企業(yè)戰(zhàn)略管理試題附答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（）。A.全局性B.長(zhǎng)遠(yuǎn)性C.綱領(lǐng)性D.風(fēng)險(xiǎn)性2.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與（）組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。A.新產(chǎn)品B.新市場(chǎng)C.現(xiàn)有市場(chǎng)D.現(xiàn)產(chǎn)品3.進(jìn)入威脅的大小取決于（）。A.進(jìn)入者的多少B.退出壁壘的高低C.產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的程度D.現(xiàn)有企業(yè)的反擊程度4.經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，速動(dòng)比率較為合適的比例是（）。A.1：1B.2：1C.1：2D.1：35.在產(chǎn)品—市場(chǎng)3×3矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型是（）。A.市場(chǎng)滲透B.多元化C.全方位創(chuàng)新D.市場(chǎng)創(chuàng)造6.紡織印染廠原來(lái)只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于（）。A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.混合一體化7.企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略是（）。A.低成本戰(zhàn)略B.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略C.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略8.美國(guó)P&G公司二戰(zhàn)后推出“汰漬”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂(lè)”牌洗衣粉，這種品牌戰(zhàn)略是（）。A.多族品牌B.家庭品牌C.個(gè)別品牌D.多品牌9.分散化經(jīng)營(yíng)單位最適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是（）。A.差異化戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略C.成本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略10.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.產(chǎn)生共同愿景二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共15分）1.企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有（）。A.高層次性B.整體性C.競(jìng)爭(zhēng)性D.動(dòng)態(tài)性E.長(zhǎng)遠(yuǎn)性2.企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在哪些方面（）。A.銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)B.生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)C.投資協(xié)同效應(yīng)D.管理協(xié)同效應(yīng)E.供應(yīng)協(xié)同效應(yīng)3.進(jìn)入壁壘高低的因素主要有（）。A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)B.產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)C.資本需求D.轉(zhuǎn)換成本E.銷(xiāo)售渠道4.差異化戰(zhàn)略的類(lèi)型有（）。A.產(chǎn)品差異化B.財(cái)務(wù)差異化C.人事差異化D.價(jià)格差異化E.形象差異化5.戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問(wèn)題（）。A.慎重選擇合作伙伴B.建立合理的組織關(guān)系C.優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)D.加強(qiáng)溝通E.風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)三、判斷改錯(cuò)題（每題3分，共15分）1.企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英國(guó)。（）2.產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家安索夫首先提出來(lái)的。（）3.企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開(kāi)拓新市場(chǎng)，或避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略。（）4.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的商品。（）5.戰(zhàn)略控制的目的主要是控制實(shí)施效果符合戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。（）四、簡(jiǎn)答題（每題10分，共30分）1.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程。2.分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的意義。3.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建的動(dòng)因。五、論述題（20分）論述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并結(jié)合實(shí)際案例進(jìn)行分析。答案一、單項(xiàng)選擇題1.答案：A解析：全局性是企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征，它以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定。長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性和風(fēng)險(xiǎn)性也是企業(yè)戰(zhàn)略的特征，但全局性是最根本的。2.答案：C解析：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場(chǎng)組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，旨在通過(guò)各種營(yíng)銷(xiāo)手段增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)的銷(xiāo)售額。3.答案：D解析：進(jìn)入威脅的大小取決于現(xiàn)有企業(yè)的反擊程度。如果現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者采取強(qiáng)烈的反擊措施，進(jìn)入者面臨的威脅就大；反之則小。進(jìn)入者的多少、退出壁壘的高低和產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的程度雖然也會(huì)對(duì)進(jìn)入威脅產(chǎn)生影響，但不是決定因素。4.答案：A解析：經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，速動(dòng)比率較為合適的比例是1：1，它反映了企業(yè)在短期內(nèi)用速動(dòng)資產(chǎn)償還流動(dòng)負(fù)債的能力。5.答案：B解析：在產(chǎn)品—市場(chǎng)3×3矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場(chǎng)相對(duì)應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型是多元化，企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的新領(lǐng)域。6.答案：A解析：前向一體化是指企業(yè)向其產(chǎn)品的下游產(chǎn)業(yè)延伸，紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，屬于向產(chǎn)品的下游（加工環(huán)節(jié)）發(fā)展，是前向一體化。7.答案：A解析：低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。8.答案：D解析：多品牌戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種或兩種以上互相競(jìng)爭(zhēng)的品牌。美國(guó)P&G公司推出“汰漬”和“快樂(lè)”等多種品牌的洗衣粉，屬于多品牌戰(zhàn)略。9.答案：B解析：分散化經(jīng)營(yíng)單位由于資源和能力有限，最適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略，將資源集中于特定的細(xì)分市場(chǎng)，以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。10.答案：B解析：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，以保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。二、多項(xiàng)選擇題1.答案：ABD解析：企業(yè)戰(zhàn)略管理具有高層次性、整體性和動(dòng)態(tài)性等特征。高層次性體現(xiàn)在戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理者的重要職責(zé)；整體性強(qiáng)調(diào)從企業(yè)整體出發(fā)制定和實(shí)施戰(zhàn)略；動(dòng)態(tài)性則要求戰(zhàn)略隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而調(diào)整。競(jìng)爭(zhēng)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性雖然也是企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，但不是戰(zhàn)略管理的特征。2.答案：ABCD解析：企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)（如共享銷(xiāo)售渠道、客戶(hù)資源等）、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)（如共享生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)等）、投資協(xié)同效應(yīng)（如共同投資項(xiàng)目、共享資金等）和管理協(xié)同效應(yīng)（如共享管理經(jīng)驗(yàn)、人才等）等方面。供應(yīng)協(xié)同效應(yīng)不是常見(jiàn)的協(xié)同效應(yīng)類(lèi)型。3.答案：ABCDE解析：進(jìn)入壁壘高低的因素主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)（新進(jìn)入者難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求）、產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)（現(xiàn)有企業(yè)的品牌、產(chǎn)品特色等優(yōu)勢(shì)）、資本需求（進(jìn)入新行業(yè)需要大量資金）、轉(zhuǎn)換成本（消費(fèi)者轉(zhuǎn)換品牌的成本）和銷(xiāo)售渠道（現(xiàn)有企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售渠道的控制）等。4.答案：ACE解析：差異化戰(zhàn)略的類(lèi)型有產(chǎn)品差異化（產(chǎn)品在質(zhì)量、功能等方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同）、人事差異化（員工的素質(zhì)、服務(wù)等方面的差異）和形象差異化（企業(yè)的品牌形象、聲譽(yù)等方面的差異）。財(cái)務(wù)差異化和價(jià)格差異化不屬于差異化戰(zhàn)略的類(lèi)型。5.答案：ABD解析：戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意慎重選擇合作伙伴（選擇具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和良好信譽(yù)的伙伴）、建立合理的組織關(guān)系（明確雙方的權(quán)利和義務(wù)）和加強(qiáng)溝通（確保雙方信息共享和合作順暢）。優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)是戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)，但不是組建中需要特別注意的問(wèn)題。三、判斷改錯(cuò)題1.答案：錯(cuò)誤。企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在美國(guó)，而不是英國(guó)。2.答案：正確。產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家安索夫首先提出來(lái)的，他提出了安索夫矩陣，包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和多元化等戰(zhàn)略。3.答案：錯(cuò)誤。企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開(kāi)拓新市場(chǎng)，或避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是多元化戰(zhàn)略，而不是一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游或橫向進(jìn)行整合。4.答案：錯(cuò)誤。差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性，而不是商品本身。這種獨(dú)特性可以體現(xiàn)在產(chǎn)品、服務(wù)、形象等多個(gè)方面。5.答案：正確。戰(zhàn)略控制的目的主要是控制實(shí)施效果符合戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控和調(diào)整，確保企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。四、簡(jiǎn)答題1.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程主要包括以下幾個(gè)階段：戰(zhàn)略分析：這是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，主要包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析要研究宏觀環(huán)境（如政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)等因素）和產(chǎn)業(yè)環(huán)境（如行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況、市場(chǎng)需求等），以識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅；內(nèi)部環(huán)境分析要評(píng)估企業(yè)的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，找出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。戰(zhàn)略制定：根據(jù)戰(zhàn)略分析的結(jié)果，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案。戰(zhàn)略目標(biāo)要明確、具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、有時(shí)限（SMART原則）。戰(zhàn)略方案可以包括公司層戰(zhàn)略（如增長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略等）、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略等）和職能層戰(zhàn)略（如營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等）。戰(zhàn)略實(shí)施：將制定好的戰(zhàn)略付諸實(shí)踐。這需要合理配置企業(yè)資源，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，以及加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)等，以確保戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。戰(zhàn)略控制：在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。戰(zhàn)略控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制，通過(guò)建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等方式來(lái)衡量戰(zhàn)略實(shí)施的效果。2.分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的意義了解企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)：通過(guò)分析內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)可以清楚地認(rèn)識(shí)到自己擁有的資源和能力，如獨(dú)特的技術(shù)、豐富的資金、優(yōu)秀的人才等，從而能夠更好地發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，制定出符合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略。發(fā)現(xiàn)企業(yè)劣勢(shì)：識(shí)別企業(yè)存在的劣勢(shì)和不足，如設(shè)備老化、管理不善、創(chuàng)新能力不足等，有助于企業(yè)有針對(duì)性地采取措施加以改進(jìn)，避免在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。確定核心競(jìng)爭(zhēng)力：內(nèi)部環(huán)境分析有助于企業(yè)確定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即企業(yè)所特有的、能夠?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，企業(yè)可以圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力制定戰(zhàn)略，以獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為戰(zhàn)略制定提供依據(jù)：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是制定戰(zhàn)略的重要依據(jù)之一。只有充分了解自身的內(nèi)部情況，才能結(jié)合外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，制定出切實(shí)可行的戰(zhàn)略方案，提高戰(zhàn)略的適應(yīng)性和有效性。評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施能力：在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)需要具備相應(yīng)的資源和能力來(lái)支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。通過(guò)內(nèi)部環(huán)境分析，可以評(píng)估企業(yè)是否具備實(shí)施戰(zhàn)略的能力，以及是否需要進(jìn)行資源的調(diào)整和能力的提升。3.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建的動(dòng)因增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：通過(guò)與合作伙伴共享資源和能力，企業(yè)可以迅速提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，兩家企業(yè)在技術(shù)和市場(chǎng)方面具有互補(bǔ)性，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以整合雙方的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)出更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。實(shí)現(xiàn)資源共享：企業(yè)資源是有限的，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)突破自身資源的限制，共享合作伙伴的資源。這些資源可以包括資金、技術(shù)、設(shè)備、人才、銷(xiāo)售渠道等，從而降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高資源利用效率。分散風(fēng)險(xiǎn)：在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)面臨著各種風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到合作伙伴身上。例如，在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，合作雙方共同承擔(dān)研發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)，如果研發(fā)失敗，損失也由雙方共同承擔(dān)。進(jìn)入新市場(chǎng)：戰(zhàn)略聯(lián)盟可以幫助企業(yè)更快地進(jìn)入新的市場(chǎng)。合作伙伴在目標(biāo)市場(chǎng)可能擁有豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、廣泛的銷(xiāo)售渠道和良好的客戶(hù)關(guān)系，企業(yè)可以借助這些優(yōu)勢(shì)，迅速打開(kāi)新市場(chǎng)，減少市場(chǎng)進(jìn)入的障礙和成本。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：與合作伙伴合作可以促進(jìn)企業(yè)之間的知識(shí)交流和學(xué)習(xí)。企業(yè)可以從合作伙伴那里獲取新的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新理念，激發(fā)自身的創(chuàng)新能力，提高企業(yè)的創(chuàng)新水平。五、論述題論述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，并結(jié)合實(shí)際案例進(jìn)行分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間存在著緊密的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略是二者關(guān)系的基本原則。具體表現(xiàn)如下：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的變化要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)調(diào)整：當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，原有的組織結(jié)構(gòu)可能無(wú)法適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求，需要進(jìn)行調(diào)整。例如，企業(yè)從單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向多元化戰(zhàn)略時(shí)，原有的職能型組織結(jié)構(gòu)可能無(wú)法有效地管理多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要向事業(yè)部制或矩陣制等更適合多元化經(jīng)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。不同的戰(zhàn)略類(lèi)型需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之匹配：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)成本控制和效率，適合采用職能型組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)可以實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化分工，提高生產(chǎn)效率，降低成本；差異化戰(zhàn)略注重創(chuàng)新和個(gè)性化服務(wù)，可能更適合采用矩陣制或有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)，以促進(jìn)跨部門(mén)的溝通和協(xié)作，快速響應(yīng)市場(chǎng)變化；集中化戰(zhàn)略針對(duì)特定的細(xì)分市場(chǎng)，組織結(jié)構(gòu)可以相對(duì)簡(jiǎn)單靈活，以更好地滿(mǎn)足目標(biāo)市場(chǎng)的需求。組織結(jié)構(gòu)反作用于戰(zhàn)略合適的組織結(jié)構(gòu)能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實(shí)施：一個(gè)與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)可以為戰(zhàn)略的實(shí)施提供有力的支持。它可以明確各部門(mén)和崗位的職責(zé)和權(quán)限，協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的工作，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。例如，在采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，每個(gè)事業(yè)部都有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可以根據(jù)市場(chǎng)情況迅速做出決策，有利于企業(yè)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施。不合理的組織結(jié)構(gòu)會(huì)阻礙戰(zhàn)略的實(shí)施：如果組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配，會(huì)導(dǎo)致信息傳遞不暢、決策效率低下、部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難等問(wèn)題，從而阻礙戰(zhàn)略的實(shí)施。例如，在一個(gè)采用高度集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，決策權(quán)力集中在高層，基層員工缺乏自主權(quán)，這可能會(huì)影響企業(yè)的創(chuàng)新能力和對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度，不利于企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略。實(shí)際案例分析：海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)是一家知名的家電企業(yè)，其戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的演變充分體現(xiàn)了二者之間的關(guān)系。早期的直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)與單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：在創(chuàng)業(yè)初期，海爾主要生產(chǎn)單一的冰箱產(chǎn)品，采用了直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單明了，分工明確，有利于集中資源進(jìn)行生產(chǎn)和銷(xiāo)售，與當(dāng)時(shí)的單一產(chǎn)品戰(zhàn)略相匹配，使得海爾能夠迅速在冰箱市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)與多元化戰(zhàn)略：隨著企業(yè)的發(fā)展，海爾開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入了洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電等多個(gè)家電領(lǐng)域。為了適應(yīng)多元化戰(zhàn)略的要求，海爾將直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，具有相對(duì)獨(dú)立