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某著名企業(yè)管理診斷分析及總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告

某著名企業(yè)管理咨詢公司2004年7月2說明

本診斷報(bào)告由某著名企業(yè)項(xiàng)目組在國(guó)投中魯內(nèi)外部資料收集、訪談、問卷調(diào)查和分析基礎(chǔ)上制作。 報(bào)告內(nèi)容本次咨詢項(xiàng)目使用。雙方書面同意，本報(bào)告內(nèi)容不得向第三方透露。3報(bào)告框架管理診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本原則專題討論概述與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案組織結(jié)構(gòu)人力資源其他方面管理控制體系管理和業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)控制人事控制信息控制業(yè)務(wù)控制4§管理診斷管理診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源其他方面管理控制體系管理和業(yè)務(wù)流程5深入訪談和問卷調(diào)查分析問題匯總經(jīng)過深入訪談和問卷調(diào)查分析，我們初步診斷國(guó)投中魯總部在管理上存在以下問題：主要問題戰(zhàn)略中魯目前機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存公司需要建立明確的總體規(guī)劃，并在達(dá)成一致、將總體規(guī)劃進(jìn)行分解；面臨著日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、原料資源的爭(zhēng)奪，前向整合、后向整合、新產(chǎn)品開發(fā)、渠道建設(shè)等課題的研究需要加強(qiáng)；中魯當(dāng)務(wù)之急究竟是迅速擴(kuò)還是先夯實(shí)基礎(chǔ)強(qiáng)化管理，是一個(gè)需要迅速得出一致結(jié)論的問題；如何解決中魯成本過高、利潤(rùn)率偏低的問題也是一個(gè)重大課題

組織結(jié)構(gòu)目前總部的中心的職能并未完全發(fā)揮總部各部門之間，存在職能界定不清、職能交叉/重疊等現(xiàn)象，影響管理效率。總部各部門下的崗位設(shè)置，同樣存在職責(zé)不清、任職資格不明確等現(xiàn)象，崗位不明、職責(zé)不清、流程不暢?？偛坎块T之間，及總部與分子公司溝通流程不明確，導(dǎo)致信息反饋不及時(shí)部分部門的職能并未完全發(fā)揮崗位職責(zé)、權(quán)利界定不明確。中、高層領(lǐng)導(dǎo)過多陷入事務(wù)性工作，管理較為隨意，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。目前戰(zhàn)略、營(yíng)銷等職能都需要加強(qiáng)。財(cái)務(wù)需要深化財(cái)務(wù)分析職能，以某省市后的要求；投資、下屬企業(yè)管理等職能隨著部門的成立需要得到明確和強(qiáng)化。6深入訪談和問卷調(diào)查分析問題匯總（續(xù)）主要問題人力資源人力資源管理處于低層次，沒有完備的人力資源管理制度，現(xiàn)有的部分制度也沒有得到切實(shí)執(zhí)行；員工薪酬水平較低，難以吸引和留住人才；薪資調(diào)整幅度過小，且沒有與考核掛鉤，無法體現(xiàn)激勵(lì)作用；獎(jiǎng)金分配平均主義；沒有實(shí)質(zhì)性的考核；缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)；沒有對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，員工看不到晉升和發(fā)展空間，人才流失隱患大；形成一種副反饋的循環(huán)：低薪酬，缺乏展現(xiàn)才能的信任和機(jī)會(huì)－－離開－－更加不信任－－薪酬更低，信任更少企業(yè)文化適應(yīng)中魯發(fā)展的文化尚未形成；地域文化差異造成一定的文化沖突；員工缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感，工作積極性不高，留不住人；信息化ERP的實(shí)施取得初步成效，但是仍停留在初級(jí)階段第7

歷經(jīng)十余年的發(fā)展，國(guó)投中魯確立了其在國(guó)內(nèi)同行業(yè)規(guī)模最大、銷售收入及出口創(chuàng)匯額領(lǐng)先的龍頭地位1996年1991年2003年公司綜合實(shí)力1992年1999年2000年2001年山東中魯果汁食品工業(yè)公司成立成立魯菱，乳山中誠(chéng)兩個(gè)子公司成立乳山尚進(jìn)子公司成立五蓮、平原分公司成立寶雞分公司，韓城中魯子公司成立乳山、芮城、滕州分公司某著名企業(yè)（子公司）1997年某著名企業(yè)（全資子公司）公司某省市，經(jīng)營(yíng)邁上一個(gè)新臺(tái)階2004年2002年成立臨汾分公司國(guó)投中魯十余年的創(chuàng)業(yè)史見證了公司由小到大，由虧損到盈利，由弱到強(qiáng)，由地方走向全國(guó)，由國(guó)內(nèi)走向國(guó)際的輝煌歷程。截止2002年底，公司資產(chǎn)總額57,500萬元，凈資產(chǎn)13,153萬元，年均投資回報(bào)率34%。公司目前擁有一家全資子公司：四個(gè)控股子公司：七個(gè)分公司，是國(guó)內(nèi)規(guī)模最大的濃縮果汁生產(chǎn)企業(yè)。年出口量占全國(guó)的20％，年銷售收入、出口創(chuàng)匯額連年居全國(guó)同行業(yè)首位。8某省市宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)某省市場(chǎng)需求旺盛國(guó)家對(duì)西部開發(fā)、農(nóng)業(yè)企業(yè)的政策支持龍頭企業(yè)優(yōu)勢(shì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢(shì)某省市帶來的融資優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力在不斷增強(qiáng)，公司所具有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)在減弱；市場(chǎng)處無序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，價(jià)格戰(zhàn)、質(zhì)量戰(zhàn)日趨激烈管理水平有待提高，跨地域管控能力亟待加強(qiáng)生產(chǎn)成本高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手管理不規(guī)范市場(chǎng)營(yíng)銷能力弱戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景機(jī)遇劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)挑戰(zhàn)公司目前面臨一個(gè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存9調(diào)查問卷顯示，中魯員工認(rèn)為公司在過去幾年取得成功主要依靠的是近年良好的行業(yè)發(fā)展機(jī)遇、企業(yè)規(guī)模在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位、以及員工的共同努力同時(shí)，問卷分析也顯示：只有很少一部分員工認(rèn)為公司的成功得助于較高得管理水平和核心領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力。10近年某省市場(chǎng)形勢(shì)向好，公司的銷售業(yè)績(jī)也不斷攀升，但是利潤(rùn)總額卻呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)單位：合并利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)（萬元）單位：合并生產(chǎn)量（噸）、合并銷售收入（萬元）數(shù)據(jù)來源：國(guó)投中魯五年發(fā)展規(guī)劃11問卷調(diào)查也顯示，總部員工均認(rèn)為果汁行業(yè)的形勢(shì)比較樂觀，但是僅有35％的員工認(rèn)為中魯?shù)陌l(fā)展前景非常好問：您認(rèn)為本公司的未來前景如何？問：您認(rèn)為果汁行業(yè)的前景？12與同行業(yè)新興企業(yè)對(duì)比，國(guó)投中魯?shù)牧觿?shì)首要體現(xiàn)在對(duì)下屬生產(chǎn)單位的監(jiān)控難度大和總成本過高，管理不規(guī)范和管理才能的欠缺也是中魯需要解決的問題13為鞏固行業(yè)主導(dǎo)地位，國(guó)投中魯制定了五年發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)公司將以濃縮蘋果汁為主導(dǎo)產(chǎn)品，發(fā)展成為“世界規(guī)模最大、中國(guó)質(zhì)量最好、同行業(yè)成本最低”的濃縮蘋果汁生產(chǎn)企業(yè)。國(guó)投中魯公司愿景2007年產(chǎn)量達(dá)到20萬噸，其中濃縮蘋果清汁15萬噸。銷售收入8.76億元，凈利潤(rùn)1.03億元，凈資產(chǎn)收益率10.13%，每股收益0.48元。

公司五年發(fā)展規(guī)劃實(shí)現(xiàn)規(guī)劃四項(xiàng)措施上市融資，為實(shí)現(xiàn)規(guī)劃提供資金保證聯(lián)合擴(kuò)產(chǎn)，確保世界規(guī)模最大提高研發(fā)技術(shù)，保證中國(guó)質(zhì)量最好科學(xué)管理，確保同行業(yè)成本最低14但是公司并未將發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行目標(biāo)分解公司目標(biāo)以濃縮蘋果汁為主導(dǎo)產(chǎn)品，發(fā)展成為“世界規(guī)模最大、中國(guó)質(zhì)量最好、同行業(yè)成本最低”的濃縮蘋果汁生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)合擴(kuò)產(chǎn)？如何進(jìn)行資源整合？如何利用和發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)提高研發(fā)技術(shù)？如何分析客戶需求，以保證研發(fā)某省市場(chǎng)前景？如何在資源配置最優(yōu)化的情況下，保證研發(fā)成果給企業(yè)發(fā)展帶來附加價(jià)值上市融資？如何制定合理的投、融資規(guī)劃？如何進(jìn)行精準(zhǔn)的投資分析，以保證募集資金的合理有效利用科學(xué)管理？如何建立高效的管理團(tuán)隊(duì)；？如何最大限度的發(fā)揮人力資源潛能？如何加強(qiáng)信息化建設(shè)？如何從根本上降低生產(chǎn)成本和管理成本15問卷分析顯示，被調(diào)查總部員工中，只有20%員工認(rèn)為自己了解公司戰(zhàn)略，而65％的員工認(rèn)為他們有必要了解公司戰(zhàn)略問：您了解國(guó)投中魯公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略嗎？問：您認(rèn)為是否有必要讓國(guó)投中魯公司的每位員工都充分了解本公司的戰(zhàn)略？16建立起能支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)管理，為國(guó)投中魯?shù)陌l(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)迫在眉睫通過訪談和問卷調(diào)查分析，項(xiàng)目組認(rèn)為為適應(yīng)公司的發(fā)展，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最亟待解決的問題就是：建立符合公司發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式，加強(qiáng)制度建設(shè)和強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，同時(shí)充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。問：您認(rèn)為本公司目前需要迫切解決的問題是？17§管理診斷管理診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源其他方面管理控制體系管理和業(yè)務(wù)流程18組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)應(yīng)適合發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局組織系統(tǒng)部門的設(shè)立不僅要適合業(yè)務(wù)發(fā)展，還須明確部門之間的職能關(guān)系職能健全、職責(zé)清晰、職權(quán)匹配保障履行職責(zé)的工作流程職能分析職能部門在各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作中所體現(xiàn)的職能是否充分各業(yè)務(wù)單元之間的橫向協(xié)調(diào)關(guān)系管理體系健全的計(jì)劃、績(jī)效考核、信息反饋、審計(jì)等監(jiān)督約束機(jī)制組織控制標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理流程是組織架構(gòu)有效運(yùn)作的保證有效的組織溝通與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化組織效率對(duì)組織結(jié)構(gòu)的分析包括了以下幾個(gè)方面，加強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)能力的需求對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了要求19公司總部的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀總經(jīng)理研發(fā)部董事會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理分公司7參股子公司1經(jīng)理：主管會(huì)計(jì)：出納：報(bào)表管理：會(huì)計(jì)核算：控股子公司4生產(chǎn)部1總經(jīng)理辦公室3人力資源部1副總經(jīng)理副主任：檔案文書：法律事務(wù)：行政助理：文秘：公共關(guān)系：司機(jī)：經(jīng)理：薪資福利主管：考核培訓(xùn)主管：企業(yè)管理部2經(jīng)理：作業(yè)管理：核算：綜合管理：網(wǎng)絡(luò)管理：經(jīng)理：產(chǎn)品研發(fā)主管：技術(shù)研發(fā)主管：財(cái)務(wù)部5董事會(huì)秘書市場(chǎng)部5經(jīng)理：區(qū)域經(jīng)理：業(yè)務(wù)主辦：貨運(yùn)報(bào)關(guān)：?jiǎn)巫C審核：情報(bào)收集：項(xiàng)目投資部1經(jīng)理：產(chǎn)品調(diào)度：經(jīng)理：子公司1董事會(huì)辦公室3總會(huì)計(jì)師共28人第20

國(guó)投中魯總部部門職責(zé)現(xiàn)狀描述主要職能實(shí)際現(xiàn)狀董事會(huì)辦公室董辦是董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司董事會(huì)、專業(yè)委員會(huì)的日常事務(wù)性工作，和董事會(huì)、股東大會(huì)的文件編制及會(huì)議組織工作。董辦同時(shí)負(fù)責(zé)公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究、編制及實(shí)施。以及與股票發(fā)行相關(guān)的信息披露某省市場(chǎng)信息搜集、證券投資、和融資工作。負(fù)責(zé)董事會(huì)日常事務(wù)性工作、內(nèi)審、某省市的各項(xiàng)事宜。戰(zhàn)略研究工作只停留在表面，沒有目標(biāo)分解，也就無法起到對(duì)公司運(yùn)作的指導(dǎo)作用。證券投資和融資的職能有待加強(qiáng)?？偨?jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室時(shí)負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)行政事務(wù)，為總經(jīng)理及公司正常運(yùn)行提供服務(wù)和支持的部門。負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)行政事務(wù)。市場(chǎng)部市場(chǎng)部是公司產(chǎn)品銷某省市場(chǎng)開發(fā)、提某省市場(chǎng)占有率的職能業(yè)務(wù)部門。主要負(fù)責(zé)某省市場(chǎng)的調(diào)研預(yù)測(cè)、公司長(zhǎng)期銷售某省市場(chǎng)拓展方案的擬定，銷售計(jì)劃的制定及組織落實(shí)，產(chǎn)品指標(biāo)、庫(kù)存信息的搜集匯總及銷售情況的統(tǒng)計(jì)分析，合同管理、銷售貨款的結(jié)算回收，出口報(bào)關(guān)以及客戶檔案的建立和關(guān)系維護(hù)等工作。實(shí)際是個(gè)發(fā)貨部，主要負(fù)責(zé)合同管理，根據(jù)合同要求和分子公司協(xié)調(diào)生產(chǎn)、分配成品。某省市場(chǎng)分析，也就無從制定公司長(zhǎng)期銷售計(jì)劃沒某省市場(chǎng)開拓的職能，依賴海外分公司，依靠已有客戶吃老本財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部是負(fù)責(zé)公司資金的融通、管理、使用、規(guī)范，并為公司發(fā)展提供有效的資金保障的職能部門。主要職能包括公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)決算，財(cái)務(wù)分析，公司總部財(cái)務(wù)報(bào)表的編制，各分、子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的審核、合并，某省市公司信息披露和募集資金的統(tǒng)籌管理安排。財(cái)務(wù)部同時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)助相關(guān)部門進(jìn)行投資項(xiàng)目效益預(yù)算與評(píng)估，以及內(nèi)審工作。主要負(fù)責(zé)公司總部財(cái)務(wù)報(bào)表的編制，和各分子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的審核、匯總。負(fù)責(zé)公司年度預(yù)算決算，參與內(nèi)審工作。財(cái)務(wù)分析的職能沒有發(fā)揮，不能夠?yàn)楣镜耐顿Y項(xiàng)目提供有效轉(zhuǎn)卻的預(yù)算。第21

國(guó)投中魯總部部門職責(zé)現(xiàn)狀描述（續(xù)）主要職能實(shí)際現(xiàn)狀生產(chǎn)部生產(chǎn)部是公司生產(chǎn)計(jì)劃的制定，生產(chǎn)設(shè)備的購(gòu)置、原輔材料的采購(gòu)、貨物運(yùn)輸?shù)臍w口管理部門主要負(fù)責(zé)各分子公司的生產(chǎn)計(jì)劃的制定、原材料生產(chǎn)價(jià)格的擬定、及出口管理等相關(guān)事宜。與企管部職責(zé)存在一定的交叉重疊，如對(duì)分子公司生產(chǎn)情況的監(jiān)督抽查工作、對(duì)分子公司5萬元以上設(shè)備、輔料招標(biāo)采購(gòu)工作的管控等。研發(fā)部研發(fā)部是負(fù)責(zé)公司新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)工藝管理和革新、生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)的等關(guān)工作，為公司生產(chǎn)和銷售提供有力的技術(shù)支持的職能部門實(shí)際情況不詳企業(yè)管理部企管部是制定各分、子公司績(jī)效體系、監(jiān)督和規(guī)范公司各個(gè)部門和機(jī)構(gòu)ERP信息化管理的職能管理部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬分子公司的管理、監(jiān)督和考核，原副材料招標(biāo)采購(gòu)的計(jì)劃制定、監(jiān)督執(zhí)行，以及網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作ERP的輔導(dǎo)和實(shí)施工作并未全面鋪開。投資部項(xiàng)目投資部是負(fù)責(zé)公司投資項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、考察、咨詢、論證，并為公司未來的發(fā)展提供理論支持的職能部門新成立的部門，各項(xiàng)職能均有待成熟完善人力資源部人力資源部是負(fù)責(zé)公司招聘、薪酬福利、績(jī)效管理、培訓(xùn)等相關(guān)工作，并為公司的發(fā)展提供有力的人才保障的職能部門目前只負(fù)責(zé)一些事務(wù)性的人事管理工作，對(duì)員工的招聘、在崗培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展等職能完全沒有發(fā)揮22總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置并未完全發(fā)揮其四大中心的職能，無法滿足公司發(fā)展的要求國(guó)投中魯總部管理中心財(cái)務(wù)中心決策中心銷售中心中魯總部從山東移到北京，客觀上某省市的需要，但另一方面，這也是公司發(fā)展的一個(gè)必然，中魯發(fā)展到企業(yè)集團(tuán)的階段、要向全面整合資源、走向世界，必須占據(jù)戰(zhàn)略要地、加強(qiáng)宏觀管理、并充分利用北京的人才資源、信息資源?？偛慷ㄎ粸楣芾碇行?、決策中心、財(cái)務(wù)中心以及銷售中心。訪談和問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，總部員工普遍認(rèn)為總部并未能充分發(fā)揮其決策、信息、銷售、管理、財(cái)務(wù)中心職能。在被調(diào)查員工中，認(rèn)為總部部門非常好的發(fā)揮總部職能的員工數(shù)為0。23原因是人力資源匱乏、崗人匹配度差，以及崗位職責(zé)界定不清晰問：您認(rèn)為目前公司總部組織構(gòu)架中亟待解決的問題是什么？訪談發(fā)現(xiàn)：總部部門未能發(fā)揮總部四大中心職能的根本原因在與缺乏具有管理才能、精通業(yè)務(wù)的人才。人才的匱乏也造成一人兼多崗的現(xiàn)象，使得員工忙于事務(wù)性工作，無法從提高工作質(zhì)量、績(jī)效等角度將所負(fù)責(zé)的工作深入開展，也就無法充分發(fā)揮員工個(gè)人潛能；同時(shí)，崗位職責(zé)界定不明確，使得部門以及部門之間存在溝通和業(yè)務(wù)流程不暢通的現(xiàn)象，加大了重復(fù)性工作的可能，也制約了各部門充分利用和公司資源，充分發(fā)揮部門職能。問卷分析顯示：27％的員工認(rèn)為目前總部組織架構(gòu)中亟待解決的是人力資源匱乏的問題。分別有22％的員工認(rèn)為人崗匹配度差和崗位職責(zé)界定不明確也是最迫切需要改善的問題。24總部部門間存在一定程度的推諉扯皮現(xiàn)象，原因在于規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清、業(yè)務(wù)流程不合理問：部門間出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象的原因？問：部門間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？25部分部門的職能并未完全發(fā)揮缺乏投資決策、分析職能；市場(chǎng)某省市場(chǎng)信息收集分析研究職能財(cái)務(wù)部職能需要完善，以某省市公司的規(guī)范要求人力資源管理職能沒有提到應(yīng)有的高度上來研發(fā)部很大程度上是“質(zhì)檢部”的職能，技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)職能有待加強(qiáng)26總部部門存在崗位職責(zé)、權(quán)利界定不明確的現(xiàn)象問：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？問：上級(jí)授予您的權(quán)利是否與您的職責(zé)匹配？問：在日常管理中，是否存在該自己管理或決策卻不敢處理、等待上級(jí)決定的現(xiàn)象？訪談和問卷分析表明：部分員工認(rèn)為上級(jí)賦予個(gè)人的權(quán)利和職責(zé)不相匹配，有時(shí)或經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向自己分配任務(wù)的情況。并且在日常管理中，有6成以上被調(diào)查員工存在該自己管理或決策卻不敢處理，等待上級(jí)決定的現(xiàn)象。27領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)陷入事務(wù)性的工作問卷分析表明：85％的員工認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷入事務(wù)性工作，其中30％的員工認(rèn)為過多陷入事務(wù)性工作導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)沒有時(shí)間考慮對(duì)于公司發(fā)展更為重要的宏觀性問題。高效組織領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間分配總體戰(zhàn)略策劃建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)外部溝通交流經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、分解、控制20%15%50%15%28越級(jí)指揮時(shí)有發(fā)生，可能會(huì)削弱下級(jí)的積極性和責(zé)任感越級(jí)指揮僅限于以下情況：緊急情況，無法找到直接上級(jí)，不立即處理會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p失；直接下級(jí)不聽從指揮，拒絕服從；下級(jí)無力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時(shí)；必要時(shí)的整體指揮。越級(jí)指揮的危害造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低直接上級(jí)的威信損害管理者在員工中的整體形象合理的管理方式上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴問：本公司在日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象？問卷調(diào)查分析顯示：65％的被調(diào)查員工認(rèn)為在公司總部的日常管理中，上下級(jí)的指令和匯報(bào)偶爾存在或非常普遍存在著越級(jí)現(xiàn)象。29國(guó)投中魯總部組織問題診斷分析小結(jié)主要問題初步建議市場(chǎng)、人力資源、財(cái)務(wù)、投資管理的部分職能未充分發(fā)揮存在權(quán)責(zé)不明，職責(zé)不清現(xiàn)象管理較為粗放，組織控制偏弱進(jìn)行工作分析，明確崗位職能系統(tǒng)編寫崗位/職務(wù)說明書，明確職責(zé)加強(qiáng)計(jì)劃管理，輔以績(jī)效考核總部部門之間，以及總部與分子公司間的溝通、管控流程不明晰，管理效率不高部門本位主義加強(qiáng)部門間的有效溝通優(yōu)化工作流程，以保障組織效率加強(qiáng)總部各部門的服務(wù)意識(shí)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀不能有效支持公司的規(guī)模的擴(kuò)張優(yōu)化現(xiàn)有資源，達(dá)到跨地域管控效果最優(yōu)化組織與業(yè)務(wù)組織效率組織控制職能發(fā)揮30§管理診斷管理診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源其他方面管理控制體系管理和業(yè)務(wù)流程31人才的吸納、培養(yǎng)、和利用是任何企業(yè)成功的關(guān)鍵，人力資源也是國(guó)投中魯實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、推進(jìn)發(fā)展更上一層樓的重要基礎(chǔ)物質(zhì)資源隱形資源人力資源企業(yè)的發(fā)展能動(dòng)性：通過調(diào)動(dòng)其內(nèi)在能動(dòng)性發(fā)揮作用人力資源的特殊性高增值性：通過對(duì)其進(jìn)行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值可變性：通過培訓(xùn)等可提高其綜合能力再生性：通過休息使其體力得到恢復(fù)財(cái)務(wù)資源企業(yè)必須具備并有效合理地利用人力資源、物資資源、財(cái)務(wù)資源、以及其他隱形資源才能持久發(fā)展。在國(guó)投中魯?shù)钠髽I(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)均傲立行業(yè)前沿的今天，人力資源已成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的瓶頸。32國(guó)投中魯人力資源管理尚處于低層次事務(wù)處理階段，尚未建立起系統(tǒng)完善的人力資源管理體系，不能很好的和公司發(fā)展戰(zhàn)略相契合HRM：事務(wù)處理中心HRM：卓越績(jī)效中心事務(wù)處理檔案管理工資管理勞動(dòng)合同管理人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用知識(shí)管理企業(yè)的顧問招聘與甄選培訓(xùn)與開發(fā)總體報(bào)酬規(guī)劃績(jī)效評(píng)價(jià)方案職業(yè)生涯管理HRM：公司業(yè)務(wù)伙伴公司目前所處的階段人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃招聘與解聘培訓(xùn)與開發(fā)職業(yè)生涯管理配置與使用考核與薪酬企業(yè)文化人事管理檔案管理事務(wù)處理勞動(dòng)合同管理工資計(jì)算灰色粗體代表職能缺失或不完善公司眾多人力資源管理模塊缺失33九成被調(diào)查員工都認(rèn)為中魯?shù)娜肆Y源管理制度是不完善的，甚至35％的人認(rèn)為是很不完善的問：您認(rèn)為目前的人力資源管理制度？34人力資源管理已經(jīng)成為公司可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，出臺(tái)與公司發(fā)展配套的人力資源管理體系迫在眉睫戰(zhàn)略遠(yuǎn)景缺乏牽引力，員工對(duì)企業(yè)的前途缺乏信心缺乏對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工看不到未來的前途與方向缺乏明確而有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃缺乏有凝聚力的企業(yè)文化人力資源開發(fā)的不足薪酬與考核等激勵(lì)制度難以反映員工的能力、業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)管理人員職業(yè)化素養(yǎng)有欠缺，沒有形成較好的管理層梯隊(duì)員工工作積極性不夠管理的落后導(dǎo)致員工對(duì)管理層缺乏信任制某省市場(chǎng)的能力制約技術(shù)創(chuàng)新的能力制約規(guī)范管理的能力制約業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率35國(guó)投中魯總部員工薪資結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀職別職級(jí)月收入(元)

部門經(jīng)理

1級(jí)48002級(jí)45003級(jí)42004級(jí)39005級(jí)3600部門經(jīng)理助理

3600

業(yè)務(wù)主管

1級(jí)34002級(jí)32003級(jí)30004級(jí)28005級(jí)2600

一般員工

1級(jí)24002級(jí)22003級(jí)20004級(jí)18005級(jí)1600薪酬＝津貼、福利效益獎(jiǎng)金崗位工資＋＋住房補(bǔ)貼通訊補(bǔ)貼三險(xiǎn)？＝員工考核年度實(shí)得崗位工資額×效益獎(jiǎng)金發(fā)放率×考核系數(shù)36國(guó)投中魯總部員工普遍認(rèn)為收入偏低，員工的滿意度低問：與公司總部其他人員相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？問：與在果汁行業(yè)和你處于相同崗位的其他人相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？問：與您個(gè)人的實(shí)際付出相比，您對(duì)目前收入滿意嗎？深入訪談和問卷調(diào)查分析顯示：中魯總部員工普遍對(duì)收入感到不滿意。表明總部薪酬沒有達(dá)到外部公平，公平，和自我公平。37工資等級(jí)差距小，且?guī)缀鯊膩頉]有調(diào)整和晉升，薪酬的激勵(lì)作用并未得到體現(xiàn)05001,0001,5002,0002,5003,0003,5001234567891011121314圖示為公司一般員工的崗位工資，曲線的下滑趨勢(shì)極為平緩，說明工資并沒有拉開差距。訪談發(fā)現(xiàn)：公司總部成立以來，并未進(jìn)行工資調(diào)整，大大影響了員工的工作積極性。薪酬的激勵(lì)作用根本無法體現(xiàn)38薪資并未與考核、工作業(yè)績(jī)、及對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小真正聯(lián)系起來問：下面是有關(guān)公司薪酬存在問題的一些看法，您認(rèn)為哪些問題在國(guó)投中魯總部存在？問：您認(rèn)為在中魯總部的現(xiàn)實(shí)情況中，工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)收入會(huì)有影響嗎？訪談發(fā)現(xiàn)：中魯總部員工薪酬主要與職位和工齡掛鉤。問卷調(diào)查分析表明：80％以上的被調(diào)查員工認(rèn)為公司薪資并未與工作業(yè)績(jī)、對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小、和考核真正聯(lián)系起來。85％的被調(diào)查員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)、松懈一點(diǎn)對(duì)收入影響不大，甚至沒有影響39獎(jiǎng)金分配與業(yè)績(jī)考核沒有掛鉤年終獎(jiǎng)金平均主義大鍋飯，與業(yè)績(jī)脫節(jié)，且缺乏及時(shí)性的獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步削弱了薪酬的激勵(lì)性建議問題目前薪酬發(fā)放方式每月發(fā)崗位公子今年發(fā)放的終獎(jiǎng)金實(shí)際上是2002年的，是員工崗位工資的1－2倍。時(shí)隔1年多的遲來的獎(jiǎng)金，與員工業(yè)績(jī)完全脫節(jié)。各種補(bǔ)貼年終獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果隨時(shí)間的變遷而淡化，此時(shí)需要持續(xù)激勵(lì)手段來強(qiáng)化。獎(jiǎng)金額固定平均，實(shí)際上就是“大鍋飯”應(yīng)將年終獎(jiǎng)金與考核緊密掛鉤，公式為：年終獎(jiǎng)＝本人崗位公子×獎(jiǎng)金系數(shù)（系數(shù)與考核結(jié)果掛鉤）對(duì)考核結(jié)果強(qiáng)制排序，優(yōu)秀不超過10％，基本稱職＋不稱職不低于10％，消除一團(tuán)和氣大鍋飯的狀況。沒有激勵(lì)40國(guó)投中魯總部的考核實(shí)際上只是年終總結(jié)的評(píng)議，沒有具體指標(biāo)，長(zhǎng)完整的績(jī)效考核體系包括考核、考核維度何考核主題三部分。其中考核維度又分解為績(jī)效維度、態(tài)度維度和能力維度三個(gè)維度。其目的在于評(píng)價(jià)和促進(jìn)提高：評(píng)價(jià)：評(píng)價(jià)是為了正確評(píng)估員工的行為和績(jī)效，以便給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，如決定績(jī)效獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升、崗位調(diào)動(dòng)、員工培訓(xùn)等，同時(shí)滿足人們的工作被認(rèn)同的目的。促進(jìn)提高：通過業(yè)績(jī)考核來加強(qiáng)公司績(jī)效管理，使公司目標(biāo)與部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)一致。通過考核和激勵(lì)進(jìn)行引導(dǎo)，并幫助提高員工的素質(zhì)和能力，最終提高員工的績(jī)效，從而有效提升公司的整體績(jī)效。國(guó)投中魯總部員工的考核只是每年一次的年終總結(jié)的評(píng)議。訪談發(fā)現(xiàn)：考核成績(jī)的高低只是看誰(shuí)的文采好，誰(shuí)的總結(jié)做的生動(dòng)，根本無法如實(shí)、客觀地體現(xiàn)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)高低。問題現(xiàn)狀：4165％的被調(diào)查員工認(rèn)為公司對(duì)他沒有考核，六成員工不清楚對(duì)自己工作的考核標(biāo)準(zhǔn)，0％的員工認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)很客觀問：您對(duì)自己工作的考核標(biāo)準(zhǔn)？問：在您看來，國(guó)投中魯對(duì)您個(gè)人有考核嗎？問：您是如何評(píng)價(jià)中魯總部目前考核的客觀性？42考核結(jié)果與員工個(gè)人利益幾乎不相關(guān)，使得總部的考核流于形式反饋績(jī)效態(tài)度能力加薪獎(jiǎng)勵(lì)升職降薪懲罰降職考核考核最主要的目的是幫助員工個(gè)人和組織改進(jìn)績(jī)效，而能否及時(shí)而妥善的對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋，將直接影響到整個(gè)考核工作的成效。訪談發(fā)現(xiàn)：雖然中魯總部員工的考核結(jié)果能夠反饋到個(gè)人，但是這一結(jié)果并未應(yīng)用到任何與激勵(lì)員工提升績(jī)效相關(guān)的激勵(lì)行為當(dāng)中。反饋個(gè)人績(jī)效改進(jìn)提高××考核流于形式43缺乏完善的考核體系，其結(jié)果是不能使員工的努力與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。同時(shí)沒有完整的考核，就沒有了人員的優(yōu)勝劣汰，也造成薪酬失去了激勵(lì)的效果跑錯(cuò)方向與考核結(jié)果不掛鉤與業(yè)績(jī)好壞無直接關(guān)系工資、資金差別不大與工作完成情況無聯(lián)系干好干壞一個(gè)樣薪酬體系不可能起到激勵(lì)效果員工積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，不公平和自我不公平產(chǎn)生，工作效率下降缺乏有效的考核體系，員工的努力方向可能與企業(yè)的目標(biāo)背道而馳44而85％的員工都認(rèn)為績(jī)效考核非常重要，75％的員工認(rèn)為很有必要加強(qiáng)考核引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制問：您認(rèn)為績(jī)效考核是否重要？問：您認(rèn)為有必要加強(qiáng)考核，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制嗎？45公司目前對(duì)培訓(xùn)缺乏足夠重視，且缺少系統(tǒng)計(jì)劃，沒有把公司發(fā)展的要求、員工的培訓(xùn)需求和實(shí)際培訓(xùn)情況很好地結(jié)合起來問：您在國(guó)投中魯參加過哪些方面的培訓(xùn)？問：您迫切需要哪些方面的培訓(xùn)？現(xiàn)狀描述：?jiǎn)T工的培訓(xùn)需求員工培訓(xùn)的實(shí)際情況公司的發(fā)展要求訪談發(fā)現(xiàn)：公司總部的培訓(xùn)由辦公室牽頭，每行，培訓(xùn)的內(nèi)容根據(jù)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人個(gè)人喜好決定，如簡(jiǎn)單的辦公自動(dòng)化、攝影等培訓(xùn)，員工的積極性不高。而問卷調(diào)查表明，總部員工最迫切需要的是具體工作中所需的特殊技能培訓(xùn)和管理技能培訓(xùn)。46由于缺乏驅(qū)動(dòng)力，被動(dòng)式的培訓(xùn)也就自然無法達(dá)到提升員工知識(shí)和技能的效果問卷調(diào)查分析表明：近一半的中魯總部員工認(rèn)為公司沒有培訓(xùn)，而對(duì)于公司已開展的培訓(xùn)，82％的員工認(rèn)為對(duì)實(shí)際工作的幫助不大。培訓(xùn)成了休息、聊天的最好時(shí)機(jī)，失去其根本目的，因此也就無法起到提升員工知識(shí)和技能的作用。問：您認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)對(duì)實(shí)際工作幫助大嗎？培訓(xùn)評(píng)估培訓(xùn)確定培訓(xùn)名單培訓(xùn)計(jì)劃主動(dòng)提出的少，主管人員根據(jù)個(gè)人喜好決定參加培訓(xùn)情況記入考勤成了息的好機(jī)會(huì)沒有評(píng)估??！培訓(xùn)流于形式正確做法中魯現(xiàn)狀47公司缺乏對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，導(dǎo)致員工看不到自己在公司的未來，骨干員工流失隱患大公司員工感受不到對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引錄用時(shí)無明確的在公司發(fā)展方向的指導(dǎo)

人員憑感覺摸索提高自己，公司的培訓(xùn)不滿足需要

上級(jí)與人員的溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo)

未幫助員工很好的分析自身,對(duì)績(jī)效沒有考核，更不用說長(zhǎng)期發(fā)展

簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵(lì)靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久?組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng)高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落可能的褪變引導(dǎo)方向個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心)48從長(zhǎng)期來看，無法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在公司的發(fā)展，將公司作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),作“跳槽”的能量積蓄。有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信未來會(huì)隨公司的發(fā)展自己也有所發(fā)展。無個(gè)人的發(fā)展想法,公司“旱澇保收”，一直混下去，圖個(gè)穩(wěn)定安逸。強(qiáng)個(gè)人發(fā)展設(shè)想員工所感知的公司的發(fā)展BAC員工的幾種心態(tài)強(qiáng)弱AAABBBBCCCC49整套人力資源管理體系的不完善，導(dǎo)致薪酬缺乏激勵(lì)、員工個(gè)人能力得不到提升、企業(yè)缺乏凝聚力，最終造成中魯人才流失隱患大的現(xiàn)狀員工工資水平不高，企業(yè)不重視人才培養(yǎng)缺乏物質(zhì)和精神的激勵(lì)，企業(yè)缺乏凝聚力員工缺乏對(duì)公司的歸屬感和認(rèn)同感，工作沒有積極性骨干員工流失公司對(duì)人才重視度和信任度不夠由于缺乏系統(tǒng)的人力資源管理體系和足夠的重視，公司對(duì)員工缺少及時(shí)有效的物質(zhì)和精神激勵(lì)，導(dǎo)致人員流失嚴(yán)重，最終形成惡性循環(huán)：低薪酬、缺少展現(xiàn)能力的信任和機(jī)會(huì)－離開－更加不信任這批人－薪酬更低、信任更少。

50初步建議－若要充分發(fā)揮員工潛能，留住人才，中魯迫切需要解決的是設(shè)計(jì)有激勵(lì)性的薪酬，完善人力資源管理制度問：讓您重新選擇工作，您認(rèn)為下面哪些因素比較重要？51初步建議－在明確各崗位責(zé)權(quán)的基礎(chǔ)上，組織進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)工作組建專家組培訓(xùn)專家組評(píng)價(jià)專家信息反饋組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位說明書編制崗位說明書崗位評(píng)價(jià)的目的是衡量不同崗位間的相對(duì)價(jià)值，為建立公平、合理、客觀的薪資體系奠定基礎(chǔ)崗位評(píng)價(jià)的通常做法是組建一個(gè)由多名專家構(gòu)成的專家組，在進(jìn)行培訓(xùn)后進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)工資崗位評(píng)價(jià)的方法有多種，將根據(jù)具體情況來選擇。52初步建議－并在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上建立以崗位價(jià)值和實(shí)際貢獻(xiàn)大小為區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系制定公司的付酬原則與策略職務(wù)說明書與工作分析工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級(jí)與定薪工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整確定企業(yè)薪酬策略在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上編寫職務(wù)說明書并進(jìn)行工作分析選擇評(píng)價(jià)方法確定工資結(jié)構(gòu)地區(qū)及行業(yè)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競(jìng)爭(zhēng)力與成本控制，最終調(diào)整與確認(rèn)53初步建議－薪酬體系設(shè)計(jì)必須綜合考慮多種因素，決定因素是崗位本身的價(jià)值和員工的績(jī)效等內(nèi)在因素，同時(shí)受多種外部因素的影響員工績(jī)效崗位價(jià)值工作環(huán)境技能要求企業(yè)價(jià)值觀工齡司齡職稱企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬某省市場(chǎng)薪酬水平外在因素內(nèi)在因素54 調(diào)整薪酬水平，某省市場(chǎng)接軌，調(diào)研當(dāng)?shù)赝?某省市場(chǎng)價(jià)格，了解行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)同類崗位價(jià)格， 并根據(jù)企業(yè)承受能力，決定薪酬水平。通常來說，一個(gè)完整的薪酬體系包括三方面的要素：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和支付方式：薪酬方案基本思路薪酬結(jié)構(gòu)：1，改變工資和獎(jiǎng)金的構(gòu)成比例，目前暫定的思路是工資所占比例調(diào)高。2，薪酬和崗位、價(jià)值密切掛鉤并據(jù)此拉開薪酬差距，充分體現(xiàn)簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)的差距、管理人員和輔助崗位的差距。支付方式：設(shè)計(jì)短期和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的薪酬激勵(lì)方式。包括激勵(lì)的及時(shí)性、延期支付等。薪酬水平55初步建議－激勵(lì)體系需要科學(xué)完善的考核作為依據(jù)，整個(gè)公司要從上而下樹立全面考核的觀念，健全各項(xiàng)考核制度，完善各層次人員的考核職能合理授權(quán)，推動(dòng)考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直接上級(jí)高層領(lǐng)導(dǎo)積極配合人力資源部門，貫徹本部門的考核工作設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對(duì)待和執(zhí)行考核有效反饋人事決策改進(jìn)建議人力資源部門56初步建議－必須對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行一定的比例限制，只有拉開差距，才能使考核不流于形式，真正能起到激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用

1、沒有比例限制容考核流于形式只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用。2、客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在好壞不同。3、站在理性角度，比例控制的理論基礎(chǔ)是統(tǒng)計(jì)學(xué)的“正態(tài)分布”。4、如果沒有比例限制，會(huì)造成所有的人的評(píng)價(jià)都在良好以上的現(xiàn)象，成了“大鍋飯”，在多公司實(shí)際操作中都有這樣的教訓(xùn)。隨著管理科學(xué)化推進(jìn)及管理職業(yè)化水準(zhǔn)的提高，會(huì)由硬性的“比例分配”過渡到適當(dāng)靈活的“比例控制”。優(yōu)合格基本合格不合格近似正態(tài)分布模型考核結(jié)果中優(yōu)的比例10%左右基本合格和不合格之和比例10%左右。57初步建議－對(duì)于考核結(jié)果，必須進(jìn)行及時(shí)的溝通和反饋，才能真正發(fā)揮考核的促進(jìn)作用反饋績(jī)效態(tài)度能力加薪獎(jiǎng)勵(lì)升職降薪懲罰降職沒有反饋的考核相當(dāng)于半途而廢。如果考核永遠(yuǎn)是考核者的暗箱操作,考核將因?yàn)槭T工的參與和信任而失去評(píng)價(jià)和激勵(lì)的作用考核考核最主要的目的是幫助員工個(gè)人和組織改進(jìn)績(jī)效，而能否及時(shí)而妥善的對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行反饋，將直接影響到整個(gè)考核工作的成效反饋改進(jìn)提高58§管理診斷管理診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)概述與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源其他方面管理控制體系管理和業(yè)務(wù)流程59企業(yè)文化－員工通過勞動(dòng)契約和企業(yè)結(jié)合在一起，但是最牢固的關(guān)系是通過企業(yè)文化使員工和企業(yè)達(dá)成的心理契約，這樣才能真正留住并發(fā)展優(yōu)秀員工某省市場(chǎng)法則以合同的形式確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)關(guān)系和利益關(guān)系雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系企業(yè)與員工建立共同愿景，在共同愿景的基礎(chǔ)上尋求企業(yè)與員工的共同發(fā)展勞動(dòng)契約心理契約60企業(yè)文化－公司尚未形成有中魯特色的適應(yīng)公司發(fā)展的企業(yè)文化問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有被調(diào)查員工都認(rèn)為中魯總部目前還沒有形成良好的企業(yè)文化，其中52％的人認(rèn)為這種良好文化正在形成問：您認(rèn)為國(guó)投中魯目前是否已經(jīng)形成良好的企業(yè)文化？另外一方面，公司形成的“勸酒文化“、”麻將文化“卻被一部分員工不能接受。61企業(yè)文化－企業(yè)文化建設(shè)是三層面的建設(shè)核心體系企業(yè)長(zhǎng)期受一定社會(huì)文化背景和意識(shí)形態(tài)影響而形成的精神成果和文化觀念，是企業(yè)所有員工共同信守的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)道德等。是企業(yè)文化的精髓和靈魂——核心對(duì)企業(yè)員工的行為產(chǎn)生約束性、規(guī)范性影響的運(yùn)作方式、激勵(lì)機(jī)制、人際關(guān)系，以及各項(xiàng)規(guī)章制度，包括企業(yè)管理制度、民主制度和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制等，是企業(yè)文化的保障。企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)，包括生產(chǎn)辦公環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)標(biāo)識(shí)、和廣告等文化傳播網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)文化的最表層。載體體系精神層制度層物質(zhì)層表示公司具備表示公司不完善企業(yè)文化建設(shè)是三層面的建設(shè)，而公司領(lǐng)導(dǎo)并未充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對(duì)公司發(fā)展的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力，尤其是在制度層和精神層的企業(yè)文化建設(shè)上尚屬空白62企業(yè)文化－中魯總部員工來源具有明顯的地域特點(diǎn)，地域文化間不能很好的融合最終導(dǎo)致公司文化受到?jīng)_擊訪談發(fā)現(xiàn)：中魯總部存在著濃厚的山東乳山文化，和北京地區(qū)文化不能很好的融合公司的年輕人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新人的關(guān)心不夠，只認(rèn)同山東過來的‘老人’。員工交流存在“他們山東人”“他們年輕人”的潛意識(shí)。調(diào)查問卷分析顯示：60％員工認(rèn)為中魯總部存在小圈子、小團(tuán)體的現(xiàn)象，并且15％的人認(rèn)為這種現(xiàn)象已經(jīng)比較嚴(yán)重問：您認(rèn)為在公司內(nèi)是否存在著小圈子、小團(tuán)體現(xiàn)象？63企業(yè)文化－半數(shù)被調(diào)查員工認(rèn)為公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子的總體風(fēng)格傾向于專制式領(lǐng)導(dǎo)問：如果您有關(guān)于公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的合理化建議，您通常的作法是？問：總體上來說，您認(rèn)為公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子的風(fēng)格是怎樣的？問：您認(rèn)為公司現(xiàn)任高層領(lǐng)導(dǎo)是否能夠虛心聽取下級(jí)的不同意見？64診斷總結(jié)總的來說，國(guó)投中魯公司目前管理中存在的問題可以概括為管理不規(guī)范、總部職能沒有很好的發(fā)揮。國(guó)投中魯發(fā)展到今天，經(jīng)歷了業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和資本的擴(kuò)張，目前最需要的就是規(guī)范管理、夯實(shí)基礎(chǔ)。中魯已經(jīng)從一個(gè)山東果汁生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成一個(gè)地跨魯、陜某省市、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的龍頭企業(yè)，因此從管理上必須相應(yīng)加強(qiáng)?？偛恳脖仨毎l(fā)揮其決策中心、管理中心、信息中心、財(cái)務(wù)中心、營(yíng)銷中心的職能。第65

§組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本原則專題討論設(shè)計(jì)方案管理診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理控制體系管理和業(yè)務(wù)流程66建立完善、規(guī)范的運(yùn)行體系將是優(yōu)化資源、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵要素激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行體制管理模式組織運(yùn)行體系組織運(yùn)行體系公司戰(zhàn)略67現(xiàn)代企業(yè)在近一個(gè)世紀(jì)的成長(zhǎng)過程中，先后采用了三種形式的基本層級(jí)組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門和職能部門均實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)職能部門與業(yè)務(wù)部門之間僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系優(yōu)點(diǎn)保持了統(tǒng)一指揮，發(fā)揮了職能部門專業(yè)化管理特點(diǎn)缺點(diǎn)部門間橫向聯(lián)系較差，直線型領(lǐng)導(dǎo)和職能型領(lǐng)導(dǎo)容矛盾通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，形成母子公司關(guān)系下屬公司為獨(dú)立的公司，自行運(yùn)作優(yōu)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了職能分工；有利于調(diào)動(dòng)下屬公司積極性缺點(diǎn)不能對(duì)下屬公司日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行干預(yù)，一定程度上不利于控制按產(chǎn)品、地域和顧客等組織半自主的利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心一般按職能結(jié)構(gòu)組織利潤(rùn)中心之上有一個(gè)由高級(jí)經(jīng)理人員組成的總部?jī)?yōu)點(diǎn)使高層經(jīng)理集中精力制定戰(zhàn)略；有利于激勵(lì)事業(yè)部缺點(diǎn)容事業(yè)部本位主義；可能造成職能重疊；分權(quán)的度難以把握?qǐng)D示特征優(yōu)缺點(diǎn)業(yè)務(wù)單一，專業(yè)化非限制相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化一般應(yīng)用職能制(U型結(jié)構(gòu)）控股公司結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）名稱總經(jīng)理職能部門生產(chǎn)部門職能部門車間總經(jīng)理職能部門職能部門子公司子公司總經(jīng)理綜合部門綜合部門事業(yè)部財(cái)務(wù)生產(chǎn)營(yíng)銷人事相關(guān)多元化業(yè)務(wù)事業(yè)部68提高總體競(jìng)爭(zhēng)能力問題強(qiáng)化總部的管理控制能力戰(zhàn)略導(dǎo)向規(guī)模最大、質(zhì)量最好、成本最低的規(guī)劃目標(biāo)分子公司主抓質(zhì)量、成本市場(chǎng)環(huán)境必須以一個(gè)統(tǒng)一的整體形某省市場(chǎng)市場(chǎng)統(tǒng)一，總部控制組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響本公司競(jìng)爭(zhēng)力的各項(xiàng)因素，最終目的是提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)69組織方案設(shè)計(jì)必須符合國(guó)投中魯?shù)奶攸c(diǎn)國(guó)投中魯?shù)奶攸c(diǎn)是：地域雖然廣闊，但業(yè)務(wù)較為單一。下屬分子公司定位在質(zhì)量和成本控制，公司總部職能部門模塊化，需要加強(qiáng)對(duì)分子公司的管理控制。組織設(shè)計(jì)的基本原則：職能劃分清楚，支持戰(zhàn)略，方便流程，職責(zé)劃分清晰可執(zhí)行性，考慮流暢過渡、人員匹配考慮盡量精簡(jiǎn)國(guó)投中魯組織設(shè)計(jì)需要考慮的因素：1，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略研究、決策高效和科學(xué)2，加強(qiáng)某省市場(chǎng)研究分析3，強(qiáng)化生產(chǎn)管理，貼合實(shí)際某省市公司的需要，強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析，某省市公司要求5，規(guī)范管理，強(qiáng)化董事會(huì)的作用設(shè)計(jì)中必須探討兩個(gè)問題：市場(chǎng)營(yíng)銷專題討論生產(chǎn)管理專題討論70§組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本原則專題討論設(shè)計(jì)方案管理診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理控制體系管理和業(yè)務(wù)流程71市場(chǎng)營(yíng)銷部門專題研究市場(chǎng)營(yíng)銷工作的重要意義：對(duì)國(guó)投中魯果汁而言，由于果汁的銷售，而且主要是出口，具有極強(qiáng)的波動(dòng)性，類似“期貨”某省市場(chǎng)信息收集、分析、決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。市場(chǎng)部的工作某省市場(chǎng)信息收集、分析、決策某省市場(chǎng)、營(yíng)銷渠道、品牌建設(shè)；銷售、客戶關(guān)系管理等。需要重點(diǎn)研究的內(nèi)容包括銷售某省市場(chǎng)分析、營(yíng)銷等工作。市場(chǎng)分析需要統(tǒng)一，需要收集某省市場(chǎng)信息、生產(chǎn)信息、競(jìng)爭(zhēng)者信息甚至天氣、航運(yùn)、外匯波動(dòng)等信息；銷售需要統(tǒng)一管理，規(guī)范整個(gè)公司體系及銷售代理機(jī)構(gòu)的銷售行為；營(yíng)銷需要統(tǒng)一管理，需要統(tǒng)一的品牌形象。72市場(chǎng)專題研究關(guān)注某省市場(chǎng)和銷售的功能區(qū)分市場(chǎng)部銷售業(yè)務(wù)市場(chǎng)分析營(yíng)銷管理市場(chǎng)部銷售部方案一方案二把市場(chǎng)分析和營(yíng)銷職能拿出某省市場(chǎng)部，也某省市場(chǎng)分析職能拿出來和其他信息收集、分析職能放在一起成立決策支持中心（信息中心）。73市場(chǎng)專題研究關(guān)注點(diǎn)二：運(yùn)輸方案一：市場(chǎng)部統(tǒng)一陸運(yùn)和海運(yùn)方案二：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)陸運(yùn)和海運(yùn)方案三：市場(chǎng)部負(fù)責(zé)海運(yùn)、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)陸運(yùn)分析：以上三個(gè)方案各有其優(yōu)某省市場(chǎng)部的工作需要和海關(guān)等外事單位打交道比較多，適合負(fù)責(zé)海運(yùn)，某省市場(chǎng)部應(yīng)當(dāng)全面了解儲(chǔ)運(yùn)情某省市場(chǎng)部目前能力較弱、對(duì)分子公司的協(xié)調(diào)能力不夠強(qiáng)。因此建議采用方案二，由生產(chǎn)管理部管理運(yùn)輸。陸上運(yùn)輸包括原料和成品的運(yùn)輸；海運(yùn)主要是成品的出口，涉及到倉(cāng)儲(chǔ)、報(bào)關(guān)等系列問題。海運(yùn)利潤(rùn)較高，因此代理機(jī)構(gòu)希望能統(tǒng)一負(fù)責(zé)。74生產(chǎn)管理專題研究：生產(chǎn)管理相關(guān)部門設(shè)置探討生產(chǎn)管理對(duì)中魯有著重要的意義生產(chǎn)管理包括：生產(chǎn)計(jì)劃制訂、過程監(jiān)督和考核；原料、輔料的采購(gòu)、收購(gòu)；設(shè)備設(shè)施的采購(gòu)、更新、維修；陸上運(yùn)輸（包括原輔料、成品等）；其他事項(xiàng)。生產(chǎn)管理的目標(biāo)：加強(qiáng)總部的管理作用、降低成本。希望能做到宏觀監(jiān)控生產(chǎn)計(jì)劃的完成、采購(gòu)盡量統(tǒng)一。問題：1、部門的設(shè)立，生產(chǎn)部、企管部、采購(gòu)部；2、工作地點(diǎn)，在北京可能不能接觸真實(shí)信息、及時(shí)反映；在下面則不利于集中和統(tǒng)一。理想情況：1、部門分立、有效制衡；2、下面能有效指導(dǎo)生產(chǎn)，上面能集中管理。現(xiàn)實(shí)情況：1、生產(chǎn)部剛剛成立；作用沒有得到完全發(fā)揮；2、企管部制約功能：制約應(yīng)該是對(duì)下屬子公司的監(jiān)督約束，而不是總部職能部門之間的相互掣肘。計(jì)劃制定和考核分開沒有制約效果；招標(biāo)辦法制訂和實(shí)施分開也沒有制約效果；一起進(jìn)行監(jiān)督、抽查同樣沒有制約效果；還有一個(gè)問題：采購(gòu)能否統(tǒng)一、怎么統(tǒng)一？采購(gòu)權(quán)完全從分子公司抽出來，使分子公司完全成為成本中心；這一變動(dòng)太大，涉及到分子公司定位和組織結(jié)構(gòu)。75生產(chǎn)管理相關(guān)部門設(shè)立基本方案所有方案中提到的部門，其管理控制、人員關(guān)系都在北京總部。方案一：生產(chǎn)部＋企管部部門設(shè)置上維持現(xiàn)狀；可以考慮把這兩個(gè)部門重心放到下面或者生產(chǎn)放到下面，企管留在北京，保留企管對(duì)生產(chǎn)的制約作用；部門職能上進(jìn)行調(diào)整，采購(gòu)權(quán)集中到企管，放在北京。方案二：生產(chǎn)部＋企管部＋采購(gòu)部在現(xiàn)有的部門設(shè)置基礎(chǔ)上，把生產(chǎn)部的設(shè)備和原輔料采購(gòu)抽出來，成立采購(gòu)部，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)和生產(chǎn)分立；生產(chǎn)和企管部門放到下面，采購(gòu)權(quán)放在北京。方案三：企管部（生產(chǎn)管理部）＋采購(gòu)部其實(shí)質(zhì)是把生產(chǎn)和企管合并，合稱企管部或生產(chǎn)部（和以前一樣），把設(shè)備和原輔料采購(gòu)抽出來，成立采購(gòu)部，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)和生產(chǎn)分立；企管（生產(chǎn)部）放到下面，采購(gòu)可以放到下面或者留在北京。方案四：生產(chǎn)部＋總經(jīng)理工作部生產(chǎn)部從事生產(chǎn)管理；總經(jīng)理工作部從事對(duì)總部各部門、下屬分子公司的考核、ERP信息系統(tǒng)、采購(gòu)的集中。方案五：生產(chǎn)部＋內(nèi)審部生產(chǎn)部統(tǒng)一生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理；成立內(nèi)審部，除進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)外，進(jìn)行生產(chǎn)、采購(gòu)和管理審計(jì)，進(jìn)行有效制衡76各方案的特點(diǎn)分析方案一：生產(chǎn)部＋企管部?jī)?yōu)點(diǎn)是變動(dòng)最小。因此變動(dòng)成本、阻力等都較小，也是對(duì)上次董事會(huì)組織變動(dòng)的一種支持。繼續(xù)了企管和生產(chǎn)的相互制約，只要明確部門職責(zé)、規(guī)范流程，對(duì)部分職能進(jìn)行一些調(diào)整，就能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。但企管部負(fù)責(zé)采購(gòu)…不太恰當(dāng)。方案二：生產(chǎn)部＋企管部＋采購(gòu)部?jī)?yōu)點(diǎn)是變動(dòng)較小，企管、生產(chǎn)、采購(gòu)分立，有效相互制衡。缺點(diǎn)是部門太多。方案三：企管部（生產(chǎn)部）＋采購(gòu)部實(shí)際上是上述兩個(gè)方案的一種調(diào)和。企管和生產(chǎn)合起來，加強(qiáng)了總部對(duì)下面的管理控制。問題是把企管和生產(chǎn)部重新合并，對(duì)上次董事會(huì)的決定是一種否定。方案四：生產(chǎn)部＋總經(jīng)理工作部和方案一基本相同，區(qū)別在于用總經(jīng)理工作部代替了企管部。優(yōu)點(diǎn)設(shè)立總經(jīng)理工作部，比其他部門高半級(jí)，可以有效加強(qiáng)對(duì)下屬分子公司的管理和考核，同時(shí)集中采購(gòu)權(quán)，還可以加強(qiáng)對(duì)其他部門的考核。缺點(diǎn)…變動(dòng)較大方案五：生產(chǎn)部＋內(nèi)審部最大的特點(diǎn)是成立內(nèi)審部，在成立內(nèi)審部的基礎(chǔ)上還可以衍生出其他方案。優(yōu)點(diǎn)是可以強(qiáng)化制約和控制；缺點(diǎn)是變動(dòng)較大，又新成立了一個(gè)部門，部門太多。77§組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基本原則專題討論設(shè)計(jì)方案管理診斷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)管理控制體系管理和業(yè)務(wù)流程78（人力資源管理部）（財(cái)務(wù)管理部）股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書董事會(huì)辦公室監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部項(xiàng)目投資部市場(chǎng)部生產(chǎn)部企業(yè)管理部研發(fā)部公司總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)（方案1.1）－基本方案（生產(chǎn)計(jì)劃與管理部）（技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)部）薪酬委員會(huì)證券事務(wù)組監(jiān)察審計(jì)組戰(zhàn)略組79（人力資源管理部）（財(cái)務(wù)管理部）股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書董事會(huì)辦公室監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部項(xiàng)目投資部市場(chǎng)部生產(chǎn)管理部采購(gòu)管理部研發(fā)部公司總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)（方案1.2）－合并生產(chǎn)和企管，增設(shè)采購(gòu)部（建議近期方案）（生產(chǎn)計(jì)劃與管理部）（技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)部）薪酬委員會(huì)證券事務(wù)組監(jiān)察審計(jì)組戰(zhàn)略組80股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書董事會(huì)辦公室監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)管理中心人力資源部項(xiàng)目投資部銷售部生產(chǎn)管理中心決策支持中心果汁研究所薪酬委員會(huì)證券事務(wù)組監(jiān)察審計(jì)組戰(zhàn)略組生

產(chǎn)部供應(yīng)部物流部公司總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)（方案2.1）－設(shè)立決策支持中心（信息中心）和生產(chǎn)管理中心（建議中期方案）決策支持中心某省市場(chǎng)信息、生產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、宏觀政策信息、氣象信息等，對(duì)某省市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)等方面作出分析和預(yù)測(cè)，為戰(zhàn)略發(fā)展、生產(chǎn)管理、銷售、運(yùn)輸?shù)忍峁Q策支持。生產(chǎn)管理中心：下設(shè)生產(chǎn)、供應(yīng)、物流部門，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)控制、采購(gòu)和儲(chǔ)運(yùn)。81公司總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)（方案2.2）－五個(gè)中心的方案股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書董事會(huì)辦公室監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)綜合管理中心財(cái)務(wù)管理中心項(xiàng)目投資部銷售部生產(chǎn)管理中心決策支持中心果汁研究所薪酬委員會(huì)證券事務(wù)組監(jiān)察審計(jì)組戰(zhàn)略組人力資源部行政部采購(gòu)部物流部供應(yīng)鏈管理中心82根據(jù)中魯?shù)默F(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，建議近期采用方案1.2（人力資源管理部）（財(cái)務(wù)管理部）股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書董事會(huì)辦公室監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部項(xiàng)目投資部市場(chǎng)部生產(chǎn)管理部采購(gòu)管理部研發(fā)部（生產(chǎn)計(jì)劃與管理部）（技術(shù)研究與產(chǎn)品開發(fā)部）薪酬委員會(huì)證券事務(wù)組監(jiān)察審計(jì)組戰(zhàn)略組83方案1.2的要點(diǎn)某省市場(chǎng)部保留，下某省市場(chǎng)分析崗位和銷售管理崗位；2、生產(chǎn)和企管合并成生產(chǎn)管理部，強(qiáng)化總部生產(chǎn)管理職能，采購(gòu)工作從生產(chǎn)中，成立采購(gòu)部，進(jìn)行采購(gòu)管理和協(xié)調(diào)工作；3，董事會(huì)下成立戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展、投資決策；4，董事會(huì)下成立監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)審計(jì)工作、監(jiān)督董事會(huì)決議和制度的執(zhí)行情況；5，董事會(huì)辦公室內(nèi)設(shè)立戰(zhàn)略組、監(jiān)察審計(jì)組，作為委員會(huì)的日常辦事機(jī)構(gòu)，進(jìn)行信息收集、初步分析工作；并落實(shí)董事會(huì)決議、監(jiān)督制度執(zhí)行情況。84董事會(huì)監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)薪酬委員會(huì)董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃和重大投資事項(xiàng)董事會(huì)辦公室監(jiān)察審計(jì)組證券事務(wù)組戰(zhàn)略組組成：戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)執(zhí)行委員由2－3名董事、獨(dú)立董事組成，戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)主席一般由董事長(zhǎng)擔(dān)任。戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)可邀請(qǐng)行業(yè)專家、資本運(yùn)作領(lǐng)域的資深人士、財(cái)務(wù)專家和稅務(wù)某省市場(chǎng)策劃人士、管理咨詢顧問、部分管理人員等擔(dān)任外圍委員，參與分析、研究、討論。主要職責(zé)：主要負(fù)責(zé)對(duì)國(guó)投中魯整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和重大投資的決策事項(xiàng)：負(fù)責(zé)對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略、投資決策進(jìn)行研究；對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略、投資方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出準(zhǔn)決策意見，并提交董事會(huì)；研究公司投資項(xiàng)目，提出準(zhǔn)決策意見，并提交董事會(huì)；就董事會(huì)的有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決議的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，并提交董事會(huì)。與戰(zhàn)略組和項(xiàng)目投資部的關(guān)系：戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)與戰(zhàn)略組和項(xiàng)目投資部沒有行政隸屬關(guān)系，戰(zhàn)略組和項(xiàng)目投資部可視為戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)的日常辦事機(jī)構(gòu)。戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)可以委托戰(zhàn)略組和項(xiàng)目投資部進(jìn)行前期的資料收集和基礎(chǔ)分析工作。項(xiàng)目投資部85董事會(huì)監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)薪酬委員會(huì)董事會(huì)下設(shè)監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)決算的初步審定、領(lǐng)導(dǎo)公司審計(jì)工作、監(jiān)督財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況、董事會(huì)決議和公司管理制度的執(zhí)行情況董事會(huì)辦公室監(jiān)察審計(jì)組證券事務(wù)組戰(zhàn)略組會(huì)執(zhí)行委員由2－3名董事、獨(dú)立董事組成。監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)主席任職資格不作特殊要求。監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)可邀請(qǐng)財(cái)務(wù)、稅務(wù)和法律專家、審計(jì)專業(yè)人士、會(huì)計(jì)師事務(wù)所人員、律師事務(wù)所人員等擔(dān)任外圍委員，參與討論。主要職責(zé)：主要負(fù)責(zé)對(duì)國(guó)投中魯財(cái)務(wù)事項(xiàng)的整體規(guī)劃、財(cái)務(wù)政策的審議、重大財(cái)務(wù)支出的審議和領(lǐng)導(dǎo)公司財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)；監(jiān)督財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況、董事會(huì)決議和公司管理制度的執(zhí)行情況等工作。與財(cái)務(wù)部和監(jiān)察審計(jì)組的關(guān)系：監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)與監(jiān)察審計(jì)組和財(cái)務(wù)部沒有直接的行政隸屬關(guān)系，監(jiān)察審計(jì)組可視為監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)的日常辦事機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)部制定財(cái)務(wù)政策、重大財(cái)務(wù)支出等必須經(jīng)過監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)審議通過。監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)可以委托監(jiān)察審計(jì)組進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)和管理審計(jì)工作。財(cái)務(wù)部86董事會(huì)監(jiān)察審計(jì)委員會(huì)戰(zhàn)略、投資決策委員會(huì)薪酬委員會(huì)董事會(huì)下設(shè)薪酬委員會(huì)，負(fù)責(zé)對(duì)公司高層管理人員的激勵(lì)工作部分董事和相關(guān)專家、專業(yè)人員組成。薪酬委員會(huì)主席一般由獨(dú)立董事或不在公司內(nèi)任職的董事?lián)?。主要職?zé)：主要負(fù)責(zé)對(duì)公司高層管理人員的激勵(lì)機(jī)制方案進(jìn)行設(shè)計(jì)：負(fù)責(zé)對(duì)董事、監(jiān)事、高層管理人員的激勵(lì)方案設(shè)計(jì)、制定薪酬制度年度運(yùn)作方案，對(duì)高層管理人員的激勵(lì)方案提出準(zhǔn)決策意見，提交董事會(huì)。制作有關(guān)董監(jiān)事報(bào)酬方案的提案，提交股東大會(huì)。制定相關(guān)考核辦法，組織實(shí)施考核及相關(guān)活動(dòng)。與人力資源部的關(guān)系：薪酬委員會(huì)與人力資源部沒有行政隸屬關(guān)系，但薪酬委員會(huì)的日常薪酬管理相關(guān)信息可以委托人力資源部具體負(fù)責(zé)，形成報(bào)告上報(bào)薪酬委員會(huì)進(jìn)行審議。人力資源部87部門職責(zé)（簡(jiǎn)）董事會(huì)辦公室：為董事會(huì)的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)，服務(wù)于董事會(huì)和董事會(huì)下的專業(yè)委員會(huì)，負(fù)責(zé)董事會(huì)的日常事務(wù)處理、證某省市工作相關(guān)事務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)察和審計(jì)工作、負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究和法律相關(guān)事務(wù)等?？偨?jīng)理辦公室：負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)行政事務(wù)，服務(wù)于公司經(jīng)營(yíng)班子，為總經(jīng)理及公司正常經(jīng)營(yíng)管理提供服務(wù)和支持。負(fù)責(zé)日常行政事務(wù)、總經(jīng)理及公司經(jīng)營(yíng)班子的日常事務(wù)處理。負(fù)責(zé)行政、后勤、會(huì)議、文書工作。財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，資金，帳目，財(cái)務(wù)分析、提供決策、記帳、帳目處理、收支、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)制度的建立和執(zhí)行，指導(dǎo)下屬單位財(cái)務(wù)制度，協(xié)助完成對(duì)公司及下屬單位的審計(jì)。人力資源部：負(fù)責(zé)公司人力資源管理。負(fù)責(zé)建立公司整體人力資源規(guī)劃，負(fù)責(zé)公司招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)、績(jī)效管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作，為公司的發(fā)展提供人才保障，并負(fù)責(zé)對(duì)下屬分子公司人力資源工作的統(tǒng)一管理。項(xiàng)目投資部：負(fù)責(zé)公司投資項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、考察、研究、咨詢和論證；負(fù)責(zé)對(duì)公司所投資項(xiàng)目的運(yùn)作和監(jiān)督管理。市場(chǎng)部某省市場(chǎng)研究與分析某省市場(chǎng)、產(chǎn)品銷售、銷售統(tǒng)計(jì)與管理、客戶關(guān)系管理的業(yè)務(wù)部門。生產(chǎn)管理部：負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)計(jì)劃的制訂、監(jiān)督執(zhí)行和考核，負(fù)責(zé)對(duì)下屬分子公司的考核。負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)計(jì)劃、分解到各分子公司、管理生產(chǎn)計(jì)劃的完成，負(fù)責(zé)原輔料、產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸管理。負(fù)責(zé)督促分子公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。負(fù)責(zé)建立分子公司的績(jī)效管理體系、簽訂目標(biāo)責(zé)任書、規(guī)范建立各種制度體系，規(guī)范和監(jiān)督信息化管理。采購(gòu)部：負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的采購(gòu)、招標(biāo)、備件、配件的管理；協(xié)調(diào)原輔料的采購(gòu)和供應(yīng)，對(duì)于能集中采購(gòu)的原輔料、包裝物等集中招標(biāo)或采購(gòu)，對(duì)蘋果及其他不適合集中采購(gòu)的進(jìn)行宏觀協(xié)調(diào)和控制。研發(fā)部：負(fù)責(zé)技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)，新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)工藝管理和革新，生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)和控制，提供技術(shù)支持。88崗位設(shè)置董事會(huì)辦公室證券事務(wù)信息披露戰(zhàn)略研究與信息監(jiān)察審計(jì)法律事務(wù)文秘與檔案管理總經(jīng)理辦公室主任文秘（綜合管理）（前臺(tái)）司機(jī)人力資源部經(jīng)理薪酬考核人事綜合管理財(cái)務(wù)部經(jīng)理管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表管理出納市場(chǎng)部經(jīng)理銷售業(yè)務(wù)市場(chǎng)分析營(yíng)銷管理研發(fā)部主任技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)管理部經(jīng)理計(jì)劃管理考核設(shè)備管理網(wǎng)絡(luò)管理采購(gòu)部經(jīng)理采購(gòu)及輔料協(xié)調(diào)設(shè)備原料協(xié)調(diào)投資部經(jīng)理項(xiàng)目分析及管理89董事會(huì)辦公室主要職責(zé)為董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，服務(wù)董事會(huì)，負(fù)責(zé)董事會(huì)的日常事務(wù)處理、證某省市工作相關(guān)事務(wù)、審計(jì)工作、以董事會(huì)或法人身份簽署的法律文書相關(guān)事務(wù)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究等。主要職責(zé)如下：負(fù)責(zé)董事會(huì)、股東大會(huì)的文件編制及會(huì)議組織；負(fù)責(zé)董事會(huì)日常事務(wù)工作和處理董事會(huì)相關(guān)專業(yè)委員會(huì)的日常工作事務(wù)；負(fù)責(zé)公司投資者關(guān)系管理工作、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)股東關(guān)系和外部環(huán)境等負(fù)責(zé)相關(guān)證券的融資、增發(fā)等處理。負(fù)某省市場(chǎng)信息收集組織制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)施戰(zhàn)略，編制公司中長(zhǎng)期規(guī)劃，負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及實(shí)施戰(zhàn)略的組織落實(shí)工作。負(fù)責(zé)監(jiān)督制度的實(shí)施和董事會(huì)決議的落實(shí)。按董事會(huì)要求，負(fù)責(zé)組織對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作的審計(jì)。按董事會(huì)或董事長(zhǎng)要求，負(fù)責(zé)對(duì)以董事會(huì)或法人身份簽署的法律文書相關(guān)事務(wù)的處理；董事會(huì)要求的其他事項(xiàng)。主要部門職責(zé)董事會(huì)董事會(huì)秘書董事會(huì)辦公室證券事務(wù)信息披露監(jiān)察審計(jì)戰(zhàn)略研究與信息文秘與檔案管理證券組監(jiān)察審計(jì)組戰(zhàn)略組法律事務(wù)90董事會(huì)辦公室崗位設(shè)置證券事務(wù) 負(fù)責(zé)公司證券管理的各項(xiàng)工作；協(xié)助籌備三會(huì)（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）的組織和會(huì)務(wù)工作；負(fù)某省市場(chǎng)信息的收集和分析工作。信息披露 負(fù)責(zé)某省市公司要求后的各項(xiàng)信息披露工作；負(fù)責(zé)三會(huì)的組織和會(huì)務(wù)工作。監(jiān)察審計(jì)在董事會(huì)和相應(yīng)專業(yè)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)監(jiān)督財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況、董事會(huì)決議和公司管理制度的執(zhí)行情況。負(fù)責(zé)組織對(duì)公司總部及下屬分、子公司的財(cái)務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)效益及其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、財(cái)經(jīng)規(guī)章的執(zhí)行進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督；并負(fù)責(zé)組織公司管理制度審計(jì)工作。戰(zhàn)略研究與信息 負(fù)責(zé)開展戰(zhàn)略規(guī)劃的分析研究，并監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況。法律事務(wù)負(fù)責(zé)公司的法律事務(wù)工作，負(fù)責(zé)審核各種法律文件并提出建議，負(fù)責(zé)為領(lǐng)導(dǎo)決策提供法律相關(guān)的參考意見，負(fù)責(zé)其他相關(guān)事宜。文秘與檔案管理負(fù)責(zé)有關(guān)文件和文字材料的處理，負(fù)責(zé)董事會(huì)辦公室印章的保管和使用管理，負(fù)責(zé)董事會(huì)的有關(guān)文件檔案的管理；負(fù)責(zé)董事會(huì)的公務(wù)接待工作；協(xié)助三會(huì)的組織和會(huì)務(wù)工作。崗位設(shè)置董事會(huì)董事會(huì)秘書董事會(huì)辦公室證券事務(wù)信息披露監(jiān)察審計(jì)戰(zhàn)略研究與信息文秘與檔案管理證券組監(jiān)察審計(jì)組戰(zhàn)略組法律事務(wù)91總經(jīng)理辦公室主要職責(zé)總經(jīng)理辦公室：負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)行政事務(wù)，服務(wù)于公司經(jīng)營(yíng)班子，為總經(jīng)理及公司正常經(jīng)營(yíng)管理提供服務(wù)和支持。負(fù)責(zé)日常行政事務(wù)、總經(jīng)理及公司經(jīng)營(yíng)班子的日常事務(wù)處理。負(fù)責(zé)行政、后勤、會(huì)議、文書工作。主要職責(zé)如下：負(fù)責(zé)總經(jīng)理辦公會(huì)及其他公司會(huì)議的組織、會(huì)務(wù)工作，并負(fù)責(zé)準(zhǔn)備相關(guān)材料；負(fù)責(zé)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議定事項(xiàng)的督辦、監(jiān)察、反饋工作；負(fù)責(zé)對(duì)外公關(guān)、接待和宣傳工作；負(fù)責(zé)公司的公文處理，按規(guī)定做好有關(guān)文件的上傳下達(dá)，并做好收發(fā)、傳閱記錄；負(fù)責(zé)公司行政和后勤事務(wù)管理；負(fù)責(zé)公司總部的書刊定購(gòu)和管理、刊物的編制工作；負(fù)責(zé)公司總部的工會(huì)、青年、婦女、綜合治理等工作；負(fù)責(zé)總部辦公車輛的調(diào)配使用工作；總經(jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子交辦的其他事項(xiàng)。主要部門職責(zé)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理辦公室總辦主任文秘前臺(tái)司機(jī)92總經(jīng)理辦公室崗位設(shè)置總經(jīng)理辦公室主任： 在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下全面負(fù)責(zé)總經(jīng)理辦公室的工作，保證公司總部行政管理體系的穩(wěn)定運(yùn)行，保障總經(jīng)理辦公室的綜合服務(wù)、決策支持職能。負(fù)責(zé)行政管理、后勤、文書等工作。文秘在權(quán)限范圍內(nèi)負(fù)責(zé)有關(guān)文件和文字材料的處理，包括文件的起草、收發(fā)、分檢、登記、傳閱、督辦、歸檔等，負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)會(huì)務(wù)工作。前臺(tái)負(fù)責(zé)公司人員接待、電話接聽、考勤管理、外部聯(lián)系等工作，負(fù)責(zé)公司辦公室日常事務(wù)管理。司機(jī)本職工作就是負(fù)責(zé)及時(shí)、安全地完成接送任務(wù)，保障公司車輛安全行駛及車輛維護(hù)保養(yǎng)等工作。

崗位設(shè)置總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理辦公室總辦主任文秘前臺(tái)司機(jī)93人力資源部主要職責(zé)人力資源部負(fù)責(zé)公司人力資源管理。負(fù)責(zé)建立公司整體人力資源規(guī)劃，負(fù)責(zé)公司招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)、績(jī)效管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作，為公司的發(fā)展提供人才保障，并負(fù)責(zé)對(duì)下屬分子公司人力資源工作的統(tǒng)一管理。負(fù)責(zé)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位定崗定編、工作分析事宜；負(fù)責(zé)按照公司整體戰(zhàn)略要求制定并實(shí)施人力資源規(guī)劃；負(fù)責(zé)按公司要求招聘所需人才，并給予合理的職業(yè)生涯規(guī)劃；負(fù)責(zé)制定、執(zhí)行公司薪酬福利制度；負(fù)責(zé)建立、執(zhí)行公司績(jī)效管理體系；負(fù)責(zé)勞動(dòng)合同、保險(xiǎn)等人力資源事務(wù)性工作；負(fù)責(zé)公司的培訓(xùn)計(jì)劃的制訂和執(zhí)行；負(fù)責(zé)指導(dǎo)下屬分子公司建立人力資源管理體系；負(fù)責(zé)其他人力資源管理相關(guān)事項(xiàng)。主要部門職責(zé)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人人力資源部人力資源部經(jīng)理薪酬考核人事綜合管理94人力資源部崗位設(shè)置人力資源部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)公司總部人力資源部的工作，保證人力資源管理體系的穩(wěn)定運(yùn)行，全面負(fù)責(zé)總部人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬考核、員工職業(yè)生涯規(guī)劃，保障能吸引、留住、培養(yǎng)和合理使用為實(shí)現(xiàn)我公司戰(zhàn)略目標(biāo)而需要的人才。具體負(fù)責(zé)整體人力資源規(guī)劃。薪酬考核負(fù)責(zé)薪酬和考核管理。設(shè)計(jì)薪酬、考核體系，并擬定、完善和執(zhí)行薪酬、考核制度，不斷完善科學(xué)的薪酬和考核體系并負(fù)責(zé)實(shí)施。人事綜合管理負(fù)責(zé)公司總部招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，負(fù)責(zé)事務(wù)性人事工作，包括辦理人事關(guān)系、檔案、合同、人員流動(dòng)、出國(guó)等。崗位設(shè)置總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人人力資源部人力資源部經(jīng)理薪酬考核人事綜合管理95財(cái)務(wù)部主要職責(zé)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，資金，帳目，財(cái)務(wù)分析、提供決策、記帳、帳目處理、收支、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)制度的建立和執(zhí)行，指導(dǎo)下屬單位財(cái)務(wù)制度，協(xié)助完成對(duì)公司及下屬單位的審計(jì)。負(fù)責(zé)制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算和進(jìn)行年度決算；定期對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，并提交分析報(bào)告，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持；負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理、合理安排銀行貸某省市募集資金的使用；負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理制度的制定、部署實(shí)施和檢查；負(fù)責(zé)完成、匯總、送交各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表；協(xié)助投資部等部門對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行效益的預(yù)測(cè)與評(píng)估；負(fù)責(zé)公司的貨款回收、收匯工作并開具發(fā)票；負(fù)責(zé)公司的工資發(fā)放、付款、報(bào)銷等現(xiàn)金支出工作；負(fù)責(zé)配合會(huì)計(jì)事務(wù)所及股東單位開展審計(jì)工作；負(fù)責(zé)其他和財(cái)務(wù)及資金管理有關(guān)的工作。主要部門職責(zé)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)報(bào)表管理會(huì)計(jì)出納96財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部的工作，保證財(cái)務(wù)管理體系的穩(wěn)定運(yùn)行，負(fù)責(zé)建立、健全公司總部及下屬分、子公司財(cái)務(wù)管理體系，管理和領(lǐng)導(dǎo)公司總部和下屬分、子公司財(cái)務(wù)工作，組織公司財(cái)務(wù)預(yù)決算、收支計(jì)劃等。負(fù)責(zé)投融資管理工作，領(lǐng)導(dǎo)稅務(wù)籌劃，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)分析、為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。管理會(huì)計(jì)協(xié)同財(cái)務(wù)部經(jīng)理進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)決算，建立、健全預(yù)決算體系、實(shí)施全面預(yù)算管理。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)核實(shí)原始票據(jù)并分類記賬，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)電算化管理、各類會(huì)計(jì)檔案及電子數(shù)據(jù)備份，負(fù)責(zé)稅務(wù)申報(bào)和稅務(wù)籌劃工作。

報(bào)表管理會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)編制會(huì)計(jì)報(bào)表和合并報(bào)表、報(bào)表管理，負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)帳目的管理。出納負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理和收付工作，負(fù)責(zé)領(lǐng)購(gòu)、保管、開具支票；辦理銀行結(jié)算業(yè)務(wù)；具體負(fù)責(zé)員工薪酬發(fā)放工作。崗位設(shè)置總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)報(bào)表管理會(huì)計(jì)出納97市場(chǎng)部主要職責(zé)市場(chǎng)部某省市場(chǎng)研究與分析某省市場(chǎng)、產(chǎn)品銷售、銷售統(tǒng)計(jì)與管理、客戶關(guān)系管理的業(yè)務(wù)部門。負(fù)責(zé)收集內(nèi)外部信息，根據(jù)生產(chǎn)、某省市場(chǎng)信息進(jìn)行調(diào)研和預(yù)測(cè)；負(fù)責(zé)根據(jù)戰(zhàn)略，制定銷售某省市場(chǎng)方案；負(fù)責(zé)分解銷售計(jì)劃并組織落實(shí)；負(fù)某省市場(chǎng)開發(fā)、并品牌維護(hù)、樹立企業(yè)和產(chǎn)品的良好形象；負(fù)責(zé)開拓客戶、完成銷售任務(wù)；負(fù)責(zé)銷售合同的統(tǒng)計(jì)、維護(hù)、跟蹤和實(shí)現(xiàn)；負(fù)責(zé)進(jìn)行貨款催收工作、完成有關(guān)手續(xù)；負(fù)責(zé)進(jìn)行客戶關(guān)系管理工作，建立、更新、維護(hù)客戶檔案；負(fù)責(zé)進(jìn)行銷售情況統(tǒng)計(jì)分析；負(fù)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)分析報(bào)告，為決策提供支持；負(fù)責(zé)接受客戶反饋，處理客戶投訴；負(fù)責(zé)某省市場(chǎng)、營(yíng)銷、銷售相關(guān)的工作。主要部門職責(zé)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人市場(chǎng)部市場(chǎng)部經(jīng)理銷售業(yè)務(wù)市場(chǎng)分析營(yíng)銷管理98市場(chǎng)部崗位設(shè)置市場(chǎng)部經(jīng)理某省市場(chǎng)部工作，負(fù)責(zé)銷售目標(biāo)的制定和實(shí)施，負(fù)責(zé)營(yíng)銷和客戶管理，負(fù)責(zé)并協(xié)調(diào)集團(tuán)銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。銷售業(yè)務(wù)某省市場(chǎng)地開拓、銷售，負(fù)責(zé)完成銷售目標(biāo)，并根據(jù)合同協(xié)調(diào)發(fā)貨、安排貨運(yùn)、跟蹤貨款收匯情況，負(fù)責(zé)單證審核。營(yíng)銷管理負(fù)責(zé)公司的營(yíng)銷管理、公司和產(chǎn)品的形象宣傳、品牌建立和維護(hù)。負(fù)責(zé)跟蹤服務(wù)、客戶關(guān)系管理市場(chǎng)分析某省市場(chǎng)分析工作。負(fù)某省市場(chǎng)信息并撰寫分析報(bào)某省市場(chǎng)、銷售活動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持。崗位設(shè)置總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人市場(chǎng)部市場(chǎng)部經(jīng)理銷售業(yè)務(wù)市場(chǎng)分析營(yíng)銷管理99研發(fā)部主要職責(zé)研發(fā)部負(fù)責(zé)技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)，新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)工藝管理和革新，生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)和控制，提供技術(shù)支持。負(fù)責(zé)公司有關(guān)技術(shù)的研究、產(chǎn)品工藝的管理和改進(jìn)；負(fù)責(zé)收集新產(chǎn)品信息，提出新產(chǎn)品開發(fā)研究計(jì)劃，并負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研發(fā)工作；負(fù)責(zé)研發(fā)、質(zhì)量管理等方面規(guī)章制度的制訂和執(zhí)行；負(fù)責(zé)輔助材料、半成品、產(chǎn)成品的檢驗(yàn)；負(fù)責(zé)質(zhì)量檢驗(yàn)方面問題的攻關(guān)解決；負(fù)責(zé)質(zhì)量事故的調(diào)查、鑒定、處理；負(fù)責(zé)其他與技術(shù)和質(zhì)量相關(guān)的事項(xiàng)。主要部門職責(zé)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)理技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)100研發(fā)部崗位設(shè)置研發(fā)部經(jīng)理負(fù)責(zé)制定公司技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，組織技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)，并負(fù)責(zé)推廣；負(fù)責(zé)各生產(chǎn)單位生產(chǎn)工藝管理和革新；協(xié)助其他部門進(jìn)行各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)和控制；為下屬分子公司各生產(chǎn)單位提供技術(shù)支持。技術(shù)研究負(fù)責(zé)技術(shù)研究、生產(chǎn)工藝管理和革新，為各個(gè)生產(chǎn)車間提供技術(shù)支持；與其他部門配合，參與生產(chǎn)質(zhì)量檢驗(yàn)和控制工作。產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)研究行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)，并負(fù)責(zé)建立與公司外部科研單位的友好合作關(guān)系。崗位設(shè)置總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)理技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)101生產(chǎn)管理部主要職責(zé)生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)計(jì)劃的制訂、監(jiān)督執(zhí)行和考核，負(fù)責(zé)對(duì)下屬分子公司的考核。負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)計(jì)劃、分解到各分子公司、管理生產(chǎn)計(jì)劃的完成，負(fù)責(zé)原輔料、產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸管理。負(fù)責(zé)督促分子公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。負(fù)責(zé)建立分子公司的績(jī)效管理體系、簽訂目標(biāo)責(zé)任書、規(guī)范建立各種制度體系，規(guī)范和監(jiān)督信息化管理。負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制、調(diào)整和監(jiān)督執(zhí)行；負(fù)責(zé)制定下屬分子公司生產(chǎn)管理制度，并監(jiān)督執(zhí)行負(fù)責(zé)對(duì)下屬分子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果和計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)和下屬分子公司負(fù)責(zé)人簽訂目標(biāo)責(zé)任書，并進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查；負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)管理和運(yùn)輸管理；負(fù)責(zé)設(shè)備維護(hù)和管理；負(fù)責(zé)ERP信息提供的運(yùn)行和維護(hù)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分析報(bào)告；負(fù)責(zé)監(jiān)督分子公司的ISO、HACCP等規(guī)程運(yùn)行情況；生產(chǎn)管理相關(guān)的其他事項(xiàng)。主要部門職責(zé)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理部經(jīng)理計(jì)劃管理內(nèi)部核算網(wǎng)絡(luò)管理設(shè)備管理102生產(chǎn)管理部崗位設(shè)置生產(chǎn)管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)計(jì)劃的制訂、監(jiān)督執(zhí)行和對(duì)下屬分子公司的考核。負(fù)責(zé)組織制定生產(chǎn)計(jì)劃、分解到各分子公司；負(fù)責(zé)管理各分子公司生產(chǎn)計(jì)劃，組織各下屬單位簽訂目標(biāo)責(zé)任書；并督促分子公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；負(fù)責(zé)組織建立績(jī)效管理體系、規(guī)范各種制度體系；負(fù)責(zé)規(guī)范和監(jiān)督信息化管理；負(fù)責(zé)組織原輔料、產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸。計(jì)劃管理負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)計(jì)劃、分解到各分子公司、監(jiān)督管理生產(chǎn)計(jì)劃的完成；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)原輔料、產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)及貨運(yùn)。核算負(fù)責(zé)督促下屬分子公司簽訂目標(biāo)責(zé)任書，制定公司各分子公司與生產(chǎn)相關(guān)的各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)分子公司生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售任務(wù)完成情況進(jìn)行核算和考核。設(shè)備管理負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)和管理。網(wǎng)絡(luò)管理主要負(fù)責(zé)公司總部和下屬分子公司的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，全面推進(jìn)信息化進(jìn)程，負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)行維護(hù)。崗位設(shè)置總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理部經(jīng)理計(jì)劃管理內(nèi)部核算網(wǎng)絡(luò)管理設(shè)備管理103采購(gòu)部主要職責(zé)采購(gòu)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的采購(gòu)、招標(biāo)、備件、配件的管理；協(xié)調(diào)原輔料的采購(gòu)和供應(yīng)，對(duì)于能集中采購(gòu)的原輔料、包裝物等集中招標(biāo)或采購(gòu)，對(duì)蘋果及其他不適合集中采購(gòu)的進(jìn)行宏觀協(xié)調(diào)和控制。負(fù)責(zé)制定公司統(tǒng)一采購(gòu)管理制度，明確相應(yīng)的采購(gòu)管理權(quán)限和程序；負(fù)責(zé)對(duì)各分子公司采購(gòu)產(chǎn)品、輔料及包裝物的統(tǒng)一管理；負(fù)責(zé)制定招標(biāo)管理辦法，負(fù)責(zé)對(duì)規(guī)定額度以上的設(shè)備、輔料、包裝物等進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)工作；負(fù)責(zé)制訂分子公司的設(shè)備、設(shè)施技術(shù)改造、更新、檢修計(jì)劃，并根據(jù)需求進(jìn)行采購(gòu)；負(fù)責(zé)分子公司購(gòu)置、建設(shè)規(guī)定額度以上設(shè)備、設(shè)施、工程的談判、招標(biāo)和合同簽訂工作；負(fù)責(zé)對(duì)原料收購(gòu)進(jìn)行宏觀控制和協(xié)調(diào)工作；負(fù)責(zé)處理其他和設(shè)備、設(shè)施、原料、輔料、包裝物供應(yīng)相關(guān)的事項(xiàng)。主要部門職責(zé)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人采購(gòu)部采購(gòu)部經(jīng)理采購(gòu)及輔料協(xié)調(diào)設(shè)備采購(gòu)原料協(xié)調(diào)104采購(gòu)部崗位設(shè)置采購(gòu)部經(jīng)理負(fù)責(zé)組