哈佛分析框架下W公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及財(cái)務(wù)優(yōu)化對(duì)策分析案例目錄TOC\o"1-3"\h\u5669哈佛分析框架下W公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及財(cái)務(wù)優(yōu)化對(duì)策分析案例 1114751.1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)策 1271111.1.1利用SWOT矩陣制定輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 174201.1.2明確輕資產(chǎn)戰(zhàn)略具體方案 2152911.1.3防止激進(jìn)投資，選取保守型風(fēng)險(xiǎn)偏好 447921.2財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)優(yōu)化對(duì)策 488371.2.1優(yōu)化資本結(jié)構(gòu) 4270081.2.2加快資金周轉(zhuǎn)速度 5213431.2.3提高收入毛利率 5131821.2.4提高企業(yè)償債能力 5274821.2.5控制生產(chǎn)成本費(fèi)用 6作為我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的重大企業(yè)之一，目前正處于房地產(chǎn)行業(yè)的寒冬期，需要在立足行業(yè)大背景和W公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)防范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的困境。1.1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)策1.1.1利用SWOT矩陣制定輕資產(chǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為取得更好發(fā)展，務(wù)必先衡量自己相對(duì)優(yōu)勢(shì)條件，明確自身戰(zhàn)略朝向，明確后續(xù)努力方向，根據(jù)以上對(duì)W公司優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅的分析，匯總到如下表格中，構(gòu)建W公司SWOT矩陣如表所示。表5-1W公司SWOT矩陣分析科目?jī)?yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）內(nèi)容資金相對(duì)充足，拿地速度快擁有大量房地產(chǎn)數(shù)據(jù)的一手信息擁有與政府良好的關(guān)系銷售費(fèi)用支出比例過(guò)大資金運(yùn)作能力差員工專業(yè)化水平較低機(jī)遇（O）SO策略WO策略后疫情下宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展勢(shì)頭良好；三孩政策的放開，婚嫁買房觀念盛行地產(chǎn)行業(yè)重新整合。1.專注進(jìn)行居民商品房住宅的開發(fā)；2.走低房?jī)r(jià)、低總價(jià)路線；3.“深耕”已有較多項(xiàng)目的市場(chǎng)。1.降低銷售成本，提升資金運(yùn)作能力；不加速擴(kuò)張；2.輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，減少硬資產(chǎn)投資，通過(guò)輸出管理、技術(shù)和品牌獲取利潤(rùn)，著力打造品牌形象；威脅（T）ST策略WT策略房地產(chǎn)稅，住房不炒等國(guó)家房地產(chǎn)調(diào)控政策其他地產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)壓力消費(fèi)者購(gòu)房觀念的改變。1.加大二、三線城市開發(fā)，尋求二、三線城市開發(fā)的合作空間；2.注重開發(fā)具有品質(zhì)的住宅，打造智慧住宅“+”模式。1.樹立品牌形象、提升員工專業(yè)水平、增強(qiáng)資金運(yùn)作能力、減少銷售支出；2.進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，專注于、銷售、服務(wù)與品牌推廣的商業(yè)模式。3.發(fā)展新的物業(yè)管理、商業(yè)文化項(xiàng)目投資，成為公司新的盈利點(diǎn)。結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)下行的大背景，根據(jù)W公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和威脅四個(gè)方面的結(jié)果，得出W公司可以選擇WO、WT輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型策略。WO組合策略：將W公司的劣勢(shì)和機(jī)會(huì)組合起來(lái)，制定出可以最大程度地利用外部機(jī)會(huì)，但是要盡可能地回避自己的劣勢(shì)，一般是輕資產(chǎn)收縮性戰(zhàn)略。對(duì)于W公司而言，在保證目前項(xiàng)目順利進(jìn)行的前提下，科學(xué)銷售，降低銷售成本，放慢對(duì)銷售面積過(guò)快的追求。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工專業(yè)化水平的培訓(xùn)，健全員工發(fā)展體系。通過(guò)采用有效手段進(jìn)行品牌形象打造，將品牌良好的形象首先植入當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的內(nèi)心。注重提升資金的運(yùn)作能力，在不觸碰“三道紅線”的基礎(chǔ)上，發(fā)揮資金的最大價(jià)值，讓“錢生錢”的模式帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)健康的發(fā)展。WT組合策略：將W公司的劣勢(shì)和威脅組合起來(lái)，制定出可以盡可能回避企業(yè)劣勢(shì)，同時(shí)還需要最大程度消除企業(yè)威脅，一般是防御型戰(zhàn)略。應(yīng)當(dāng)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、樹立良好的品牌形象。注重員工專業(yè)水平的提升，通過(guò)科學(xué)的手段提升資金的運(yùn)作能力。減少對(duì)商品房銷售費(fèi)用的支出。同時(shí)研究國(guó)家未來(lái)出臺(tái)的房地產(chǎn)調(diào)控政策，按照消費(fèi)者購(gòu)房觀念的發(fā)展趨勢(shì)重新思考。從目前單一的只發(fā)展住宅不考慮配套的模式，轉(zhuǎn)變成注重提升與其配套的物業(yè)服務(wù)，專注于、銷售、服務(wù)與品牌推廣的商業(yè)模式，發(fā)展物業(yè)管理、商業(yè)文化投資，讓兩者成為公司新的盈利點(diǎn)。根據(jù)WO組合和WT收縮性和防御性戰(zhàn)略，W公司應(yīng)該改變過(guò)去的重資產(chǎn)、擴(kuò)張型戰(zhàn)略，改為輕資產(chǎn)、收縮性戰(zhàn)略。1.1.2明確輕資產(chǎn)戰(zhàn)略具體方案（1）以精品商業(yè)滿足消費(fèi)需求，助力城市建設(shè)。W公司從二、三線城市入手，每進(jìn)入一個(gè)城市都以打造該城市的標(biāo)桿商業(yè)作為項(xiàng)目定位，通過(guò)高品質(zhì)的商業(yè)項(xiàng)目為城市樹立商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提升城市商業(yè)形象，以此奠定其市場(chǎng)地位。W公司的商業(yè)項(xiàng)目在行業(yè)內(nèi)以高品質(zhì)、高定位著稱，尤其是高端商業(yè)綜合體，W公司是目前國(guó)內(nèi)擁有最多奢侈品牌進(jìn)駐購(gòu)物中心的房地產(chǎn)公司。除高標(biāo)準(zhǔn)的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)產(chǎn)品外，W公司也逐步完善不同檔次的產(chǎn)品線，衍生出系列的購(gòu)物中心，形成規(guī)模和開發(fā)資金上逐級(jí)降低，而周轉(zhuǎn)和布局的靈活度逐步遞增的完整產(chǎn)品體系。以不同的商業(yè)項(xiàng)目類型服務(wù)于不同的消費(fèi)客群，以更大程度滿足區(qū)域發(fā)展、商戶經(jīng)營(yíng)以及消費(fèi)者消費(fèi)的需求。（2）研發(fā)精品住宅，提升物業(yè)服務(wù)品質(zhì)。W公司目前的項(xiàng)目機(jī)會(huì)都是住宅項(xiàng)目，未來(lái)也繼續(xù)研發(fā)住宅。但是為了適應(yīng)市場(chǎng)，緊跟消費(fèi)觀念的變化，在繼續(xù)延續(xù)低價(jià)基礎(chǔ)上，要逐漸開始開發(fā)精品住宅項(xiàng)目。從智能住宅和綠色住宅理念入手，打造有特點(diǎn)的標(biāo)桿精品住宅項(xiàng)目。同時(shí)注重加強(qiáng)對(duì)旗下的物業(yè)公司進(jìn)行升級(jí)，在物業(yè)服務(wù)員工培養(yǎng)和服務(wù)理念方面進(jìn)行著力改進(jìn)，讓物業(yè)服務(wù)中也滲透企業(yè)的品牌形象，為住戶提供舒適、放心、智能、安心的高性價(jià)比物業(yè)服務(wù)[]。（3）積累優(yōu)質(zhì)品牌商戶，打造與商戶“共贏共生”，并聯(lián)合商戶為消費(fèi)者打造更多優(yōu)質(zhì)消費(fèi)情景。W公司商業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目累積了一批優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略品牌商戶，專注于、銷售、服務(wù)與品牌推廣的商業(yè)模式，發(fā)展物業(yè)管理、商業(yè)文化投資，成為公司新的盈利點(diǎn)，大力發(fā)展W廣場(chǎng)、W影視、W文化娛樂(lè)綜合體，通過(guò)開展文化娛樂(lè)綜合項(xiàng)目擁有大量追隨開店的商家，逐步形成強(qiáng)大的品牌招商能力，在開業(yè)初期迅速拉升項(xiàng)目出租率，大大縮短項(xiàng)目的培育期，營(yíng)造更好的商業(yè)氛圍和經(jīng)營(yíng)環(huán)境。另外基于掌握全國(guó)優(yōu)質(zhì)品牌商戶的基礎(chǔ)上，W公司持續(xù)通過(guò)數(shù)字化平臺(tái)和內(nèi)外資源渠道的聯(lián)動(dòng)，幫助商戶得到更多曝光率從而觸及更多的消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)跨業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)了跨業(yè)態(tài)聯(lián)合導(dǎo)流經(jīng)營(yíng)，最終形成共同的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。（4）打造品牌形象，提高品牌影響力。W公司雖然在中國(guó)的多個(gè)三、四線城市具有自己開發(fā)的項(xiàng)目，但是品牌知名度低，品牌形象也沒(méi)有建立起來(lái)。通過(guò)密集的項(xiàng)目和加大廣告宣傳力度，共同達(dá)到擴(kuò)大品牌的知名度，提升其影響力的效果。未來(lái)還要在W公司提供的產(chǎn)品——商品房住宅上進(jìn)行深入研究，為消費(fèi)者提供高品質(zhì)、低價(jià)格的商品，讓消費(fèi)者深刻感受到物美價(jià)廉。同時(shí)也注重房地產(chǎn)開發(fā)中的安全，加強(qiáng)項(xiàng)目安全管理，讓員工感受到安全，使用優(yōu)質(zhì)環(huán)保建筑材料，加強(qiáng)質(zhì)量管理，讓購(gòu)房者對(duì)W公司提供的住宅方向，居住安心，讓消費(fèi)者在居住時(shí)感受到安全的品牌形象。（5）打造拳頭產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)交付。房地產(chǎn)公司大都采取預(yù)售的方式，雖然這種銷售方式可以緩解房地產(chǎn)公司的資金壓力，但是也存在交付標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到業(yè)主預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。W公司就曾出現(xiàn)延期交付和房屋質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題等情況，這不僅會(huì)造成業(yè)主不愿意盡早收房，還會(huì)引發(fā)品牌口碑的下降，對(duì)房地產(chǎn)公司造成十分不利的影響。提高商品房的銷量不僅僅依靠銷售策略，房屋質(zhì)量的提升才是最根本的方法，W公司應(yīng)該將每一個(gè)項(xiàng)目都打造成能經(jīng)得起考驗(yàn)的拳頭產(chǎn)品，避免出現(xiàn)因趕工期、資金鏈緊張等原因造成的交付標(biāo)準(zhǔn)下降，竣工時(shí)間延長(zhǎng)甚至停工的尷尬情形。在交付前，對(duì)每套房屋都應(yīng)進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)地預(yù)驗(yàn)收，由工程部牽頭，組織營(yíng)銷部、物業(yè)公司等成立聯(lián)合驗(yàn)收小組，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題限時(shí)整改[]。另外還可以在正式交付前，邀請(qǐng)業(yè)主提前看房，及時(shí)回應(yīng)業(yè)主的需求，提高業(yè)主對(duì)房屋的滿意度，同時(shí)提升市場(chǎng)對(duì)W公司的認(rèn)可度。以最終實(shí)現(xiàn)提高商品房銷量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，緩解存貨積壓的風(fēng)險(xiǎn)。1.1.3防止激進(jìn)投資，選取保守型風(fēng)險(xiǎn)偏好2019-2022年新冠疫情的暴發(fā)，導(dǎo)致全球行業(yè)的投資放緩，失業(yè)率增加，收入減少，也導(dǎo)致住房需求下降，疫情導(dǎo)致各地封鎖，原材料物流運(yùn)輸延遲，使得房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈斷裂，影響了房地產(chǎn)公司的資金鏈生產(chǎn)鏈，對(duì)整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了負(fù)面效應(yīng)，十分不利于企業(yè)發(fā)展，許多房地產(chǎn)項(xiàng)目變成了爛尾房，尤其是期房爛尾的比例不斷提高，在這種情況下W公司要謹(jǐn)慎激進(jìn)戰(zhàn)略。根據(jù)SWOT矩陣的分析，W公司應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)承受能力，選取收縮防御型戰(zhàn)略，避免企業(yè)盲目擴(kuò)張帶來(lái)的金融和信用風(fēng)險(xiǎn)。回顧W公司近幾年的發(fā)展歷程，不難看出公司采取了快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，風(fēng)險(xiǎn)偏好激進(jìn)。經(jīng)過(guò)3年的高速發(fā)展，W公司于2018年首次進(jìn)入中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)前十強(qiáng)，已成長(zhǎng)為中國(guó)房地產(chǎn)公司的中堅(jiān)力量。公司已進(jìn)入成熟期，如何保持增長(zhǎng)勢(shì)頭，提高發(fā)展質(zhì)量，成為W公司下一階段的關(guān)鍵問(wèn)題。為此，W公司應(yīng)該制定了“穩(wěn)中求進(jìn)、深化區(qū)域發(fā)展、優(yōu)先經(jīng)營(yíng)、賦能科技”的十六字核心戰(zhàn)略。但根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，2019年至2021年期間W公司一直處于較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，其風(fēng)險(xiǎn)偏好仍較為激進(jìn)。因此，建議W公司管理層更加明確“穩(wěn)中求進(jìn)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，謹(jǐn)慎擴(kuò)張，選擇保守的風(fēng)險(xiǎn)偏好，結(jié)合“駱駝精神”的文化，形成以“穩(wěn)”為核心的風(fēng)險(xiǎn)文化。1.2財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)優(yōu)化對(duì)策1.2.1優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)合理的資本結(jié)構(gòu)對(duì)于公司發(fā)展經(jīng)濟(jì)建設(shè)有著積極的促進(jìn)作用，也是企業(yè)集團(tuán)維持長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)管理的重要保證，企業(yè)集團(tuán)通過(guò)對(duì)融資策略進(jìn)行優(yōu)化和改革，可以對(duì)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)節(jié)，進(jìn)一步提升資本結(jié)構(gòu)的合理性和科學(xué)性[]。經(jīng)過(guò)以上分析，W要減少負(fù)債規(guī)模，降低資產(chǎn)負(fù)債率，注意控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)彈性，并保持與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相適應(yīng)的現(xiàn)金流。減少項(xiàng)目開發(fā)，尤其是不太優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的開發(fā)。加快資本周轉(zhuǎn)和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，為優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)提供重要保護(hù)。同時(shí)調(diào)整流動(dòng)負(fù)債占比，當(dāng)公司資本充足，經(jīng)營(yíng)條件可以保持穩(wěn)定，可以確保融資鏈不斷裂。但是一旦融資不暢將會(huì)致使公司資金鏈斷裂。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，要提高長(zhǎng)期負(fù)債的比例，使得企業(yè)更好地經(jīng)營(yíng)和發(fā)展[]。長(zhǎng)期而言，房地產(chǎn)市場(chǎng)的快速發(fā)展階段已告一段落，面對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)，W公司要及時(shí)調(diào)整市場(chǎng)負(fù)債，使其有息債務(wù)總額穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，降低企業(yè)的凈負(fù)債率。1.2.2加快資金周轉(zhuǎn)速度在銷售過(guò)程中，銷售回款是最重要的一步，只有當(dāng)銷售收入進(jìn)入銀行賬戶時(shí)，才能反映出銷售活動(dòng)的價(jià)值。W公司要積極收回應(yīng)收賬款，避免壞賬，將賬款回收貫徹到各個(gè)環(huán)節(jié)，可以提升公司的產(chǎn)品品質(zhì)、拓展銷售渠道、利用數(shù)碼技術(shù)提升銷售業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)線上和離線銷售、以及未來(lái)拓展銷售市場(chǎng)等，極大地提升了銷售收益。降低存貨占比，另一端也要控制新開工項(xiàng)目的規(guī)模，堅(jiān)持量入為出的投資策略，調(diào)整自身的拿地節(jié)奏及拿地的質(zhì)量，項(xiàng)目?jī)?yōu)中選優(yōu)，力求縮短土地出讓、開發(fā)、銷售的周期，嚴(yán)格控制用地成本，積極探索多種取地模式，以減少土地占用資金，將正在開發(fā)及已完工的項(xiàng)目及樓盤轉(zhuǎn)化為可用資金。1.2.3提高收入毛利率從2020年起，W公司企業(yè)的凈利潤(rùn)，投資收益都較大幅度下降，土地市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)給房地產(chǎn)行業(yè)帶來(lái)了明顯的影響[]。在追求規(guī)模和爭(zhēng)奪土地的競(jìng)爭(zhēng)中，W公司在一些城市的盲目追求投資，其對(duì)市場(chǎng)的判斷太過(guò)樂(lè)觀，部分項(xiàng)目的投資預(yù)期未能達(dá)到，造成了毛利率下降。因此W公司一方面要嚴(yán)格控制土地出讓成本，減少低毛利項(xiàng)目的發(fā)展，同時(shí)要嚴(yán)格控制三項(xiàng)開支，通過(guò)招拍掛的方式，與政府、國(guó)有企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略合作，積極與有相應(yīng)住房需求的企業(yè)合作，共同承擔(dān)土地成本；優(yōu)化公司內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)，降低業(yè)務(wù)授權(quán)，集中總部職權(quán)，改變過(guò)去為了快速擴(kuò)張的大區(qū)授權(quán)分散化經(jīng)營(yíng)；另外一方面，加大非房地產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)，尤其是萬(wàn)物云、物流及印象城等業(yè)務(wù)的重點(diǎn)支持力度，塑造W品牌，推進(jìn)非開發(fā)業(yè)務(wù)快速見(jiàn)效，提高業(yè)務(wù)毛利，為集團(tuán)整體的凈利收益做出更大貢獻(xiàn)。1.2.4提高企業(yè)償債能力從上文中所分析的結(jié)果，我們可以看出W公司的長(zhǎng)期償債能力是相對(duì)穩(wěn)定的，它的波動(dòng)范圍更是比較小的，在同行業(yè)中許多企業(yè)中W公司的水平是處在中等的。相比較而言，W公司的短期償付能力確是比較弱的。W公司可以通過(guò)適當(dāng)調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和改進(jìn)債務(wù)融資方式來(lái)優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，不能僅僅依靠銀行貸款的債務(wù)融資去支撐。根W公司要對(duì)自身資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，從而可以對(duì)資金進(jìn)行合理籌措，W公司可以通過(guò)向資本市場(chǎng)借款、商業(yè)信貸、企業(yè)債券等一系列措施，同時(shí)也要對(duì)償債計(jì)劃進(jìn)行合理地制定，讓經(jīng)營(yíng)管理和資本運(yùn)營(yíng)和指定的償債計(jì)劃相互作用，把以上制定的計(jì)劃進(jìn)行相互配合，以此來(lái)降低企業(yè)的償債能力不足的缺點(diǎn)。1.2.5控制生產(chǎn)成本費(fèi)用目前W公司在其間費(fèi)用的規(guī)模相對(duì)較大，其管理和銷售費(fèi)用仍然很高，而且還會(huì)一直增長(zhǎng)下去。所以對(duì)于W公司來(lái)說(shuō)，要積極地對(duì)期間費(fèi)用做出合理的管控。W公司要對(duì)以前發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行分析