民營企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)

在知識經(jīng)濟時代，我國許多民營企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)

展過程中則因為低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營企業(yè)陷入了

低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為造成民營企業(yè)由盛而衰的主要原因之一。中國民營企業(yè)目

前的平均壽命只有2.9年，民營企業(yè)要得到長足的發(fā)展，筆者覺得不能忽視如下九大“人力

資源管理誤區(qū)”：

（一）誤區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？

知識經(jīng)濟時代使人力資源管理職能已從老式的“管”轉到了“以人為本”的開發(fā)上來,

而許多民營企業(yè)仍將“人力資源管理”與老式日勺“人事管理”相混同，目前許多民營企'也要

么沒有獨立的I人力資源管理部門，雖然有，也依然沿襲過去的考勒、獎懲、工資分配等純管

理約束機制，同步民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長久計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)

開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發(fā)和培訓人力資源方面

米。

民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上注重人力資源管理，從長遠發(fā)展向支持管理體制的變革

和人力資源工作的推行。對于企業(yè)個性方面的，應由企業(yè)改善內部管理制度，把人力資源管

理提升到關系企業(yè)命運的位置，注重對人力資本U勺投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人

才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其他企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應國

際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術人才。只有領導者真正意識到“以人為本”，注重人才，培

養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

(-)誤區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？

家族式管理模式是民營企業(yè)做大做強的一種巨大障礙，它嚴重制約了民營企業(yè)的I人力

資源管理，但那些不搞家族化日勺企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機密流失的隱患。建立職業(yè)

經(jīng)理人制度正是民企處理目前人力資源管理問題時必經(jīng)之路。

伴隨民營企業(yè)規(guī)模獷張及技術和管理過程的復雜化，資本全部者們因為受其文化、知

識、能力限制，無法單單依托本身及家族內部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要?種受過系統(tǒng)教育的

獨立的管理階層一一職業(yè)經(jīng)理人來承擔。正如深圳“太太藥業(yè)”集團亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制

度的受益者。朱保國開辦II勺深圳“太太藥業(yè)”集團有限企業(yè)旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理

人近10位，引入的巾場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財務總監(jiān)都是制約行業(yè)以流的管埋尖子。2。23年

“太太藥業(yè)”完畢了股份制改造，將企業(yè)全部權和經(jīng)營權分離，以私營企業(yè)身份上市。極難

想象單單依托原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領太太藥業(yè)走上集約化、當代化！實踐證明

職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)全部權與經(jīng)營權的分離:有利于民企突破純粹U勺家庭式

管理。

(三)誤區(qū)之三：建立了“當代企業(yè)制度”就是“當代企業(yè)”？

目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，覺得建立了當代企業(yè)制度

就能擺脫“民營”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)U勺連續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往停留

在紙面上，根本不能真正落到實處。這種注重形式而忽視有效性"勺制度建設對職業(yè)管理層的

形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓、考核帶來很大的困難，使人力資源

工作難以開展。

建立當代企業(yè)制度，一開始就應從實處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，再逐漸根據(jù)

企業(yè)詳細環(huán)境加以變通和靈活應用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)發(fā)明價值。它要求逐漸推廣

全部權與經(jīng)營權分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產員工H勺主動性，把企業(yè)經(jīng)營目的轉

化為全體員工H勺自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活刀，把民企發(fā)展從整體上推向一種更

新日勺檔次。

（四）誤區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？

人力資源是第一資源.沒有人才就沒有企業(yè)日勺興旺發(fā)達。但是，許多民營企業(yè)并沒有這

種認識。在他們看來，只要有錢，什么人才都能夠引進來；只要給錢，要他們做什么他們就

該做什么。簡樸說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營企業(yè)雖然

高薪聘任到了人才也因為不會使用而留不住。

人才參加工作，絕不但僅是為了物質待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自

我價值。一種人才選擇他為之服務的企業(yè)時，考慮的原因諸多，薪水只是其中一種方面，而

企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才干等都是很主要的原則。海爾所以積聚了海內外大批人才,

關鍵在于它有一種令人奮進"勺企業(yè)文化和讓全部人才施展才華的舞臺?！澳阌卸啻竽芰?，就

給你一種多大U勺舞臺”,著實讓人心動。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人.然后才

是薪水留人。

（五）誤區(qū)之五：“為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”？

目前，諸多民營企業(yè)有著美妙U勺規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可,

因為諸多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就

給老式的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產權構造的難題成為民營企業(yè)發(fā)展

的關鍵問題。

民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采用股份制、期權制等形式予以保障。如紅桃K集團,

在走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利

益關聯(lián)。這么，企業(yè)就是卻人才站在同一條船上，分享著一樣的成功喜悅，盡管存在著利益

大小的I問題，但畢竟使人才真正地參加到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”

而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益日勺發(fā)展，從而會很輕易為著共同愿景而

努力。

（六）誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？

據(jù)有關調查表白，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬,

而某些技術和管理崗位的員工加班，則經(jīng)常是象征性地發(fā)某些加班工資，或不發(fā)加班工資。

有些企業(yè)關鍵技術U勺管理人員，經(jīng)常二十四小時開著，隨叫隨到。不論是否發(fā)加班工資，

但亳無疑問，員工的勞動皿度遠比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長

此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

西方人力資源管理教授曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，企業(yè)最主

要的資產不是金錢或其他東西，而是由每一名員工構成的人力資源。企業(yè)更多II勺應該是予以

員工主動配合而非純粹的利用、這是任何企業(yè)都不能忽視的.而我們的企業(yè)恰恰在這里存在

極大的認識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗?！白鹬貍€人”應是善待人力資源的前提。

尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是逼迫人

必須服從。企業(yè)U勺人力資源管理政策應考慮員工的需求，贏得員工II勺認可和贊同，并在此基

礎上選擇合適口勺鼓勵措施保障員工工作U勺主動性和發(fā)明性。

（七）誤區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？

人才是個動態(tài)的概念，其知識構造是需要不斷更新和補充的。企業(yè)不應把人才看成不

斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一種蓄電池，在不斷放電的同步，也應不斷地給其充電。

國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資源的主要手段。美國通用

電氣（GE）之所以成為優(yōu)異企業(yè)，與其一貫注重人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取

員工開始，就講究和發(fā)展相適應日勺素質要求，且在管理過程中，極為注重全員知識和技能『、J

更新。例如，近幾年GE搞全員的6培訓，僅此一項，每年竟花費6億美元。培訓是人才成

長日勺最佳途徑之一，是使人才充斥活力，使企業(yè)取得可連續(xù)發(fā)展力量打勺主要手段。所以，我

國民營企'也應有可連續(xù)的培訓計劃。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓、專業(yè)培訓，經(jīng)過

講課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷取得新知識。

（A）誤區(qū)之八：企業(yè)“等不起”人才？

許多民營企業(yè)在招聘人才時往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗者優(yōu)先錄取。許

多民營企業(yè)家也說，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最佳招進來就能沖鋒陷陣。企

業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面體現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了

是企業(yè)不樂意培養(yǎng)人才，他們總覺得，自己花費大量的人財物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了

怎么辦，豈不是人財兩空？

這種急功近利的人才觀.是諸多民營企業(yè)U勺致命弱點。人才U勺發(fā)覺和使用離不開培養(yǎng),

所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理。能夠講，中國有不少各類人才，而真正適應

中國企業(yè)需求的人才不多，因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企

業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差別，企業(yè)不給人才提供多種學習和鍛煉U勺機會，卻要求人才十八

般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)覺人才？在當代科技發(fā)展的今日，雖然有某一方面專長的人才,

卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。

（九）誤區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“關鍵人才”？

在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應有

的作用。不少民營企業(yè)本身沒有把''管理."人這件事提到應有的位置。覺得“誰還不會管”,

多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在主要位置。

實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。因為人力資源管理

H勺對象是人，所以，并不能象對物H勺管理那樣，用原則化的措施來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范日勺基

礎上發(fā)揮人力資源管理人員的發(fā)明性。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)措施來處理人

力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專'也化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)

和職業(yè)。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提升雙重擔務，為了應對這?挑戰(zhàn),

關鍵II勺任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設-一支專業(yè)化口勺人力資源管

理隊伍。

結束語：

只有真正把人才看成是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對

于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、愈加好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才

才有可能會盡職盡責，忠誠究竟。企業(yè)應該時刻警醒自己：人才"勺忠誠，是企業(yè)用“心”換

來的：只有用“心”.人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不但是管理行為的

創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。

參照文件：

1.劉智勇，《WTO與民營企業(yè)人力資源管理》，2023年5期

2、付曉明，《私營企業(yè)發(fā)展問題報告》，北京，中國商業(yè)出版社。

打網(wǎng)球、劃船、捕魚與績效管理

工作生活中無時無刻不發(fā)生著績效評價與鼓勵，例如老師發(fā)給優(yōu)異學生獎狀、體管局發(fā)

給奪冠的中國女排獎金、女士因為男友的優(yōu)良體現(xiàn)而應允結婚……，因為有效H勺鼓勵是推動

個人行為變化最有效口勺工具之一。本文將經(jīng)過某些簡樸H勺比喻來簡介績效管理。

一、打網(wǎng)球和晉升

甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，假如獎金為10萬元，冠亞軍均分5萬，選手為了冠軍日勺榮耀依

然會付出足夠日勺努力求勝，但假如10萬元獎金全部歸冠軍所得，那么勝利本身H勺吸引力會

更大，激發(fā)兩位選手日勺努力程度也就更高。

這就表白，不同職位、不同體現(xiàn)之間的工資差別越大，員工為取得更高職位、更優(yōu)體現(xiàn)

所付出的I努力就更多?？冃Ч芾砑匆o員工提供“參賽”（晉升或加薪）H勺機會，并盡量予

以最大的鼓勵。鼓勵會使員工付出更大的I努力從而增長企業(yè)口勺利潤。

二、臺風與考核原則

假如甲和乙是在一?場臺風中打網(wǎng)球賽，那么與比賽成果相聯(lián)絡日勺干擾就會更大，例如風

向。甲和乙不論撤得哪一分，主要取決于那一刻風是往哪邊刮日勺，而個人的努力程度對比賽

成果幾乎沒有什么影響，這么甲和乙都會放棄努力，讓運氣決定比賽日勺勝敗算了。

當管理者沒有?種合理的考核原則.根據(jù)某些非員工個人所能控制的原因來考核員工

時，員工就會放棄努力。例如銷售部經(jīng)理將產品質量列為銷售員的I考核原則之一，但產品質

量是銷售員所無法控制的、這么銷售員的努力與酬勞之間的聯(lián)絡就會中斷，他的努力水平就

會下降。

三、手表與考核原則

假如你有一塊手表，你能很肯定目前的時間，假如你同步拿著兩塊手表，你反而會失去

對手表指示時間的信心。同理，對同一件工作不能采用兩種不同的考核原則?？己嗽瓌t不但

要合理，同步要相對穩(wěn)定，至少在一段時間內保持穩(wěn)定。

對于初創(chuàng)或成長性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人員構造的不斷變化可能會使制定穩(wěn)定

日勺考核原則變得非常困難，在這么的情況卜.管理者能夠建立相對績效，即在組織內部對員工

排個座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽，鑒定甲勝利并不是說甲的技術一定有多么好，而是在那場比

賽中甲戰(zhàn)勝了乙。

四、劃船與搭便車

諸多人強調團隊精神，例如一種足球明星總是強調離開隊友他就不會有那么出眾的J體

現(xiàn)。而在實際工作中，團隊H勺成功或失敗會掩藏單個員工的體現(xiàn)，從而減弱員工的主動性。

例如諸多人在一艘船上劃船，有人會想，既然我不用承擔自己行為的全部后果，那我就

少出一點力，而原來拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的I好處，他也會少用一點力。這

么便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車效應。

這個道理闡明，進行整個團隊H勺績效管理盡管有利于團隊的協(xié)同合作，但會造成搭便車

效應帶來的產量損失。管理者一般有兩個措施處理這個問題：1、進行精確地觀察。2、將團

隊績效分解為個人績效。

五、捕魚與賣魚

在一種大型漁場中，一次大規(guī)模歐I捕魚活動需要許多人分工協(xié)作完畢，如有人撒網(wǎng)，有

人操作機械、有人收網(wǎng)……等等，而個人不可能獨立完比。所以，對捕魚工作的考核應該以

團隊為考核對象。選擇團隊考核還是個人考核，效益是優(yōu)先考慮原因。假如員工之間的工作

互補性很強時，團隊的效益最大，反之則沒有價值。例如對賣魚的工作，就應選擇個人考核,

把賣魚者構成團隊進行考核會造成大量U勺搭便車行為和更少口勺產量。

管理者要學會何時強調整體協(xié)同，何時突出個人業(yè)績，不要讓優(yōu)異或低效益的員工隱藏

在團隊之后。

六、船長與管理成本

在一艘只有兩個人劃船日勺船上，搭便車的行為不大輕易出現(xiàn)，因為兩人之間很輕易做到

相互監(jiān)督，某個人偷懶會嚴重損害另一種人日勺利益并立即被對方覺察；而在一艘100人的船

上，一種人偷懶對其他99人日勺利益損害均攤后就不那么明顯，也不易被覺察，所以搭便車的

行為就會很普遍。

所以，在100人口勺大船上設置一種船長必要時，其付出日勺管理成本遠低于搭便車的行為

造成的損失。而在2個人的船上，相互監(jiān)督便能達成管理日勺目的，再設一種船長反而會因重

量日勺增長而延緩劃船日勺速度。

管理者應根據(jù)團隊的規(guī)模使用恰當H勺績效管理。對于小型企業(yè)來說，假如人員少、管理

構造扁平、人員之間可便飩地進行溝通，則不必建立繁瑣的績效管埋體系，而應突出考核的

明確性、實用性、要點性和時間性。任何制度都不是一次性消費，它應該伴隨組織H勺變化而

逐漸完善，逐漸成為企業(yè)長久戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

七、教練和權力

足球隊員日勺工資并不由教練發(fā)放,但他們卻要服從教練.因為教練決定著他們日勺上場次

數(shù)，而這與他們的I經(jīng)濟利益聯(lián)絡緊密。假如一種教練沒有決定出場陣容的權力，那么他的權

威就會遭到隊員的挑戰(zhàn)，最終無法讓隊員推行他的戰(zhàn)術。

績效管理予以員工機會，同步也賦予管理者權力。只有經(jīng)過合理利用績效管理，在一定

程度上影響員工的經(jīng)濟利益，管理者才干更便利地分配工作及實施多種管理行為。僅有溫和

U勺語氣，和溫和的語氣再加上一把槍，后者比前者要有效得多。

八、政治行為與績效管理

雖然你不是教練，你也很輕易在一種每場得30分的前鋒和一種每場得5分的前鋒中作

出選擇，前者顯然更優(yōu)異。但假如你只能在每場得15分和每場得16分的兩個人中選一種［向

話，你怎么辦？這時候就不能僅僅考慮量化H勺指標（得分）了，你要考慮許多諸如比賽經(jīng)

驗、比賽態(tài)度、發(fā)展?jié)摿?、對球隊的忠誠度等等這些非量化指標。大多數(shù)B勺管理決策總是在

15分和16分之間作選擇，而不是在30分和5分之間做選擇。正是因為這些非量化考核指標

存在著一定的模糊性，使得事實不一定能完全反應真相，就會造成政治行為（例如投機、小

團隊）的出現(xiàn)。

績效管理日勺理想境界是在保持企業(yè)基本平衡日勺狀態(tài)"全部員工為了一種明確日勺目的

友好的工作，但現(xiàn)實中是不可能的。所以，管理者不能因為苛求絕正確公正而放棄考核。

放大一點來說，即便企業(yè)有一種最完美的績效管理制度，因為組織中存在對資源的分配,

而資源總是的限性的I,因而潛在的利益沖突總是存在。所以，政治行為并非都是不道德行?為，

管理者所要做日勺是控制政治行為日勺程度與范圍，讓資源分配趨向合理，讓員工最大程度地感

受到公平，從而使員工的I多種行為最終向企業(yè)H勺目的傾斜。

績效管理II勺原理其實很簡樸：設定清楚的工作HII勺和合理的考核措施，予以員工公正的

酬勞和鼓勵，讓員工懂得他要做什么、怎么做以及回報。以上的這些比喻和論斷并非絕對合

用于任何情勢和環(huán)境，但將帶給我們有關績效管理H勺某些思索，思索這些問題本身就是饒有

趣味的。

怎樣給“貓”分“魚”？

主人帶著貓去屋子里抓老鼠，貓終于看到了一只老鼠，一直追趕它，追了很久仍沒抓

到。后來老鼠一拐彎，不懂得跑到什么地方去了。主人看到這種情景，譏笑貓道：“大的反而

抓不住小小J?”。貓回答說，“你不懂得我們日勺兩個口勺'跑'是完全不同日勺嗎？我僅僅是為

了一頓飯而跑，而它卻是為性命而跑?。?、

這就是經(jīng)典日勺績效問題。

貓如此，人亦不例外。

正如，同內一位大企業(yè)的老總，問美H勺老總，“為何美日勺促銷員、業(yè)務員和區(qū)域銷售經(jīng)

理都像瘋子和狼一樣的賣貨啊？而我們的人員卻總好像是老牛拉破車一樣？工美的老總

說，“那是因為你的員工再怎么為你賣命工作，他最多只能得到一頓豐盛的飯，而我們口勺員

工只要在美的J為我拼命工作的話，他一輩子日勺飯都能夠處理了，而且很豐盛”。

薪酬設置：前有黃金后有老虎

主人想，貓也說得對,我要想抓到更多的老鼠，就得想個好措施，讓貓也為自己的生存

而奮斗。主人思前想后，覺得布必要引入競爭機制，在競爭中體現(xiàn)優(yōu)異的貓會得到非常豐盛

H勺獎賞；同步，競爭中體現(xiàn)很不好的則沒有獎賞。

于是，主人就多買了幾只貓，并要求但凡能夠抓到老鼠H勺，就能夠得到五條小魚，抓不

到老鼠I為就沒有飯吃。剛開始，貓們很反感和不適應，但伴隨時間的）推移，也漸漸適應了這

種機制。這?招果然湊效、貓們紛紛努力去追捕老鼠.因為誰也不愿看見別人有魚吃.自己

沒有吃的。所以，主人也輕松和安寧了許多，不再日夜睡不著覺了。

這種薪酬設置在營銷系統(tǒng)中，卻是被眾多的企業(yè)拿來屢試不爽。尤其是針對銷售系統(tǒng)中

U勺區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務人員和促銷人員。這是一種經(jīng)典的論功行賞按勞取酬的薪酬設置制度，針

對中小型企業(yè)在市場開發(fā)早期階段，是?種相對比較合適的制度。

記得浙江一帶的中小型企業(yè)，在起步階段，基本上都是采用的這種制度。企業(yè)在一定時

間免費提供產品，不提供其他別的什么東西，但誰能把產品賣了，就有重獎，同步，差價全

部歸個人。差價每賣一臺就兌現(xiàn)一臺，獎賞年底一并結算。這就是曾經(jīng)被浙江企業(yè)普遍采用

的銷售承包制度。正是這種最原始的薪酬制度，卻把浙江的產品賣到了全國，甚至是全世界;

也正是這種最原始H勺薪酬制度，成就遍及全國甚至全世界的I浙江小老板和商人。

俗話說，重賞之下，必有勇夫；

獎要獎到喜出望外，罰要罰得心驚肉跳。

這也是針對在市場經(jīng)濟條件不太成熟條件的）“黃金考虎薪酬制北在某種程度上，它有

效地增進了市場經(jīng)濟口勺成熟，也增進中國企業(yè)H勺成長。

然而，伴隨市場經(jīng)濟的發(fā)展，它不可防止地帶上某種局恨性。

績效考核：獅子、羚羊和草原日勺生物鏈游戲

過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，主人發(fā)覺雖然每天貓們都能捕到五六只老鼠，但老鼠的

個頭卻越來越小。原來的些善于觀察的貓，發(fā)覺大的老鼠跑到快，逃跑的經(jīng)驗非常豐富，而

小老鼠逃跑速度相對比較慢，逃跑H勺經(jīng)驗少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人對于貓

們口勺獎賞是根據(jù)其抓到老鼠的）數(shù)量來計算的，不論老鼠的大小，那些觀察細致的貓最先發(fā)覺

了這個竅門。

主人對貓們說.“近來你們抓的老鼠越來越小了.為何？”

貓們說，“反正大小對獎賞又沒有什么影響，為何時候要去抓大呢？”

主人決定改革獎懲措施，按照老鼠U勺重量來計算給貓的食物。這么，改革后，貓們都盡

量去抓大的老鼠。這一招好像起到了很好的作用。

這就是在銷售上的按量提成和按額提成的經(jīng)典應用.尤其是家電行.業(yè)。

企業(yè)總部對于分支機構，分企業(yè)經(jīng)理對于業(yè)務經(jīng)理，業(yè)務經(jīng)理對于促銷員，都曾經(jīng)走過

這種由量提成到按額提成的演變和轉變。

這兩種提成制度在企業(yè)的不同

按量提成按額提成

階段都曾經(jīng)有效地提升中層給業(yè)務

人員的工作主動性，也曾有效地增進

了企業(yè)U勺快帶發(fā)展。沒有完全U勺好壞

之分，只有相正確適合之別。

比較內容

產品線單一，品類產品線豐富，品類多.

合用范圍少，價格相差不大；價格相差大；

企業(yè)創(chuàng)業(yè)期或市場企業(yè)成長和成熟期或

合用階段

開發(fā)期；市場管理期；

計算以便，簡樸明計算不以便，也輕易犯

了；有利于但不利于錯：但核實精確，有利

價格管理（控制零售于價格管理，也有利于

利弊對比

價）：不利于成本管本量利控制.也有利于

理；品類管理；

這是一種縱向U勺薪酬設置和績效管理方式。

當然，薪酬設置和績效管理還必須進行橫向對比，也就是說它必須融入到整體行業(yè)環(huán)境

中，不然，就會是“鐵打的營盤流水的兵”，或者招不到人才，或者流不住人才。

過了一段時間，主人發(fā)覺鄰居家的貓和自己H勺一樣多，可抓到H勺老鼠卻比自己多得多。

主人很奇怪，就去問鄰居，鄰居簡介說，“我的貓中有能力強的，也有能力差。我就讓能力

強的去幫助能力差的，讓它們之間相互學習；另外，我將貓們編成幾組，每一組貓分工配合,

這么，抓到老鼠的數(shù)量就明顯上升了?！?/p>

主人覺得這么H勺措施非常好，回家后也決定讓自己內貓相互學習，相互配合，并將貓編

成幾種小組。實施一段時間后，主人發(fā)覺效果一點也不好，貓們根本就沒有學習的I主動性,

每個小組的老鼠日勺數(shù)量反而沒有此前單干時候抓到多。是哪里出了問題呢？

讓讓貓們相互學習，提升抓老鼠的本事，這點肯定沒有錯；將貓們提成幾組，分工配合,

應該也沒有錯，因為主人的鄰居就是這么做日勺呀。主人決定和貓們開會討論，主人對貓們說,

“我讓你們相互學習，提升抓老鼠H勺技能，你們?yōu)楹尾粯芬鈱W習呢？另外，為何配合起來

還不如單干的時候成績好呢？”

貓們說，“抓老鼠已經(jīng)辛勞了，學習還要占據(jù)我們的時間，抓到老鼠H勺當然少了，但魚還

是按照此前的分配措施，你讓我們怎么樂意去學習呢？另外，我們將我們編成幾組，分魚

口勺時候卻沒有考慮到我們是怎樣分工合作的我們每個小組內經(jīng)常為分魚而打架，你讓我們

怎么合作？”

主人覺得貓們說得也有道理.決定徹底改革分魚的措施。不論貓們每天能否抓到老鼠.

都給固定數(shù)量B勺魚，抓到老鼠后，還有額外的J獎勵。

但是仔細一想，還有諸多問題，因為目前是按照小組來工作的，小組中有II勺貓負責追趕

老鼠，有的負責包抄，有的負責外圍巡查，預防老鼠從包圍圈中逃跑。每個小組應該按抓到

口勺老鼠數(shù)量來分配，但小組內部怎樣分配呢？魚的數(shù)量是永遠不變，還是過一段時間調整

一次？分工不同的貓得到II勺固定的魚的數(shù)量是否一樣呢？

面臨著一系列H勺問題.主人這回又可犯難了。

故事中的主人，目前面臨著正是目前我們許多企業(yè)都曾經(jīng)遇到過或正在經(jīng)歷的績效管

理問題。

1.怎么樣根據(jù)行業(yè)H勺薪資情況和水平制定企業(yè)的薪資體系？

2.怎樣結合企業(yè)的I特點構建企業(yè)的學習型團隊？

3.虛擬團隊和項目經(jīng)理制在企業(yè)中怎樣愈加好的發(fā)揮作用？

4、團隊中的崗位責仁制怎樣制定才會愈加好B勺發(fā)揮個人英難主義同步又能有效的增進

團隊的發(fā)展？

只有從真正意義上處理了上述問題，企業(yè)的績效管理才不會流于形式或適得其反。

制定企業(yè)的薪酬體系必須根據(jù)行業(yè)H勺薪資情況和水平及企業(yè)在行業(yè)中所處日勺地位來制

定。一般來說，企業(yè)行業(yè)地位越低，薪酬情況就要高于行業(yè)平均水平；企業(yè)行業(yè)地位越高，薪

酬情況能夠合適略低于行業(yè)平均水平。但假如要找到優(yōu)異和留住優(yōu)異的人才，則要超越雇員

H勺期望。

有關學習型團隊的構建，必須與企業(yè)特點和企業(yè)口勺文化結合起來。合適的I一定常青，背

離時遲早告終。學習是根本，團隊是支撐，文化是關鍵，氣氛是保障，而最終日勺目日勺則是能夠

產生生產力和提升生產力，

作為虛擬團隊或項目經(jīng)理制，關鍵H勺一點就是要最大化程度地降低企業(yè)的內部溝通交

易成本，不然，就適得其反，一伙沒有正式組織約束的人就會整天吵架和摩擦。

從中國目前企業(yè)的現(xiàn)狀來說，個人英雄輩出。但從企業(yè)的長遠發(fā)展考慮，個人英雄并非

好事，把一種組織或一種部門的命脈懸于一人之手，那可是很脆弱的。只有個人英雄領導的

優(yōu)異團隊才真正會越來越受到企業(yè)II勺歡迎和重用，并將連續(xù)下去。

貓們如此，人亦然。

文化建設：經(jīng)營家庭與經(jīng)營崗位

可是，好景不長。主人發(fā)覺貓們抓老鼠的數(shù)量和重量又開始明顯降低了，而且越有經(jīng)驗

日勺貓們或團隊，抓老鼠H勺數(shù)量和重量下降得越厲害。

主人又去問貓們。貓們說，“我們把最佳的時間都貢獻給了您呀，主人?？墒牵殡S時

間日勺推移我們會逐漸老去，當我們抓不到老鼠的時候，您還會給我們魚吃嗎？”

于是，主人對全部貓們抓到的）老鼠的數(shù)量和重量進行匯總、分析，做出了論功行賞歐J決

定：假如抓到的老鼠超出一定的數(shù)量和重量，年老時就可領到一筆豐富的退休金，而且，年

老時每頓飯還可享有到相應數(shù)量B勺魚。

獵們不久樂，大家都各自奮勇向前，口夜奮戰(zhàn)，努力去完畢主人要求的J任務。一段時間

過后，有某些貓們終于按主人要求的J數(shù)量和重量完畢了目的。

這時，具中的一只貓說，“我們這么努力，只好到幾條魚，而我們抓到的老鼠要比這幾條

魚多得多，我們?yōu)楹尾荒茏约鹤詣?chuàng)門戶，自己抓老鼠給自己呢？”

于是有些貓們離開了主人，自己另立門戶，抓老鼠去了。開始自己創(chuàng)業(yè)做主人的選擇。

假如說，有效的績效考核和生物鏈能夠形成企業(yè)的機會競爭力日勺話，那么有效日勺企業(yè)文

化和機制則可形成企業(yè)的J關鍵競爭力。

這就是文化日勺力量了，

作為企業(yè)來說，必須穩(wěn)健永續(xù)經(jīng)營；而對于企業(yè)的人體來說，人口勺精力和體力都是有程

度，假如把最黃金的年華給了企業(yè)，而后半輩子卻得不到保障，則每個個體不論怎樣是不能

安心工作的。而企'也也形成不了自己的連續(xù)競爭力。正如故事的貓們，假如主人沒有解除它

們的后顧之憂，它們怎么會一直拼命下去呢？而一旦處理了后顧之憂的貓們，拼搏起來那

可是沖著自己H勺后半生啊，

而對于營銷戰(zhàn)線的人們，年輕的時候，能夠縱橫馳騁，而年老了呢？拼得動嗎？所以

說，假如一種企業(yè)的營銷系統(tǒng)，不能考慮員工后顧之憂的話，那員工要么就是靠自己的黃金

年華和辛勞努力賺一筆錢就走，要么就是想措施從桌子卜.面去拿某些。而這兩點，對企業(yè)形

成連續(xù)競爭力和關鍵競爭力都是致命H勺。

一種企業(yè)，就像一種家庭，只有靠不斷的裂變和生殖，才干穩(wěn)定和繁華。

一種員工，就像家庭時一員，只有經(jīng)營自己崗位像經(jīng)營自己的家庭一樣，企業(yè)家庭才會

欣欣向榮。

一旦家庭組員到了成家立業(yè)的I時候，做父母的J就會拼命為其提供某些便利條件。而我們

H勺企業(yè)呢？對于想自立門戶的員工，則是千般阻撓萬般阻止。為何不能在企業(yè)內部形成一種

內部創(chuàng)業(yè)H勺機制呢？既為自立門戶者提供了平臺，又增長了企業(yè)的I利潤起源，而且，還少了

?種潛在的對手競爭者。

這就是企業(yè)文化日勺力量。

鼓勵機制在企業(yè)中的實施

員工鼓勵是企業(yè)一種永恒的話題。在當今世界，伴隨世界經(jīng)濟一體化的推動和知識經(jīng)濟時代

的來臨，科學技術水平的高下已成為決定企業(yè)競爭地位的主要原因，而員工的素質與活力則

成為企業(yè)發(fā)展的I根本動力。目前人們常說：“二十一世紀R勺企業(yè)競爭，歸根究竟是人才口勺競

爭。”那么企業(yè)需要什么樣口勺人才呢？美國企業(yè)家巨子艾柯卡說：“企業(yè)管理無非就是調

動員工主動性”，而調動員工主動性正是管理鼓勵的主要功能.世界上成功日勺企業(yè)都是靠人儕

斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實踐中認識到這么一種道理：只有將企業(yè)II勺員工緊緊懷結在

一起，激發(fā)出他們U勺工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展

目的結合起來去努力、去發(fā)明、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因為如此，成功的

企業(yè)，愈加注重激發(fā)其員工的主動性與發(fā)明性，花費更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛

力，并把鼓勵作為企業(yè)長盛不衰MJ法寶來看待.

經(jīng)過調查，得出影響員工主動性的主要方面是：考核制度不夠健全，獎勵制度不夠完善，員

工缺乏再培訓、缺乏對企業(yè)廣泛的認同感。

方案設計：從考核、鼓勵和培訓入手

1＞考核制度的設計

改善后的考核制度方案設計要點要處理三個問題：一是考核誰，即在分類H勺基礎上，擬定不

同時考核對象，涉及對員工的考核、部門的考核和項目的考核；二是考核什么，即考核的流

程問題，考核日勺過程應該是規(guī)范的，根據(jù)一定口勺流程進行，針對不同的考核對象，設計出不

同時操作性強日勺考核流程，

根據(jù)你們企業(yè)日勺詳細情況.考核對象為企業(yè)日勺員工、部門和項目。對人員的考核涉及對二級

經(jīng)理、工程技術人員、銷售人員及管理人員的考核，不同人員口勺考核內容和原則是不同的。

如對二級經(jīng)理I向考核因為他的主要職責是使本部門高效有序的運轉，其考核原則側重于整

個部門的工作績效（權重0.6,下同）、組織協(xié)調能力（0.1）、開拓能力（0.1〕、工

作責任心（0.1）和公正廉潔（0.1）。在個人自評的基礎上還要接受下屬人員的評價，最

終由企業(yè)主管領導根據(jù)個人自評分和卜.屬人員評分，結合實際情況，決定二級經(jīng)理口勺最終考

核分數(shù)。

一樣，工程技術人員、銷售人員和管理人員，根據(jù)他們的工作性質，擬定不同日勺考核原則和

權重，在個人自評II勺基礎上，由主管領導結合實際情況，給出評分，報人力資源部審核后擬

定其最終考核分數(shù)。

對部門的考核在年底開始.第二年度第一種月15日前完畢。針對不同的部門設計不同H勺考

核原則和權重，由部門經(jīng)理填寫自評分，人力資源部組織有關部門打出有關部門評分，經(jīng)企

業(yè)主管領導根據(jù)部門實際工作業(yè)績，結合有關部門評分，給出部門口勺最終考核分。

對項目的考核，在項目完畢并經(jīng)過驗收后進行。項目經(jīng)理進行自評，人力資源部組織質量部

門對項目質量指標如項目質量（0.3）、項目完畢時間（0.3）、顧客滿意度（0.3）,以

及財務部門對財務指標如預算執(zhí)行情況（0.1）,根據(jù)詳細的原則給出有關部門評分，由

企業(yè)主管領導根據(jù)項目的實際完畢情況，結合項目部門和有關部門的評分，給出該項目的最

終考核分。

2、鼓勵制度H勺設計

鼓勵制度方案R勺設計要點涉及四個方面的內容：一是獎勵制度日勺設計；二是職位系列的設

計；三是員工培訓開發(fā)方案的I設計；四是其他鼓勵措施的設計，涉及員工參加、溝通等。

獎勵制度的J設計要注意如卜幾種方面：獎勵的價值和數(shù)量、獎勵H勺時間、獎勵H勺公平性和對

獎勵的喜愛。

一般來說企業(yè)應對員工上一年度的出眾業(yè)績予以及時的獎勵。獎勵制度設計的內容涉及晉

資、獎金和福利待遇。在晉資程序設計中，根據(jù)上年度考核II勺績效和企業(yè)的晉資指標，擬定

晉資名單。處于原職位最高工資等級的員工，只有取得職位提升，才干晉資加薪。獎金的設

計涉及銷售尤其獎、部門經(jīng)理獎和購房基金獎，以對那些做出突出業(yè)績和貢獻的員工和經(jīng)理

予以獎勵。同步為了培養(yǎng)員工的I團隊精神，設置部門獎，獎勵根據(jù)為部門考核分。

3、培訓制度日勺設計

對員工的培訓制度涉及對項目管理人員和營銷人員的培訓，培訓主要從三個方面進行，即知

識技能類、基本素質類和能力類。知識技能類涉及項目管理人員和營銷人員都應掌握的通用

知識如企業(yè)概況、產品知浪、客戶服務、客戶管理、英語、電腦等專門知識。項目人員應掌

握的專門知識涉及管理基礎、計劃控制、項目管理、現(xiàn)場管理、工作流程管理、溝通等，營

銷人員應掌握的專門知識涉及市場研究、市場調查、市場分析與定位策略、產品策略、價格

策略、促銷策略等。項目和營銷人員還應掌握基本素質類知識涉及社會禮儀、自我形象設計、

團隊合作精神等。

“人的需要”是鼓勵機制關鍵

大多數(shù)企業(yè)不但希望能夠長久保有員工，還希望他們全心投入工作。為了達成這個目的，企

業(yè)經(jīng)過提供員工優(yōu)厚的薪資、舒適U勺工作環(huán)境等，鼓勵員工對企業(yè)許下寶貴的承諾。但是，諸

多企業(yè)的鼓勵措施卻不奏效，無法留住員工的腳步。雖然留住了員工的人，也留不住員工為

企業(yè)全力以赴H勺心。

造成這種情形日勺六大陷阱為：

I.誤覺得忠誠度等同于承諾。有些員工只是為了享有年資越高所帶來的越好福利，或者因為

離開企業(yè)所要付出H勺代價太高等，所以決定留在企業(yè)直到退休為止。從員工H勺離職率來看,

這種員工對企'也日勺忠誠度高，但是不見得對工作盡心竭力，而且?般比較不具有創(chuàng)意，比較

輕易拒絕變化。要掌握員工對企業(yè)承諾的程度，除了員二留職率，企業(yè)還必須測量員工的生

產力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。

2.誤覺得薪資是全部問題的答案。豐厚的薪資當然主要，但是許多其他H勺事物一樣是鼓勵員

工的J要素，例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等。

3.誤覺得企業(yè)給日勺就是員工想要的I。不同員工能被鼓勵的方式不同，例如年輕工作者比較注

重擁有自主權及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較注重工作與私生活的平衡及事'也發(fā)展的

機會，老年工作者則比較注重工作的穩(wěn)定性及分享企業(yè)的利潤。企業(yè)不要以相同的方式鼓勵

全部的員工，在擬定鼓勵計劃前，先花時間了解員工間的不同。

4.誤覺得滿意度等同于承諾。有些企業(yè)覺得，當員工抱怨時，企業(yè)處理他們H勺問題，便能提升

員工對工作的滿意度，進而提升他們對企業(yè)口勺承諾。成果企業(yè)一下子換掉走廊上破舊的飲料

自動販賣機，一下子更新辦公室口勺座椅.做過頭時，員工可能牽著企業(yè)走，逐漸把辦公室變

成舒適的工作場合，卻不一定是具有生產力的工作地點。企業(yè)應該與員工間的意見領袖，共

同討論整體H勺策略，把寶貴的資源利用在處理系統(tǒng)性日勺問題上，而且員工也必須負起竭力配

合的責任。

5.時機不佳時便收手。鼓勵員工對企業(yè)的承諾，是企業(yè)策略級的主要議題，不要只因為預算

不足，就輕易把企業(yè)當初想達成目的的手段通通砍掉。

6.只做表面功夫。假如企業(yè)鼓勵員工承諾的方式，不影響企業(yè)原本做決定或分享資訊的方式;

或者只有少部份H勺人主動投入，其別人都只等著事情變億；或者不需要評估分析成果；或者

企業(yè)的主管或員工，都不需要有任何犧牲，那么企業(yè)的鼓勵方式，很可能只是在做表面功

夫。

企業(yè)鼓勵八法

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應懂得，員工決不但是一種工具，其主動性、主動性和

發(fā)明性將對企業(yè)生存發(fā)展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行鼓勵：

要想鼓勵員工，又必須了解其動機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒

有相同的員工；第二，不同口勺階段中，員工有不同口勺需求。

那么，主管人員能夠采用的主要鼓勵技術有哪些?雖然鼓勵是如此復雜而且因人而異，因而

也不存在唯一打勺最佳答案.但我們還是能夠總結出某些主要的I鼓勵方式。

金錢鼓勵

經(jīng)濟人假設覺得，人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物鼓勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作

最主要的鼓勵，企業(yè)要想提升職員U勺工作主動性，唯一U勺措施是用經(jīng)濟性酬勞。雖然在知識

經(jīng)濟時代的今H,人們生活水平已經(jīng)明顯提升，金錢與鼓勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而,

物質需要一直是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質鼓勵仍

是鼓勵的主要形式。如采用工資的形式或任何其他鼓勵性酬勞、獎金、優(yōu)先認股權、企業(yè)支

付的保險金，或在做出成績時予以獎勵。要使金錢能夠成為一種鼓勵原因，管理者必須記住

卜面幾件事。

第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入歐I員工有不同的價值；同步對于某些人來

說，金錢總是極端主要的I,而對另外某些人可歷來就不那么看重。

第二，金錢鼓勵必須公正。一種人對他所得的酬勞是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社

會比較或歷史比較，經(jīng)過相對比較，判斷自己是否受到了公平看待，從而影響自己的情緒和

工作態(tài)度。

第三，金錢鼓勵必須反對平均主義，平均分配等于無鼓勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人

業(yè)績來發(fā)給，不然企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的鼓勵。

目的J鼓勵

目的鼓勵，就是擬定合適的目的I,誘發(fā)人日勺動機和行為，達成調感人日勺主動性H勺目的。目的

作為一種誘引，具有引起、導向和鼓勵的作用。一種人只有不斷啟發(fā)對高目的的追求，也才

干啟發(fā)其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目U勺外，還有如權力目的或成就目的

等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現(xiàn)H勺目H勺挖掘出來，并幫助他們制定詳細

的實施環(huán)節(jié)，在隨即的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目的J。當每個人的目的強烈和迫切地

需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產生熱切的關注，對工作產生強大H勺責任感，平時不用別

人監(jiān)督就能自覺地把工作槁好。這種目日勺鼓勵會產生強大日勺效果。

尊重鼓勵

我們常聽到“企業(yè)的成績是全體員工努力的成果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員

工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們

會說“我們不能夠僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工

就會覺得“注重員工的價值和地位”只是標語。顯然，假如管理者不注重員工感受，不尊重

員工，就會大大打擊員工FJ主動性，使他們的工作僅僅為了獲取酬勞，鼓勵從此大大減弱。

這時，懶散和不負責任等情況將隨之發(fā)生。

尊重是加速員工自信力暴發(fā)的催化劑，尊重鼓勵是一種基本鼓勵方式。上下級之間口勺相互尊

重是一種強大的精神力量、它有利于企業(yè)員工之間口勺友好，有利于企業(yè)團隊精神和凝聚力時

形成。

參加鼓勵

當代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表白，當代H勺員工都有參加管理的要求和愿望，發(fā)明和

提供一切機會讓員工參加管理是調動他們主動性的有效措施。亳無疑問，極少有人參加商討

和自己有關的行為而不受鼓勵日勺。所以，讓職員恰本地參加管理，既能鼓勵職員，又能為企

業(yè)的成功取得有價值的知識。經(jīng)過參加，形成職員對企業(yè)的歸屬感、認同感，能夠進一步滿

足自尊和自我實現(xiàn)的需要，

工作鼓勵

工作本身具有鼓勵力量。為了愈加好地發(fā)揮員工工作主動性，管理者要考慮怎樣才干使工作

本身更有內在乎義和挑戰(zhàn)性，給職員一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設計”，使工作

內容豐富化和擴大化，并發(fā)明良好的工作環(huán)境。還可經(jīng)過員工與崗位口勺雙向選擇，使職員對

自己的工作有一定的選擇權。

培訓和發(fā)展機會鼓勵

伴隨知識經(jīng)濟的撲面而來.當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加

緊，使員工知識構造不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知

識，但仍需要對他們采用等級證書學習、進高校深造、b國培訓等鼓勵措施，經(jīng)過這和培訓

充實他們H勺知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展H勺機會，滿足他們自我實現(xiàn)口勺需

要。

榮譽和提升鼓勵

榮譽是眾人或組織對個體或群體口勺高尚評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取口勺主

要手段。從人的J動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽日勺需要。對于某些工作體現(xiàn)

比較突出、具有代表性的先進員工，予以必要的榮譽獎勵，是很好的精神鼓勵措施。榮譽鼓

勵成本低廉，但效果很好。

當然我們在榮譽鼓勵上，存在著評獎過濫過多口勺不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹

法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等,

都使榮譽及I“含金量”大大降低，使經(jīng)典的楷模示范作月大打折扣，這是必須要大力加.以糾

正的。

另外，提升鼓勵是對體現(xiàn)好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能卜."歐J動態(tài)管

理制度。

負鼓勵

鼓勵并不全是鼓勵，它也涉及許多負鼓勵措施，如淘汰鼓勵、罰款、降職和開除鼓勵。

淘汰鼓勵是一種處分性控制手段。按照鼓勵中H勺強化理論，鼓勵可采用處分方式，即利用帶

有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來發(fā)明一種令人不快或

帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求日勺行為。

當代管理理論和實踐都指出，在員工鼓勵中，正面的）鼓勵遠不小于負面日勺鼓勵。越是素質較

高的人員，淘汰鼓勵對其產生的負面作用就越大。假如用雙原因理論來闡明這?問題可能更

易讓人了解。淘汰鼓勵一般采用了單一考核指標，給員二造成工作不安定感，同步也極難讓

員工有總結經(jīng)驗教訓的機會。同步還會使員工與上級主管之間H勺關系緊張，同事間關系復雜,

員工極難有一種長久工作的打算。

鼓勵的誤區(qū)

建立合理有效日勺鼓勵制度、是企業(yè)管理的主要問題之一。國內企業(yè)，雖然近年來越來越注重

管理鼓勵，并嘗試著進行了鼓勵機制改革，也取得了一定的）成效，但在對鼓勵日勺認識上還存

在著某些誤區(qū)。

鼓勵不等于獎勵

誤區(qū)一：鼓勵就是獎勵。

目前國內諸多企業(yè)簡樸地覺得鼓勵就是獎勵，所以在設計鼓勵機制時，往往只片面地考慮正

面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和處分措施。有些雖然也制定了某些約束和處分措施,

但礙于多種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，成果難以達成預期目的。

從字面上看，鼓勵有激發(fā)、鼓勵、誘導、驅使之意。而在管理科學中，鼓勵不等于獎勵。僅

僅將鼓勵狹義地從字面了解為正日勺鼓勵，只強調利益引導一種方面是不精確H勺，用于指導實

踐則是有害日勺。管理鼓勵.從完整意義上說，應涉及激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和處分是兩

種最基本的鼓勵措施，是對立統(tǒng)一的。

企業(yè)的一項獎勵措施可能會引起員工的多種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希

望的。所以必須輔以約束措施和處分措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的

行為，企業(yè)用獎勵進行強化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處分措施進行約束。

鼓勵要有針對性

誤區(qū)二、一樣日勺鼓勵能夠合用于任何人。

許多企'也在實施鼓勵措施時，并沒有對員工的需求進行仔細的分析?，“一刀切”地對全部人

采用一樣II勺鼓勵手段，成果適得其反。某科研單位將全體員工簡樸地“一視同仁”，對科技

人員和工人采用一樣的鼓勵手段：獎金加表揚?？蒲腥藛T得不到實質的尊重和地位，主動性

受到打擊。有一位熱心鉆研口勺科研人員，經(jīng)過兩年的辛勤勞動，取得了一項科技成果，也受

到了領導日勺表揚和物質獎勵，但是對于這項成果的市場推廣，領導并不放在心上。這位科研

人員不久就離開了該單位，因為他需要的并不只是獎金和表揚，他追求的是事業(yè)日勺成就感。

這個案例闡明，對于不同的個體應該詳細分析，采用不同的鼓勵措施。

在管理實踐中，怎樣對企叱中個人實施有效的鼓勵，首先是以對人的認識為基礎的）。從一般

意義上說，但凡能夠增進人們工作或調感人們工作主動性的原因，都可稱為鼓勵原因。經(jīng)過

對不同類型人的分析，找到他們的鼓勵原因，有針對性地進行鼓勵，鼓勵措施最有效。同步

要注意控制鼓勵的成本，必須分析鼓勵的支出收益比，追求最大程度“勺利益。

從對管理思想發(fā)展R勺I可憶中能夠看出，鼓勵思想和措施經(jīng)歷了下列變化：

從著重外部控制（恐嚇與處分為主）轉向從內部引導（滿足雇員內在需要）；

從使用硬性措施（嚴格控制）轉向軟性管理（培養(yǎng)讓員工自覺自發(fā)的環(huán)境）；

從依賴相互獨立H勺鼓勵措施轉向整體配合的J鼓勵策略：

從只注重短期鼓勵效果發(fā)展到短期效果與長久效果并重：

從他勵思維方式（由管理者鼓勵下屬）轉向自勵思維方式:：

伴隨社會生產力水平的提升，人類本身的發(fā)展鼓勵原因也在不斷地變化。在不同的組織構造

中，在不同H勺文化背景下，甚至在每個人的不同發(fā)展階段，鼓勵原因也會有所不同，對鼓勵

原因的分析，將有利于設計有效的鼓勵機制。

采用兩種甚至幾種截然不司的鼓勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質

鼓勵會更有效。從企業(yè)利益考慮，從事簡樸勞動日勺打工妹，發(fā)明的價值較低，人力市場供給

充分，對于她們采用物質鼓勵是合用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術人員和管理人員，來

自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值U勺主要發(fā)明者，企業(yè)希望將他

們留住。所以企業(yè)除盡量泥供優(yōu)厚的物質待遇外，還注重精神鼓勵（如優(yōu)異員工獎）和工作

鼓勵（如晉升、授予更主要的工作），發(fā)明寬松H勺工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這

些人的需要。

鼓勵要建立在客觀日勺評估之上

誤區(qū)三：只要建立起鼓勵制度就能達成鼓勵效果。

某些企業(yè)發(fā)覺，在建立起鼓勵制度后，員工不但沒有受到鼓勵，努力水平反而下降了。某企

業(yè)推出“年底獎”的計劃、本意是希望調動企業(yè)員工工作主動性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)

科學的評估原則，最終造成實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的主動性。獎

金原來是鼓勵原因，可在實現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織組員產生不滿意感，以致變成去鼓

勵原因，克制和消減員工的努力水平。

一套科學有效的鼓勵機制不是孤立及I,應該與企業(yè)的一系列有關體制相配合才干發(fā)揮作用。

其中，評估體系是鼓勵的基礎。有了精確的評估才干有針對地進行鼓勵，才干更有效。在鼓

勵實施H勺過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平看待，必須反對平

均主義、“一刀切”，不然鼓勵會產生負面效應。

鼓勵機制是與企業(yè)的其他制度相配合而存在的。鼓勵與職務設計相相應，并建立在一套評估

原則的基礎上。這套原則是從企業(yè)成立并在不斷發(fā)展中完善形成的，對每個崗位的職責、義

務、獎懲做出了明確的要求，尤其是對于責任的劃分和界定進行了細致H勺闡明。這套原則實

際上是首先由雇員自己提出於J,然后企業(yè)再根據(jù)全局目的進行調整并與雇員溝通后才擬定

卜來的，基本上得到了雇員的認可。為了確保合理，這套原則又是開放的，雇員能夠對此原

則提出改善意見，每年企業(yè)都會組織員工對這套原則進行?次評價，根據(jù)詳細日勺環(huán)境變化,

對這套原則進行不斷完善，使原則盡量合理。針對某些詳細的特殊情況，不能生搬原則口勺,

企業(yè)會組織有關人員來評判。企業(yè)每年根據(jù)這套原則對雇員進行評估，評估是公開進行的,

評估成果公布并接受監(jiān)督：同步嚴格與獎懲、升遷、培訓等制度掛鉤。鼓勵的公平合理對于

員工也構成一種強有力的鼓勵原因。

結語

鼓勵涉及了一種組織的各個方面，值得從各個角度進行進一步的研究。目前國內對鼓勵日勺

討論大多集中在對經(jīng)營者的鼓勵上。對經(jīng)營者的鼓勵當然很主要，但遠遠不能處理組織的全

部問題。萊賓斯坦（H.Le山cnstcin）等提出的X效率理論覺得，組織內部的效率決定于全體

員工的努力水平。只要發(fā)明一種能使員工感到是在為他們自己工作的環(huán)境，并使他們感到他

們在工作中是與別人平等的合作者，就能提升員工的努刀水平，進而提升組織的效率。怎樣

實現(xiàn)“組織和個人利益的一致”是擺在每個管理者面前的課題。

傳說與事實——管理者工作的誤區(qū)

管理學家亨利明茨伯格（HenryMintzbcrg）的|研究主要涉及一般管理和組織學，著重研究管理

工作的本質、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。他著有10本著作，涉及《管理工作B勺實質》（1973）、

《戰(zhàn)略遠征》（1998）和近來出版日勺《我為何討厭坐飛機》。

對組織而言，管理十分主要，但我們對管理者實際工作內容的研究卻少得可憐。與成千上萬

的學生一樣，我當年也讀了一種據(jù)說專為培養(yǎng)管理者而設的學位一一MBA。但是，我對歷來

沒有人嚴厲地討論過管理者的真正工作這一事實沒有絲毫懷疑。

數(shù)年來，有關管理者應該做什么的資料并不短缺（例如，遵照一整套簡樸地稱為“時間管理”

日勺指示或按照技術人員推薦日勺措施使用計算機）。不幸口勺是，因為缺乏對管理工作日勺真正了

解，諸多這么日勺提議已經(jīng)被證明是錯誤的I。假如不能真正了解管理工作，怎么可能對它進行

改善呢？

在上個世紀60年代中期，美國國家航空航天局（NASA）的詹姆斯韋布希望我們研究?下該

局的管理工作。韋布向MIT斯隆管理學院U勺一種教授提山了這個想法.因為我是當初學院

里唯一一位學管理學的博士生，教授找到我，希望我把這項研究作為博士論文。我拒絕了這

個看起來有點瘋狂H勺主意,MIT是科學的堡壘，讓我坐在管理者口勺辦公室統(tǒng)計他一天H勺行為,

這聽起來可不大對頭。記得有一位教授曾告訴我，MIT向博士論文最主要口勺是“有品位”。

我不懂得他說日勺“品位”指H勺是什么，但顯然不是論文成果。不論怎樣，我要做一篇有關為

組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。

我計劃中的論文沒能做出.因為沒有組織樂意配合我的試驗。過了不久，我參加了在MIT召

開的一種研究計算機對管理的影響的會議。與會者討論了整整2天，但論點卻只有一種，那

就是管理者對計算機的使用與他們的工作“無程序”（我不懂得這個詞是什么意思）這個事

實有關。這些參會者缺乏一種了解管理工作的框架，這讓我很吃驚。他們顯然不缺乏有關過

程的知識一一他們都與管理者一起工作，許多人自己就是管理者。他們缺乏的是考慮管理工

作的概念基礎。

在那個會上我學到了兩樣東西。首先，清楚明確的“懂”不同于含混模糊的“懂”，而兩者

都與管理組織親密有關；其次，必須有人盡快搞清楚管理者的真正工作，雖然在MIT這么的

地方，一篇論文最要緊的不是有品位的操作手法，而是論文內容與實踐親密有關。

就這么，我開始了我H勺有關《管理工作的本質》的第一種研究。與數(shù)年前泰勒在工廠中做過

的I一樣，我拿著一只秒表，花了一周時間觀察了5位CEOH勺活動。這5個人分別來自大型征

詢企業(yè)、著名的教學醫(yī)院、學校、高科技企業(yè)和日用消費品制造商。我口勺畢業(yè)論文完畢于

1968年,同名書于1973年出版。

這個論文的方向、基調以及部分關鍵內容為我后來H勺作品定卜.了基本框架。假如你問管理者

他們的工作是什么，他們很可能會告訴你是規(guī)劃、組織、協(xié)調和控制。再看看他們做了什么,

假如你看到的和這些描述并不符合，千萬不要吃驚。

當管理者接到一種，得知他的一家工廠剛剛被燒為平地時，他會提議打的人謀求國外

分支機構的幫助，以確保出貨量，這是規(guī)劃、組織、協(xié)調或控制嗎？他們給退休員工頒發(fā)一

塊金表作為紀念，這種行為是什么？他們參加會議，跟商界人士會面，這又是什么？

實際上，自從1923年法國工業(yè)主義者亨利法約爾第一次引入規(guī)劃、組織、協(xié)調和控制這4

個詞以來，它們就一直主宰著管理學曰勺詞匯表，但它們沒能明確告訴我們管理者的實際工作

內容，最多只是指出了管理者在工作中的某些模糊目的。

我的意思很簡樸：讓讀者擺脫法約爾的詞匯，給大家一種更有根據(jù)、更有使用價值的有關管

理工作的描述。這個描述基于我對5位CEOU勺研究，也得到了其他某些管理者的支持。

在某些研究中，管理者被親密地觀察；在另某些研究中，管理者詳細統(tǒng)計自己的活動；還有

少數(shù)某些研究，我們分析管理者的統(tǒng)計。被研究的管理者有多種類型：工頭、工廠主管、員

工經(jīng)理、區(qū)域銷售經(jīng)理、醫(yī)院領導、企業(yè)總裁、國家總統(tǒng)甚至街頭團伙的首領。他們的工作

地點分布在美國、加拿大、瑞典和英國。

這些研究構成了一幅有趣的圖畫，它不同于法約爾的老式觀點，就像立體抽象派藝術與文藝

復興作品的區(qū)別一樣。在某種意義.匕這幅圖畫所描述的東西，對任何一位在管理者的辦公

室呆過一天的人來說都顯而易見，不論他是管理者本人還是訪客。然而與此同步，這幅圖也

可能是革命性H勺，因為它質疑了太多已被普遍接受了的有關管理者工作的傳說。

首先我要簡介一下這些傳說，并把它們與系統(tǒng)H勺研究發(fā)覺（有關管理者怎樣打發(fā)時間確實切

事實）一一對照。

有關管理者口勺工作有4種傳說，在詳細審杳有關事實后我們發(fā)覺，這些傳說是站不住腳日勺。

傳說之一：管理者是深思熟慮、系統(tǒng)性的計劃者。

有關這一論點的證據(jù)數(shù)不勝數(shù)，但這些證據(jù)卻根本不能支持這種說法。

事實：不斷的研究顯示，管理者以不間斷的節(jié)奏工作著，他們的活動以短暫、多樣、不連續(xù)

為特征，他們強烈地以行動為導向，不喜歡思索性H勺活動。

讓我們看看下面這些證據(jù)，

在我的J研究里,5位CEO所從事的活動有二分之一連續(xù)了不到9分鐘，只有10%口勺活動超出

了1個小時。一項對56位美國工頭的研究發(fā)覺，他們平均每8小時輪班從事了583項活動