采購商-供應商三角關系中的供應商-供應商關系：通過八個案例建立的理論

作者：ZhaohuiWu,ThomasY.Choi

摘要：

關于采購公司如何管理與供應商的關系，即采購商-供應商關系，研究者眾多。最近，研究

人員還將這個領域進一步擴展，開始探究采購公司如何管理供應商之間的關系，即供應商-

供應商關系。換言之，與采購商-供應商美系一樣，供應商-供應商關系對采購商具有戰(zhàn)略性

的意義。本文提供了八個案例，描述供應商-供應商關系的機制。本文采用通過案例研究進

行理論建設的方法，確認了五種供應商-供應商關系的原型。每一種關系類型都具有獨特的

關系特點組合。本文還提出了與上述原型的前提條件相關的指導性命題，及其在實際經營中

的運用。

關鍵詞：供應商-供應商關系：采購商-供應商關系：供應鏈管理；原型；經營戰(zhàn)略；案例

關于采購公司如何管理與供應商的關系，這一命題吸弓了眾多的研究者（例如Ellram和

Hendrick.1995年；Heide和John,1990年;;Holm等人，1999;Youssef,1992年）。他們的研究

都集中于探討采購商應如何與供應商建立各種不同的關系。最近，有些研究者開始考慮采購

商如何在供應商之間創(chuàng)建各種不同的關系（例如Choi等人，2002年；KamathfULiker,1994

年）。在某些情況下，供應商會被要求相互協(xié)作，而在其它某些情況下，他們則會被要求相

互分開,保持距離（Asanuma,1985年;Funk,1993年）。簡單地說，供應商之間的關系對于

購買商十分重要，關系著甚至影響著企業(yè)未來的成功。

不過，以往的研究都沒有根據(jù)經驗數(shù)據(jù)對供應商-供應應關系進行系統(tǒng)化的考慮。本文運用

理論建設方法，收集并分析了涉及?家采購商及其供應商的八個案例的定性資料，從而確定

了采購商-供應商關系的五種原型，井提出了工作建議。

本文首先回顧了關于采購商-供應商關系和供應商-供應商關系的文獻資料，接著討論所收集

的案例數(shù)據(jù)?，據(jù)此進行分析。本文將分別對各案例進行描述，然后對各個案例進行比較。在

分析之后，本文將介紹各種關系原型，提出指導性命題，最后以討論結束。

一、文獻回顧

1、采購商-供應商關系

有關采購商-供應商關系的現(xiàn)存文獻主要研究采購商和供應商之間的垂直關系。（Ellram和

Hendrick,1995年;Helper,1991年）。這種一家公司對另一家公司的二分框架為公司間關系做

了極其簡要的概述。在現(xiàn)有文獻中，采購商和供應商之間的二分關系通常被描述為合作性關

系和競爭性關系（Choi等人，2002年）。合作性關系強調采購商和供應商之間的開放性和協(xié)

作狀態(tài)，而競爭性關系則更多地強調保護信息和保持一定的距離。

合作性關系的結果是采購商和供應商雙方相互視為戰(zhàn)略合作伙伴，共同努力實現(xiàn)相同的目標

（Hahn等人，1990年；Hartley等人，1997年）。另一方面，如果采購商和供應商之間形成了

競爭性關系，那是因為他們都擔心自身會出現(xiàn)經濟風險。不管什么時候雙方之間出現(xiàn)交易，

他們都必然擔心這次交易可能蘊涵著什么風險，不知道這對他們之間的關系會產生什么影響,

因此感到十分焦慮（Pilkington,1999年；Walker和Poppe,1991年；Walker和Weber,1987年，

William,1979年）。

Helper（1991年）指出，美國汽車行業(yè)的采購商-供應商關系最初主要是合作性關系，后來

轉變成r競爭性關系，再后來又變回到「合作性關系。其它的研究也都證實了她的論點，即

近年來，越來越多的美國采購商更傾向于與他們的主要供應商建立合作性關系（Cusumano

和Takeishi,1991年；Heide和John,1990年；Kerwin.1998年）。這種歷史倒進是完全可以理

解的，因為近幾年來，向供應商外包生產的趨勢口漸明顯，因此采購公司對與供應商的關系

日益重視。

與此類似的是，在過去20年中，關于采購商-供應商關系的研究也取得了令人矚目的進展

（Carter等人，1998年）。我們可以看到，這個領域的研究從報道最佳行為事件開始，逐漸發(fā)

展到采用復雜而先進的案例研究（Burns和New,1997年;Ellram和Edis-Owen,1995年）和

數(shù)據(jù)分析方法（Anderson和Narus,1990年；Monczka等人，1998年）。研究采購商-供應商關

系的專家學者都試圖從其它專業(yè)領域尋找理論支持，例如政治經濟學（Stern和Reve,1980

年）、社會網絡研究（Gulati,1998年;Holm等人,1999年）和復雜性理論（Choi等人,2001年）。

上述種種先進的研究表明，研究采購商-供應商關系的語境應該跨越傳統(tǒng)的二分框架，應考

慮關系網絡所包含的更復雜的動力和機制。作為新的研究方法的第一步，有些研究人員（例

如Olsen和Ellram,1997年；Smith和Laage-Hellman,1992年）建議將采購商-供應商關系的

二分框架擴展為三分框架，從而探討“采購商-供應商-供應商”之間的關系機制。

2、供應商-供應商關系

我們在研究中發(fā)現(xiàn)，Asanuma（1985年）最早明確提及供應商-供應商關系。他運用觀察性

證據(jù)，說明有些日本采購公司有時會讓處于競爭關系的供應商相互協(xié)作，有時則要求他們各

自分開，以便促進競爭。后來，Kamath和Liker（1994年）指出，有些日本汽車制造商讓

處于競爭關系的供應商相互協(xié)作的目的，不是讓他們相互合作，而是讓他們更好地開展競爭。

采購公司可能邀請來自兩家不同供應商的工程師到公司作為客座工程師，讓他們并肩工作，

看看誰能夠做出更好的設計。

上述觀察性證據(jù)指出了供應商-供應商關系研究的重要性。因此，已經有人對多元供應商的

關系及其對采購商的影響進行了調查研究。例如，有些研究人員探討了在二元和多元采購來

源情況下的采購策略（例如Richardson,1993年）。這些研究發(fā)現(xiàn)，采購商和供應商的二分

關系，在存在二元或多元競爭供應商的情況下，可能產生完全不同的效果。

不經意的一看，采購商-供應商-供應商三分關系中的供應商之間似乎必然存在著簡單直接的

競爭關系，即兩家供應商必然按照市場的規(guī)律進行正面的競爭。然而，專家學者已經認識到，

這種關系可能要復雜得多。供應商的競爭，通常遠比兩個人的競賽更復雜（Dyer,1996年；

Fujimoto,1999年;Harryson,1997年；Kamath和Likerr,1994年;Miyashita和Russel,1994年）。

例如，在談判新合同的時候，采購商會讓兩家相互競爭的供應商進行合作，共同制訂合同的

最初基礎條款，然后與他們分別談判具體細節(jié)（Asanuma,1985年）。兩家供應商可能被迫

共同完成各種項目，同時又要相互進行競爭。

Brandenburger和Nalebuff（1996年）將這種既相互競爭又相互合作的關系稱為“合作競爭”

關系（即“合競"，Coopetition）o后來，Choi等人（2001年）將“合作競爭”關系作為供

應商-供應商關系三種理論類型的一種。他們探討了采購公司在管理兩家相互競爭的供應商

之間的關系的過程中所面臨的挑戰(zhàn)。例如，Cross（1995年）說明了英國石油公司（BP）所面

臨的困難，為了實現(xiàn)各自的承諾，供應商必須共同協(xié)作，但他們就是不愿意。

Choi等人（2001年）試圖掌握供應商-供應商關系的復雜機制，列舉了三種理論關系類型：

合作型、競爭型和合作競爭型。他們的研究的目標是從理論上捕捉相互競爭的供應商之間的

關系特點，以及這些特點的非經常方面對采購公司的業(yè)績的影響。同時，他們呼吁進行更多

的經驗性研究，進一步了解供應商-供應商關系。從本質上說，我們的研究就是對他們的呼

吁的回應。我們采取了以收集數(shù)據(jù)為主的歸納研究法（例如Eisenhardt,1989年），以現(xiàn)實的

案例為基礎進行經驗性研究，從而探究上述種種關系及其機制在實踐中如何發(fā)揮作用。

二、方法

我們的目標是通過調查研窕，建立有關供應商-供應商關系的理論。我們首先希望在經驗層

面上對供應商-供應商關系進行區(qū)分，然后建立能夠反映供應商-供應商美系機制的理論主張。

分類?直被認為是建立理論的?種方式，這通常稱為配置法（Bailey,1994年;Doty和Glick

1994年）。從事經營管理研究的專家學者已經開始運用這種方法理解復雜的組織現(xiàn)象（例如

Boyer,2000年；Bozarth和McDermott,1998年）。我們所得出的理論主張將以經驗證據(jù)為基

礎，顯示突生結構之間的各種關系。

因此，我們的研究采取了有基礎的理論建設方法（例如Glaser和Strauss,1967年；Strauss和

Corbin.1990年）。更具體地說，我們所采取的是以案例研究為基礎的理論建設原則

（Eisenhardt,1989年；McCutcheon和Mcridith,1993年；Miles和Huberman,1994年；Yin,1994

年）。因為我們所研究的是個相對較新的領域，在這種情況下案例研究被認為是合適的

（McCutcheon和Meridith,1993年；Yin,1994年）。

案例研究的所有數(shù)據(jù)都是在2001年收集的。采訪的對象包括采購公司以及供應公司的人員。

通過多元渠道收集數(shù)據(jù)，我們就可以將我們所收集的信息進行三角分析（Eisenhardt,1989

年；Miles和Huberman,1994年）。我們通常要通過現(xiàn)場方問或電話通話進行若干輪的訪談，

每次訪談的時間通常為變分鐘到2個小時。如果回答不夠明確，我們?般通過電子郵件或

跟蹤訪談的后續(xù)問題加以澄清。

表1樣本公司概覽

采購公司采購公司采購產品產品或服備選供應采購商訪供應商訪

概況或服務務特點商數(shù)量談次數(shù)談次數(shù)

Coach主要微處周邊電子生產材料260a

理器生產元器件由采購商

商設計

Flip-Flop電信產品專業(yè)化注生產材料240a

裝配商模零部件由采購商

設計

生產工藝

由供應商

設計

Hands-off主要航空機械加工生產材料1497

系統(tǒng)生產零部件由采購商

商設計

生產工藝

由供應商

設計

Mediator電信設備物流服務服務程序262

生產商卻由供應商

服務提供控制

商商品項目

Organizer微控制器測試設備主要設備931

生產商由供應商

設計

Plotter美國主.要汽車模具主要設備233

汽車生產系統(tǒng)由供應商

商設計

Puppeteer主要制藥包裹送貨運輸服務231

公司服務標準服務，

很少定制

Risk-minimizer半導體包襯底生產材料251

裝和測試由采購商

服務供應設計

商生產工藝

由供應商

設計

注：a在這兩個案例中，采購商因為與供應商有保密協(xié)議，拒絕提供供應商的名字。作為回

報，我們有機會采訪采購公司中的更多的人，以便收集關于供應商的資料。

表1為本研究中所涉及的公司的基本概要。應有關公司的匿名要求，表中所用名稱都是虛構

名稱。我們盡量使用能夠反映采購公司及其供應商-供應商關系安排的特有關系機制的某些

方面的名稱。

I、取樣

我們采用了理論化的取樣方法(Eisenhardt,1989年；McCutcheon和Meridith,1993年;Miles

和Huberman,1994年)。首先，我們挑選了在采購行為方面享有楷模地位的公司，以使我們

所得出的理論主張對于其它公司具有實際意義。我們通過《今口采購》、《財富》和《華爾街

時報》等出版物確定上述優(yōu)秀公司。我們首先挑選并聯(lián)系了18家公司，其中有8家公司的

數(shù)據(jù)最終用于本研究。最終的選擇是根據(jù)公司所采購的產品類型確定的，這將在下?段中討

論。Eisenhardt(1989年)建議要建”理論，應該有7個案例，如果案例數(shù)量不夠，這項研

究將失去可推廣，但如果案例過多，研究人員可能沒有處理定性數(shù)據(jù)的能力。

因為以案例為基礎的研究通常缺乏外部有效性（Eisenhardt,1989年；McCutcheon和Mcridith,

1993年），我們希望在研究中包含更廣泛的產品采購案例。為此，我們采用了著名的采購產

品矩陣（Kraljic,1983年;Olsen和Ellram,1997年）。我們挑選的產品分布在這個矩陣的全部

四個象限。

杠桿項目戰(zhàn)略項目

機械加工零部件汽車模具系統(tǒng)

物流服務測試設備

非關鍵項目瓶頸項目

周邊電子元器件襯底

包裝送貨服務專業(yè)化注模零部件

供應風險

圖1以采購矩陣為依據(jù)的產品取樣

而且，為了解決外部有效性的問題，我們希望在研究中包含至少幾個服務采購項目。另外，

為了提島數(shù)據(jù)方差，我們所挑選的案例都明顯地落入了采購矩陣的四個象限。圖I即為采購

矩陣，顯示了八個產品/服務項目的名稱，它們分別代表八個案例。

“戰(zhàn)略重要性”指采購項tl是否成為公司的重大支出，所采購的部件對公司的終端產品的影

響有多大?！肮L險”指供應來源的充足性，以及轉換供應商的便利性。例如I,測試設備

每件價格是50萬美元，世界上只有9家可能提供這種設備的供應公司。因此，測試設備就

放在了“戰(zhàn)略項目”范疇之中。另如包裝送貨服務，這個項目有足夠的備選供應商（轉換成

本很低），采購公司在這個服務項目上花的錢較少。因此，這個項目就放在了“非關鍵性項

目”范疇。

2、數(shù)據(jù)收集

我們采用了一種半結構化采訪工具，這種采訪工具主要是參照Choi和Hong（2002年）在案

例研究中所用的工具，在他們正式發(fā)布（2002年）之前，我們就獲得了一份他們的研究報

告（2000年）。他們的研究與我們相似，主要針對供應網絡中的關系問題。我們的采訪工具

附錄于本文之后（參見“附錄A”）。

這種采訪工具規(guī)定了一種三分關系框架。我們讓采購商至少確定兩家供應商，因為這是研究

三分關系所需要的最少數(shù)量。因此，我們的所指單位是采購商-供應商-供應商三分關系，我

們的分析單位是在三分框架中的供應商-供應商二分關系。

兩家供應商的選擇最初是依據(jù)以下兩個標準：1、他們應該是同一細分市場的競爭對手（例

如，他們具有類似的生產能力，提供類似的產品）；2、他們必須都是采購商的主要供應方（按

采購金額計算）。如果我們需要考慮多個供應商（例如必須考慮多家供應商才能充分理解供

應商-供應商關系機制），我們的數(shù)據(jù)收集也會超越上述兩家公司。事實上，我們在兩個案例

中考慮了多家供應商，如下文所述（參見表1）。

采購公司的第一接觸點是采購總監(jiān)、主管采購的副總裁或生產總監(jiān)。我們首先介紹我們的研

究目的，然后討論我們概念中的產品采購框架。如果得到確認的產品和采購情況符介研究框

架，我們將采訪公司的相關主管。然后，該主管將介紹直接管理所確認產品及相關供應商的

采購經理。這些采購經理通常負面供應商的選擇、價格談判和保持與供應商的關系。之后，

我們讓采購經理介紹采購公司中的其他人員。這些人經常在訪談中提到，對所確認的供應商

或特定問題十分熟悉（例如采購者和現(xiàn)場質量工程師）。采購經理還向我們介紹供應公司中

的聯(lián)系人。所有訪談都加以記錄，并誓寫成書面文件.這些問題將送回給被采訪者，以確認

準確性。

供應公司中的被采訪人包括銷售部的客戶經理、企業(yè)主和/或主管經營的副總裁。根據(jù)采購

公司的被采訪人確認，這些人員對所供應的產品以及與其他供應公司的競爭情況都十分了解。

一般情況下，他們都是與采購公司的人員經?；拥穆?lián)系人。我們經常還可以采訪到其他信

息提供者，例如首席工程師或銷售人員等。

為了保證數(shù)據(jù)的內部有效性，我們安排了工廠巡回訪問，走訪了所有的工廠。工廠巡回訪問

為我們提供了框架信息以及關于產品的深入理解，而工廠巡回訪問所獲得的觀察資料也被用

于對采訪數(shù)據(jù)進行三角分析。我們還收集和分析r來自采購公司的文件，其中包括業(yè)績報告、

年度報告、主要戰(zhàn)略會議紀要以及與本研究所涉及焦點產品相關的新聞稿等。因此，數(shù)據(jù)的

三角分析是在擁有不同公司的多個回答者以及各種不同的數(shù)據(jù)來源（采訪、觀察和文件）在

基礎上完成的。

3、數(shù)據(jù)分析

在收集到數(shù)據(jù)之后，我們要進行編碼和分析。研究人員對采訪手記進行編碼，并對代再進行

比較。如果新的數(shù)據(jù)不能為我們對研究問題的理解提供新的信息、，數(shù)據(jù)收集將停止，這標志

著我們到了理論滿和點（Eisenhardt,1989年;Glaser和Strauss,1967年）。

根據(jù)Miles和Huberman（1994年）的程序，我們首先開展案例內部分析，根據(jù)數(shù)據(jù)建立案

例研究，從而獲得主要建陶?；綢:,我們所確認的是采購商和供應商的供應戰(zhàn)略，以及供

應商之間在供應安排方面的關系機制。然后，我們進行了案例間分析。我們將在以下兩個部

分中顯示案例內和案例間分析的結果。

在從數(shù)據(jù)中精選原型的時候（Doly和Glick,1994年），每名研究人員都獨立地將案例歸為不

同的類型。然后，如果出現(xiàn)差異，則需要漫長的討論加以解決。評估人之間的?致性是根據(jù)

一致意見的數(shù)率以及項目總數(shù)計算獲得的（Miles和Huberman,1994年）。

三、案例內描述

案例內描述是案例內分析的結果，包含本研究所采用的八個案例的細節(jié)情況。每個案例都是

根據(jù)我們通過數(shù)據(jù)三角分析所獲得的主要數(shù)據(jù)塊編寫的，案例的描述做到了內部一致也，編

寫盡量實現(xiàn)客觀性，盡量減少主觀的解釋。

每個案例都以背景信息開始，然后討論產品特點、采購商的戰(zhàn)略目標、采購商?供應商關系、

每家備選供應商的信息，最重要的是供應商之間的關系。在案例描述中，供應商分別稱為

S1和S2等等。每個案例都配有特定關系網絡的圖示，箭頭標明物流的方向，虛線標明溝通

的存在，垂直實線代表一堵墻，即表示兩家公司之間不存在溝通。

1、Coach：周邊電子元器件

與Coach合作的兩家供應商都是專業(yè)合約制造商(ContractManufacturer)o兩家供應商的工廠

都位于馬來西亞。相對而言，Coach與供應商S1的關系更悠久、密切得多。之所以除S1之

外還與S2進行合作，是因為Coach公司執(zhí)行一種“二元采購政策”，其背后的理念就是所

謂的“30%定律”，即公司不能占用供應商生產能力的30%以上?！?0%定律”背后的顯然動

機是在經濟興衰周期中避免供應風險。如果某家供應商對Coach的業(yè)務依賴程度很高，那

么只要Coach的市場需求一出現(xiàn)下降，就很可能讓供應商餓死，從而永遠地失去這家供應

商。同時，在強盛的市場中，生產能力是取得成功的主要驅動力，30%的產能利用率保證每

家供應商都還有能力為Coach擴大產量。

按從前的慣例，在新一代周邊電子元器件的設計完成之時，Coach會制造少量的原型產品，

檢驗產品是否適合批量生產，并進行設計調整。由于產品生命周期逐漸縮短，Coach已經放

棄了這個原型檢驗步驟，一開始就將設計交給供應商，馬上投入批量生產。因此，在生產過

程中，如果供應商的生產工程師遇到困難，Coach的設計工程師就必須現(xiàn)場進行設計變更,

這種情況已十分常見。

近幾年來，在設計階段，對冏邊元件和微處理器之間的整合程度要求越來越高。因此，周邊

元件對于微處理器的整體設計越來越重要。因為微處理器的生命周期只有9個月，如果周邊

元件出現(xiàn)任何供應中斷或質量問題，都會讓Coach付出高昂的代價。

在兩家供應商中，S1規(guī)模較小，是馬來西亞本土的公司。七年前，Coach獨自將S1培養(yǎng)起

來，成為公司的供應商。這樣，Coach和SI之間似乎存在著相互的尊重，溝通相當順暢，

而Coach和S2的關系則不那么密切。S2是?家跨國公司，是世界上最大的專'業(yè)合約制造商

之一，在Coach開展業(yè)務的國家和地區(qū)都有許多生產設施。實際上，Coach正不斷擴張產品

范疇，穩(wěn)步擴大與S2的合作范圍。

盡管與S1的關系十分融洽，但Coach與兩家供應商都開展了密切合作，為他們都提供了設

計軟體和技術支持。正如公司期望的一樣，由兩家供應商生產周邊元件的效果十分良好。如

上文所述，Coach因此實現(xiàn)了很高的產能靈活性.而且，公司還在兩家專業(yè)合約制造商之間

制造了價格競爭。

不過，這并不意味著Coach不讓S1和S2相互合作。事實上，Coach要求兩家供應商在生產

和質量問題上共同努力，形成工程能力的合力,如果達到這個要求，在評估的時候兩家供應

商都可以獲得額外的積點，因此，兩家專業(yè)合約制造商的工程師都習慣于相互聯(lián)系，跨越公

司界限開展工作。整體關系框架如圖2所示。

在本案例中，供應商的共謀可能是現(xiàn)行二元采購模式的關注點。不過，就Coach而言，這

并不是很重要的問題，因為公司擁有產品設計的知識產權，并對每家供應商的生產程序都I-

分了解。因此，Coach相信自己已經成功營造了一種環(huán)境，可以讓供應商自由地共享信息。

SI和S2這兩家一般不會進行溝通和工程技術交流的競爭對手，現(xiàn)在也就Coach的項目進行

了合作。

2、Flip-flop：專業(yè)化注模零部件

S1是Flip-flop的原有供應商，而S2則是新供應商。S1生產專業(yè)化塑料注模零部件，在過

去10年中，一直是Flip-flop的唯一供應商。在此期間，兩家公司至少在表面上保持著相互

理解的關系。Flip-flop向S1購買塑料零部件，然后在自己的工廠整裝。

不過，在這種表面之下,Flip-flop對于過度依靠唯一供應來源S1十分擔憂。與此同時,Flip-flop

所不知道的是，S1一直垂涎于Flip-flop所從事的整裝業(yè)務。因此，F(xiàn)lip-flop最終采取了一

個重大舉措，引進了另一家供應商S2,改變了現(xiàn)有的關系框架。S2對Flip-flop具有相當大

的吸引力，因為它的規(guī)模很大，具有更穩(wěn)定的財務和技術能力。而且，S2的管理團隊對與

Flip-flop的業(yè)務關系相當熱情。毋庸多言，這一舉措讓規(guī)模較小、資源較有限的S1感到十

分不安，覺得受到了強大的挑戰(zhàn)。S1也沒有掩蓋自己的不快。SI擁有模具軟體的知識產權，

拒絕與S2共享。只有當Flip-flop給予SI軟體使用補償費之后，S1才很不情愿地向S2提供

模具軟體。不過，S1還是不愿意與S2進行直接對話，更不用說共享任何生產知識了。

然后，在火上澆油的是，F(xiàn)lip-flop宣布公司將S1一直夢寐以求的整裝業(yè)務外包給S2,并要

求S1向S2提供零部件。這個決定引發(fā)了一系列事件。首先，由于不在承擔整裝工作,Flip-flop

關掉了自己的整裝工廠。這樣一來，有許多原來在整裝工廠工作的Flip-flop工程師跳槽到

就在同一城市的S1。然后，為了提高S2的生產，F(xiàn)lip-fl叩不得不請求S1為S2提供技術支

持。而且，讓Flip-flop雪上加霜的是，S2在整裝業(yè)務中出現(xiàn)了質量問題。此時，F(xiàn)lip-flop

感覺到自己與S2的“蜜月”已經結束了，就像一名接受采訪的Flip-flop人士說，“S2并不

是想象中的玫瑰花?！币驗镕lip-flop的外包業(yè)務只占S2總收入的一小部分，S2不愿意投入

任何技術資源進行必要的改進，還要求Flip-flop收回整裝外包業(yè)務。

當Flip-flop考慮將整裝工作收網自己工廠的時候，公司發(fā)現(xiàn)這個方案已經不可行，因為重

新建設生產設施的成本非常高，已在公司承受范圍之外。最后的選擇就是將整裝業(yè)務從S2

手里轉移給S1。經過一系列談判之后，S1很勉強地同意接受這項曾經垂涎不已的工作。而

S2似乎很滿足于為S1提供零部件。最終，自從Flip-flop將S2引入原有的關系框架，大約

過了4年之后，SI和S2變換了角色，而Flip-flop不得不承擔了期間所有錯誤的所有代價。

最終形成的關系框架如圖3所示。

Flip-flop在供應商戰(zhàn)略意圖方面經歷了幾次反復。三家公司經過了四年的洗牌和重新洗牌才

確定了最終的供應結構，讓各方都能接受。最后，F(xiàn)lip-flop對S1的依賴程度進一步提高，

這卻是Flip-flop最初企圖I可避的現(xiàn)實。與此同時，F(xiàn)lip-flop承認，隨著業(yè)務規(guī)模逐漸擴大，

S1正不斷向S2學習和吸收標準化的業(yè)務程序。SI成了Flip-flop期望中的像S2那樣的供應

商。

圖3Flip-flop的案例

3、Hands-off：機械加工零部件

Hands-off每年都要花費兒百萬美元采購高精密度的機械加工零部件。公司工廠做好零部件

設計，然后向潛在的供應商招標生產。供應商要對零部件進行生產工程分析，然后提出這些

部件的報價。

在過去8年中，Hands-off?直致力于大幅度削減供應商的數(shù)量。面對顧客強大的成本壓力

（例如民航運營公司），Hands-off積極尋求海外低價供應商。同時，公司給國內供應商施加

了很大的壓力，要求他們降低價格。隨著最近民航產業(yè)由現(xiàn)衰退，來自民航運營商的壓力與

日俱增。殘酷的成本壓力讓Hands-off與供應商的關系面臨嚴峻的考驗。

在很大程度上，Hands-off在供應來源方面開展的供應整合計劃算是成功的。不過，這一改

變也導致了一些Hands-off所沒有意料到的供應商-供應商關系格局的其它變化。新的格局主

要體現(xiàn)為14家供應商的聯(lián)盟，如圖4所示。所有供應商都位于一個大都市的周圍，地理位

置的靠近，方便他們進行密切的溝通和合作。

在這個案例中，所有供應商都經受住了Hands-off的壓縮企圖，但成本削減的陰影還是懸這

些供應商的頭上。為了實行自我保護，這些供應商之間自發(fā)形成了某種供應商-供應商關系

安排，他們將這種安排稱為“（州名）制造商網絡

S1是這個組織的領袖，它將其他13家供應商組織起來，形成一個供應網絡。實際上，S1

就是Hands-off外包項目的項目經理。在木研究中，在談判機械加工零部件承包合同的時候

S1扮演了領袖角色，而當獲得了承包業(yè)務之后，S1負責將業(yè)務分配給其余13家供應商。

當業(yè)務完成時，S1將他們的產品集中起來，集體向Hands-off交貨。因此，其他13家供應

商就成了Hands-off的二梯隊供應商。在這種新的關系安排之中，供應商的活動是互補的。

S1還召集網絡成員每月舉行例會，共享產業(yè)信息，討論進一步降低生產成本的創(chuàng)新方法。

S1還與當?shù)氐纳虝褪姓Q易部門合作，共同游說改變行業(yè)政策，以促進公平競爭，提

高州政府對職業(yè)教育的投入，而職業(yè)教育正是該供應網絡的人才源頭。

這種網絡關系安排還有一個比較不明顯的優(yōu)點。從14家供應商的集體角度上看，在回應報

價要求以及合同的實際執(zhí)行過程中，這種關系安排降低了整體經常項目開支。據(jù)S1的經營

部主任說，“我們不是14家供應商一起報600種零部件，而是每家供應商報20種左右的零

部件，這樣就減少了大家所要花的時間?！边@樣，不僅報價時間減少了，供應商的價格壓力

也減輕了。這種方法還能提高產品質量，降低長期生產成本。

這種安排還有其它好處。網絡模式還使生產能力保持機動靈活性，從而降低了成本。以往，

當一家供應商獲得采購商的大單的時候，它必須動應內部生產能力，雇傭更多的工程師和機

械工，從而產生投資成本。因為航空產業(yè)的需求起伏很大，當需求下降的時候，供應商經常

出現(xiàn)剩余產能?，F(xiàn)在，形成網絡的供應商不用進行新的資本投入就可以吸收增量需求。也就

是說，他們可以擴大業(yè)務量，但不必擴大自身規(guī)模。

圖4Hands-off的案例

這樣的密切合作并不排除網絡成員之間的競爭。他們畢竟從前都是競爭對手，他們目前的合

作，并不?定能消除互為對手的感覺。例如，價格競爭決定著誰會獲得合同。因此，在分配

工作的時候，價格就是主要決定因素。而且，也不是每個人對這個網絡的期望都是一樣的。

因此，如S1一位被訪問的人士說，盡管S1做出了很大的努力，某些網絡成員的供應經營

還是很難協(xié)調的，因為他們可能不買S1的賬，因為S1不是最終買家。網絡安排實際上代

表著網絡成員之間的更復雜的關系。

采購公司管理層對這個網絡的反應也是復雜的。在積極的一面，有些管理人員認可網絡的價

值，認為這是國內供應商與海外供應商進行競爭的?種有效途徑。他們還很感謝S1減輕了

供應商管理的負擔。而在消極的一面，有些管理人員認為，這個網絡是公司海外承包計劃的

障礙，因為這個網絡一直在游說反對這個計戈h而且，這些管理人員還認為這個網絡通過形

成集體，因此在價格談判中具備了更大的談判能力。

4、Mediator：物流服務提供商

Mediator從事連接家庭因特網路由器或電話交換機的電信基礎設施的建設，顧客包括電信公

司和因特網服務提供商（ISP）。電信基礎設施建設包括在美國全國范圍內的顧客建設現(xiàn)場安

裝電信設備。用于這種建設工作的基本建設材料包括電燈、梯子、光纖電纜導線等。這些材

料本身是低科技的，但這些材料的物流服務卻是復雜的工作，要求供應商進行高度協(xié)調的運

作。

過去，Mediator通常大批量采購所需要的建設材料，存放在美國各地的自有倉庫，然后在工

程開始之前馬上將材料運送到建設現(xiàn)場。不過，公司后來認識到大量庫存的運輸和管理必然

產生很高的成本。因此，在90年代末，Mediator開始精簡其供應鏈運作。公司首先對所有

材料采購業(yè)務進行整合，承包給兩家最大的經銷商，要求他們采購所需材料，將材料存放在

他們的倉庫，進行分類并運送到不同的地址，然后在需要的時候送到現(xiàn)場。這兩家經銷商（分

別為S1和S2）的工作遠不只是經銷建設材料，他們是在向Mediator提供完整的物流服務。

從一開始，Mediator就知道，要讓兩家相互競爭的公司進行密切合作，為同一家顧客提供同

步的服務，這是很困難的。因此，Mediator十分謹慎地維持著兩家供應商的平衡關系，避免

出現(xiàn)正面的競爭和沖突。Mediator平均分配給予兩家供應商的業(yè)務量，盡量讓他們服務于不

同的項目。不過，Mediator持續(xù)要求他們相互溝通，試圖讓他們了解密切合作共同完成任何

的重要性。S1和S2也都很明白，至少在心里很明白他們必須進行十分密切的合作，才能完

成這項復雜的工作，為Mediator在全國各地的現(xiàn)場提供物流服務。實際上，他們必須合作

的第一件事就是確定Mediator所要求的具體物流服務程序。

不過，就像通過媒人撮合的夫妻一樣，S1和S2都覺得很難接受對方并彼此合作。盡管

Mediator付出了很大的熱情和努力，但兩家供應商的反應時冷時熱，Mediator所期望的密切

合作的供應商-供應商關系從來沒有實現(xiàn)。讓Mediator感到恐慌的是，在需要共享信息的時

候，SI十分“內向”和猶像。更糟糕的是，SI的決策權十分集中，公司對Mediator的倡議

和詢問的反應都要很長的時間。相反，S2馬上就接受了Mediator的結盟思想，愿意共享公

司內部運作的信息，對Mediator的要求反應也很快。S2的目標是成為Mediator的解決方案

提供商。當Mediator在壓縮規(guī)模的時候，S2接過了下崗采購人員所承擔的采購活動，給予

Mediator很大的幫助。

Mediator也意識到，S1和S2首先是競爭對手，不管他們對于相互之間可能的合作持什么態(tài)

度。我們還得知，S1和S2曾經各自游說，說如果有一天Mediator要向單一供應商采購所有

材料，他們都希望成為獨家供應商。也就是說，S1和S2之間緊張的競爭關系從來沒有緩和

過。

因此，Mediator不得不花很大的力氣協(xié)調兩家供應商之間的溝通和供應行為，使預期的供應

商-供應商關系得以起作用。例如，Mediator深度介入了兩家供應商關于服務程序的主要決

策過程。圖5顯示了目前的關系安排，其中S1和S2都直接服務于采購商。我們添加了一

條垂直實線，表明SI和S2之間缺乏互動，他們對于相互溝通都采取了戒備心理。

圖5Mediator的案例

5、Organizer：測試設備

Organizer是各種微控制器和記憶產品設計和生產的產業(yè)領袖。測試設備是用于測試微控制

器的質量和速度的關鍵設備。每過5年，Organizer都需要新一代的測試設備，這樣才能滿

足其新產品測試需求。因為Organizer缺乏測試設備技術方面的專業(yè)知識，所以通常向供應

商采購測試設備。世界上有9家潛在的測試設備供應商。

每當需要開發(fā)新一代測試設備的時候，Organizer都要挑選合作的供應商。在挑選過程中，

Organizer要求所有潛在供應商“解決問題”。首先，Organizer要讓供應商進行積極的合作，

群策群力想辦法。公司要求所有9家供應商的工程師參加論壇，共同了解和討論新測試設備

的設計要求。Organizer希望聽到創(chuàng)造性的解決方案。在一定意義上，Organizer公司充分利

用了潛在供應商的知識基礎，以及這些供應商在論壇上形成的關于新測試設備的設計和制造

的思想。在此后寫計劃書的幾個月中，9家供應商的工程師可以自由討論各自現(xiàn)有的技術以

及新測試設備的技術要求，所有供應商的工程師都覺得，參與這樣的開放式論壇對于更好的

理解顧客的要求是必要的，潛在供應商甚至共同為Organizer撰寫技術規(guī)格說明書和產品評

估標準。

基礎工作完成之后，Organizer就開始正式投標程序，所有供應商參與。每家供應商分別提

出各自的測試硬件和軟件價格和技術規(guī)格。他們甚至制造了設備原型，并進行演示。最后，

Organizer會挑選一個嬴家，即S1。

不過，Organizer不會馬上將工作交給S1,生產由該公司設計的測試設備。相反，Organizer

要與SI組建合資公司，負責生產S1計劃書中所描述的測試設備。其目的是讓新的測試設

備不僅能在公司內部使用，還能在公開市場銷售。最后，合資公司為S1和Organizer創(chuàng)造了

巨大的商業(yè)收益，因為有許多公司也購買了由該合資公司生產的新測試設備。

圖6顯示了最終形成的供應網絡結構。即使在Organizer挑選了S1作為合資伙伴之后，我們

還可以看到相互競爭的供應商之間在正式投標之前的坦誠溝通的痕跡。事實上，這樣的非正

式溝通從來沒有停止過。九家潛在供應商在不同的業(yè)務環(huán)境中經常交換信息和新思想，例如

他們都參加的行業(yè)協(xié)會等，

Organizer

合資公司

圖6Organizer的案例（*為S1和Organizer的合資公司）

6、Plotter：汽車模具系統(tǒng)

本案例是關于Plotter公司為本公司的車門生產采購模具系統(tǒng)。該模具系統(tǒng)由?整套主要設

備組成，將用于組裝內外車門面板，生產最終安裝到汽車上的白色門。組裝操作一般分成

10個密切關聯(lián)的工作站。

在過去6年左右，Plotter將S1作為理想的“全面服務供應商”，提供完整的模具系統(tǒng)。不過，

Plotter最近決定在當前的關系中注入一些競爭，因為公司認為當前的關系結構有些呆滯。為

此，公司就采購新的模具系統(tǒng)進行公開招標。有6家供應商參與投標。每家供應商首先都要

為10個工作站分別報價，然后提交一攬子計劃書。

在所有供應商提交的完整計劃中，供應商S2提交的包縫工作站計劃最為出色，包縫工作站

是將車門結合在一起的工作站。傳統(tǒng)的包縫壓力器都十分龐大，不便使用，但S2提交的包

縫工作站很輕，很容易使用。S2提出了臺式包縫器的設計計劃，這是令人耳H一新的新技

術，十分適合Plotter經營的靈活的生產制造環(huán)境。最后，Plotter選擇S2作為包縫工作站的

供應商。

那么其它9個工作站呢？最后的結果是，S1獲得了其它9個工作站的合同。首先，S1的整

體計劃在技術上優(yōu)于其它供應商。而且，這次Plotter的對外公開招標大大觸動了S1,使S1

認識到他們作為獨家供應商的地位不是輕易獲得的，不能輕率地想當然。在招標之后，S1

的價格還比其他供應商更有競爭力。因此，在S2獲得包縫工作站供應合同的同時，S1獲得

了其余9個工作站的合同。有趣的是，Plotter并沒有直接向S2購買包健工作站，而是要求

S1向S2購買包縫工作站，然后與另外9個工作站進行整合，形成直接采購安排。這樣,Plotter

只要與一家供應商（S1）打交道，就可以獲得完整的模具系統(tǒng)。這種安排如圖7所示。S1

和S2之間存在著采購商-供應商關系，而Plotter則起到了居中協(xié)調作用。Plater挑選了S2,

但兩家供應商直接進行合同條款談判，不需要Plotter的介入。

Plotter之所以在兩家供應商之間安排垂直采購-銷售關系，主要是因為S1與Plotter很熟悉，

他們之間的互動很好，而S2則不熟悉。因此，Plotter希望依靠S1教育S2如何與采敗商操

作業(yè)務（例如問題報告和設計變更程序等）。隨著S1將S2所提供的包縫工作站與其它9個

工作站整合在?起，成為?個完整的系統(tǒng)，這樣新的供應商基本上就經歷了完整的業(yè)務程序，

就知道如何與采購商合作，如SI的經營部主任很有洞察力地指出，“我們正在教育著我們

的競爭對手，有一天他們會接管我們的業(yè)務S1的尷尬處境不僅如此。盡管S1的高層主

管讓設計工程師在與S2共享技術信息的時候一定要加強戒備，但前線的工程師經常別無選

擇，為了完成工作就必須共享技術信息。關于這種尷尬處境,Plotter的采購部經理說得很好，

他說：“要完成任務，有時候工程師就必須違背高層主管的教誨，必須共享信息J

7、Puppeteer：包裝送貨服務

Puppeteer采用兩家主要包裝送貨服務提供商（S1和S2）,負責小包裝運輸。運輸貨物包括

危險品/分類材料，例如血漿、尿液和化學品。SI和S2都是世界上最大的快遞服務提供商，

各自有先進的物流和配送基礎設施。

Puppeteer管理供應商-供?應商關系的戰(zhàn)略意圖，是要讓他們各臼分開。在表面上，Puppeteer

宣稱公司認為兩家供應商沒有什么必要在?起合作，每家供應商都有能力獨自完成工作。但

在這表層的下面，公司的真正意圖是要讓S1和S2相互猜測，始終維持一定的競爭壓力。

Puppeteer故意將SI和S2的銷售辦公室同時安排在公司總部，讓他們成為近鄰，讓兩家供

應商的銷售經理每天都能看到對方。盡管Puppeteer沒有讓兩家供應商到同一個房間里同時

進行合同談判，但由于相互距離太近，兩家供應商之間不可能不存在一些互動，這些互動足

以讓各自了解對方的動向,S1和S2都知道另一方得到了什么業(yè)務。供應結構十分簡單明了。

如圖8所示，S1和S2分別為Puppeteer提供服務，他們之間基本不存在任何直接的溝通。

Puppeteer并為就此罷休。在談判合同的時候，他們讓兩家供應商相互競爭。Puppeteer甚至

承認，有時公司會采用虛張聲勢的方式獲得理想的價格或技術，盡管供應商十分不情愿。

Puppeteer每月都要與S1和S2分別舉行例會，討論業(yè)務表現(xiàn)、服務內容和需求等。如果

Puppeteer對某家供應商不滿意，或另一家供應商提出創(chuàng)造性的方案，Puppeteer會迅速調整

給予該供應商的業(yè)務量。

持續(xù)給供應商制造壓力的另一種方式，是避免與供應商建立長期的合同關系。公司肯定不希

望與S1或S2簽署任何長期協(xié)議。短期合同產生了一種局面，S1和S2時時刻刻都要預測

Puppeteer的需求。Puppeteer猜測，如果給予供應商長期合同，那么供應商對公司要求的反

應可能不會那么敏感。例如，有一家供應商最近提供了新的包裹跟蹤信息技術應用方案，這

就迫使另一家供應商也要提供這項服務。

8、Risk-minimizer：襯底

襯底指的是微處理器和控制器的建造平臺。與Risk-minimizer合作的襯底供應商有1()家。

在本案例中，Risk-minimizer向兩家供應商采購了襯底(S1和S2),他們是通過一系列競爭

投標被選中的。這兩家供應商生產的襯底基本上都是來樣加工產品，襯底的設計軟體都是

Risk-minimizer所有、提供的。因此，S1和S2還必須具備一定水平的生產工程能力,才能

根據(jù)Risk-minimizer提供的藍圖進行加工。

盡管有許多供應商可供選擇，但風險還是Risk-minimizer的--大管理難題。對于襯底而言，

產品生命周期很短，而生產加工時間很長。因此，一旦選擇了一家供應商，在產品的生命周

期內，也就是9個月的時間內，換成另一家?guī)缀跏遣豢赡艿摹：唵蔚卣f，轉換供應商所需要

的時間實際上要超過產品的生命周期。因此，為了緩沖這樣的供應風險，Risk-minimizer采

用了二元供應渠道，讓他們在供應渠道中制造多余的產品，這就是公司為什么決定同時1

和S2合作的原因。

成本競爭力對于Risk-minimizer而言也是很重要的。因此，為了保持對供應商的控制，始終

對他們施加競爭壓力，Risk-minimizer故意向兩家供應商相互隱瞞對方的名字，避免他們之

間出現(xiàn)直接溝通。供應商不僅在競標期間被分開，在批量生產階段也是分開的。例如，S1

知道有另一家供應商S2,S2也知道有S1,但他們都不知道對方到底是誰。因此，當合同被

給予報價低的投標者的時候，另一方都不知道是誰獲得了合同。如Risk-minimizer的采購部

經理說，供應商在公司名冊上進進出出是司空見慣的。

S1和S2基本上處于自由市場式的競爭格局之中。供應結構如圖9所示。兩家供應商之間的

垂直實線表明他們中間隔著一堵墻，因此不存在任何直接溝通。

Risk-minimizcr

四、案例間比較

上文所描述的每個案例都經過了獨特的發(fā)展進程，最后演化成每個圖所示的各種網絡安排。

這種演化程序和各種網絡安排所體現(xiàn)的關系特點如表2所示。

表2案例間比較

采購公司采購商對于采購商-供應供應商-供應對采購商業(yè)對供應商業(yè)

供應商的戰(zhàn)商關系特點商關系特點績增長/下降績增長/下降

略意圖及關的影響的影響

系

Coach利用兩家供與S1建立長合作關系；縮短供應間S1：向規(guī)模更

應商以降低期聯(lián)盟關系；公開信息共隔時間；大的S2學習

供應風險；與S2保持誠享；降低產品價技術；損失合

讓S1和S2懇的工作關有些非公開格；同

在一起合作系信息共享提高產品質S2：通過S1

以改進供應量獲得杓關采

商的業(yè)務表購商的非公

現(xiàn)開信息

Flip-Flop引入一家新與S1建立合誠懇的關系；降低對S1的S1：通過向

的供應商以作關系；極少共享公依賴程度S2學習使業(yè)

降低對S1的與S2建立交開信息；務程序更成

依賴程度；易性的工作非公開，言息熟

讓S1管理S2關系共享S2：收益減

以減少供應少，甚至沒有

管理負擔收益

Hands-off通過提高外交易性的、有同盟和戰(zhàn)略降低采購成S1：能夠將合

包水平以降點對抗性的合作伙半關本；同外包給其

低成本；工作關系系；提高質量；他供應商；提

整合供應來公開和非公提高供應產高相對于采

源以降低成開信息共享能的靈活性購商的優(yōu)勢

本S1-14：共享

資源和知識

Mediator讓兩家供應合作關系；交易性的工供應管理成S1：失去了采

商密切協(xié)調有意義的信作關系；本幾乎沒有購上的友好

服務活動,以息交流共享某些公降低；S2：獲得采購

獲得完整同開信息；不能獲得完商的好感

步的物流服極少共享非整的轉變

務公開信息

Organizer讓供應商形與S1保持合在設計階段成功實現(xiàn)新S1：成為測試

成合力，以創(chuàng)作關系；保持合作關產品開發(fā)；設備生產的

造新產品和與S2-9保持系；獲得新的收行業(yè)領袖

產品設計職業(yè)性的工在競標階段入來源S29：獲得關

作關系處于競爭關于顧客和市

系場需求的信

息

Plotter尋找預備供與S1保持合交易性的工降低對S1的S1：核心能力

應商，作為對作關系；作關系；依賴程度；逐漸被S2搶

S1的可能替與S2保持工有戒備的信降低采購價奪

補；作關系息共享；格；S2：通過S1

讓S1管理S2