2025年管理學(xué)原理期末考試練習(xí)題及詳解天津高校標(biāo)準(zhǔn)答案匯編一、名詞解釋（每題5分，共25分）1.權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論是20世紀(jì)70年代在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理理論，其核心觀點(diǎn)是“沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理方式”。該理論認(rèn)為，組織的管理模式和方法應(yīng)根據(jù)環(huán)境、組織成員特點(diǎn)、任務(wù)性質(zhì)等權(quán)變因素的變化而調(diào)整。權(quán)變變量主要包括組織規(guī)模、技術(shù)常規(guī)性、環(huán)境不確定性、個(gè)體差異等，管理者需通過分析這些變量的動(dòng)態(tài)關(guān)系，選擇最適合的管理策略。例如，在技術(shù)常規(guī)性高的生產(chǎn)車間，可采用標(biāo)準(zhǔn)化的層級(jí)管理；在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，因任務(wù)創(chuàng)新性強(qiáng)，需賦予成員更多自主權(quán)。2.管理幅度管理幅度又稱“控制幅度”，指一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員數(shù)量。管理幅度的大小影響組織層級(jí)和結(jié)構(gòu)形態(tài)：幅度較寬時(shí)，組織層級(jí)少（扁平化結(jié)構(gòu)），信息傳遞效率高，但管理者負(fù)擔(dān)重；幅度較窄時(shí)，層級(jí)多（高聳型結(jié)構(gòu)），管理更精細(xì)，但信息易失真、決策速度慢。影響管理幅度的因素包括管理者能力、下屬素質(zhì)、工作標(biāo)準(zhǔn)化程度、工作地點(diǎn)分散度等。例如，基層主管因下屬工作重復(fù)性高，管理幅度可達(dá)15-20人；高層管理者因決策復(fù)雜，幅度通常為5-8人。3.組織文化組織文化是組織在長期發(fā)展中形成的、為全體成員共同認(rèn)可并遵守的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)慣及群體意識(shí)的總和。其結(jié)構(gòu)可分為三個(gè)層次：表層的物質(zhì)文化（如企業(yè)標(biāo)識(shí)、辦公環(huán)境）、中間層的制度文化（如規(guī)章制度、儀式活動(dòng)）、核心層的精神文化（如企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀）。組織文化具有導(dǎo)向、凝聚、約束、激勵(lì)等功能，例如華為“以客戶為中心，以奮斗者為本”的文化，推動(dòng)員工持續(xù)創(chuàng)新；海底撈“服務(wù)至上”的文化，則塑造了獨(dú)特的服務(wù)模式。4.目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理由彼得·德魯克于1954年提出，是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向、以人為中心、以成果為標(biāo)準(zhǔn)的管理方法。其核心是通過上下級(jí)共同制定明確、可量化、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（包括組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)），并將目標(biāo)分解為具體行動(dòng)方案，定期檢查目標(biāo)進(jìn)度，最終根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核與激勵(lì)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)參與式管理，能提升員工主動(dòng)性，例如某銷售團(tuán)隊(duì)年度目標(biāo)為“銷售額增長30%”，團(tuán)隊(duì)成員共同制定月度分解目標(biāo)、客戶開發(fā)計(jì)劃，并通過周例會(huì)跟蹤進(jìn)度，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。5.非正式組織非正式組織是指企業(yè)成員在共同工作過程中，因情感、興趣、價(jià)值觀等非制度因素自發(fā)形成的群體。其特點(diǎn)是無明確章程、成員關(guān)系基于自愿、信息傳遞以非正式渠道（如“小道消息”）為主。非正式組織對(duì)正式組織既有積極作用（如增強(qiáng)成員歸屬感、補(bǔ)充正式溝通不足），也可能產(chǎn)生消極影響（如傳播負(fù)面信息、抵制變革）。管理者需正確引導(dǎo)非正式組織，例如通過興趣小組活動(dòng)整合其資源，同時(shí)避免其成為阻礙組織目標(biāo)的“小團(tuán)體”。二、簡答題（每題10分，共40分）1.簡述計(jì)劃工作的性質(zhì)及其在管理中的作用計(jì)劃工作的性質(zhì)包括：（1）目的性：計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為核心，所有計(jì)劃內(nèi)容均圍繞目標(biāo)展開；（2）首位性：計(jì)劃是管理職能中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，為組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制提供方向（如無計(jì)劃，組織設(shè)計(jì)將失去依據(jù)）；（3）普遍性：從高層到基層，所有管理者都需制定計(jì)劃（高層制定戰(zhàn)略計(jì)劃，基層制定作業(yè)計(jì)劃）；（4）效率性：計(jì)劃需考慮投入產(chǎn)出比，以最小資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；（5）創(chuàng)造性：計(jì)劃需根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整，具有創(chuàng)新性（如疫情期間企業(yè)調(diào)整線上銷售計(jì)劃）。計(jì)劃在管理中的作用：（1）明確方向：避免組織活動(dòng)的盲目性（如企業(yè)年度計(jì)劃明確“研發(fā)投入占比15%”的方向）；（2）協(xié)調(diào)資源：通過計(jì)劃分解將組織資源（人力、資金、技術(shù)）分配到各部門（如生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、物流部門協(xié)作）；（3）降低風(fēng)險(xiǎn)：通過環(huán)境預(yù)測(cè)（如市場(chǎng)需求分析）提前應(yīng)對(duì)不確定性（如原材料漲價(jià)前簽訂長期采購合同）；（4）提供控制標(biāo)準(zhǔn)：計(jì)劃的具體指標(biāo)（如“月度銷售額500萬”）是控制的依據(jù)，通過比較實(shí)際與計(jì)劃，可及時(shí)糾正偏差。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則有哪些？請(qǐng)結(jié)合實(shí)例說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需遵循以下原則：（1）目標(biāo)導(dǎo)向原則：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為核心。例如，某科技公司因“開發(fā)AI產(chǎn)品”的目標(biāo)，設(shè)置獨(dú)立的算法研發(fā)部、產(chǎn)品測(cè)試部，而非按職能簡單劃分。（2）分工與協(xié)作原則：合理分工提高效率（如銷售部分為客戶開發(fā)組、客戶維護(hù)組），同時(shí)通過跨部門流程（如新產(chǎn)品上市需市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部協(xié)作）確保整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（3）管理幅度與層級(jí)適度原則：根據(jù)管理者能力和下屬工作性質(zhì)確定幅度。例如，某制造企業(yè)車間主任管理15名工人（工作標(biāo)準(zhǔn)化高），而CEO直接管理5名部門總監(jiān)（決策復(fù)雜）。（4）權(quán)責(zé)對(duì)等原則：賦予管理者權(quán)力的同時(shí)明確責(zé)任。例如，項(xiàng)目經(jīng)理被授權(quán)調(diào)配項(xiàng)目資源（權(quán)力），需對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)（責(zé)任）。（5）靈活性原則：結(jié)構(gòu)需適應(yīng)環(huán)境變化。例如，傳統(tǒng)零售企業(yè)因線上業(yè)務(wù)擴(kuò)張，將“線下運(yùn)營部”調(diào)整為“全渠道運(yùn)營部”，增設(shè)數(shù)字營銷團(tuán)隊(duì)。3.領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系是什么？如何理解“管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者”？區(qū)別：（1）職能側(cè)重：管理側(cè)重計(jì)劃、組織、控制（如制定預(yù)算、監(jiān)督流程）；領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重激勵(lì)、引導(dǎo)、變革（如激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣、推動(dòng)創(chuàng)新）。（2）權(quán)力來源：管理者的權(quán)力來自職位（法定權(quán)）；領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力可能來自專長、人格魅力（專家權(quán)、參照權(quán)）。（3）關(guān)注重點(diǎn)：管理關(guān)注“如何正確做事”（效率）；領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注“做正確的事”（效果）。聯(lián)系：兩者共同服務(wù)于組織目標(biāo)，有效管理需要領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)，有效領(lǐng)導(dǎo)需要管理的支撐（如通過制度保障愿景落地）。“管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者”：有些管理者僅依靠職位權(quán)力發(fā)號(hào)施令，缺乏對(duì)下屬的激勵(lì)和引導(dǎo)（如“官僚型”管理者），無法獲得下屬認(rèn)同，因此不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者?！邦I(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者”：某些成員雖無正式職位（如團(tuán)隊(duì)中的技術(shù)骨干），但因?qū)I(yè)能力或人格魅力被其他成員追隨，實(shí)際發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用（如研發(fā)團(tuán)隊(duì)中未擔(dān)任管理職務(wù)的“技術(shù)權(quán)威”）。4.控制過程的基本步驟是什么？如何在實(shí)際中避免“控制過度”？控制過程包括三個(gè)步驟：（1）確立標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定具體、可衡量的控制標(biāo)準(zhǔn)（如“產(chǎn)品合格率≥98%”“客戶投訴率≤2%”）。（2）衡量績效：通過統(tǒng)計(jì)報(bào)表、實(shí)地檢查等方法收集實(shí)際績效數(shù)據(jù)（如每月統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)線合格率）。（3）糾正偏差：比較實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)，分析偏差原因（如設(shè)備老化、操作不規(guī)范），并采取措施（如維修設(shè)備、加強(qiáng)培訓(xùn)）。避免“控制過度”的方法：（1）聚焦關(guān)鍵控制點(diǎn)：選擇對(duì)組織目標(biāo)影響大的環(huán)節(jié)控制（如制造業(yè)重點(diǎn)控制質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，而非所有工序）。（2）授權(quán)與信任：賦予下屬一定自主權(quán)（如允許基層員工在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)靈活處理問題），避免“事無巨細(xì)”的監(jiān)督。（3）動(dòng)態(tài)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)：環(huán)境變化時(shí)（如市場(chǎng)需求突變），及時(shí)修訂控制標(biāo)準(zhǔn)（如調(diào)整銷售目標(biāo)），避免僵化執(zhí)行。（4）注重反饋而非懲罰：控制的目的是改進(jìn)而非追責(zé)（如發(fā)現(xiàn)偏差后，與員工共同分析原因，而非單純罰款）。三、案例分析題（20分）案例背景：天津某中小型制造企業(yè)（以下簡稱“甲公司”）成立于2010年，主要生產(chǎn)汽車零部件，客戶以國內(nèi)二線車企為主。公司早期由創(chuàng)始人張總（技術(shù)出身）帶領(lǐng)10人團(tuán)隊(duì)起家，憑借成本優(yōu)勢(shì)快速擴(kuò)張，2023年員工增至200人，年?duì)I收1.2億元。但2024年以來，公司面臨多重挑戰(zhàn)：（1）客戶要求提高產(chǎn)品精度（從±0.1mm提升至±0.05mm），現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備和工人操作水平難以滿足；（2）年輕員工（90后、00后）離職率升至30%，抱怨“領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注產(chǎn)量，從不聽我們的建議”；（3）部門間協(xié)作效率低，如研發(fā)部設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品因生產(chǎn)部“設(shè)備無法實(shí)現(xiàn)”多次返工，銷售部因“交貨延遲”被客戶投訴。張總意識(shí)到“靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管企業(yè)行不通了”，但不知從何下手。問題：結(jié)合管理學(xué)原理，分析甲公司存在的問題，并提出解決方案。標(biāo)準(zhǔn)答案：一、問題分析（10分）1.組織結(jié)構(gòu)與發(fā)展階段不匹配：甲公司從初創(chuàng)期（小規(guī)模、簡單結(jié)構(gòu)）進(jìn)入成長期（200人規(guī)模），但仍沿用“直線制”結(jié)構(gòu)（張總直接管理所有部門），導(dǎo)致決策效率低、部門間協(xié)調(diào)困難（如研發(fā)與生產(chǎn)脫節(jié)）。2.生產(chǎn)管理落后：設(shè)備老化、工人技能不足，無法滿足客戶對(duì)精度的新要求，反映出設(shè)備更新計(jì)劃缺失、員工培訓(xùn)體系不完善（屬于計(jì)劃與控制職能失效）。3.領(lǐng)導(dǎo)方式單一：張總作為技術(shù)型管理者，仍采用“家長式”領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)注產(chǎn)量、忽視員工參與），不符合年輕員工對(duì)尊重和自主權(quán)的需求（赫茨伯格雙因素理論：缺乏激勵(lì)因素導(dǎo)致高離職率）。4.部門協(xié)作機(jī)制缺失：各部門目標(biāo)不一致（研發(fā)部追求創(chuàng)新、生產(chǎn)部追求效率、銷售部追求交付），缺乏跨部門流程（如新產(chǎn)品開發(fā)需研發(fā)、生產(chǎn)、銷售共同參與的聯(lián)席會(huì)議制度），導(dǎo)致“部門墻”問題。二、解決方案（10分）1.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)：采用“直線-職能制”或“矩陣制”結(jié)構(gòu)。設(shè)立生產(chǎn)部、研發(fā)部、銷售部、人力資源部等職能部門，明確各部門職責(zé)（如生產(chǎn)部負(fù)責(zé)設(shè)備維護(hù)與操作培訓(xùn)，人力資源部負(fù)責(zé)員工發(fā)展）；對(duì)跨部門項(xiàng)目（如新產(chǎn)品開發(fā)）采用矩陣制，由項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門資源，避免“各自為政”。2.加強(qiáng)生產(chǎn)與人力資源管理：（1）制定設(shè)備升級(jí)計(jì)劃：2025年投入300萬元更新高精度加工設(shè)備，分兩期實(shí)施（上半年完成采購，下半年調(diào)試）；（2）建立培訓(xùn)體系：針對(duì)操作工人開展“精度控制”專項(xiàng)培訓(xùn)（外聘專家+內(nèi)部技術(shù)骨干授課），考核合格后上崗；（3）引入質(zhì)量管理工具（如六西格瑪），設(shè)定“產(chǎn)品精度達(dá)標(biāo)率95%”的控制標(biāo)準(zhǔn)，每月統(tǒng)計(jì)并分析偏差原因。3.調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式：張總需從“技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)”向“參與型領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)變。（1）推行民主決策：在制定生產(chǎn)計(jì)劃、解決質(zhì)量問題時(shí)，召開員工座談會(huì)聽取一線意見（如“如何提升精度”）；（2）運(yùn)用雙因素理論：提供激勵(lì)因素（如設(shè)立“創(chuàng)新獎(jiǎng)”獎(jiǎng)勵(lì)提出改進(jìn)建議的員工），滿足年輕員工的成長需求；（3）授權(quán)中層管理者：將日常生產(chǎn)調(diào)度權(quán)下放給生產(chǎn)部長，張總聚焦戰(zhàn)略（如客戶拓展、技術(shù)升級(jí)）。4.建立跨部門協(xié)作機(jī)制：（1）制定《新產(chǎn)品開發(fā)流程》：明確研發(fā)部（負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)）、生產(chǎn)部（評(píng)估設(shè)備可行性）、銷售部（收集客戶需求）的協(xié)作節(jié)點(diǎn)（如研發(fā)初稿需經(jīng)生產(chǎn)部審核后再推進(jìn)）；（2）設(shè)立“月度協(xié)調(diào)會(huì)”：由張總主持，各部門匯報(bào)進(jìn)度，共同解決協(xié)作中的問題（如生產(chǎn)部反饋設(shè)備瓶頸，研發(fā)部調(diào)整設(shè)計(jì)方案）；（3）將協(xié)作效果納入部門考核（如銷售部的“交貨及時(shí)率”與生產(chǎn)部、研發(fā)部的績效掛鉤）。四、論述題（15分）題目：結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景，論述傳統(tǒng)企業(yè)如何通過組織結(jié)構(gòu)變革提升管理效率，并舉例說明。標(biāo)準(zhǔn)答案：一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)（5分）數(shù)字化轉(zhuǎn)型以數(shù)據(jù)為核心，強(qiáng)調(diào)快速響應(yīng)市場(chǎng)、客戶需求個(gè)性化、業(yè)務(wù)流程智能化，這對(duì)傳統(tǒng)“金字塔型”組織結(jié)構(gòu)（層級(jí)多、決策慢、部門割裂）提出挑戰(zhàn)：（1）層級(jí)冗余：傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中信息需經(jīng)多層傳遞（如員工→主管→經(jīng)理→總監(jiān)→總經(jīng)理），導(dǎo)致決策滯后（如市場(chǎng)需求變化時(shí)，無法快速調(diào)整生產(chǎn)）；（2）部門壁壘：各部門數(shù)據(jù)孤島（如銷售部掌握客戶數(shù)據(jù)，生產(chǎn)部掌握設(shè)備數(shù)據(jù)，但未共享），難以實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策”；（3）靈活性不足：標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的管理方式難以適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代的“小批量、多批次”生產(chǎn)需求（如定制化產(chǎn)品需跨部門快速協(xié)作）。二、傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的路徑（7分）1.扁平化：減少層級(jí)，提升決策速度傳統(tǒng)企業(yè)可通過合并冗余部門、擴(kuò)大管理幅度實(shí)現(xiàn)扁平化。例如，某家電企業(yè)將原“總部-大區(qū)-省區(qū)-城市”四級(jí)銷售管理結(jié)構(gòu)調(diào)整為“總部-區(qū)域”兩級(jí)，區(qū)域經(jīng)理直接管理城市業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，縮短了市場(chǎng)信息反饋路徑（從“城市→省區(qū)→大區(qū)→總部”變?yōu)椤俺鞘小鷧^(qū)域→總部”），使新產(chǎn)品推廣決策周期從3個(gè)月縮短至1個(gè)月。2.平臺(tái)化：構(gòu)建共享服務(wù)中心，打破部門壁壘通過建立“前臺(tái)-中臺(tái)-后臺(tái)”架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源整合與數(shù)據(jù)共享。前臺(tái)（如一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)）聚焦客戶需求；中臺(tái)（如數(shù)據(jù)中臺(tái)、技術(shù)中臺(tái)）提供算法、工具等支持（如客戶畫像分析工具）；后臺(tái)（如財(cái)務(wù)、人力）負(fù)責(zé)基礎(chǔ)服務(wù)（如統(tǒng)一結(jié)算、員工培訓(xùn)）。例如，某零售企業(yè)搭建數(shù)據(jù)中臺(tái)，整合各門店銷售數(shù)據(jù)、會(huì)員數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，前臺(tái)團(tuán)隊(duì)可實(shí)時(shí)查詢“某區(qū)域客戶偏好”，針對(duì)性調(diào)整商品陳列，庫存周轉(zhuǎn)率提升20%。3.網(wǎng)絡(luò)化：建立跨職能團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)靈活性針對(duì)臨時(shí)性、創(chuàng)新性任務(wù)（如開發(fā)數(shù)字化營銷項(xiàng)目），組建“動(dòng)態(tài)項(xiàng)目組”，成員來自研發(fā)、市場(chǎng)、IT等部門，直接向高層匯報(bào)。項(xiàng)目結(jié)束后團(tuán)隊(duì)解散，成員回歸原部門。例如，某制造企業(yè)為推進(jìn)“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)”建設(shè)，成立由CTO牽頭、生產(chǎn)部IT專員、外部軟件工程師組成的項(xiàng)目組，僅用6個(gè)月完成平臺(tái)開發(fā)（傳統(tǒng)方式需1年以上），并通過實(shí)時(shí)采集設(shè)備數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)“預(yù)測(cè)性維護(hù)”（設(shè)備故障停機(jī)時(shí)間減少40%）。4.賦能一線：授權(quán)員工自主決策，激發(fā)創(chuàng)新通過數(shù)字化工具（如移動(dòng)辦公系統(tǒng)、權(quán)限管理平臺(tái)）賦予一線員工更多自主權(quán)。例如，某連鎖餐飲企業(yè)為門店經(jīng)理開放“促銷活動(dòng)自主決策權(quán)”（原需總部審批），經(jīng)理可通過系統(tǒng)查看本店歷史銷售數(shù)據(jù)、周邊競(jìng)爭(zhēng)情況，自行制定“滿減活動(dòng)”，