2005年9月23日此報告客戶使用。麥肯錫公司書面，其它任何機構(gòu)。本文件麥肯錫公司簡報之用；并非會議之完整紀錄。打造中國物流行業(yè)的絕對領(lǐng)導者會議日程項目介紹第一階段項目概況對2000年以來外運集團的發(fā)展簡要回顧與對標和未來某省市場挑戰(zhàn)的分析業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果對未來5年外運各業(yè)務線調(diào)整/發(fā)展的初步分析討論戰(zhàn)略方向和項目組下一階段主要工作/戴喬治麥肯錫麥肯錫麥肯錫麥肯錫麥肯錫時間議題主講人13:3013:3513:4514:2515:0017:30會議日程項目介紹第一階段項目概況對2000年以來外運集團的發(fā)展簡要回顧與對標和未來某省市場挑戰(zhàn)的分析業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果對未來5年外運各業(yè)務線調(diào)整/發(fā)展的初步分析討論戰(zhàn)略方向和項目組下一階段主要工作/戴喬治麥肯錫麥肯錫麥肯錫麥肯錫麥肯錫時間議題主講人13:3013:3513:4514:2515:0017:30項目將分三個階段進行，本階段的工作重點是業(yè)務組合戰(zhàn)略1業(yè)務組合戰(zhàn)略2A組織架構(gòu)/資產(chǎn)重組組織管控3實施舉措4協(xié)調(diào)執(zhí)行2B今天組織架構(gòu)（縱向，橫向）和總部管控機制1個月實施舉措?yún)f(xié)助制定實施計劃*0.5～1個月2.5個月1.5個月舉行研討會**以協(xié)助達成一致意見4.5個月第一個月第二個月第三個月第四個月第五個月業(yè)務組合及優(yōu)先排序組織架構(gòu)的調(diào)整建議和資產(chǎn)重組的主要原則基于高管層的共識，將項目建議轉(zhuǎn)化為可以實施的行動確定中外運業(yè)務定位提出業(yè)務線的未來發(fā)展方向各業(yè)務線的協(xié)同性和在此基礎(chǔ)之上的業(yè)務組合方案各業(yè)務的組織架構(gòu)（條、塊），總部職某省市與存續(xù)某省市具體方案執(zhí)行的路線圖和時間表主要解決以下問題關(guān)鍵舉措的優(yōu)先排序組織架構(gòu)轉(zhuǎn)換的路線圖和時間表項目得到了國資委和公司上上下下的大力支持專業(yè)公司/專業(yè)子公司集團/存續(xù)某省市公司股份劉洪苓虞健民高偉高揚崔少波周波

劉學德劉瑞玲宋嶸久凌公司船公司空運公司章冬物流中心空運公司煙臺外運山東箱運華東空運曹曉東箱運公司冷鏈項目沈志明江蘇箱運邵楚強寧波外代甬通國際貨代邱惠柱泛海國際貨代劉震廣東倉碼華南空運董洪剛西北空運宋新梅等等陶素云

董建軍黃必烈范端偉秦偉劉豫銘蘇誼肖星林昊毛莉莎實地考察其他相關(guān)機構(gòu)/客戶弈志剛劉曉波章欽仁齊大同汪以忠宋蘭方侯淮慶

范勇袁建民

陳海平陳洪禮等等江艦

史立松凌根華林小力紀雪峰霍冰洲江明龍俞國華董仁柱曾德鄧漢春于世平陳高明等等上海存續(xù)公司的倉庫和場站陜西大興路倉儲公司遼寧儲運公司倉庫沈陽物流中心黃島物流園寧波泛海和甬通倉庫武漢白滸山碼頭廣東黃埔碼頭天津外運倉庫、場站和碼頭國資委、袁處長摩根斯坦利中外運分析家中國倉儲協(xié)會南京可隆杭州奧科亞MSCPanalpina大連可口可樂某著名企業(yè)愛普生公司共計300余人沈陽青島武漢廣州上海西安蘇州寧波天津大連南京項目組在中外運小組成員大力協(xié)助下，進行了廣泛調(diào)研小組2：閆瓏蔡英牛文萍伍濱小組3：郭洪森歐陽光黃赟傅剛小組4：劉建新劉振華林昊黃赟小組1：辛允宋嶸劉振華郭盛鯨阿笛韓德偉小組1小組2小組3小組4并且國資委也對此項目有明確的指示關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的行業(yè)，如軍工、重要戰(zhàn)略資源、提供重要公共產(chǎn)品的行業(yè)支柱性的重要產(chǎn)業(yè)，如建筑、鋼鐵等行業(yè)商貿(mào)、流通領(lǐng)域的重要產(chǎn)業(yè)，如物流、運輸?shù)刃袠I(yè)123國資委對某著名企業(yè)的分類國資委要求國資委代表在中外運和麥肯錫聯(lián)和項目簽字儀式上的要求：獨立的客觀的意見與方案與中外運情況和國情結(jié)合可操作的方案國資委領(lǐng)導在工作訪談中提出評判項目成功的標準：是否符合國家發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策是否符合國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整方向是否突出主業(yè)，提升企業(yè)核心競爭力是否堅持效益優(yōu)先和可持續(xù)發(fā)展原則會議日程項目介紹第一階段項目概況對2000年以來外運集團的發(fā)展簡要回顧與對標和未來某省市場挑戰(zhàn)的分析業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果對未來5年外運各業(yè)務線調(diào)整/發(fā)展的初步分析討論戰(zhàn)略方向和項目組下一階段主要工作/戴喬治麥肯錫麥肯錫麥肯錫麥肯錫麥肯錫時間議題主講人13:3013:3513:4514:2515:0017:30中國物流支出十億美元年均復合增長率

=8.4%美國日本德國中國法國某省市場規(guī)模*十億美元1234502-10年復合增長率2.1%2.3%8.4%3.7%1.6%中某省市場增長迅速，極具潛力 *某省市場指所有物流活動的相關(guān)支出，如企業(yè)物流、外包物流（含第三方物流）等資料來源：麥肯錫分析物流是經(jīng)濟發(fā)展的支柱，中國政府出臺一系列政策，鼓勵物流業(yè)的迅速發(fā)展九部委出臺政策“…特別是金融、保險、物流、信息、會計、法律等服務的發(fā)展，可以降低農(nóng)業(yè)和制造業(yè)的運輸成本和交，促進整個國民經(jīng)濟效率的提高”

—薄熙來某省市場：通過規(guī)范企業(yè)登記注冊、改革貨代行政管理、完善物流企業(yè)稅收管理某省市場秩序和加強收費管理來營造有利于現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境促進現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展：通過推某省市場對外開放、拓寬融資渠道、支持工商企業(yè)優(yōu)化和分離物流管理、加強物流設(shè)施整合和簡化通關(guān)程序等手段來促進現(xiàn)代物流業(yè)發(fā)展加強基礎(chǔ)性工作：通過建立和完善物流技術(shù)標準化體系、提高信息化水平和從業(yè)人員素質(zhì)等手段來為現(xiàn)代物流發(fā)展提供支撐和保障加強對現(xiàn)代物流工作的綜合組織協(xié)調(diào)質(zhì)監(jiān)局等相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)清晰定義某省市場以后的物流企業(yè)必須至少從事運輸(含運輸代理、貨物快遞)或倉儲一種經(jīng)營業(yè)務，能夠按照客戶物流需要對運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送等基本功能進行組織和管理，具有與自身業(yè)務相適應的信息管理系統(tǒng)該標準還將物流企業(yè)規(guī)定為三種類型：運輸型、倉儲型和綜合服務型為了提高競爭力，中外運2000年制定了?綱要?，為之后幾年的發(fā)展提供了方向，打下了基礎(chǔ)發(fā)展綱要產(chǎn)業(yè)定位把中外運從一個傳統(tǒng)的外貿(mào)運輸企業(yè)建成由多個物流主體組成的、按照統(tǒng)一的服務標準流程和規(guī)范體系運作的、國際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團計劃執(zhí)行的具體舉措物流規(guī)劃資產(chǎn)重組產(chǎn)權(quán)制度改革信息建設(shè)中心工作人員培訓財務控制激勵機制資本運營海外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟品牌管理率先制定了5年發(fā)展戰(zhàn)略綱要中外運當時面臨的各種挑戰(zhàn)市場準入限制放寬，多方主體進入，無序競爭現(xiàn)象嚴重海陸某省市場出現(xiàn)全面運力過剩，傳統(tǒng)主業(yè)面臨升級的壓力加入WTO對國際貨代業(yè)務帶來深遠影響外部挑戰(zhàn)中外運產(chǎn)業(yè)方向不明，缺乏戰(zhàn)略指導思想企業(yè)制度缺乏創(chuàng)新，經(jīng)營制度缺乏活力集團利益沖突加劇，分散經(jīng)營，互相競爭，網(wǎng)絡(luò)效益難以實現(xiàn)歷史包袱沉重挑戰(zhàn)中外運依照發(fā)展綱要采取了一系列重要舉措主要活動資產(chǎn)重組：基本完成了內(nèi)蒙古公司和二連公司、廣東公司和海南公司的重組工作；理順了新疆公司和阿拉山口公司、江西公司和九江公司的管理關(guān)系；部分子公司對下屬三級公司進行了重某省市公司收購了近十處集團下屬企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)；各子公司盤活了大量閑置或低效資產(chǎn)，用于安置分流富余人員和發(fā)展主營業(yè)務產(chǎn)權(quán)制度改革：2003年批復十幾家子公司上報的企業(yè)改制方案信息建設(shè)：著力打造統(tǒng)一高標準的信息平臺：通過與ORACLE及IBM合作，建立了企業(yè)的ERP財務系統(tǒng)；啟動了與HP合作開發(fā)海運貨代、船務代理的流程標準化工作財務控制：按照公司“集中、統(tǒng)一、規(guī)范、服務”的管理思想加強了對現(xiàn)金、成本和投資的管理海外企業(yè)某省市公司為核心，實施境外代理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)資本運營：A股及H股某省市在過去5年中外運在經(jīng)營某省市場表現(xiàn)上取得了不俗的成績200020012002200320042000200120022003200400-04年主營業(yè)務收入億元人民幣00-04年營業(yè)利潤億元人民幣年均復合增長率=27%年均復合增長率

=115%200120022003200401-04年資產(chǎn)億元人民幣年均復合增長率

=8%但是同2000相比，中外運面臨著更嚴峻的外部挑戰(zhàn)4.國資委/投資人2000戰(zhàn)略綱要所描述的挑戰(zhàn)目前面臨的挑戰(zhàn)不適用1.客戶隨某省市場的形成，運輸服務對象多元化，其需求向?qū)I(yè)化、個性化、高科技的方向發(fā)展，對運輸企業(yè)經(jīng)營方式提出了新的要求不同顧客群之間的需求差別越來越明顯，客戶細分出現(xiàn)客戶對更成熟的服務與產(chǎn)品以及增值服務的需求日益增加客戶選擇物流服務供應商的決策中心向海外轉(zhuǎn)移2.法律法規(guī)中國加入ＷＴＯ對國際貨代企業(yè)來說是利弊并存：一方面有利于國際貨代企業(yè)參與國際運輸經(jīng)濟的分工協(xié)作，借鑒和吸收國外同類企業(yè)的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，促進我國對外貿(mào)向廣度和深度拓展，另一方面某省市場競爭逐步出臺一系列相關(guān)物流的法規(guī)，如國際海運條例、某著名企業(yè)法等等，逐步某省市場操作承諾在2008年底前后允全資擁有公路運輸、倉儲、貨代、速遞等子公司3.競爭對手到1999年，外經(jīng)貿(mào)部已批準具有國際貨運代理經(jīng)營權(quán)的企業(yè)有1700多家。同時，國際貨某省市場無序競爭的現(xiàn)象十分嚴重大型跨國公司將利用其先進的設(shè)備和技術(shù)、遍布全球的網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)代化的管理、豐富的經(jīng)驗、雄厚的資金及我國對外開放的各種優(yōu)惠政策，進某省市場，某省市場競爭會空前加劇到2004年，注冊的貨代公司己超過5,600家，另外約有5萬家未注冊的公司在從事貨代業(yè)務越來越多的有國際先進管理經(jīng)驗和成熟產(chǎn)品的國際競爭對手進某省市場，某省市場形成激烈競爭大量低成本民營企業(yè)的興起某省市場的競爭日益激烈，在價格方面的競爭導致行業(yè)利潤下降國資委要求中外運的戰(zhàn)略要突出主業(yè)，把主業(yè)做大做強，并明顯區(qū)別于其他某著名企業(yè)，以避免惡性競爭和重復投資上市公司股東要求明確的未來發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務增長點和與之對應的投資計劃1.貨代決定權(quán)向海外轉(zhuǎn)移

資料來源：中外運訪談；麥肯錫分析 `出口支付方式變化％CIFFOB90年代中期2005“越來越多的出口轉(zhuǎn)為FOB，我們以前的國內(nèi)老客戶不再指定貨代“中國出口業(yè)務時選擇自己當?shù)氐呢洿?，即使目的地遠至美國港口也如此中國制造商安排將貨物從內(nèi)地運至港口或機場，貨物在那里轉(zhuǎn)交給終端用戶的貨代商美國用戶以出廠價采購產(chǎn)品用戶全面控制物流鏈，在不同供應商之間利用其與貨代商的規(guī)模效應，加強對整個供應鏈的控制，提高可視性用戶全面控制運輸及貨代商的選擇1990年代2000年代初期2000年代中期及之后美國（目的地）終端用戶向美國的進口商采購產(chǎn)品進口商以到岸價條款買入美國的終端用戶在華進行直接采購，但由于不成規(guī)模、對中國了解不夠，他們不愿意處理中國內(nèi)地的運輸終端用戶離岸價條款買入空運/海運貨物和進口由終端用戶的貨代商管理決策中心向海外轉(zhuǎn)移中國制造商以出廠價將商品賣給零售商不參與物流商的選擇中國制造商指定全程貨代商中國制造商指定部分航程的貨代商中國制造商不參與貨代商的選擇1.客戶對全球的網(wǎng)絡(luò)和整合服務要求也越來越多

資料來源：麥肯錫分析；中外運訪談客戶對全球的網(wǎng)絡(luò)和整合的服務要求越來越多“我們的客戶現(xiàn)在開始要求解決方案，不再只是簡單的貨代服務”效率良好的客戶服務專業(yè)服務合理價格誠實客戶對貨代提供商的幾大要求將類別列為“很重要”的問卷對象比例對貨代企業(yè)的具體要求專業(yè)的業(yè)務流程和基本的IT能力，包括電子數(shù)據(jù)交換(EDI)系統(tǒng)定價、海關(guān)法規(guī)、航線和航班透明化，以方便及時決策通過貨物追蹤服務實現(xiàn)端到端可視性靈活度及定制服務以滿足任何客戶的要求在全國范圍提供多樣式解決方案和端到端服務提供零擔貨運服務“船公司，貨代和直接客戶已經(jīng)不滿足于簡單的碼頭裝卸服務。越來越多的客戶要求從陸上、碼頭、水路到海運的整合一體式服務。而內(nèi)河碼頭則成為了外運鏈接不同業(yè)務線的關(guān)鍵節(jié)點”2.國際競爭對手通過建立獨資公司，大量進入中國… * 2005年12月開始外資可以建立獨資企業(yè) ** 允參股，但不能建立獨資企業(yè) *** 外輪不允內(nèi)河航線 資料來源：文獻資料；麥肯錫分析200220012000200420052006200320072008汽車運輸業(yè)務線水路運輸***航空貨運**鐵路服務**速遞和包裹快運*貨代/第三方物流專業(yè)報關(guān)倉儲國際競爭對某省市場放開后迅速建立獨資企業(yè)，某省市場主動權(quán)“聯(lián)邦快遞在中國的投資將會加大，而在他的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)鋪設(shè)成熟，與中國的政府關(guān)系也非常融洽，同時也已經(jīng)了某省市場的時候，合資的好處不再明顯。獨資對聯(lián)邦快遞是極為有利的選擇?！币晃晃锪鲗＜摇胺簛啺嗄脤⒑芸煸谥袊〉谩患壺涍\代理’資格，并能夠通過位于上海的全資子公司進行營運。另外，在中國現(xiàn)有的20個據(jù)點的基礎(chǔ)上，2005年泛亞班拿將增加成立7個分公司?！狈簛啺嗄们鄭u首席代表“UPS付給中外運的一億美元，買下的不止是中國23個地區(qū)的直接掌控權(quán)，在今后UPS向中國其他地區(qū)拓展業(yè)務時，如西北地區(qū)，UPS有可能將獨立進行運作?！爸袊煌▓?.…尤其是在中外運的核心業(yè)務領(lǐng)域中國船代服務商數(shù)目200220032004~330~650~1,050中國貨代服務商數(shù)目200220032004~2,800~4,200~5,010水路貨代空運貨代船代集裝箱運輸國外對手國內(nèi)對手Unisco在物流領(lǐng)域有大量領(lǐng)先的國際競爭者已經(jīng)進入競爭對手數(shù)量在兩年內(nèi)急劇增加4.國資委要通過整合來建立一批世界級的領(lǐng)先企業(yè)國資委（SASAC）負責某著名企業(yè)的整合工作9/0312/043/058/05國資委下的某著名企業(yè)數(shù)量對中外運的要求必須有明確的核心業(yè)務必須把核心業(yè)務做大做強中外運的核心業(yè)務必須有別于中遠、中海和招商局“國資委正在加快培育80~100家大型某著名企業(yè)，通過并購重組，原來的196家某著名企業(yè)完全有可能減至30~50家?！眹Y委政策研究中心4.盡管收入和利潤表現(xiàn)良好，由于未來業(yè)務方向不明，中外運股價表現(xiàn)低于其它同類某著名企業(yè)中外運股份招商局國際中遠太平洋2002-2004年收入復合增長率2002-2004年稅前利潤復合增長率中外運股份投資者對外運的評估頗為審慎：業(yè)務戰(zhàn)略不明確－尤其是中外運如何計劃投資其累積的

現(xiàn)金主要業(yè)務受到?jīng)_擊–擔心DHL可能會撤出快遞合資公司與競爭對手相比，貨代業(yè)務表現(xiàn)不佳（增長和凈利率）400%300%200%100%0%-100%Jan03Jan04Jan05招商局國際中外運股份中遠太平洋恒生指數(shù)相對股價表現(xiàn)中海發(fā)展中海Jan06招商局國際中遠太平洋中海4.案例：某企業(yè)重整業(yè)務組合，突出主業(yè)之后受某省市場的認可在宣布新的集團投資組合后股價表現(xiàn)與恒生指數(shù)的對比客戶股價行業(yè)吸引力盡早退出非核心業(yè)務可適當發(fā)展，逐步退出非核心業(yè)務石化貿(mào)易集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高中低低中高物流港口銀行證券保險公路集裝箱制造修船散貨船運海事運輸油漆旅游油輪航運房地產(chǎn)重點發(fā)展的核心業(yè)務在過去5年中，中外運的能力得到了一定的提高，但還存在挑戰(zhàn)1.戰(zhàn)略2.架構(gòu)2000年綱要描述的挑戰(zhàn)2000～2005已完成舉措

尚待解決的關(guān)鍵挑戰(zhàn)

中外運產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向不明，缺乏戰(zhàn)略指導思想確定了發(fā)展綜合物流的戰(zhàn)略指導思想集團沖突利益沖突日益加劇，分散經(jīng)營，相互競爭，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營難以實現(xiàn)企業(yè)管理制度和關(guān)鍵流程缺乏總某省市公司管控力有限：“總某省市公司在人、財、物管理權(quán)上長期分離”借助Oracle系統(tǒng)，股份加強了財務控制力度同時，集團和股份推動崗位設(shè)計、績效合同體系，加強了對各級業(yè)務單元的管理力度股份成立華東公司，某省市管理，在空發(fā)展實現(xiàn)了按六個大區(qū)劃分的垂直化管理業(yè)務組合戰(zhàn)略上沒有形成共識，造成在核心業(yè)務和未來增長點上看法不一致，未來投資方向看法不清晰分散經(jīng)營，相互競爭，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營難以實現(xiàn)的狀況還在很大程度上存在4.流程沒有統(tǒng)一的服務標準流程和規(guī)范體系集團運輸部提供的大陸橋業(yè)務平臺，帶動了跨區(qū)協(xié)作典范某省市級公司，如廣東，某省市內(nèi)的按業(yè)務線垂直化管理和服務標準化傳統(tǒng)的以關(guān)系為導向的銷售和運營模式某省市場變化而改變沒有廣泛的形成服務標準流程和規(guī)范體系

3.資產(chǎn)

歷史包袱沉重：“資產(chǎn)負債率上升，債務償還能力下降，資產(chǎn)經(jīng)營風險不斷增加”“冗員壓力嚴重”利用在A股和某省市，完成了某省市場的直接對接在集團支持下某省市和存續(xù)公司在處理歷史包袱方面取得一定成績，并且正在加速推進存在存續(xù)公司經(jīng)營性資產(chǎn)和主營業(yè)務分割1.中外運在業(yè)務組合戰(zhàn)略上尚未形成一致，對未來核心業(yè)務和投資存在不同看法主要表現(xiàn)雖然初步明確了中外運的基本定位，但是對綜合物流的定義含糊：”是否海陸空都有就是綜合？“，”物流的定義是什么“對核心業(yè)務的認識不統(tǒng)一，主要不同觀點集中在船運，是否要繼續(xù)發(fā)展船隊，要發(fā)展到多大規(guī)模？空運，是否要大規(guī)模進入快遞？如何發(fā)展，是否要投資機場和運力？陸路，是否要對倉儲（包括一般倉儲和倉庫質(zhì)押），汽運加大投資？物流，什么是外運應當發(fā)展的物流業(yè)務，與其他業(yè)務之間怎樣定位？現(xiàn)有戰(zhàn)略綱要沒有回答如何成為綜合的物流服務供應商，沒有指出階段目標，具體業(yè)務單元難以操作未來發(fā)展是要形成“航空母艦”（單一利潤中心）還是“百舸爭流”（多個利潤中心）總體戰(zhàn)略方向未清晰定義業(yè)務組合戰(zhàn)略未統(tǒng)一戰(zhàn)略實施途徑不清楚2.目前的組織架構(gòu)不利于中外運集團總體戰(zhàn)略的實施集團公司總部第一級子公司第二級子公司第三級子公司第四級子公司省級公司H股公司某省市公司存續(xù)公司專業(yè)公司海外網(wǎng)絡(luò)香港集團空發(fā)展(A股)中國船代全國性垂直公司只留較弱總部省級公司省級公司專業(yè)分/子公司全國性垂直公司業(yè)務相對獨立，基本不需要區(qū)域支持從集團層面某省市、存某省市、專業(yè)公司和海外網(wǎng)絡(luò)之間的隔斷，妨礙了不同板塊之間的相互協(xié)同發(fā)展，尤某省市與存某省市某省市之間，難以實現(xiàn)共同發(fā)展至少4級管理層級造成管理效率低下、資源浪費、高成本目前仍然以區(qū)域為主的塊狀組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨區(qū)域的以條為主的業(yè)務發(fā)展要求對各利潤中心，形成各自為政、有點無網(wǎng)的情況久凌中租船務集團公司財務控制能力增強，但戰(zhàn)略控制能力有待提高以條為主專業(yè)公司以塊為主公司某省市級公司某省市級公司某省市級公司專業(yè)分/子公司專業(yè)分/子公司華東公司江蘇上海浙江湖北某省市級公司箱運公司3.經(jīng)營性資產(chǎn)和主營業(yè)務被割裂，不能發(fā)揮最大

效益某省市公司）剝離資產(chǎn)后無法指揮屬于存續(xù)的倉庫、車隊，無法提供綜合服務，提高服務水平“原材料/生產(chǎn)商生產(chǎn)倉庫中外運沿物流價值鏈的業(yè)務和資產(chǎn)分屬不同業(yè)務單位，被人為割斷運輸運輸運輸久凌中租股份/空發(fā)展存續(xù)T&L-training-Contract-logistics-2004-05-10-v14.在運營方面，中外運難以形成統(tǒng)一的產(chǎn)品標準、品牌和流程服務產(chǎn)品標準中外運實踐某省市級公司均開發(fā)自己特有的服務產(chǎn)品“即使同一產(chǎn)品，如‘e速’在西南和華南的產(chǎn)品定位就不一致”–空運經(jīng)理評價國際國內(nèi)最佳實踐統(tǒng)一的產(chǎn)品提供和服務質(zhì)量，如Europegate提供的“boxXpress”服務，在歐洲大陸提供跨區(qū)域的定班集裝箱運輸品牌上市、存續(xù)某省市公司同時使用中外運品牌，但服務內(nèi)容和質(zhì)量各有差異，導致了客戶的混淆母子品牌戰(zhàn)略，即有區(qū)分，又有關(guān)聯(lián)，如DHLExpress，DHL3PL，DHLAir&Ocean銷售對客戶的銷售缺乏協(xié)調(diào)，多個業(yè)務單元同時競標，既混淆了客戶，又損壞了中外運形象：“我們碰到過同一個項目有三家外運爭”–地區(qū)經(jīng)理評價跨部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)模式，如DHL成立全球大客戶關(guān)系管理部，專門協(xié)調(diào)對全球20家大客戶的統(tǒng)一銷售和客服關(guān)鍵流程各個地區(qū)的服務流程和成本存在較大的差距 “船代業(yè)務難以實現(xiàn)跨口岸的統(tǒng)一報價和標準化服務”

–船代經(jīng)理評價對關(guān)鍵的業(yè)務操作流程實現(xiàn)了標準化 “Exel在全球所有倉庫采用同樣的操作流程和服務質(zhì)量標準”

–Exel物流經(jīng)理評價主要原因目前的組織架構(gòu)、管理流程和績效考核體系，不鼓勵跨區(qū)域/業(yè)務線的合作，嚴重阻礙了中外運利用網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應與其他行業(yè)企業(yè)相比，中外運總部的管控角色主要在財務上，而在戰(zhàn)略和業(yè)務指導職能上較弱檢查并質(zhì)詢

業(yè)務計劃/預算業(yè)務方案業(yè)務單元的目標設(shè)定

根據(jù)評分卡/KPI進行戰(zhàn)略管控

解決業(yè)務單元之間的業(yè)務沖突

業(yè)務指導職能

財務管控匯報的協(xié)調(diào)財務數(shù)據(jù)/預算計劃的整合

財務管控

業(yè)務戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略的細分

業(yè)務單元的范疇劃分

整個集團的戰(zhàn)略制定

業(yè)務組合管理

公司總部的角色

中外運DHL中海中遠會議日程項目介紹第一階段項目概況對2000年以來外運集團的發(fā)展簡要回顧與對標和未來某省市場挑戰(zhàn)的分析業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果對未來5年外運各業(yè)務線調(diào)整/發(fā)展的初步分析討論戰(zhàn)略方向和項目組下一階段主要工作/戴喬治麥肯錫麥肯錫麥肯錫麥肯錫麥肯錫時間議題主講人13:3013:3513:4514:2515:0017:30麥肯錫結(jié)合國際國內(nèi)大量成功企業(yè)的經(jīng)驗形成了對于業(yè)績理念的一些基本看法…組織績效沒有唯一的“最佳實踐”解決方案。事實上，成功有很多途徑。很多成功的企業(yè)雖然選擇了各種不同的做法，卻能殊途同歸要想完善組織業(yè)績，我們首先必須從根本上形成深刻的理解：業(yè)績水平業(yè)績表現(xiàn)形式強化業(yè)績或影響業(yè)績的觀念問題形成深刻的理解不能僅憑“快速粗略”的方法來診斷，通過對業(yè)績理念和企業(yè)文化的系統(tǒng)評估，我們能夠做到嚴謹有序地認識觀念和行為方面的問題對觀念和行為的了解能使我們制定出更能夠達成目標的舉措

…并總結(jié)出業(yè)績理念是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)經(jīng)營方向協(xié)調(diào)與管控責任歸屬適應外部環(huán)境的能力創(chuàng)新技能激勵企業(yè)環(huán)境和價值觀領(lǐng)導風格組織配合組織的發(fā)展方向在哪里？有哪些共同目標和戰(zhàn)略？其環(huán)境是如何提供支持的？執(zhí)行力組織如何執(zhí)行戰(zhàn)略并提供服務？企業(yè)更新組織如何對自身情況和外部環(huán)境加以理解、互動、應對、并積極適應？業(yè)績理念體系包括9個要素構(gòu)成以領(lǐng)導風格為核心的三大核心能力麥肯錫建立一套評估體系以了解客戶在業(yè)績理念的九個要素方面的表現(xiàn)領(lǐng)導風格確保領(lǐng)導人對其他組織成員進行約束和激勵，推動績效的？經(jīng)營方向闡述公司的發(fā)展方向，期望的目標，并且按照公司愿景對員工實施統(tǒng)一管理？企業(yè)環(huán)境和價值觀保證員工溝通的質(zhì)量(如文化、設(shè)計工作地點)，同時培養(yǎng)對核心價值的共識？責任歸屬設(shè)計組織架構(gòu)和匯報關(guān)系并進行個人績效評估，以確保員工具備責任感并有能力對業(yè)務成果負責？協(xié)調(diào)與管控衡量并評估業(yè)務績效和風險？技能確保必需的技能和人才來支持公司的戰(zhàn)略并形成競爭優(yōu)勢？激勵鼓勵員工實現(xiàn)績效并留在公司？適應外部環(huán)境的能力持續(xù)與客戶、供應商、合作伙伴或其它外部團體雙向互動，創(chuàng)造價值？提出觀點，進行變革，以支持公司的生存、持續(xù)發(fā)展和長期增長？成效如何、以及組織采取怎樣的方式來…九個要素創(chuàng)新本次中外運業(yè)績理念調(diào)查以中、高級管理人員為主，絕大部分被訪者對中外運有深刻了解

*

集團領(lǐng)導未參與調(diào)查**包括股份下屬華東某省市級公司/專業(yè)公司領(lǐng)導 資料來源：麥肯錫分析；中外運問卷調(diào)研結(jié)果

按職務分–被調(diào)查者組成*按外運工作年限分–被調(diào)查者組成集團部門總經(jīng)理級（18人）二級公司高級經(jīng)理**（118人）職務級別不詳（5人）100%=142人百分比0-3年(6人)4-10年（11人）不詳（1人）100%=142人>10年（124人）中外運業(yè)績理念調(diào)研結(jié)果經(jīng)營方向55%適應外界環(huán)境的能力64%創(chuàng)新49%企業(yè)環(huán)境與價值觀44%協(xié)調(diào)與管控58%責任歸屬53%技能48%激勵58%領(lǐng)導風格68%普通(50-69%)存在問題(<50%)中外運業(yè)績理念表現(xiàn)普通，與其他企業(yè)相比主要有以下突出特點：經(jīng)營方向超出全球平均水平，被訪對象非常清楚短期內(nèi)的經(jīng)營目標和計劃，但是同時普遍反映對公司未來發(fā)展愿景目標不了解，導致在日常工作中自行其事領(lǐng)導風格得分最高，超過亞太平均水平，反映對各級經(jīng)理能力的認可。但在被訪者反饋中同時反映集團管理層對員工授權(quán)和關(guān)心不夠協(xié)調(diào)與管控得分超過亞太平均水平，主要體現(xiàn)在中外運建立了強大有效的財務管理體系。而在人事管理方面則相對較差在企業(yè)環(huán)境與價值觀方面表現(xiàn)較差，主要原因在于企業(yè)文化和價值觀不清，對員工難以形成凝聚力技能方面與國際水平差距最大，中外運戰(zhàn)略執(zhí)行能力較差，缺少必要的技能、人才、機構(gòu)和流程12345中外運的總體業(yè)績理念表現(xiàn)與亞太地區(qū)國有企業(yè)平均水平相當，但要低于全球和亞太平均水平百分比與亞太國有企業(yè)比較與亞太平均水平比較與全球平均水平比較經(jīng)營方向領(lǐng)導風格企業(yè)環(huán)境與價值觀協(xié)調(diào)與管控責任歸屬技能激勵企業(yè)更新適應外界環(huán)境的能力中外運（整體）范圍：調(diào)查回答中最低和最高的同意水平*調(diào)查對象非常同意或同意這些結(jié)果類問題%亞太地區(qū)國有企業(yè)平均同意水平四分之一2四分之一3四分之一4四分之一1有四個要素的執(zhí)行成果達到或接近全球平均水平經(jīng)營方向領(lǐng)導風格協(xié)調(diào)與管控適應外界環(huán)境的能力1.2.3.4.中外運主要差距回答分布回答分布執(zhí)行結(jié)果1.大部分員工都了解本公司未來的愿景目標2.本公司的愿景對員工個人而言也有其意義3.本公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與愿景目標相匹配 4.本公司的經(jīng)營戰(zhàn)略為員工提供了明確的方向5.員工日常的行為模式都以本公司的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導原則經(jīng)營方向–實際操作與總體結(jié)果愿景1.中外運集團投入足夠的時間制定有說服力的愿景2.中外運集團的愿景能夠深入公司各層面3.管理階層所宣傳的本公司愿景能引起我個人的共鳴戰(zhàn)略4.管理階層會將本公司的愿景轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標和里程碑5.本公司的管理階層會制定詳盡的戰(zhàn)略計劃6.中外運的戰(zhàn)略計劃會轉(zhuǎn)化為具體的年度營運計劃與目標參與7.管理階層會積極鼓勵員工參與制定本公司的經(jīng)營方向8.管理階層會讓本公司的企業(yè)目標和員工的個人目標彼此掛鉤9.本公司各級主管會向部屬解釋企業(yè)愿景目標，爭取認同實際操作實際操作非常同意/同意不置可否非常不同意/不同意結(jié)果突出問題中高層經(jīng)理普遍將戰(zhàn)略等同于具體的年度營運計劃與目標，從而使得戰(zhàn)略制定這一指標要高于全球平均水平而與之矛盾的是，普遍認為公司并沒有花足夠的精力制定有說服力的愿景，并且目前的愿景目標沒有充分與員工溝通在公司經(jīng)營方向制定時，并不鼓勵員工參與，戰(zhàn)略目標的溝通主要是通過由上而下、單向溝通的方式進行，員工的參與度較低因此，雖然大部分中、高層經(jīng)理意識到愿景目標的重要性，但表示不了解公司未來的愿景目標，并且在日常工作中，并不以此為指導原則對現(xiàn)狀的擔心和對未來的建議參與戰(zhàn)略愿景50%61%53%實際操作執(zhí)行成果經(jīng)營方向的具體分析

杰出優(yōu)秀有問題普通被訪者反饋匯總不應站在局部看問題，每個點都只顧自己，無視整體始終沒明確的發(fā)展思路加強決策后職能部門與業(yè)務或基層的溝通效率消除某省市場中的競爭，形成合力首先，中外運的戰(zhàn)略定位要明確；其次，中外運的核心業(yè)務要明確；再次，支持核心業(yè)務的支持性業(yè)務要明確小心駛得萬年船，找準定位和目標，堅定地做下去回答分布回答分布執(zhí)行結(jié)果1.

本公司有明確的文化與價值觀2.

本公司的文化影響著員工的行為模式，并與經(jīng)營戰(zhàn)略相得益彰3.

員工之所以到本公司工作是因為認同其文化與價值觀4.

員工之所以留在本公司工作是因為認同其文化與價值觀5.

本公司的工作氣氛良好企業(yè)環(huán)境&價值觀–實際操作與總體結(jié)果開放與信任1.本公司各主管會強調(diào)與信任有關(guān)的重要價值觀2.遇到和員工切身相關(guān)的問題，管理階層會征詢他們的意見3.本公司人員會被鼓勵彼此坦誠交換意見守紀/競爭4.中外運采用強制排名的方式，激勵大家達成目標5.中外運的獎勵與表揚制度，有助于帶動員工之間的良性競爭6.績效結(jié)果透明化，增加了人員追求績效的壓力運營/任務7.管理階層會強調(diào)工作效率與生產(chǎn)力的重要性8.中外運明確傳達了工作上的標準行為模式（例如準確性、品質(zhì)）9.本公司各主管會密切監(jiān)控本公司的各項作業(yè)細節(jié)創(chuàng)業(yè)精神10.管理階層會鼓勵員工衡量及承擔適當?shù)娘L險11.中外運會試圖讓有創(chuàng)意的工作/創(chuàng)新的行動不受日常管理壓力的干擾12.中外運會提供有創(chuàng)業(yè)精神的員工實現(xiàn)新想法/業(yè)務的機會實際操作經(jīng)常/一貫如此偶爾很少/從來不曾實際操作非常同意/同意不置可否非常不同意/不同意結(jié)果突出問題

創(chuàng)業(yè)/創(chuàng)新可操作/規(guī)范化競爭開放與

信任56%42%60%51%實踐操作執(zhí)行成果杰出優(yōu)秀普通有問題

企業(yè)環(huán)境與價值觀的具體分析總體上，員工認為集團追求業(yè)績的氛圍良好，管理層會經(jīng)常強調(diào)工作效率與生產(chǎn)力的重要性然而，深入探究發(fā)現(xiàn)中外運集團在企業(yè)環(huán)境與價值觀上距離理想水平有很大的差距，主要的問題表現(xiàn)在現(xiàn)行的獎勵/表揚制度，不鼓勵良性競爭除正式的職務要求外，員工難有機會作出其他創(chuàng)造性貢獻，新的創(chuàng)意工作難以持續(xù)員工普遍認為中外運集團沒有明確的文化與價值觀，缺少對員工的凝聚力對未來的建議被訪者反饋匯總中外運沒有企業(yè)文化

中外運的企業(yè)文化未能在子公司層面上得到很好的滲透中外運只有各具特色的地方文化而沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化回復的分布情況回復的分布情況執(zhí)行結(jié)果1.本公司員工都很清楚自己未來的職責范圍

2.對于工作內(nèi)容與目標，每個員工都能得到清楚的說明

3.本公司人員對自己的預期工作表現(xiàn)有責任感

4.在本公司，員工能得到充分的決策授權(quán)

5.員工感到本公司信賴他們能把工作做好

責任歸屬–實際操作與總體結(jié)果崗位設(shè)計1.本公司的職務設(shè)計上都有明確的目標和權(quán)責歸屬2.中外運會審視重要職務及其附帶的決策權(quán)限，以確保責任歸屬對象是「正確」的

3.中外運組織架構(gòu)所創(chuàng)造的環(huán)境，有助于建立明確的責任歸屬制度績效合同4.中外運會針對個人設(shè)定具挑戰(zhàn)性但可達成的高標準目標或績效目標

5.目標會定期更新以確保主管和員工都能感受到挑戰(zhàn)性

6.中外運會制定所有主管的業(yè)績合同，明確界定每個人的責任歸屬

獎懲管理7.中外運建立了績效與獎懲之間的明確掛鉤

8.中外運會給予高績效員工有吸引力的獎勵

9.中外運會給予績效低的員工適當?shù)妮o導，協(xié)助他們提升績效

員工責任感10.中外運會強調(diào)每一個員工對本公司的「個人責任」，作為對員工的績效期望值–即組織和員工之間非正式但心照不宣的默契（亦即「做該做的事」）

11.每一名員工對本公司所負的責任皆有清楚的事前說明

12.若員工的績效超過其對本公司的個人責任，中外運會給予肯定

實際操作經(jīng)常/一貫如此偶爾很少/從來不曾實際操作非常同意/同意不置可否非常不同意/不同意結(jié)果突出問題責任歸屬的具體分析執(zhí)行成果

杰出優(yōu)秀有問題普通實際操作中外運的責任歸屬評價為“普通”中外運通過明確的崗位設(shè)計，授權(quán)和合適的組織架構(gòu)環(huán)境來明確責任歸屬但是，員工普遍不滿意目前的績效合同，主要體現(xiàn)在認為績效考核的目標設(shè)定不合理績效合同目標與個人授權(quán)沒有明確關(guān)聯(lián)同時，在獎懲管理上，只獎勵領(lǐng)先者，但對落后者沒有提供相應的幫助過于依賴績效考核的硬指標，并沒有重視培養(yǎng)員工的責任心，尤其對員工責任范圍沒有清楚的溝通個人責任感獎懲管理業(yè)績合同組織與崗位設(shè)計60%46%55%51%對未來的建議被訪者反饋匯總建立一套適合于集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求的某省市場的、科學合理的人力資源管理和培訓體系是制定中外運戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容要加強民主集中制，堅持集體領(lǐng)導和個人分工負責相結(jié)合的制度回復的分布情況回復的分布情況執(zhí)行結(jié)果1.中外運充分掌控核心業(yè)務活動

2.本公司能有效管控風險

3.中外運的管控系統(tǒng)有助于我們盡量減少非預期的績效表現(xiàn)4.本公司的績效考核:a)能迅速找出問題的真正根源

b)有助于決定該采取的后續(xù)修正行動

協(xié)調(diào)與管控–實際操作與總體結(jié)果人事1.中外運有系統(tǒng)地追蹤人員在一段期間內(nèi)的表現(xiàn)2.中外運的員工考核回饋意見和檢討流程：

a)

會搜集相關(guān)員工的專長、缺點和發(fā)展?jié)摿Φ日_信息

b)

明確界定表現(xiàn)極佳、中等和不佳的員工3.主管會提供回饋意見，確保下屬對自己的專長、缺點和有待發(fā)展的重點方面有正確的認知

財務4.中外運的財務管控系統(tǒng)能深入監(jiān)控本公司的財務績效

5.中外運的財務衡量標準能作為評估實際經(jīng)濟效益績效的良好指標

運營6.中外運對本公司各個領(lǐng)域皆訂有明確的營運衡量指標（例如庫存、營收、運力）7.本公司每個職能領(lǐng)域在營運方面的關(guān)鍵績效指標（KPIs），都訂有明確的目標

8.中外運會根據(jù)營運計劃/關(guān)鍵績效指標以嚴謹質(zhì)詢的方式檢討業(yè)務績效

工作標準9.中外運會清楚地傳達員工行為標準

10.中外運會以標準工作程序(SOPs)影響員工的工作方式

11.中外運會以政策或某些程序，不讓員工從事不適當?shù)幕顒樱ɡ缯降男袨橐?guī)范、守則）

實際操作經(jīng)常/一貫如此偶爾很少/從來不曾實際操作非常同意/同意不置可否非常不同意/不同意結(jié)果突出問題職業(yè)標準運營財務人事33%70%56%55%實踐操作執(zhí)行成果杰出優(yōu)秀普通有問題

協(xié)調(diào)與管控的具體分析中外運集團具備一定的協(xié)調(diào)與控制能力但進一步分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有管控能力主要集中在財務管理方面，而其他重要的領(lǐng)域，如人事、運營和職業(yè)標準流程等方面存在較大提高空間其中，人力資源管理流程的發(fā)展最不到位，包括沒有建立有效的業(yè)績跟蹤體系沒有有效的人員優(yōu)缺點評價反饋系統(tǒng)在運營方面，業(yè)務績效考核體系和流程有待加強。同時，中外運在明確員工行為標準，制定完善的標準工作程序方面仍有待提高造成的實際結(jié)果是難以迅速通過績效考核找到問題所在

資料來源： 麥肯錫分析；中外運集團問卷調(diào)研結(jié)果(n=142)對現(xiàn)狀的擔心和對未來的建議被訪者反饋匯總集團的子公司仍處于獨立某省市場的局面“一個外運、一個團隊、一個對外服務的網(wǎng)絡(luò)”，未能很好的發(fā)揮，某省市場上競爭力的削弱加強中央系統(tǒng)管理權(quán)、控制權(quán)，加強區(qū)域管理，完成整合、真正實現(xiàn)“一個外運，一個網(wǎng)絡(luò)，一個品牌”實行扁平化管理、減少經(jīng)營管理層次，控制經(jīng)營風險，降低成本費用應積極推進一體化的建設(shè)，減少“利潤中心，增加成本中心，縮短管理鏈條，提升區(qū)域板塊建設(shè)…在子公司及分公司的層面上，多個利潤主體和中心存在，不能形成核心力，影響中外運發(fā)展戰(zhàn)略的實施逐步改變目前每個點都是一個操作中心與利潤中心混合體的局面，實現(xiàn)真正的集團化經(jīng)營加大人力資源的管理力度，建立強有力的激勵制度回復的分布情況回復的分布情況技能–實際操作與總體結(jié)果基于流程1.中外運會積極紀錄相關(guān)知識與構(gòu)想

2.中外運針對本公司各部門都制定了標準工作程序(SOPs)

培養(yǎng)3.中外運會讓高層主管負責在職項目，以發(fā)展其技能

4.本公司主管提供的指導很有幫助5.中外運會采取職務輪調(diào)制度，擴展各主管的工作經(jīng)驗和技能外部獲得6.中外運持續(xù)自外界引進優(yōu)秀人才擔任重要職務，為組織灌輸新鮮血液

7.中外運以嚴謹?shù)暮Y選程序，確保從外部聘用最佳人才

8.中外運會找出最佳外部人才來源，積極挖掘頂尖人選

出租/外包9.中外運會將部分職能或工作外包，達成更好的成效

10.中外運會利用外部承包商/顧問取得所需技能

11.中外運會通過結(jié)盟彌補技能落差

實際操作中外運具備足以實現(xiàn)戰(zhàn)略的機構(gòu)性技能（即核心能力）

中外運有具備「合適」技能的人員協(xié)助落實戰(zhàn)略

中外運具備落實戰(zhàn)略的知識

中外運具備落實戰(zhàn)略的流程與系統(tǒng)

中外運了解哪些能力是支持其競爭優(yōu)勢的來源

1.2.3.4.5.執(zhí)行結(jié)果經(jīng)常/一貫如此偶爾很少/從來不曾實際操作非常同意/同意不置可否非常不同意/不同意結(jié)果突出問題租借/外包外部獲得培養(yǎng)基于流程48%51%33%35%實踐操作執(zhí)行成果技能的具體分析中外運集團的技能要素得分遠低于國際平均水平及亞洲企業(yè)平均水平，尤其在對外引進人才和利用外包資源方面與此同時，外運在培養(yǎng)方面也有較大提高空間，尤其是利用職務輪調(diào)制度，培養(yǎng)各主管的工作經(jīng)驗和技能在建立有效的知識共享機制和標準工作流程方面，也有待提高導致的結(jié)果是中外運尚不具備支持戰(zhàn)略實施的知識和人才

資料來源： 麥肯錫分析；中外運集團問卷調(diào)研結(jié)果(n=142)杰出優(yōu)秀普通有問題

對現(xiàn)狀的擔心和對未來的建議被訪者反饋匯總?cè)瞬糯罅苛魇?，形成新的競?/p>

對手中外運下屬公司的各級班子，不同程度地受傳統(tǒng)的管理觀念影響，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期要將學習、培訓提到議事日程，提升子公司這個層面的觀念，是尤為重要的鞏固現(xiàn)有人才，大力引進知識性年青化知識化人才合理利用現(xiàn)有的人才、人力資源為外運事業(yè)發(fā)展提供發(fā)揮特長專業(yè)、貢獻的工作平臺必須挖掘人力資源，特別是對公司高管進行高層次培訓教育可以在集團內(nèi)某省市和存續(xù)公司之間、南北公司之間、沿海與內(nèi)陸公司之間、口岸和內(nèi)地公司之間進行部分高管短期互派交流學習，取長補短、共同促進答案分布答案分布結(jié)果1.中外運有足夠的好構(gòu)想來達到其業(yè)務目標2.中外運能夠有效地順應外部環(huán)境的改變3.中外運很順利地接受新的績效提升觀念4.中外運改變/進步的速度在所處的產(chǎn)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先5.在本公司，觀念與知識可以自由交流分享創(chuàng)新–實際操作與總體結(jié)果外部渠道1.中外運利用對外接觸盡可能多地引入新觀念2.中外運從其它公司與產(chǎn)業(yè)導入“最佳實踐”3.本公司與領(lǐng)先的學術(shù)機構(gòu)/顧問公司建立起靈活的網(wǎng)絡(luò)，將新觀念導入本公司中自上而下4.高層經(jīng)理定期開會，提出改進本公司的新想法5.本公司董事會與高管層合作，進一步規(guī)劃重要的改進觀念/措施自下而上6.本公司有明確的流程與制度，讓員工可以貢獻他們對改善公司的想法7.員工積極參與改善公司的活動跨部門傳播9.本公司支持在建立論壇，定期交流知識/觀念10.管理階層鼓勵本公司各部門共同追求進步的機會11.公司的制度與流程有助于跨職能行動方案的推動實際操作經(jīng)常/一貫如此偶爾很少/從來不曾實際操作非常同意/同意不置可否非常不同意/不同意結(jié)果突出問題

中外運在企業(yè)創(chuàng)新方面有待提高，業(yè)務模式?jīng)]某省市場變化而調(diào)整員工普遍認為中外運在行業(yè)內(nèi)改變/進步的速度較慢，并且不能夠充分吸收外部好的構(gòu)想來達到業(yè)務目標，尤其是沒有引入行業(yè)“最佳實踐”和借助外腦支持在公司，沒有形成自下而上的機制和流程，充分吸取員工的知識/建議。并且，現(xiàn)有的公司制度與流程防礙了跨部門的創(chuàng)新舉措傳播實際操作執(zhí)行成果優(yōu)異良好合格*存在問題

創(chuàng)新的具體分析

跨部門傳遞由下至上由上而下外部資源45%61%40%55%對未來的建議被訪者反饋匯總應按國際化大型綜合物流企業(yè)要求，吸取同行龍頭企業(yè)長處，結(jié)合本集團實際，設(shè)計有特色、具有競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈總結(jié)在過去5年，中外運集團采取了一系列的戰(zhàn)略舉措，尤其是借助H股、某省市場帶來的機遇，初步完成了從傳統(tǒng)國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變，具備了一定的組織能力，具體體現(xiàn)在：各級管理人員具備較強的個人能力，懂業(yè)某省市場初步建立了以財務管理為核心的管控模式初步完成了現(xiàn)代企業(yè)的崗位設(shè)計和績效考核體系初步某省市場化的運作體系，表現(xiàn)在對客戶需求和競爭對手的高度重視但是，中外運集團目前的組織績效表現(xiàn)一般，尚難以成為支持未來發(fā)展的核心競爭力。主要的差距體現(xiàn)在以下三個方面：組織配合能力弱，缺少明確的共同發(fā)展方向：中高層管理人員普遍具備較強的個人能力，但是由于集團發(fā)展遠景目標不清，造成他們在日常工作中更關(guān)注短期經(jīng)營目標和利益，八仙過海，各顯神通；并且，沒有形成有吸引力的企業(yè)文化和價值觀，對員工缺乏凝聚力戰(zhàn)略執(zhí)行能力較弱，尤其是不具備關(guān)鍵技能：缺少足以執(zhí)行即定戰(zhàn)略的知識、人才、組織機構(gòu)和流程。雖然己經(jīng)建立了績效考核體系，但現(xiàn)有的目標與戰(zhàn)略沒有完全匹配。同時，也缺乏與目標管理相匹配的培訓及激勵機制，不能推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。集團協(xié)調(diào)和管理能力不強，停留在財務控制階段，局限了總部推動戰(zhàn)略執(zhí)行的能力在競爭日益加劇的環(huán)境下，集團更新能力不強，在行業(yè)內(nèi)改變/進步的速度較慢；雖然對競爭對手和客戶給予了重視，但是并沒有將其轉(zhuǎn)化到戰(zhàn)略執(zhí)行中，沒有充分利用合作伙伴；缺乏從組織架構(gòu)和流程上鼓勵員工創(chuàng)新和交流的條件，使得集團成功案例難以推廣作為下一步工作，中外運集團應當：集團管理層討論和分析在調(diào)查報告中反映出來的問題，找出2~3個短期有待提高的關(guān)鍵領(lǐng)域成立專門的業(yè)績理念改善小組，分析并制定上述關(guān)鍵領(lǐng)域改善的關(guān)鍵舉措和可執(zhí)行的方案自上而下，在整個集團推動關(guān)鍵改善舉措的執(zhí)行并進行結(jié)果評估會議日程項目介紹第一階段項目概況對2000年以來外運集團的發(fā)展簡要回顧與對標和未來某省市場挑戰(zhàn)的分析業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果對未來5年外運各業(yè)務線調(diào)整/發(fā)展的初步分析討論戰(zhàn)略方向和項目組下一階段主要工作/戴喬治麥肯錫麥肯錫麥肯錫麥肯錫麥肯錫時間議題主講人13:3013:3513:4514:2515:0017:30會議日程業(yè)務線分析介紹 海運貨代 集裝箱班輪 干散貨船、船舶租賃 航空貨代 速遞 船務代理 合同物流 港口 倉儲 零擔運輸其他貨代相關(guān)業(yè)務 我們分三個步驟來分析中外運的業(yè)務組合戰(zhàn)略和主要業(yè)務線可行的未來發(fā)展方向選某省市場吸引力和中外運競爭力的正確標準明確各項業(yè)務定位制定主要業(yè)務線未來發(fā)展方向市場吸引力市場規(guī)模增長有重點地發(fā)展核心審慎管理、分散風險低中高權(quán)重市場排名滿足未來關(guān)鍵成功因素中外運的競爭力集中度前某省市場占有率財務利潤率風險投資回報低中高權(quán)重初步完成中外運競爭力市場吸引力業(yè)務1未來發(fā)展方向選擇1選擇2選擇3業(yè)務2業(yè)務3業(yè)務設(shè)計原則全面考慮全球產(chǎn)業(yè)趨勢某省市場的未來發(fā)展狀況，競爭對手和財務回報考慮中外運歷史優(yōu)勢，現(xiàn)在資源和評估未來的競爭力考慮中國具體的政治和經(jīng)濟因素，如對穩(wěn)定的要求業(yè)務組合戰(zhàn)略是回答“為與不為”和業(yè)務定位的問題，不同于業(yè)務運營的戰(zhàn)略會議日程業(yè)務線分析介紹 海運貨代 集裝箱班輪 干散貨船、船舶租賃 航空貨代 速遞 船務代理 合同物流 港口 倉儲 零擔運輸其他貨代相關(guān)業(yè)務 內(nèi)容概述－海運貨代貨代業(yè)是物流行業(yè)一個重要的和持續(xù)增長的利潤來源，風險回報比率最高領(lǐng)先的國際貨代企業(yè)和其它類型的貨代企業(yè)的差距在逐漸加大從全球看，主要趨勢是貨代企業(yè)的整合和大型物流集團的形成某省市場綜述中國國際海某省市場近年的復合年增長率達到了38%,其增速超過某省市場。2004某省市場規(guī)模達到了1770億元人民幣市場的盈利情況依然良好市場結(jié)構(gòu)正經(jīng)歷根本性轉(zhuǎn)變，從封閉的、較不某省市場轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放某省市場的一部分，受某省市場趨勢的影響。這一點在以下幾個方面尤其顯著：決策權(quán)從中國出口商轉(zhuǎn)移到海外進口商，導致很大一部分國內(nèi)貨代企業(yè)的客戶流失來自全球性貨代企業(yè)或與船公司有關(guān)的貨代企業(yè)(兩者都擁有對整條運輸鏈的控制權(quán))的激烈競爭壓縮了國內(nèi)貨代企業(yè)的利潤空間和服務范圍小型、低成本貨代企某省市場，作某省市場的第二梯隊，壓縮了基本服務的利潤空間某省市場吸引力中外運某省市場目前某省市場份額領(lǐng)先（8%）的貨代企業(yè)

。但盡管如此，其某省市場地位依然不夠牢固，不能某省市場環(huán)境下與對手競爭，并已發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)先地位受到侵蝕。目前的中外運尚不是最優(yōu)秀的貨代企業(yè)，未能滿足以下關(guān)鍵成功因素：海外服務能力對尚未商品化的關(guān)鍵稀缺資產(chǎn)的控制(如：碼頭、倉庫)運力管理的能力提供端到端（集裝箱）的行業(yè)增值解決方案的能力中外運競爭能力今后，中外運在上某省市場條件下開展成功競爭有三大選擇成為具備完善的海外銷售和服務網(wǎng)絡(luò)的，為海內(nèi)外客戶提供端到端貨代物流服務的真正的全球性貨代企業(yè)(至少應在兩大洲有業(yè)務存在)服務海內(nèi)外建立海外服務管理能力，從而為國內(nèi)客戶提供端到端解決方案在中國價值鏈的“咽喉口”建立壟斷性的資產(chǎn)網(wǎng)，提供國內(nèi)端的服務戰(zhàn)略選擇 * 前10大業(yè)者平均 ** 前8大業(yè)者平均利潤，利潤率正處于過去10年中最低水平

資料來源：麥肯錫分析國際貨代合同物流(3PL)收入某省市場10億歐元，2003年~85125~2.5~4~5平均利潤率%,2003年~3*3**國某省市場總利潤規(guī)模達到25億歐元，足以與合同物流或文件/快遞/包裹業(yè)務媲美125文件/快遞/包裹(CEP)4-5估計利潤規(guī)模(攤銷和息稅前收益)

10億歐元，2003年國際貨代利潤規(guī)模龐大Intercontinental-freight-status-update-Jan-30-2004PanalpinaK+NCargo-lux(航空)鐵行渣華示意貨代商承運商息稅攤銷前收益率%與運輸業(yè)務相比，貨代業(yè)務的利潤率比較穩(wěn)定投資資本回報率%卡車運輸貨代企業(yè)第三方物流…貨代企業(yè)的投資回報率最高快遞某省市場正在逐步整合DHLDanzasPanalpinaSchenkerExelUPSExpeditors其他Kühne&Nagel全球前7大海運貨代企業(yè)–2004年前7大某省市場份額=31.5%DHLDanzasPanalpinaSchenkerExelUPSExpeditors其他Kühne&Nagel6.34.94.13.41.21.11.078.0全球前7大海運貨代企業(yè)–2002年前7大某省市場份額=22.0%7,800萬標準箱全某省市場，2003~25%100%=全某省市場結(jié)構(gòu)，2003某省市場百分比貨主直接同承運人聯(lián)系；貨代企業(yè)僅提供手續(xù)辦理服務只有某省市場是由貨代商控制估計貨代企業(yè)控制30-40%30-40%貨主直接同承運人聯(lián)系客戶關(guān)系擁有者貨代企業(yè)提供的服務貨代企業(yè)利潤率貨代企業(yè)承運人承運人全面覆蓋價值鏈的端到端服務，包括內(nèi)陸物流、碼頭作業(yè)和訂艙清關(guān)、手續(xù)辦理無可能很高（最高可達10%，平均4-5%）無相對較低（大概2%）調(diào)查表明國際貨代商投資重點在“軟”技能貴公司在以后的幾年里打算在哪個業(yè)務方面做最大的投資？新技術(shù)新的收購增加員工/培訓倉儲運輸資產(chǎn)其它主要是對IT的投資全球IT系統(tǒng)貨物跟蹤軟件門戶網(wǎng)站和網(wǎng)上預定無紙化流程業(yè)務流程標準化和集中化軟件電子文件處理/掃描 1 2002年 2 大致估計 3 整個企業(yè)資料來源： 年報；麥肯錫分析規(guī)模10億歐元

(空運、海運、增值服務)業(yè)績開始出現(xiàn)分化市場領(lǐng)先地位有助于提升業(yè)績表現(xiàn)DHLDanzas:空運第1名K+N:海運第1名Expeditors:跨太平洋第1名領(lǐng)先企業(yè)中小企業(yè)全球性企業(yè)利潤率(空運、海運、增值服務)

%中型企業(yè)ExelPanalpinaSchenker12003年業(yè)績4321Expeditors3K+NDHL

Danzas21234中外運Intercontinental-freight-status-update-Jan-30-2004領(lǐng)先企業(yè)與其他企業(yè)的差距正在拉大 1 大致估計，數(shù)據(jù)已經(jīng)根據(jù)對AEI和ASG的收購進行了調(diào)整 2 整個企業(yè) 3 1999-2003年數(shù)據(jù)資料來源：年報，券商報告；麥肯錫分析DHLDanzasK&NExelPanalpinaSchenkerExpeditors收入10億歐元，2003年收入，復合年增長率%98-03攤銷息稅前收益，復合年增長率%,98-034.314.33.23.22.72.32~101102025N/A123~2011819210N/A83僅指?？肇洿鷺I(yè)務財務指標Intercontinental-freight-status-update-Jan-30-2004貨代費率每只標準箱千元海運貨代10億元 * 國際海運集裝箱在中國港口的吞吐量，減去中轉(zhuǎn)因素資料來源： 中國交通運輸年鑒，中外運年報，券商報告，文獻檢索，麥肯錫分析200320022004200620052010復合年增長率16%38%10%8%未來5年，中國海某省市場將繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長29%10%-1%箱量推動因素–國際貿(mào)快速增長的集運比率200320022004200620052010費率推動因素–貨代企業(yè)對承運商的議價能某省市場周期時)價值鏈覆蓋度海運貨物集裝箱運輸*百萬標準箱200320022004200620052010由于貿(mào)增長及集裝某省市場的運力短缺，2004年前一直呈快速增長態(tài)勢自2004年以后，由于貿(mào)速放緩，集裝某省市場運力過剩某省市場增速放緩中外運中貨馬士基物流*Danzas平均息稅前收益率，2002-2004年百分比收入，2004年10億元收入增長，2002-2004年百分比息稅前收益率增長，2002-2004年百分比全球前5大企業(yè)加權(quán)平均2.7%N/A10.0%39.1% * 馬士基物流數(shù)據(jù)為2003-2004年資料來源：中外運年報，Sinorating，訪談，麥肯錫分析3.7%N/A某省市場類似，中國的貨代業(yè)務同樣非常具有吸引力客戶競爭對手某省市場趨勢在出口行業(yè)，貨代服務選擇的地點正從中國的制造企業(yè)向海外進口商轉(zhuǎn)移在進口行業(yè)，貨代服務選擇的地點依然在中國，雖然客戶依然需要擁有全球網(wǎng)絡(luò)的貨代企業(yè)客戶越來越重視選擇增值服務、如：門到門服務、IT能力及供應鏈可視性某省市場趨勢概述監(jiān)管機構(gòu)出現(xiàn)了三類企業(yè)–攻勢凌厲和實力強大的全球性貨代企業(yè)與貨主有直接關(guān)系的承運商將服務延伸到貨代企業(yè)的傳統(tǒng)領(lǐng)地擁有地方關(guān)系的國內(nèi)企業(yè)國內(nèi)貨代企業(yè)不準買賣承運商運力，只限于充當承運商的代理商貨代行業(yè)已放低對跨某著名企業(yè)業(yè)和中國個人的準入門檻啟示擁有海外客戶的全球性貨代企業(yè)優(yōu)勢更大，能夠捕捉到利潤更豐厚的出口貿(mào)代理擁有海外服務網(wǎng)絡(luò)的全球貨代企業(yè)還具備為利潤不甚豐厚的中國進口貿(mào)的實力某省市場正向更廣闊、更定制化的服務范圍擴大，提供更高的價值，正某省市場一樣不斷兩極某省市場，高端有提供增值服務的專業(yè)企業(yè)占據(jù)，低端則由國內(nèi)代理商占據(jù)企業(yè)將需要選擇獨特的業(yè)務模式，在成本、全球網(wǎng)絡(luò)和服務方面加強對自的價值定位國內(nèi)貨代企業(yè)的收入來源正從運力差價向手續(xù)費轉(zhuǎn)變市場競爭日趨激烈中某省市場正逐步成某省市場的一部分，并經(jīng)歷某省市場的潮流國內(nèi)企業(yè)需要調(diào)整經(jīng)營模式，才能某省市場條件下取勝123海運貨代的關(guān)鍵成功因素（1/2）確定代理關(guān)系委托承運人訂艙碼頭報關(guān)/報檢簽發(fā)提單地面集裝箱運輸攬貨倉儲拼箱運輸?shù)孛婕b箱運輸航運國際報關(guān)/報檢碼頭運輸拆箱倉儲運送同關(guān)鍵客戶建立直接關(guān)系提供端到端全套解決方案對承運人有掌握力國內(nèi)162壟斷關(guān)鍵資產(chǎn)3良好的政府關(guān)系4壟斷關(guān)鍵資產(chǎn)3海外營運管理能力5海運貨代的關(guān)鍵成功因素（2/2）理由描述貨主在貨代客戶中所占比例較高為不同經(jīng)濟周期環(huán)境和不同航線（包括使用不足和使用過度）提供基準貨量，以此吸引承運商在供應鏈“關(guān)鍵節(jié)點”（如內(nèi)陸水運碼頭、內(nèi)河駁船、保稅倉庫、集裝箱堆場/貨運站、集裝箱等）壟斷關(guān)鍵資產(chǎn)的能力同海關(guān)和檢疫當局保持良好關(guān)系管理海外次級承包商的能力將產(chǎn)品和服務向價值鏈兩端延伸，包括在原產(chǎn)地和目的地提供全套解決方案和高質(zhì)量的端到端服務，必要時可提供定制服務能夠確保獲得更高的利潤率，保持對客戶的控制，和業(yè)務持續(xù)性幫助貨代服務商從承運商處獲得更加優(yōu)惠的費率，確保運力緊貨代服務商的貨物能夠獲得艙位協(xié)助貨代人“鎖定”客戶，依托關(guān)鍵資產(chǎn)向客戶提供全面的貨代服務幫助貨代人加快港口貨物清關(guān)確保出發(fā)地和目的地端到端服務的質(zhì)量幫助貨代人獲取更高的服務費用，拓展收入來源關(guān)鍵成功因素同關(guān)鍵客戶建立直接關(guān)系對承運人有掌握力壟斷關(guān)鍵資產(chǎn)良好的政府關(guān)系海外營運管理能力提供端到端全套解決方案123456中外運的間接客戶群相對較為龐大，導致利潤率不高收入8.8%4.2%直接客戶（貨主）間接客戶（貨代企業(yè)）毛利潤率以收入排名確定的中外運1000大海運貨代客戶，2004百分比100%=20.7毛利潤1.5人民幣億元以收入為基準的貨代客戶群細分，2004百分比中外運Danzas直接客戶（貨主）間接客戶（貨代企業(yè)）成為一級貨代是保證運力和優(yōu)惠運輸費率的最有效方法利弊評估自營運輸確保運力提高對國內(nèi)客戶的吸引力說明或者購買或長期租賃集裝箱貨輪擁有能滿足海運貨代業(yè)務需求的航線、規(guī)模、靠港頻率和平均船舶尺寸抵消中外運的獨立性以及在多家承運人之間貨比三家，取得最優(yōu)惠運費的靈活度行業(yè)低迷時期的風險過高需要一支規(guī)模龐大的船隊以及在多條航線的業(yè)務存在，方能為海運貨代箱量的提高提供支持。另外，需要巨額投資(如：一條全新2,500標準箱運力的集裝箱船只需3,000萬-4,000萬美元)箱運公司目前的航線(日本、韓國和美國西海岸)無法滿足海運貨代業(yè)務需求這種保證運力的方法代價高昂，不可取與多家在航線、規(guī)模和靠港頻率上能滿足海運貨代業(yè)務需求的承運人簽訂長期合同致力達到基準箱量，以換取承運人的保證運力和優(yōu)惠運費在不同航線上—包括未充分利用航線和過度使用的航線—實施捆綁運力采購能使中外運獲得獨立性以及在多家承運人之間“貨比三家”的靈活度，以取得最優(yōu)惠的運費通過合并采購提高中外運的杠桿率無需任何投資在關(guān)鍵的運力提供領(lǐng)域依賴外部供應方需要與船公司的總部進行談判某省市場高峰時期中全球絕大多數(shù)貨代企業(yè)采用的模式一種非常節(jié)約成本的保證運力的辦法成為一級貨代企業(yè)中外運使用的方法幾乎所有的全球貨運代理商使用的方法而且，中外運在各主要航線上巨大的出口代理量應該對船公司有很強的吸引力日本航線標準箱中外運出口貨運代理量OOCL運力投入APL運力投入COSCO運力投入Maersk運力投入NYK運力投入中外運出口貨運代理量Maersk運力投入CSCL運力投入MSC運力投入Hapag-LloydandPLO運力投入NYK運力投入中外運出口貨運代理量NYK運力投入K-Line運力投入COSCO運力投入SYMS運力投入OOCL運力投入貨代量占船公司運力的比例貨代量占船公司運力的比例14%15%17%18%25%貨代量占船公司運力的比例10%17%19%22%47%美西航線標準箱地中海航線標準箱23.9%24.7%30.7%32.7%36.4%根據(jù)麥肯錫專家和三家全球的船公司總部的溝通，他們非常有興趣和中外運建立一類貨代關(guān)系中外運集裝箱運輸貨量細分－2004年百萬標準箱

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海運貨代量，不包括船務代理量資料來源：中外運數(shù)據(jù)，麥肯錫分析海運貨代總量*=220萬標準箱并且中外運有機會為60%以上的現(xiàn)有貨量提供整箱的端到端服務海外貨主的決策全球貨代掌控客戶關(guān)系中外運是全球貨代的代理商中外運主要提供清關(guān)服務，不含訂艙貨主和承運人直接交易承運人掌控客戶關(guān)系中外運是承運人的代理商中外運提供清關(guān)和訂艙服務，但不能決定承運人國內(nèi)貨主的決策國內(nèi)貨代掌控客戶關(guān)系中外運提供訂艙服務，決定承運人，能提供端到端服務但是，由于中外運海外運營和服務管理能力有限公司海外銷售處數(shù)量主要功能銷售客戶關(guān)系管理當?shù)胤职虡I(yè)務管理全球1100個獨資和合資企業(yè)Schenker銷售客戶關(guān)系管理當?shù)胤职虡I(yè)務管理327個獨資銷售處在小國或政局不穩(wěn)的國家400名代理人Panalpina德國某著名企業(yè)全球網(wǎng)絡(luò)所有物流業(yè)務的銷售客戶關(guān)系管理當?shù)胤职虡I(yè)務管理全球4000個銷售處DHLDanzas銷售客戶關(guān)系管理當?shù)胤职虡I(yè)務管理200個獨資銷售處在小國或政局不穩(wěn)的國家20-30名代理人Expeditors銷售客戶關(guān)系管理當?shù)胤职虡I(yè)務管理全球620個銷售處K&N

中外運全球23個獨資和合資企業(yè)~20名代理人船務代理業(yè)務干散貨船運業(yè)務貨代銷售比較而言，中外運的海外網(wǎng)絡(luò)小得多中外運海外網(wǎng)絡(luò)主要經(jīng)營船代和散貨運輸業(yè)務，很少涉及的貨代銷售和客戶關(guān)系管理，缺乏海外運營管理能力中外運只能覆蓋貨代物流價值鏈的一小部分中外運集裝箱運輸貨量細分－2004年百萬標準箱貨主直接同承運人聯(lián)系，貨代企業(yè)不發(fā)揮任何作用貨主直接同承運人聯(lián)系，貨代企業(yè)只提供手續(xù)辦理服務由貨代企業(yè)控制確定代理關(guān)系委托承運人訂艙碼頭報關(guān)/報檢簽發(fā)提單集裝箱運輸提貨倉儲拼箱運輸集裝箱運輸船運報關(guān)/報檢碼頭運輸拆箱倉儲

派送國際國內(nèi)渠道中外運貨量1.35(93%出口)0.50(92%進口)0.34(100%出口)0客戶關(guān)系擁有者N/A承運人國內(nèi)貨代企業(yè)（中外運直接控制或通過其它國內(nèi)貨代企業(yè)控制）國際貨代企業(yè)價值鏈覆蓋范圍N/AN/A國內(nèi)決策地海外從而，國際貨代公司的單箱收入比中外運高4倍地區(qū)主要公司海運貨代收入，2002年100萬美元處理運量，2002年標準箱收益,2002年美元/標準箱加權(quán)平均值2490美元/標準箱歐洲D(zhuǎn)HL-DanzasUPSFreight北美Kuehnne&Nagel歐洲Panalpina歐洲Exel歐洲Schenker歐洲NipponExpress亞洲ExpeditorsInternational北美SDV歐洲UTI北美EGL北美Hellmann歐洲BAXGlobal北美KintetsuWorldwideExpress亞洲MenloForwarding北美Geologistics北美ABXLogistics歐洲YASLogistics亞洲HyGroup亞洲TNT/Wilson歐洲Sinotrans*亞洲2,196,930單箱利潤是中外運的八倍ExpeditorsK&NPanalpina中外運提供的服務集中在美西線上的端到端服務附加值服務所占比率很高，集中在兩個領(lǐng)域－零售和高科技端到端服務，在所有全球性貨代公司中海外業(yè)務最多供應鏈管理服務端到端服務重點提供基本的貨代服務，增值服務極少原產(chǎn)地至港口服務主要是清關(guān)和文件處理服務每標準箱的利潤人民幣/標準箱中外運海運貨代能力評估中外運實力評估全國范圍來看，中外運僅有25%的收入來自于貨主在上海等港口，中外運對于小規(guī)模的地方貨代商和全球貨代商而言扮演著批發(fā)商的角色中外運僅在少數(shù)地區(qū)設(shè)有自己的海外公司，而海外辦事處主要經(jīng)營船代業(yè)務，少作貨代業(yè)務的銷售中外運不對承運人作出最低運量的保證中外運并沒有足夠的國內(nèi)入港貨量或其他的運力管理能力，因而對于承運人而言吸引力不大中外運相對一般全球貨代商而言擁有更多的運營資產(chǎn)，包括倉庫、集裝箱堆場/貨運站、船只、內(nèi)陸水運碼頭和內(nèi)河駁船中外運同海關(guān)和國家檢驗檢疫總局保持著非常好的關(guān)系，能夠快速進行貨物清關(guān)和報檢有些資產(chǎn)、如內(nèi)陸水運碼頭和集裝箱堆場/貨運站處于長三角和珠三角供應鏈節(jié)點的黃金區(qū)域中外運僅在少數(shù)地區(qū)設(shè)有自己的海外公司海外辦事處主要經(jīng)營船代業(yè)務，幾乎不管理協(xié)調(diào)海外營運海外辦事處直接隸屬于中外運集團，而貨代業(yè)務劃某省市公司，因此很難就海外辦事處的角色、職責和功能以及提供服務的支付條款達成一致中外運某省市場的內(nèi)陸物流服務極其有限中外運向多數(shù)內(nèi)陸客戶提供原產(chǎn)地到港口的全套解決方案，而向某省市客戶則主要提供清關(guān)和手續(xù)辦理服務同國內(nèi)客戶建立直接關(guān)系對承運人有掌握力便于掌控關(guān)鍵資產(chǎn)良好的政府關(guān)系海外營運管理能力提供端到端全套解決方案12345同10大全球運營商的客戶群細分的對比和全球運營商相比，與承運商穩(wěn)定的長期合同的數(shù)量港口和內(nèi)陸資產(chǎn)數(shù)量某省市場10大運營商的對比貨物清關(guān)速度某省市場10大運營商的對比同10大全球貨代公司的海外辦事處數(shù)目的對比價值鏈長度6在未來，中外運可以從三個戰(zhàn)略方案中進行選擇國際貨代商國內(nèi)貨代商+關(guān)鍵資產(chǎn)國際國內(nèi)13確定代理關(guān)系委托承運人訂艙碼頭報關(guān)/報檢簽發(fā)提單集裝箱運輸攬貨倉儲拼箱運輸集裝箱運輸航運報關(guān)/報檢碼頭運輸拆箱倉儲運送國內(nèi)客戶的端到端服務提供商2控制的實際資產(chǎn)海運貨代業(yè)務未來戰(zhàn)略選擇選擇1：國際貨代商描述需進行的主要變化原因/驅(qū)動因素國際貨代商，有兩個子方案a.全方位的國際貨代商b.做國際貨代商，但有選擇地將重點放在某些地區(qū)或某些行業(yè)（例如Expedito