管理架構(gòu)師如何構(gòu)建企業(yè)管理體系全景式呈現(xiàn)體系構(gòu)建的完整框架和邏輯價值創(chuàng)造活動

流程體系

組織設(shè)計

協(xié)同機制戰(zhàn)略導(dǎo)向下的價值創(chuàng)造活動從需求到產(chǎn)品流程

從生產(chǎn)到交付流程多重空間內(nèi)的顧客連接流程部門職責(zé)分析與

職位設(shè)置任務(wù)型團隊與自組織的連接機制活動流程化流程組織化組織協(xié)同化

本書核心流程機制任職資格和素質(zhì)模型價值創(chuàng)造活動分類基本組織結(jié)構(gòu)職位的編織交易機制價值鏈與商業(yè)模式干部管理流程流程框架和流程細分人才供應(yīng)流程新型組織形態(tài)權(quán)利機制角色管理PART02

流程體系◆流程體系的框架◆好大一棵樹：流程的細分◆戰(zhàn)略管理活動：一級流程1～3◆年度管理循環(huán)：一級流程4～5◆從需求到產(chǎn)品：一級流程6～7◆從生產(chǎn)到交付：一級流程8

◆

多重空間內(nèi)的顧客連接：一級流程9◆人才供應(yīng)鏈：一級流程10～13◆企業(yè)發(fā)展的物質(zhì)力量：一級流程14～19◆數(shù)據(jù)財富和經(jīng)營算法：一級流程20～24◆保駕護航的支持性活動：一級流程24～26PART03

組織設(shè)計◆流程活動的組織化◆組織形態(tài)：組織結(jié)構(gòu)的方式◆新型組織形態(tài)

◆新型組織形態(tài)◆部門職責(zé)分析與職位設(shè)置◆職位的編織◆任職資格

◆素質(zhì)模型◆角色管理PART04

協(xié)同機制◆縱向指揮鏈：權(quán)力機制◆朝向事情本身：流程機制◆將市場機制引入組織內(nèi)部：交易機制◆任務(wù)型團隊和自組織的連接

目錄01020304PART01價值創(chuàng)造活動◆價值鏈和價值流◆價值創(chuàng)造活動的分類◆價值鏈與商業(yè)模式◆戰(zhàn)略導(dǎo)向下的價值創(chuàng)造活動目

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CONTENTS

部分內(nèi)容預(yù)覽掃碼關(guān)注解鎖更多作品初級讀者Cecile01

價值創(chuàng)造活動第一章價值鏈和價值流第二張價值創(chuàng)造活動的分類

第三章價值鏈與商業(yè)模式第四章戰(zhàn)略導(dǎo)向下的價值創(chuàng)造活動“端對端”的價值鏈：圓形價值鏈“從需求中來，到需求中去”：企業(yè)全部的價值創(chuàng)造活動，應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向；其起點在于對顧客需求的理解和辨識，歸宿在于為顧客提供價值，使顧客需求得到滿足。?明確流程所面對、所服務(wù)的顧客（既包括外部顧客，也包括內(nèi)部顧客）。?定義流程的目的、目標(biāo)，定義流程為顧客提供的價值。?將每一次“端對端”流程循環(huán)作為顧客價值關(guān)系優(yōu)化的一次迭代。

價值鏈和價值流價值鏈：創(chuàng)造顧客價值的活動組織?一個連續(xù)的過程，節(jié)奏要快，停頓要少。?一個增值的過程，各環(huán)節(jié)需找到增值的理由和依據(jù)。?一個企業(yè)內(nèi)外部各種活動、環(huán)節(jié)相互協(xié)同的過程，需要順暢連接和精準(zhǔn)配合。供應(yīng)鏈管理推廣與營銷顧客關(guān)系管理產(chǎn)品企劃研究與開發(fā)

供應(yīng)鏈管理

生產(chǎn)

推廣與營銷

售后服務(wù)生產(chǎn)售后服務(wù)需求分析研究與開發(fā)價值創(chuàng)

造活動

（流程）價值系統(tǒng)：全產(chǎn)業(yè)鏈模式某個企業(yè)某項業(yè)務(wù)的價值鏈，是更大的產(chǎn)業(yè)及社會價值創(chuàng)造體系或價值網(wǎng)絡(luò)的組成部分?；谶@樣的視野，企業(yè)可以界定價值鏈的長度，即從上游至下游全產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)價值鏈的邊界或經(jīng)營活動的范圍。從企業(yè)角度看，將自身價值鏈置于更大的產(chǎn)業(yè)及社會價值創(chuàng)造體系或價值網(wǎng)絡(luò)之下，可以設(shè)計、安排顧客價值實現(xiàn)的外部價值鏈—主要包括外部要素、資源的供給鏈和下游分銷、零售（或直銷）的渠道鏈。設(shè)計企業(yè)價值活動的流程時，需依循企業(yè)內(nèi)外部價值鏈一體化的原則。注重內(nèi)外價值鏈的銜接，同時融入上下游價值鏈，對內(nèi)外價值鏈進行整體優(yōu)化。近年來，正大集團開始進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將經(jīng)營重心后移至食品加工環(huán)節(jié)，同時為解決現(xiàn)實中的社會渠道壁壘問題，開始嘗試自辦食品零售商店。供應(yīng)商的價值鏈

企業(yè)的價值鏈銷售渠道的價值鏈

顧客的價值鏈上游的價值鏈

企業(yè)的價值鏈下游的價值鏈物流配送（配送至零售終端和加工企業(yè)）

價值鏈和價值流養(yǎng)殖和生產(chǎn)（養(yǎng)殖蛋雞，生產(chǎn)雞蛋）育種（培育優(yōu)質(zhì)蛋雞品種）零售食品加工正大集團雞蛋產(chǎn)品全產(chǎn)業(yè)鏈模式消費者價值

企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施

主要包括一般管理、法律事務(wù)、會計等功能，即公共的管理和服務(wù)職能；

其他三項輔助活動

每一項主要活動都會涉及采購、人力資源和技術(shù)發(fā)展，這三項輔助活動是嵌入主要活動（流程）之中的；

企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施

主要指各項主要活動涉及的基礎(chǔ)性、平臺性技術(shù)，及工藝技術(shù)、設(shè)備技術(shù)等。

價值創(chuàng)造活動的分類核心活動和輔助活動：邁克爾·波特的價值鏈理論將全部活動分為主要活動（流程）和輔助活動（流程）存在兩方面的缺陷：◆人力資源管理活動（流程）被歸入輔助活動（流程），降低了人力資源要素的戰(zhàn)略意義?！舨煌袠I(yè)、不同企業(yè)具體情況不同，主輔活動很難界定。涉及產(chǎn)品實體的創(chuàng)造、分銷、配送，以及售后的支援與服務(wù)性活動；能讓主要活動順利進行，如進料（采購）和基礎(chǔ)設(shè)施等活動。企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)發(fā)展

采購輔助活動進料運籌

生產(chǎn)作業(yè)

主要活動

主要活動輔助活動理論局限性營銷與銷售出貨運籌服務(wù)利潤牽引性活動戰(zhàn)略管理年度計劃與預(yù)算管理增值性活動價值流要素性活動人力資本流資金流技術(shù)流支持性活動信息流財務(wù)管理其他支持性管理活動

牽引性活動指引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)運行、發(fā)展方向，控制業(yè)務(wù)過程的管理活動。

戰(zhàn)略管理

通常以3～5年為循環(huán)周期。

年度計劃與預(yù)算管理

是戰(zhàn)略管理活動在時間維度上的細化和分解。

增值性活動

指引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)運行、發(fā)展方向，控制業(yè)務(wù)過程的管理活動。打造人才、資金、技術(shù)三大要素供應(yīng)鏈的活動，是對增值性活動（價值流）起支撐作用的最重要的業(yè)務(wù)活動。支持增值性活動和要素性活動的公共性、服務(wù)性活動。它們大多屬于管理類活動，也有一部分屬于業(yè)務(wù)類活動。第一重價值：顧客價值，以顧客的價值盈余（顧客獲得的價值與顧客付出的代價之差）來衡量。第二重價值：企業(yè)價值，通常以資本市場上的市值來衡量。第三重價值：人力資本價值，主要以員工的平均總收入（月度/年度）等來衡量。既是管理的工具和企業(yè)運行的依托，同時也是智能化、信息化時代價值流的內(nèi)在因素?；谪攧?wù)核算的財務(wù)分析以及對價值流、要素流活動的決策支持，也具有一定的業(yè)務(wù)活動屬性。包括與風(fēng)險控制相關(guān)的管理活動，也包括處理與政府及社會各界關(guān)系、塑造品牌形象的公共關(guān)系管理，還包括基礎(chǔ)性的管理活動，即行政事務(wù)管理。

價值創(chuàng)造活動的分類四類價值創(chuàng)造活動：邁克爾·波特價值鏈的改進其他支持性管理活動四類價值活動指向三重價值目標(biāo)支持性活動對業(yè)務(wù)活動進行計劃、協(xié)調(diào)、組織、控制及領(lǐng)導(dǎo)的活動。要素性活動財務(wù)管理管理-管理活動信息流流-業(yè)務(wù)活動直接為顧客創(chuàng)造價值的活動。目標(biāo)：三重價值

價值鏈型商業(yè)模式

定制、“快時尚”

、個性化定制、長尾模式（范圍商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)目標(biāo)顧客適用：用戶資源型商業(yè)模式、信用卡，微信服務(wù)?；咎卣鳎和ㄟ^產(chǎn)品或服務(wù)所提供的價值，積累用戶資源；在此基礎(chǔ)上延伸產(chǎn)品服務(wù)種類、擴大

價值范圍，從而獲取多元收益。策略：為吸引用戶流量，起初為用戶提供價值時

常常采取免費或超低價格策略。

初始價值

免費/低成本

延展價值A(chǔ)

-

顧客資源

延展價值B

連接機制

延展價值C

資源配置成本結(jié)構(gòu)收入來源適用：商場、網(wǎng)購平臺、社交網(wǎng)站等服務(wù)屬性商業(yè)?；咎卣鳎和ㄟ^服務(wù)平臺，向多類顧客提供服務(wù)。多類顧客即多邊市場；顧客群種類越多，平臺模式就越接近于生態(tài)模式。適用：制造型企業(yè)基本特征：通過價值鏈運動，為目標(biāo)顧客提供價值；在此基礎(chǔ)上獲取收益。具體的商業(yè)模式形態(tài)：大規(guī)模制造-分銷、規(guī)模化

顧客群A

顧客群D

服務(wù)平臺

顧客群B左側(cè)板塊-價值鏈：目標(biāo)市場選擇、

顧客價值定位（主張）、價值

生成機制、價值

流以及價值網(wǎng)絡(luò)

等要素；價值鏈與商業(yè)模式商業(yè)模式：價值與收益的對稱右側(cè)板塊：

收入模式、定價方式、現(xiàn)金流途

徑、成本結(jié)構(gòu)、資源投入等要素。用戶資源型商業(yè)模式平臺型商業(yè)模式外部價值網(wǎng)溝通機制顧客群C分銷渠道價值主張價值主張價值創(chuàng)造經(jīng)濟）等。價值收益公司戰(zhàn)略—集團戰(zhàn)略：涉及集團的業(yè)務(wù)組合、資源平臺、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換等企業(yè)戰(zhàn)略—業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：涉及特定業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）的發(fā)展目標(biāo)—業(yè)務(wù)發(fā)展的愿景、意圖以及具體的業(yè)績

（收入、利潤、投資回報等）預(yù)期實現(xiàn)目標(biāo)的方式、舉措和途徑?關(guān)鍵驅(qū)動因素：對整體價值流以及分解部分（研產(chǎn)銷某一部分）實現(xiàn)價值定位的重要因素的設(shè)定，是戰(zhàn)略意圖達成的依據(jù)。?華為通信管道業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架：“營銷、技術(shù)雙驅(qū)動”以及更具體層級的“聚焦、壓強、合

作”“農(nóng)村包圍城市”“不對稱競爭”“鐵三角”等，都屬于圍繞性價比競爭優(yōu)勢的價值流驅(qū)動因素。華為通信管道業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架兩個市場、兩次替代性價比優(yōu)勢：成本、技術(shù)、服務(wù)營銷、技術(shù)雙驅(qū)動聚焦、壓強、合作人力資源優(yōu)先，管理知識積累戰(zhàn)略導(dǎo)向下的價值創(chuàng)造活動戰(zhàn)略思想：

“贏”的邏輯研發(fā)

制造

銷售關(guān)鍵驅(qū)動因素鐵三角農(nóng)村包圍城市不對稱競爭目標(biāo)市場價值定位價值流戰(zhàn)略的層次價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素戰(zhàn)略的要素

戰(zhàn)略導(dǎo)向下的價值創(chuàng)造活動案例：某休閑服裝企業(yè)關(guān)鍵驅(qū)動因素價值定位—面向特定的顧客群：時尚—產(chǎn)品款式新穎，引領(lǐng)時尚潮流；快速—品種更新速度快，產(chǎn)品生命周期短，新產(chǎn)品數(shù)量多；價優(yōu)—產(chǎn)品價格實惠（超值定位），總成本具有優(yōu)勢。價值流做出了總體定義：小批量、多頻次、多品種，即敏捷、柔性。價值流中的三個環(huán)節(jié)（板塊）均需設(shè)定與時尚、快速、價優(yōu)三個

價值定位相關(guān)的驅(qū)動因素，即實現(xiàn)目的、解決問題的途徑和方法。

價值定位

零售

價值流總體定義：敏捷、柔性品類/種平臺化一級關(guān)鍵驅(qū)動因素分布式

自動加工

物流一級關(guān)鍵驅(qū)動因素產(chǎn)能布局

環(huán)保措施二級關(guān)鍵驅(qū)動因素價優(yōu)價值定位零售模仿對象產(chǎn)品開發(fā)自設(shè)印染面料選擇時尚產(chǎn)品開發(fā)顧客體驗智能裁剪花色設(shè)計快速制造時尚

快速

價優(yōu)價值定位制造

零售價值流總體定義：敏捷、柔性產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)制

造

環(huán)

節(jié)

零

售

環(huán)

節(jié)庫存處理一級關(guān)鍵驅(qū)動因素區(qū)域調(diào)劑二級關(guān)鍵驅(qū)動因素價值流總體定義：敏捷、柔性快速價優(yōu)時尚二級關(guān)鍵驅(qū)動因素產(chǎn)品開發(fā)模仿途徑店內(nèi)促銷總部回收知識產(chǎn)權(quán)需求分析模仿制造眾包時尚

快速

價優(yōu)產(chǎn)品開發(fā)

制造

零售開發(fā)類因素

制造類因素

零售類因素人力資本流的驅(qū)動要素資金流的驅(qū)動要素技術(shù)流的驅(qū)動要素信息流的驅(qū)動要素其他管理活動的驅(qū)動要素價值定位價值流總體定義：敏捷、柔性關(guān)鍵驅(qū)動因素要素性活動支持性活動產(chǎn)品開發(fā)、制造、零售三大環(huán)節(jié)以及各自的關(guān)鍵驅(qū)動因素，與要素性活動、支持性活動均密切關(guān)聯(lián)，前者需要后者提供保障、支持。三大環(huán)節(jié)的關(guān)鍵驅(qū)動因素向這兩類活動中的子流（子活動）提出要求，從而引發(fā)這些子流（子活動）關(guān)鍵驅(qū)動因素的設(shè)定。企業(yè)的全部價值創(chuàng)造活動是一個整體，以目標(biāo)顧客和價值定位為核心，各類活動相互關(guān)聯(lián)，多層次驅(qū)動因素相互關(guān)聯(lián)。各類價值創(chuàng)造活動驅(qū)動因素的數(shù)目與層次反映了戰(zhàn)略思維的廣度和深度，驅(qū)動因素之間的聯(lián)系反映了戰(zhàn)略思想的復(fù)雜性。戰(zhàn)略任務(wù)：戰(zhàn)略舉措的方向和目標(biāo)；戰(zhàn)略舉措：實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)的動作和途徑。上一層級的驅(qū)動因素相對于下一層級的驅(qū)動因素屬于戰(zhàn)略任務(wù)；下一層級的驅(qū)動因素相對于上一層級的驅(qū)動因素則是戰(zhàn)略舉措。零售環(huán)節(jié)中，顧客體驗、需求分析、庫存處理等驅(qū)動因素，嚴(yán)重依賴于高素質(zhì)零售店長、店員的思考和實踐；人力資本流的驅(qū)動要素為高素質(zhì)店長、店員的招聘培養(yǎng)等。

戰(zhàn)略導(dǎo)向下的價值創(chuàng)造活動企業(yè)價值創(chuàng)造活動體系：以某休閑服裝企業(yè)為例多層次“戰(zhàn)略目標(biāo)-戰(zhàn)略舉措”以零售環(huán)節(jié)為例結(jié)論第五章流程體系的框架第六章好大一棵樹：流程的細分第七章戰(zhàn)略管理活動：一級流程1～3第八章年度管理循環(huán)：一級流程4～5第九章從需求到產(chǎn)品：一級流程6～7第十章從生產(chǎn)到交付：一級流程8第十一章多重空間內(nèi)的顧客連接：一級流程9第十二章人才供應(yīng)鏈：一級流程10～13第十三章

企業(yè)發(fā)展的物質(zhì)力量：一級流程14～19第十四章

數(shù)據(jù)財富和經(jīng)營算法：一級流程20～24第十五章

保駕護航的支持性活動：一級流程24～2602

流程體系經(jīng)典案例：華為將全部流程分為3大類，共計17個一級流程：主運營流程（operation）使能流程（enabling）支持流程（supporting）流程

流程體系的框架一級流程目錄：流程體系的基本框架◆一級流程是企業(yè)最主要的價值創(chuàng)造活動。它們有相對獨立的主題和內(nèi)容，自身是“端對端”的閉環(huán)—這是流程劃分的主要依據(jù)。◆在一級流程的基礎(chǔ)上，可以解析、衍生出二級流程、三級流程……◆

同類企業(yè)一級流程大體上相似，因為它反映了企業(yè)價值創(chuàng)造的基本邏輯和普遍規(guī)律?！粼绞谴渭壛鞒?，企業(yè)之間的差異越大，越是與企業(yè)具體的戰(zhàn)略動作相關(guān)。主運營流程支持流程使能戰(zhàn)略管理中，很多企業(yè)空有戰(zhàn)略，無法落地。因此戰(zhàn)略制定和執(zhí)行應(yīng)同等重要，屬于一級流程。投資是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)的重要舉措，投資管理活動環(huán)節(jié)多、風(fēng)險大、難度高，因此將投資管理列入一級流程。核心價值觀管理是戰(zhàn)略管理的組成部分，包括核心價值觀體系的設(shè)計、提煉、落地、踐行全過程。將年度計劃與預(yù)算管理融合為一個流程，主要是因為年度計劃的主要內(nèi)容是預(yù)算；它以預(yù)算為主線，以財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)和尺度，影響、牽引、制約全部價值創(chuàng)造活動和經(jīng)營管理內(nèi)容。指對直接創(chuàng)造價值的經(jīng)營性機構(gòu)/單位從績效任務(wù)設(shè)立、過程跟蹤到總結(jié)反饋的循環(huán)管理。作者將企業(yè)價值創(chuàng)造活動分成了四類，改變了價值鏈通用模型把人力資源、資金等要素流置于支持性活動的范式，并強調(diào)戰(zhàn)略管理、年度計劃與預(yù)算管理的牽引作用。意在揭示流程的來源、流程之間的邏輯關(guān)系以及流程框架的內(nèi)在機理。年度計劃和全面預(yù)算

流程體系的框架實體績效管理

牽引性活動

牽引性活動的一級流程理念架構(gòu)管理實體績效管理戰(zhàn)略制定和執(zhí)行理念架構(gòu)管理投資管理投資管理本書的創(chuàng)新之處年度計劃和全面預(yù)算年度計劃與預(yù)算管理戰(zhàn)略制定和執(zhí)行一級流程目錄一級流程目錄戰(zhàn)略管理價值流的起始環(huán)節(jié)，包括需求信息的收集、流轉(zhuǎn)、整理、分析等內(nèi)容。因許多企業(yè)需求管理極為薄弱，為體現(xiàn)顧客需求導(dǎo)向理念和需求鏈管理思想，將需求分析作為一級流程。產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品生命周期管理基本相同。包括供應(yīng)商開發(fā)、采購運行、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品物流等環(huán)節(jié)，其要義在于將產(chǎn)品生產(chǎn)出來并交付到顧客手中?；诨ヂ?lián)網(wǎng)時代新的顧客連接模式—網(wǎng)絡(luò)、社群、現(xiàn)場三個空間內(nèi)認知、交易、關(guān)系一體化—設(shè)計的新的顧客交互結(jié)構(gòu)。以產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)為主題、主線的流程。它從顧客需求辨識開始，至產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)完成為止。以制造型企業(yè)為例：新產(chǎn)品投入批量生產(chǎn)之前的直接創(chuàng)造價值的活動屬于這一流程。產(chǎn)品的生產(chǎn)、交付階段，包括采購、加工、物流、安裝（成套產(chǎn)品/設(shè)備）等環(huán)節(jié)。以開發(fā)顧客、服務(wù)顧客、深化顧客關(guān)系為宗旨，包括顧客資源積累、市場機會發(fā)現(xiàn)、顧客溝通、合約達成、訂單流轉(zhuǎn)、客情維護等環(huán)節(jié)。價值流的三段區(qū)隔增值性活動是企業(yè)價值流運動以及直接創(chuàng)造價值的過程。

流程體系的框架價值流

需求分析集成產(chǎn)品開發(fā)集成產(chǎn)品開發(fā)顧客關(guān)系管理顧客關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈集成供應(yīng)鏈顧客連接價值流的一級流程：以制造企業(yè)為例集成供應(yīng)鏈價值流需求分析產(chǎn)品開發(fā)集成供應(yīng)鏈顧客連接增值性活動產(chǎn)品開發(fā)把技術(shù)研究（預(yù)研）和產(chǎn)品開發(fā)以及與之直接相關(guān)的技術(shù)開發(fā)做了分離，體現(xiàn)技術(shù)導(dǎo)向思想和核心能力理念。技術(shù)研究（預(yù)研）時間更長、投入更大，流程和產(chǎn)品開發(fā)有所差異。按照技術(shù)生成外部化和內(nèi)部化兩條路徑，設(shè)立了技術(shù)吸納和技術(shù)研究兩個一級流程?；谖磥砀偁幹兄R產(chǎn)權(quán)要素的重要性，知識產(chǎn)權(quán)管理也在一級流程之列。解決人力資源需求和供給之間的銜接問題。包括評價環(huán)節(jié)—解決人力資源內(nèi)在動力、活力、能量的激發(fā)問題。解決人力資源能力提升問題以及持續(xù)性供應(yīng)問題。把干部管理置入一級流程，目的在于介紹和推廣先進企業(yè)的經(jīng)驗。資金流

資金籌措技術(shù)流

技術(shù)吸納鑒于中國部分企業(yè)長期以來負債率偏高，在經(jīng)濟緊縮周期債務(wù)問題頻出，把債務(wù)危機管理（危機預(yù)警、危機預(yù)案、危機應(yīng)對等）也設(shè)為一級流程。技術(shù)吸納

技術(shù)研究

流程體系的框架

資金流旨在為企業(yè)價值鏈運動和能力打造提供充足的血液。

人力資本流

旨在打造人力資源供應(yīng)鏈和人力資本增值鏈。債務(wù)危機管理知識產(chǎn)權(quán)管理債務(wù)危機管理

要素性活動要素流的一級流程技術(shù)研究資金使用知識產(chǎn)權(quán)

管理人力資源激勵人力資源開發(fā)干部管理人力資源配置技術(shù)流人力資源配置人力資源開發(fā)人力資源激勵人力資本流干部管理我國許多企業(yè)的財務(wù)分析、決策支持工作—屬于管理會計和戰(zhàn)略會計范疇—卻很薄弱。因此把會計核算和決策支持合并，變?yōu)橐粋€一級流程。為體現(xiàn)戰(zhàn)略性財務(wù)管理理念，推動以財務(wù)管理為抓手（甚至龍頭）的經(jīng)營績效改善和提升，專門設(shè)立了戰(zhàn)略性財務(wù)管理一級流程。企業(yè)是社會企業(yè)，需承擔(dān)社會責(zé)任；而這恰恰是我國一些企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。企業(yè)是風(fēng)險性組織，法務(wù)管理和審計管理至關(guān)重要。信息流

信息系統(tǒng)建設(shè)與維護財務(wù)管理

會計核算與決策支持是企業(yè)信息化、數(shù)據(jù)化、智能化建設(shè)及轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ)流程，包括信息化建設(shè)計劃、項目準(zhǔn)備、項目開發(fā)運行、信息系統(tǒng)運行維護等環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)驅(qū)動時代的新型流程，包括數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)應(yīng)用和數(shù)據(jù)運行管理等環(huán)節(jié)。

流程體系的框架數(shù)據(jù)流管理戰(zhàn)略性財務(wù)管理社會責(zé)任管理會計核算與決策支持戰(zhàn)略性財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)與維護

支持性活動支持性活動的一級流程審計管理法務(wù)管理數(shù)據(jù)流管理其他管理活動財務(wù)管理信息流其他管理活動社會責(zé)任管理01戰(zhàn)略制定和執(zhí)行

02

投資管理

03理念架構(gòu)管理04年度計劃和全面預(yù)算

05實體績效管理06需求分析

07

產(chǎn)品開發(fā)08集成供應(yīng)鏈

09

顧客連接10人力資源配置

11人力資源激勵12

人力資源開發(fā)

13干部管理14資金籌措15資金使用

16

債務(wù)危機管理17技術(shù)吸納

18技術(shù)研究19

知識產(chǎn)權(quán)管理20信息系統(tǒng)建設(shè)與維護21

數(shù)據(jù)流管理22會計核算與決策支持23

戰(zhàn)略性財務(wù)管理24社會責(zé)任管理

25法務(wù)管理

26審計管理企業(yè)流程體系大廈：所有一級流程按照價值鏈邏輯排列

流程體系的框架愿景、使命和價值觀流程優(yōu)化：流程再造的原則①深入理解各類價值創(chuàng)造活動的特點和運行規(guī)律：設(shè)計流程時，不能遺漏、忽略重要流程，體現(xiàn)“做正確的事”的原則。②以戰(zhàn)略為導(dǎo)向：流程體系需要體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和思想。需將關(guān)鍵任務(wù)和舉措融入流程體系之中，成為某一層級流程的組成部分，或者成為某項流程中的細分子流程。③以閉環(huán)為流程的普遍形態(tài)：導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，也意味著結(jié)果和過程的統(tǒng)一。每一次動態(tài)的循環(huán)，都是在前次循環(huán)基礎(chǔ)上的改進或迭代。流程細分的限度：不確定/非規(guī)范活動不再細分①一項活動，某個職位/角色的人可以完成而不需要兩個及以上人員接力完成（即不需要在分工的前提下相互協(xié)同），就不必再分解了。②一項活動雖然需要兩個及以上人員接力完成，但由于工作內(nèi)容過于簡單，無須流程細分，相關(guān)人員都能準(zhǔn)確高效完成。

好大一棵樹：流程的細分流程分解：多層級流程分解

三級流程B2

...

四級流程B21三級流程B22...

四級流程B11四級流程B12

四級流程B12四級流程A21二級流程A22串聯(lián)和并聯(lián)混合流程二級流程B

...下一級流程是上一級流程的操作方案。上一級流程是下一級流程的任務(wù)定義；二級流程A2

...一級流程一級流程串聯(lián)型流程L

二級流程A

三級流程B4三級流程A1三級流程A1三級流程A1三級流程B3三級流程B2三級流程B1二級流程B二級流程A三級流程B1

...二級流程三級流程要點解釋投資準(zhǔn)備投資項目

規(guī)劃根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定投資項目規(guī)劃和計劃，明確資源配置的方向、結(jié)構(gòu)及用途；對擬投資項目做出預(yù)先籌劃。投資意向

確定對內(nèi)部投資項目進行初步調(diào)研設(shè)計；對外尋找投資機會，選擇投資標(biāo)的，并與相關(guān)主題達成投資意向。投資可行性研究對投資項目的預(yù)期收益、資源投入、投資回報等方面進行可行性研究；編制項目可行性報告。對外投資中的購并項目，做多輪盡職調(diào)查。投資項目立項和預(yù)算經(jīng)反復(fù)論證后，提交報決策層批準(zhǔn)的報告；編制項目預(yù)算。投資項目

批準(zhǔn)決策層按照決策權(quán)限規(guī)定和決策程序批準(zhǔn)投資項目；在決策過程中，對重要/重點項目設(shè)立辯駁機制。投資運作投資項目

實施進入實施環(huán)節(jié)，按計劃運作；跟蹤實施過程，把握資金投入節(jié)奏，控制風(fēng)險，按項目計劃分階段檢討總結(jié)，提出改進意見及監(jiān)督改進。投資項目

中止對于遭遇不可抗力/其他原因無法繼續(xù)運作的投資項目，決策層做出中止決定，并妥善處理后續(xù)問題。投資總結(jié)投資項目評估總結(jié)結(jié)束后，對項目成效、進度、品質(zhì)等做出全面評價，總結(jié)得失。需要財務(wù)決算的項目完成決算。投資后管理對收購兼并類投資項目，主動、積極參與其治理；加強投資后管理，做好管理輸出、風(fēng)險監(jiān)控等工作。投資項目

審計對已完成投資項目進行審計。二級流程三級流程要點解釋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析分析形勢、環(huán)境，把握變化趨勢；找出影響企業(yè)成長的重要因素；發(fā)現(xiàn)和定義戰(zhàn)略性問題。

它是戰(zhàn)略思想提煉和戰(zhàn)略規(guī)劃的前提。戰(zhàn)略思想提煉解決戰(zhàn)略問題的基本框架和行動綱領(lǐng)；得出“贏”的邏輯：要求清晰、結(jié)構(gòu)化、可操作，具有超越性和創(chuàng)新性。必要時提出戰(zhàn)略變革轉(zhuǎn)型新主張。在形成戰(zhàn)略思想的過程中，需要組織討論和辯論。戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略思想具體化，完成戰(zhàn)略解碼；并將戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略執(zhí)行方案；圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的主要任務(wù)、舉措、步驟及其時間空間安排，資源配置及投資計劃等。戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略分解對戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)和舉措進行分解，落實到各個機構(gòu)、部門、職位，以及跨部門任務(wù)小組和個人；將戰(zhàn)略規(guī)劃細化為年度以及更小時間跨度的工作計劃和行動方案。戰(zhàn)略過程對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進行追蹤分析；發(fā)現(xiàn)偏差及時改進；在確保戰(zhàn)略方向的前提下，對戰(zhàn)略舉措

和步驟進行優(yōu)化和調(diào)整。戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略管理周期結(jié)束后，對目標(biāo)實現(xiàn)以及目標(biāo)實現(xiàn)的舉措、路徑等進行總結(jié)復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)成功的原因和真正的問題；為下一周期的戰(zhàn)略制定打好基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略管理活動：一級流程1～3一級流程1：戰(zhàn)略制定和執(zhí)行一級流程2：投資管理二級流程三級流程要點解釋理念設(shè)計理念梳理總結(jié)以往成功經(jīng)驗，研究企業(yè)家思想，提煉優(yōu)秀企業(yè)文化元素，對比分析外部先進企業(yè)文化，對現(xiàn)實中的問題進行文化歸因等。理念內(nèi)涵研究理念結(jié)構(gòu)和內(nèi)容，推導(dǎo)關(guān)鍵概念，探討文化調(diào)性；

在理念內(nèi)容中體現(xiàn)文化傳承，導(dǎo)入創(chuàng)新文化，并對現(xiàn)實文化問題進行校正；反映企業(yè)共同體的文化訴求，表達未來的文化選擇。理念表達探討理念大綱；征集理念提案和意見；組織協(xié)作團隊撰寫理念大綱，進行多輪反饋修改。進行理念表達時注重普遍規(guī)律、通用提法和企業(yè)個性化語言的結(jié)合。理念落地理念共識發(fā)布理念大綱；通過對理念大綱的宣傳、培訓(xùn)和討論，以及配套的企業(yè)文化程序和活動，使各級管理者和員工認知、理解企業(yè)核心價值觀。這屬于文化認知管理。理念認同構(gòu)建價值觀評價和激勵機制，將核心價值觀轉(zhuǎn)化為各類引導(dǎo)性政策，牽引員工自覺遵循、踐行核心價值觀；同時對違背核心價值觀的現(xiàn)象進行約束。使理念弘揚、業(yè)績上升、個人成長三者形成相互增強的循環(huán)機制。文化行動將核心價值觀轉(zhuǎn)化為各類各層人員的行為標(biāo)準(zhǔn)，將價值觀管理滲透落實到行為層面；培養(yǎng)符合核心價值觀的行為習(xí)慣；同時開展基層團隊的文化建設(shè)活動，構(gòu)建價值觀網(wǎng)絡(luò)，營造組織文化之場（氛圍）。核心價值觀的考核評價缺少合適方法，難以操作。

“

-信-

、

”，體的整弱行薄定知節(jié)制環(huán)輯照地邏按落在能念內(nèi)未理理念設(shè)計環(huán)節(jié)的理念內(nèi)涵和理念表達過于空泛，喜歡用大詞，缺乏針對性和企業(yè)特色。某些企業(yè)的核心價值觀未真正體現(xiàn)企業(yè)共同體的價值觀共識，未能兼

戰(zhàn)略管理活動：一級流程1～3的落地方案，沒有扎扎實實、循序漸進地推行，使核心價值觀長期“貼在墻上，掛在嘴上”。顧相關(guān)利益主體的共同訴求，有過于強烈的“老板文化”色彩—主要指民營企業(yè)。我國企業(yè)在理念建設(shè)上常出現(xiàn)的四類問題一級流程3：理念架構(gòu)管理二級流程三級流程要點解釋計劃和預(yù)算準(zhǔn)備資料準(zhǔn)備對上一年度計劃完成、預(yù)算執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題，思考解決方法；收集外部相關(guān)資料，為預(yù)算和計劃提供依據(jù)，梳理比照標(biāo)桿。工作動員計劃和預(yù)算工作主導(dǎo)部門在準(zhǔn)備資料以及基礎(chǔ)工具的基礎(chǔ)上，動員、布置年度計劃和預(yù)算工作；下級預(yù)算主體領(lǐng)取任務(wù)，開始本部門/機構(gòu)的計劃和預(yù)算準(zhǔn)備工作。計劃和預(yù)算制定初步測算總部和下級預(yù)算主體同步匡算，擬合和預(yù)測主要指標(biāo)并相

互溝通。目標(biāo)確定在多輪溝通的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)整體以及分級計劃和預(yù)算目標(biāo)，并在一定范圍內(nèi)公布；舉辦經(jīng)營計劃（績效責(zé)任）

承諾儀式。計劃和預(yù)算執(zhí)行跟蹤對比在計劃和預(yù)算執(zhí)行過程中，各級預(yù)算主體將階段性結(jié)果與目標(biāo)進行對比，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，及時改進；上對下跟蹤，下對上匯總求助；保持執(zhí)行過程的透明化和小閉環(huán)

的動態(tài)優(yōu)化。計劃和預(yù)算調(diào)整若遇內(nèi)外部因素發(fā)生重大變化，可調(diào)整計劃和預(yù)算，使之更具可信性和指導(dǎo)性。整體重大計劃和預(yù)算調(diào)整的流程，和本流程有一致之處，或是本流程簡化、縮小版。計劃和預(yù)算總結(jié)計劃完成和預(yù)算執(zhí)行情況報告年度計劃期結(jié)束，全面總結(jié)計劃完成和預(yù)算執(zhí)行情況，分

析目標(biāo)達成或未達成的原因，提出調(diào)整、改進、變革建議。政策兌現(xiàn)兌現(xiàn)事先確定的目標(biāo)達成激勵政策，為再次啟動增添動力。二級流程三級流程要點解釋責(zé)任承諾經(jīng)營責(zé)任書準(zhǔn)備實體績效管理部門準(zhǔn)備經(jīng)營責(zé)任書模板；與實體負責(zé)人和團隊協(xié)商績效指標(biāo)目錄、目標(biāo)值以及實體獎勵政策，并報上級批準(zhǔn)。指標(biāo)承諾實體負責(zé)人及團隊公開承諾完成目標(biāo)任務(wù)；必要時舉辦經(jīng)營責(zé)任書簽約會議，由實體負責(zé)人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同簽字，雙向承諾。過程跟蹤經(jīng)營檢討在實體完成績效任務(wù)過程中，總部跟蹤分析各實體經(jīng)營狀況；總部及實體均定期進行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)差距和問題，探討解決方法。指標(biāo)調(diào)整當(dāng)情況發(fā)生變化時，對績效指標(biāo)值做出調(diào)

整：向上向下均有坑?；驹瓌t是：實體負責(zé)人及團隊經(jīng)過努力可以達成目標(biāo)。評價激勵績效評價實體績效管理周期（年）結(jié)束時，實體及總部均對績效指標(biāo)按成情況進行總結(jié)評價?？偛繉嶓w績效管理部門提出獎勵方案。實體激勵根據(jù)事先確定的獎勵政策，經(jīng)企業(yè)決策層批準(zhǔn)，向?qū)嶓w負責(zé)人及團隊兌現(xiàn)激勵政策。根據(jù)事先制定的分配規(guī)則，將獎勵落實到實體負責(zé)人和團隊個人。

年度管理循環(huán)：一級流程4～5一級流程4：年度計劃和全面預(yù)算一級流程5：實體績效管理二級流程三級流程要點解釋需求調(diào)研準(zhǔn)備需求分析

對象確定需求調(diào)研的對象。事先設(shè)定調(diào)研哪些目標(biāo)人群以及顧客需求發(fā)生的場景。即調(diào)研誰。需求信息

來源設(shè)計接觸調(diào)研對象的途徑和方法；規(guī)劃需求信息的來源和管道；互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)、社交網(wǎng)絡(luò)（顧客社群）、零售終端，及其顧客所在的現(xiàn)場。即到哪里調(diào)研。需求調(diào)研

方法根據(jù)需求分析對象和信息來源，確定需求調(diào)研的技術(shù)方法，如大數(shù)據(jù)法、實驗法、抽樣調(diào)查法、焦點小組訪談法等。需求調(diào)研

計劃制定具體的需求調(diào)研工作計劃，明確調(diào)研的目的、任務(wù)、時間、地點、人員、進程以及資源投入等。需求調(diào)研過程需求調(diào)研

運作根據(jù)調(diào)研工作計劃，進入實際操作階段。這個環(huán)節(jié)本身是一個子流程額，包括運作準(zhǔn)備、調(diào)研過程展開及控制，調(diào)研信息流轉(zhuǎn)和歸集等。需求信息

整理在調(diào)研運作結(jié)束后/調(diào)研運作的同時，整體、運算和分析已歸集的需求信息和數(shù)據(jù)。需求分析成果目標(biāo)市場

定位在數(shù)據(jù)整理、運算和分析的基礎(chǔ)上，選擇細分顧客群以及細分需求場景。顧客需求

描繪基于需求信息、數(shù)據(jù)整理、運算和分析結(jié)果，對目標(biāo)顧客人群的心理、行為以及需求發(fā)生場景等做出描繪和勾勒。即顧客畫像。需求模型

提煉在顧客畫像的基礎(chǔ)上，深入剖析顧客需求價值結(jié)構(gòu)；對顧客若干種（類）需求進行排列/序，發(fā)現(xiàn)顧客的核心需求。需求模型

驗證對于通過調(diào)研、分析得出的顧客需求模型，置于另選的顧客樣本或擴大的顧客范圍以及新的場景下再做驗證。個性化需求在滿足真正個性化需求的商業(yè)模式中，對個體需求的把握不能采用普通的流程，而是需要介入顧客需求鏈，在與顧客互動、為顧客服務(wù)的過程中，幫助顧客決策，直接把顧客需求轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品（服務(wù)）訂單。以定制家具行業(yè)為例：每個顧客對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、樣式、功能、材質(zhì)等都有不同的要求，任何工廠都不可能準(zhǔn)確預(yù)測顧客需求，事先準(zhǔn)備成千上萬的樣品供顧客選擇?？尚械淖龇ǎ簩㈩櫩托枨髮?dǎo)向和顧客需求引導(dǎo)結(jié)合◆根據(jù)對不同類別顧客以及不同場景需求特征的理解和預(yù)判，設(shè)計出基本的產(chǎn)品模型（平臺）；◆幫助顧客進行產(chǎn)品（模型）選擇和個性化的產(chǎn)品設(shè)計，確定可以個性化的變量參數(shù)（如體積、長寬、高低、尺寸、收納空間結(jié)構(gòu)以及在目錄范圍內(nèi)的材料、配件等）。用驗使體買策購決見動意互求達訴表知較認比索找搜尋

從需求到產(chǎn)品：一級流程6～7系化關(guān)深助策輔決見動意互案供方提廣播推傳客流顧引顧客需求鏈顧客服務(wù)鏈一級流程6：需求分析二級流程三級流程要點解釋產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品企劃根據(jù)目標(biāo)市場定位和目標(biāo)顧客需求分析，編制產(chǎn)品企劃書。產(chǎn)品企劃包括產(chǎn)品線企劃和品種企劃。產(chǎn)品開發(fā)

規(guī)劃基于產(chǎn)品企劃，對一定時間內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)項目進行統(tǒng)籌，安排人員和資金等資源。產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備項目立項在產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，編制項目可行性研究或項目建議書，對項目的目的、內(nèi)容、成果、進度、人員、資源等提出計劃和建議。項目論證

批準(zhǔn)論證項目前景、可行性等，并做出決策。對有較大不確定性的產(chǎn)品開發(fā)項目，可進行產(chǎn)品預(yù)研。項目開發(fā)

計劃對已批準(zhǔn)的開發(fā)項目，制定具體的工作計劃；事先設(shè)定項目目標(biāo)、時間、進程，對資源使用、人員組合等做出預(yù)先安排。產(chǎn)品開發(fā)過程產(chǎn)品開發(fā)

運作進入產(chǎn)品開發(fā)實際操作階段。主要以跨部門項目開發(fā)組的方式運作。產(chǎn)品概念

測試提出產(chǎn)品價值組合及核心價值概念；將產(chǎn)品價值定位交由顧客代表、渠道代表以及內(nèi)部采購、制造、技術(shù)等環(huán)節(jié)代表評價，預(yù)測產(chǎn)品概念的市場接受度和供應(yīng)鏈可行性。產(chǎn)品模型

測試制作產(chǎn)品模型，在較大方位內(nèi)進行市場測試、供應(yīng)鏈測試以及技術(shù)測試，提高產(chǎn)品市場成功概率；提升產(chǎn)品開發(fā)與供應(yīng)鏈銜接效率和順暢度。產(chǎn)品試制產(chǎn)品量產(chǎn)前安排試驗生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)技術(shù)、工藝、材料、零部件等方面的不足和問題；通過試制不斷完善產(chǎn)品開發(fā)方案，使之滿足批量生產(chǎn)及連續(xù)生產(chǎn)的要求。二級流程三級流程要點解釋產(chǎn)品開發(fā)過程結(jié)構(gòu)化評審這一環(huán)節(jié)貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程，針對產(chǎn)品概念、產(chǎn)品試制等多個環(huán)節(jié)，進行決策評審；分析決策預(yù)期和實際效果的差距及原因，動態(tài)矯正和調(diào)整行動方案。產(chǎn)品發(fā)布將相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)文件交付給制造環(huán)節(jié)；向制造環(huán)節(jié)提供指導(dǎo)和服務(wù)；與制造環(huán)節(jié)共同進行量產(chǎn)準(zhǔn)備，提高新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度和可制造性。與營銷環(huán)節(jié)銜接，為市場推廣策劃及市場策略制定提供相關(guān)資料和支持。產(chǎn)品二次開發(fā)產(chǎn)品迭代產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售之后，根據(jù)顧客意見和市場反應(yīng)，改進，迭代產(chǎn)品；改善、提升產(chǎn)品價值，保持及延長產(chǎn)品的生命力。產(chǎn)品退出產(chǎn)品進入衰退期后，確定產(chǎn)品退出時間和方式。

從需求到產(chǎn)品：一級流程6～7產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)X模塊開發(fā)流程Y模塊開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)并行流程的銜接一級流程7：產(chǎn)品開發(fā)Z模塊開發(fā)流程產(chǎn)品開發(fā)流程A產(chǎn)品開發(fā)流程B產(chǎn)品開發(fā)流程C技術(shù)開發(fā)二級流程三級流程要點解釋供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈模

式選擇確定供應(yīng)鏈整體功能和結(jié)構(gòu)，如批量生產(chǎn)分銷、規(guī)模化定制、個性化定制等。供應(yīng)商評

估開發(fā)確定供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對候選供應(yīng)商進行評估；按規(guī)范程序開發(fā)選擇供應(yīng)商，制定供應(yīng)商目錄。采購運行這是兩個并行的流程，供應(yīng)商名單確定后，即開始采購運行，包括制定采購計劃、簽訂合同、付款等環(huán)節(jié)。同時向供應(yīng)商提供輔導(dǎo)、支持和服務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題則要求整改。供應(yīng)商服務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)需求訂單根據(jù)下游匯集及傳遞過來的訂單，制定生產(chǎn)計劃，組織安排生產(chǎn)；對供應(yīng)商的物流協(xié)同提出要求。生產(chǎn)計劃

和組織生產(chǎn)過程兩個并行的流程，生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)組織方案、生產(chǎn)工藝方案等制定后，即開始生產(chǎn)過程，源源不斷地產(chǎn)出合格產(chǎn)品。而內(nèi)外部供應(yīng)鏈與生產(chǎn)系統(tǒng)在品種、時間、位置等方面精準(zhǔn)銜接。生產(chǎn)物流物流配送產(chǎn)品物流將生產(chǎn)出來的商品，根據(jù)訂單運輸配送至代理商/經(jīng)銷商/分貨商等處。產(chǎn)品交付根據(jù)顧客需要及產(chǎn)品特征，提供到門配送及安裝、調(diào)試服務(wù)。

從生產(chǎn)到交付：一級流程8一級流程8：集成供應(yīng)鏈集成供應(yīng)鏈（integratedsupplychain

，ISC）：產(chǎn)品開發(fā)后實物形態(tài)的生成和交付的全過程。它整合企業(yè)內(nèi)外部價值鏈（上游供應(yīng)鏈和下游渠道、物流鏈），使產(chǎn)品價值真正得以體現(xiàn)。提高外部供應(yīng)材料、部品部件等的集成度和模塊化程度，提高本企業(yè)生產(chǎn)制造效率和品質(zhì)水平。實現(xiàn)柔性敏捷供應(yīng)，外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部生產(chǎn)鏈在流程上無縫對接，

在時間、空間上精準(zhǔn)配合。整合分銷、物流、配送等環(huán)節(jié)，使流通結(jié)構(gòu)扁平化，將產(chǎn)品快速、

安全交付給顧客。構(gòu)建全供應(yīng)鏈（包括外部價值鏈）共用、共享的信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)流平臺，為供應(yīng)鏈集成（一體化）提供依托和支持。以顧客需求和顧客訂單為龍頭，牽引供應(yīng)鏈及時、快速、準(zhǔn)確地回應(yīng)，提供高品質(zhì)產(chǎn)品，使供應(yīng)鏈真正成為“端對端”的閉環(huán)。整合供應(yīng)商，和重點供應(yīng)商形成重復(fù)博弈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。集成供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r值轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)換（原材料、零部件

等支流匯入干流，融合

成為新的河水）的過程；點點滴滴的顧客需求匯聚成拉力，拉動上游水流進入顧客價值鏈的過程。集成體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的構(gòu)建、運行管理的多個方面：從上游往下游看從上游往下游看主要競爭因素典型生產(chǎn)方式生產(chǎn)管理模式的管理與集成供應(yīng)鏈相關(guān)的還有兩個重要流程：①產(chǎn)能建設(shè)流程，它和集成供應(yīng)鏈流程是并行的；②安全環(huán)保流程，它是嵌入在集成供應(yīng)鏈流程之中的。供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)商服務(wù)將貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)、物流配送全過程。外部供應(yīng)鏈的問題往往在生產(chǎn)過程和物流交付過程中才能發(fā)現(xiàn)；因此，供應(yīng)商服務(wù)與產(chǎn)品生產(chǎn)、物流配送改進是交織在一起的。需求訂單是渠道及銷售管理流程的組成部分，也是集成供應(yīng)鏈流程中產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的開始。即集成供應(yīng)鏈和渠道價值鏈存在交集。產(chǎn)品交付也可歸入渠道價值鏈及顧客服務(wù)流程中，它是幾個流程的交集。分銷零售（3）銷售（4）銷售（5）訂單（6）訂單（7）訂單（8）訂單（1）+（2）+（5）+（6）+（7）+（8）為集成供應(yīng)鏈；（3）+（4）+（5）+（6）+（8）為渠道價值鏈。

從生產(chǎn)到交付：一級流程8供過于求買房市場第一次轉(zhuǎn)折：顧客為中心的管理（1）供應(yīng)管理（2）產(chǎn)品生產(chǎn)理性需求買方市場第二次轉(zhuǎn)折：人與自然和諧生產(chǎn)模式和管理模式的轉(zhuǎn)折集成供應(yīng)鏈三級流程的補充供不應(yīng)求賣方市場企業(yè)為中心的管理品質(zhì)

品種/柔性價格/成本大量生產(chǎn)計算機集成制造大量定制精細生產(chǎn)環(huán)境保護敏捷制造綠色制造服務(wù)時間生產(chǎn)系統(tǒng)模塊化設(shè)計穩(wěn)定的柔性生產(chǎn)系統(tǒng)與具體品種分離的通用生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)品族設(shè)計產(chǎn)品模塊化設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)零部件

批量化生產(chǎn)集成計劃與

控制系統(tǒng)產(chǎn)品配置系統(tǒng)顧客需求引導(dǎo)按訂單生產(chǎn)，無產(chǎn)成品庫存定制低成本個性化定制每一個顧客的單位產(chǎn)品一個訂單，每個訂單都存在不同程度的差異。主要特征：在產(chǎn)品平臺化、模塊化（即產(chǎn)品族設(shè)計）的基礎(chǔ)上，開放運作流程，讓顧客參與產(chǎn)品設(shè)計等價值創(chuàng)造活動；通過與顧客互動，介入顧客需求鏈，幫助顧客形成確切、清晰的需求訂單。集成設(shè)計平臺和信息管理系統(tǒng)規(guī)?；ㄖ埔?guī)?；ㄖ啤哂写硇缘纳a(chǎn)模式：按顧客需求訂單組織生產(chǎn)，品種較多，且有一定的數(shù)量規(guī)模；品種切換速度不太快也不太慢。模式適用：汽車、手機、家電、家居、服裝、消費品以及批量化材料、裝備、零部件等眾多領(lǐng)域。集成設(shè)計平臺和信息管理系統(tǒng)產(chǎn)品模塊化設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)零部件

批量化生產(chǎn)低成本集成計劃與控制系統(tǒng)定制產(chǎn)品配置系統(tǒng)顧客參與和需求鏈管理按訂單生產(chǎn)，無產(chǎn)成品庫存及時生產(chǎn)系統(tǒng)模塊化設(shè)計穩(wěn)定的柔性生產(chǎn)系統(tǒng)與具體品種分離的通用生產(chǎn)系統(tǒng)

從生產(chǎn)到交付：一級流程8運作過程物聯(lián)網(wǎng)、智能化設(shè)計規(guī)?；ㄖ粕a(chǎn)模式樹個性化定制生產(chǎn)模式樹產(chǎn)品族設(shè)計

多重空間內(nèi)的顧客連接：一級流程9一級流程9：顧客連接顧客（需求側(cè)）和企業(yè)（供給側(cè)）之間應(yīng)該有兩座橋梁（中介）：◆溝通之橋：傳播鏈，站在顧客角度就是認知之橋；◆渠道之橋：交易（流通）鏈，站在顧客角度就是購買之橋。品牌定位設(shè)計品牌形象，確定品牌屬性、價值、個性，以及品牌主張等。品牌傳播制定品牌傳播策略，確定傳播途徑和媒體組合；進行傳播操作，管理傳播過程。品牌認知品牌評估對品牌塑造和傳播效果等做出評價，監(jiān)測品牌知名度、品牌美譽度，流行性要素等指標(biāo)。品牌更新為解決品牌老化問題，在品牌測試度的基礎(chǔ)上更新品牌要素和策略，既傳承又創(chuàng)新。要點解釋對線上線下渠道結(jié)構(gòu)進行統(tǒng)一安排；設(shè)計從分銷到零售的流通價值鏈。收集線上線下渠道資源；對目標(biāo)顧客進行對維度評價；確定選擇目標(biāo)并與之建立合作關(guān)系。合作關(guān)系建立后，服務(wù)、管理渠道伙伴，主要方式和手段有目標(biāo)政策、管理輸出、信息共享、合約優(yōu)化、客情深化、風(fēng)險控制等。協(xié)助各級各類渠道匯集需求信息，按時間約定向企業(yè)提交需求訂單。本二級流程與集成供應(yīng)鏈二級流程產(chǎn)品生產(chǎn)有交集。三級流程渠道模式渠道評估開發(fā)渠道管理需求訂單渠道

價值鏈渠道模式渠道評估開發(fā)渠道管理需求訂單品牌之橋和渠道之橋二級流程

三級流程品牌認知品牌定位品牌傳播品牌評估品牌更新二級流程渠道

價值鏈營銷活動策劃營銷活動實施營銷活動評估社群模式社群運作顧客服務(wù)零售終端建設(shè)終端顧客體驗二級流程三級流程引流安排線上交易服務(wù)渠道價值鏈的三級流程連接顧客的并聯(lián)流程品牌認知的三級流程零售終端規(guī)劃電子商務(wù)規(guī)劃線上線下網(wǎng)絡(luò)要點解釋顧客關(guān)系二級流程三級流程要點解釋三級流程要點解釋顧客關(guān)系社群模式確定社群形態(tài)和連接機制；確定社群引流方式和入口；建立顧客檔案和會員制。營銷活動策劃開展主動營銷活動；策劃、準(zhǔn)備多種主題的營銷活動；豐富創(chuàng)意，關(guān)注銷售和品牌雙重目的。社群運作為提高社群粘度，在社群內(nèi)設(shè)計話題持續(xù)和顧客互動，舉辦社群活動。營銷活動實施組織活動實施，控制運作過程，防范運作風(fēng)險，提高執(zhí)行效率和活動有效性。顧客服務(wù)持續(xù)為顧客服務(wù)；完善服務(wù)流程和操作規(guī)范；構(gòu)建售前、售中、售后服務(wù)體系；及時、高效、高質(zhì)量地解決顧客抱怨問題。營銷活動評估活動結(jié)束后，對活動效果以及實施過程進行評價；發(fā)現(xiàn)問題，提出改進意見，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，培養(yǎng)活動策劃和組織能力。二級流程三級流程要點解釋三級流程要點解釋線上線下網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)規(guī)劃確定線上銷售模式；選擇平臺伙伴和線上業(yè)態(tài)，布局線上網(wǎng)點。零售終端規(guī)劃根據(jù)區(qū)域市場商圈、商業(yè)形態(tài)及零售渠道狀況，對零售終端做出布局，確定零售終端組合和結(jié)構(gòu)。引流安排根據(jù)顧客流量分布、引流成本等因素，制定線上線下統(tǒng)合的引流方案并據(jù)此操作。零售終端建設(shè)根據(jù)零售終端的市場定位，確定并實施終端建設(shè)方案。線上交易服務(wù)設(shè)計、安排顧客交易流程，監(jiān)控物流配送。終端顧客體驗設(shè)計顧客體驗場景和要素；為顧客提供導(dǎo)購和設(shè)計服務(wù)；舉辦多類現(xiàn)

場營銷活動，保持終端溫度。線上、線下、社群三個空間的顧客引流和顧客體驗設(shè)計線上線下網(wǎng)絡(luò)和顧客關(guān)系這兩個流程是以顧客為中心，涉及顧客體驗，深化顧客關(guān)系，挖掘顧客流量的整體運作框架。線上線下網(wǎng)絡(luò)的三級流程

多重空間內(nèi)的顧客連接：一級流程9顧客關(guān)系的三級流程市場定位

需求提煉

產(chǎn)品企劃品牌渠道O2O零售結(jié)構(gòu)事件/主動營銷需求訂單

顧客社群

顧客服務(wù)價值流流程小結(jié)從需求分析流程到顧客連接流程，一個典型的制造型、品牌型、長價值鏈型企業(yè)的主價值流描繪完成。這是一條敏捷反應(yīng)之流、快速變化之流、循環(huán)上升之流、價值增值之流……我們對這四個一級流程中的二級流程以及三級流程進行整合、簡化，凸顯業(yè)務(wù)運作的主要環(huán)節(jié)，得出下面的“端對端”閉環(huán)。產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)計劃組織供應(yīng)管理產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品物流交付

多重空間內(nèi)的顧客連接：一級流程9二級流程三級流程要點解釋人才標(biāo)準(zhǔn)職位族群依據(jù)職位職責(zé)內(nèi)容的相似性、相關(guān)性，對職位進行歸類。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部負責(zé)性和分工粒度，職位可分為三級或四級結(jié)構(gòu)；職位大類→職位族群→職位序列→職位角色。任職資格根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求及職位職責(zé)定位，對人才外在、顯性能力標(biāo)準(zhǔn)做出定義和描繪。主要包括知識、技能、經(jīng)驗/關(guān)鍵經(jīng)歷等。知識包含專業(yè)知識、公司知識及行業(yè)知識等。技能一般包含專業(yè)技能、管理技能等。經(jīng)驗一般包含專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗、行業(yè)經(jīng)驗等。任職資格標(biāo)準(zhǔn)制定的戲份程度通常為職位序列，即同一類職位行程一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)。它根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的變化而動態(tài)調(diào)整。素質(zhì)模型根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要以及職責(zé)定位，對人才內(nèi)在、隱形及底層能力的標(biāo)準(zhǔn)做出定義和描繪。主要包含價值觀、動機、角色定位等。這些能力不易覺察和評價，如顧客導(dǎo)向能力、創(chuàng)新能力等，素質(zhì)模型的構(gòu)建方法有多種，有簡易方法，也有復(fù)雜方法。前者在別人的基礎(chǔ)上再加工，成為快速建模；后者根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要和職位要求總結(jié)提煉。通常素質(zhì)模型分為領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型、基于職位序列的專業(yè)素質(zhì)模型以及全員核心能力素質(zhì)模型。人力資源開發(fā)、管理體系的四模塊標(biāo)準(zhǔn)→配置→激勵→開發(fā)；標(biāo)準(zhǔn)→配置→開發(fā)→激勵；標(biāo)準(zhǔn)→開發(fā)→配置→激勵；標(biāo)準(zhǔn)→開發(fā)→激勵→配置；標(biāo)準(zhǔn)→激勵→開發(fā)→配置；標(biāo)準(zhǔn)→激勵→配置→開發(fā)。培訓(xùn)流動

用考核激勵職業(yè)發(fā)展用

任用培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)：任職資格和勝任力人才供應(yīng)鏈：一級流程10～13人力資源“選、育、用、留”模塊架構(gòu)一級流程10：人力資源配置配置開發(fā)激勵標(biāo)準(zhǔn)選招聘獵頭選留育育留二級流程三級流程要點解釋人才規(guī)劃人才盤點按照事先設(shè)計的方法和步驟，對內(nèi)部人才存量進行梳理、清點和分析。①宏觀層面的組織能力盤點，即人才的結(jié)構(gòu)、數(shù)量、質(zhì)量整體情況分析和歸納；②微觀層面的個體能力盤點，即人才個體層面的績效、能力、潛力和價值觀方面的評價和歸類，通常情況下，一年小盤點，兩三年大盤點。人才需求分析從企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，結(jié)合人才存量的盤點情況，對未來所需人才增量進行分析，得出企業(yè)未來人才缺口，即各類人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)、能力等方面的差距等。這項工作一般與人才盤點同時進行。人才規(guī)劃與計劃在對人才存量和需求進行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，對未來3-5年的人才供給做出規(guī)劃安排，以及對下一年的人才供給做出計劃統(tǒng)籌，分析外部人才市場的變化以及行業(yè)人才地圖，制定人才策略和關(guān)鍵行動舉措，并分解成具體工作計劃，落實到部門、職位和人員。人才引進普通員工招聘依據(jù)人才需求計劃和用人節(jié)奏，開展人才招聘工作。普通員工招聘分為社會招聘和校園招聘。招聘工作有

三項主要任務(wù)：①招聘平臺搭建；②招聘渠道建設(shè)和維護；③招聘能力提升。招聘時需使用專業(yè)工具和方法，努力提高人才評價的準(zhǔn)確性。高級人才獲取根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要和人才需求規(guī)劃，開展高級人才引進工作，是一項戰(zhàn)略性任務(wù)，不單是人力資源管理部門的工作，還是公司高管甚至一把手的事，這件工作需要有前瞻性，做到未雨綢繆。高級人才引進和招聘周期比較長，需要多次，多回合、深入的溝通交流，才有可能找到雙方的契合點，準(zhǔn)確了解擬引進對象的職業(yè)背景和過往業(yè)績。

人才供應(yīng)鏈：一級流程10～13一級流程10：人力資源配置二級流程三級流程要點解釋人才任用人崗匹配按照職位的任職資格和素質(zhì)模型，對任職人員的責(zé)任貢獻、績效、能力、價值觀、行為、潛力等進行綜合評價。既是對人才盤點結(jié)果的一次深入應(yīng)用，也是人員任用的前期準(zhǔn)備。企業(yè)可結(jié)合人崗匹配結(jié)果，啟動人員調(diào)整工作，原則上一年安排一次，處于快速發(fā)展期的企業(yè)也

可半年安排一次。人才評鑒根據(jù)用人需要，對人才開展全面的評價。在人才招聘、人員盤點、人崗匹配、人員競聘等環(huán)節(jié)，均需使用人才評鑒這一管理手段，人才評鑒是一整套對人才各項能力評價方法的組合，心理測評、公文筐處理、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、真實工作場景模擬等。非管理人員晉升根據(jù)用人需要，結(jié)合員工能力提升狀況及職業(yè)發(fā)展的訴求，企業(yè)定期開展非管理人員職位晉升工作，如果企業(yè)設(shè)有專業(yè)和技術(shù)人員發(fā)展通道，則按任職資格管理程序運作。干部任用詳見“一級流程13：干部管理”后備梯隊人才計劃從企業(yè)長遠發(fā)展角度，建立合理的人才梯隊。每個重要職位均儲備后備人員。按照一定標(biāo)準(zhǔn)挑選后備人才形成人才池，并對他們進行訓(xùn)練和培養(yǎng)，人才池包括后備干部池和儲備專業(yè)技術(shù)人才池。二級流程三級流程要點解釋人才流動內(nèi)部流動為激發(fā)內(nèi)部活力，安排內(nèi)部人才橫向流動。①強制性流動，對某些敏感性職位任職者和重要業(yè)務(wù)部門一把手以及關(guān)鍵人才，安排必要的職位輪換。②自愿流動，通過內(nèi)部人才招聘和競聘等，讓愿意流動的人才在企業(yè)內(nèi)部流動起來。企業(yè)建立相關(guān)的規(guī)章制度

來鼓勵和保障內(nèi)部人才流動。關(guān)鍵職位替補為保障關(guān)鍵職位人才的及時補充，根據(jù)職責(zé)的相似性，考慮人才培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展，形成關(guān)鍵職位人才橫向、縱向替補路線。員工退出根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和要求，安排員工合理退出，保證企業(yè)的新陳代謝。退出分三種情況：①員工自愿離職；②合理淘汰；③退休員工退出。

人才供應(yīng)鏈：一級流程10～13一級流程10：人力資源配置二級流程三級流程要點解釋激勵機制激勵制度制定薪酬制度主要包括薪酬策略、薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。薪酬制度重點解決問題：①內(nèi)外公平性；②價值分配導(dǎo)向問題；③薪酬成本控制問題。薪酬運行薪酬預(yù)算薪酬成本控制的重要環(huán)節(jié)，確保企業(yè)在未來一段時間內(nèi)的薪酬支付得到一定程度的保證和控制。要綜合考慮企業(yè)的財務(wù)狀況、薪酬結(jié)構(gòu)及所處市場環(huán)境因素的影響，確保企業(yè)的薪酬成本不超出承受能力。薪酬發(fā)放依據(jù)企業(yè)薪酬制度體系，結(jié)合考勤、考核等環(huán)節(jié)定期進行薪酬結(jié)算并按成發(fā)放，它是人力資源體系運行中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，對于集團型企業(yè)，一般采用總部建設(shè)共享服務(wù)中心SSC的方式集約、高效處理。薪酬調(diào)整企業(yè)整體調(diào)薪：內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大變化，如升級轉(zhuǎn)型，開發(fā)新業(yè)務(wù)時，主/被動地進行薪酬政策、制度的調(diào)整；員工個體調(diào)薪：因員工個體晉升/降級、職位變動等情況導(dǎo)致薪酬變動。長期激勵中長期激勵根據(jù)企業(yè)性質(zhì)，成長階段以及戰(zhàn)略意圖，針對不同員工形成多種長期激勵機制。主要方式有原始股票、股票期權(quán)、合伙人計劃、項目跟投等。員工職業(yè)發(fā)展依據(jù)企業(yè)職位序列和員工發(fā)展訴求，結(jié)合員工成長規(guī)律和路徑，設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供發(fā)展機會和平臺，員工職業(yè)發(fā)展通道的三種類型：管理通道、專

業(yè)技術(shù)通道和作業(yè)技師通道。二級流程三級流程要點解釋考核機制績效計劃被考核者和考核者雙方通過自上而下、自下而上的溝通，就被考核者期望實現(xiàn)的績效目標(biāo)達成共識?？己酥笜?biāo)可分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)、加減分

項等類型。考核程序考核程序主要涉及：①考核對象；②考核內(nèi)容；③考核周期；④考核關(guān)系，主要有上下垂直考核和周邊評價兩種方式；⑤考核過程中的輔導(dǎo)及反饋?？冃е笇?dǎo)與評價績效計劃執(zhí)行過程中，考核者向被考核者提供輔導(dǎo)和幫助，必要時調(diào)整實現(xiàn)目標(biāo)的路徑、防范，解決相關(guān)問題，確保績效目標(biāo)達成。考核周期結(jié)束時，考核者對被考核者的目標(biāo)完成情況進行評價，雙方確認考核結(jié)果，考核者和被考核者再度溝通，新的考核循環(huán)開始?？己私Y(jié)果運用考核結(jié)果主要運用：①最直接的獎金發(fā)放；②員工提拔、調(diào)級或淘汰的依據(jù)；③調(diào)薪；④作為員工接受培訓(xùn)、獲得成長的重要輸入和參照。激勵機制職位價值評估衡量職位在組織中的相對價值/地位。方法：要素計點法（海氏評估法）、全球職位評估系統(tǒng)、國際職位評估法、排序法、配對比較法。外部薪酬對標(biāo)企業(yè)調(diào)研同行同類典型職位的薪酬狀況，結(jié)合自身的戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)特點等情況制定薪酬策略，確定薪酬水平在行業(yè)中的定位。外部薪酬對標(biāo)主要解決薪酬外部公平性問題和薪酬吸引力問題。

人才供應(yīng)鏈：一級流程10～13一級流程11：人力資源激勵二級流程三級流程要點解釋文化激勵員工參與集思廣益，讓員工參與企業(yè)決策，有利于提升員工的自我認同、價值觀和對企業(yè)的歸屬感，也有利于企業(yè)決策貼近實際，兼顧利益相關(guān)者的利益。員工參與的方式有企業(yè)決策研討會、合理化建議、總經(jīng)理對話、經(jīng)理人開放日等。團隊氛圍氛圍是指員工對工作環(huán)境的感受，企業(yè)要倡導(dǎo)和營造陽光、公正、積極、透明、信任的企業(yè)文化氛圍，提高員工的敬業(yè)度和滿意度。敬業(yè)度調(diào)查、滿意度調(diào)查等。員工心理關(guān)懷企業(yè)員工援助計劃EAP

，通過專業(yè)人員對員工/及其家庭成員提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，旨在幫助員工以及家庭成員提供專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，幫助員工及其家庭成員解決各種心理和行為問題，激發(fā)生命潛能，構(gòu)建和諧的勞動關(guān)系?？烧埻獠繉I(yè)咨詢機構(gòu)/顧問定期在企業(yè)開展服務(wù)，也可安排老員工提供幫助。服務(wù)方式包括一對一輔導(dǎo)、團體輔導(dǎo)、專題講座等。員工困難救助企業(yè)每年提取一部分資金歸集到專項資金池，幫助有困難的員工和家庭度過難關(guān)，在員工遭遇重大疾病、重大事故，以及家庭重大災(zāi)難時，予以救助。激勵機制常見問題

打破低績效、低能力、低報酬的低水平經(jīng)營循環(huán)，改變低附加值、高消耗、非環(huán)境友好的經(jīng)營模式，提高員工的整體薪酬水平。

合理安排內(nèi)部橫向的收入差距，增強企業(yè)組織的張力，保持組織內(nèi)部一定程度的競爭性。

設(shè)計局部利益與整體利益相一致的激勵機制，做到“利出一孔”

。避免激勵機制設(shè)計不當(dāng)導(dǎo)致的利益多元化和“搭便車”現(xiàn)象。

運用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，細化投入產(chǎn)出核算的粒度，提高分配的透明度，盡可能使員工能事先了解自己應(yīng)得的報酬。

確定員工靜態(tài)收入與動態(tài)收入、短期收入與長期收入的比例，滿足員工的不同動機和期待，使員工具有和企業(yè)戰(zhàn)略相一致的長期行為。

將機會激勵、學(xué)習(xí)激勵、文化激勵（參與激勵）和利益激勵結(jié)合起來，提高綜合激勵水平和員工滿意度?？冃Э己顺Ｒ妴栴}

企業(yè)要堅持業(yè)績導(dǎo)向、業(yè)績面前人人平等的理性原則，利益和機會依據(jù)客觀、公正的評價向價值創(chuàng)造者傾斜。

重視考核，但不以考核替代管理。

在業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)和行為（任務(wù)）指標(biāo)之間保持平衡，避免員工及組織行為出現(xiàn)偏差。

重視結(jié)果但不忽略過程，注重管理循環(huán)（PDCA）過程中考核者對被考核者的輔導(dǎo)和賦能。

不能把考核單純理解為上對下的壓力型管理關(guān)系和權(quán)力型機制，需倡導(dǎo)自主型目標(biāo)、承諾型管理。

考核制度的特征與企業(yè)文化的定位相一致，考核制度體現(xiàn)企業(yè)文化，受企業(yè)文化制約，同時又在塑造企業(yè)文化。

人才供應(yīng)鏈：一級流程10～13一級流程11：人力資源激勵二級流程三級流程要點解釋人才開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施評估體系通過合理、客觀的評估，對課程、講師、學(xué)員分出等級，如金牌課程、首席講師、優(yōu)秀學(xué)員等，分別制定不同的獎勵機制。通過評估數(shù)據(jù)，可以對人才開發(fā)的效果開展橫向比較，也可對不同時期的效果進行縱向比較，以掌握人才開發(fā)目標(biāo)的達成情況。實施體系各類人才開發(fā)活動的組織實施需要有規(guī)范、系統(tǒng)的操作程序和指引。實施體系主要包括人才開發(fā)活動的流程和標(biāo)準(zhǔn)，流程主要以人才開發(fā)活動實施順序來設(shè)計，如培訓(xùn)教材編寫、講師選擇、培訓(xùn)通知下發(fā)、培訓(xùn)效果評估、培訓(xùn)后總結(jié)等，標(biāo)準(zhǔn)主要是費用標(biāo)準(zhǔn)、場所標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。人才開發(fā)運行培訓(xùn)交付根據(jù)人才開發(fā)計劃以及平臺相關(guān)規(guī)定和指引，成功、順利組織實施并落實培訓(xùn)活動。常規(guī)的培訓(xùn)交付是包括培訓(xùn)方案、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)后效果評估、反饋報告等環(huán)節(jié)的閉環(huán)。培養(yǎng)交付根據(jù)人才開發(fā)計劃，形成有針對性的專項人才培養(yǎng)方案，分步驟實施人才培養(yǎng)活動。方式主要包括讀書分享、導(dǎo)師制、行動學(xué)習(xí)、體驗參觀、對外交流、輪崗、職位代理等。團隊學(xué)習(xí)團隊能力開發(fā)針對團隊能力缺失和不足，團隊成員集體學(xué)習(xí)、整體提升，或團隊成員間互相學(xué)習(xí)促進。形式主要有學(xué)習(xí)分享、聯(lián)合調(diào)研、深度交流、內(nèi)部調(diào)研、團隊拓展等。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)從領(lǐng)導(dǎo)他人、領(lǐng)導(dǎo)部門、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)組織幾個層面著手，階梯式訓(xùn)練和提升各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的三個層面：高層、中層、基層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。知識積累和共享知識積累和共享主要通過內(nèi)部制度文檔學(xué)習(xí)、優(yōu)秀案例撰寫和學(xué)習(xí)、內(nèi)部管理復(fù)盤、內(nèi)部經(jīng)驗分享和交流等來實現(xiàn)，企業(yè)需要構(gòu)建共享知識庫，以云模式開展知識服務(wù)。二級流程三級流程要點解釋人才開發(fā)計劃人才開發(fā)需求分析從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的能力觸發(fā)，考慮員工能力提升需求，開展人才開發(fā)需求分析，目的是找到組織能力缺口和員工個體能力短板。方法：高管訪談、中層干部代表面談和中基層問卷

調(diào)查、能力評測等。人才開發(fā)方案在人才開發(fā)需求分析報告和人才盤點報告的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展需要，制定有針對性的人才開發(fā)

方案。主要內(nèi)容包括：現(xiàn)狀和能力分析，未來一段時間的人才開發(fā)主題、基本任務(wù)和原則，各類別、各層次人才能力提升方向、思路和舉措，即短期內(nèi)的工作計劃等。人才開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施人才開發(fā)平臺人才開發(fā)平臺的主要載體為企業(yè)大學(xué)/培訓(xùn)學(xué)院等。平臺需要構(gòu)建四大體系：課程體系、師資體系、評估體系和實施體系。內(nèi)生式的人才策略重視內(nèi)部培養(yǎng)，必然對這一平臺加大投入，使其設(shè)施越來越晚上，體系越來越健全。培訓(xùn)課程體系根據(jù)企業(yè)人才開發(fā)方案和員工職務(wù)圖譜，形成結(jié)構(gòu)化、有針對性的培訓(xùn)課程體系。課程體系：領(lǐng)導(dǎo)力課程、專業(yè)課程、通用類課程、新員工課程等。課程來源于原創(chuàng)、外購、二次開發(fā)等途徑。講師隊伍管理對內(nèi)外部講師進行有效管理，主要環(huán)節(jié)和內(nèi)容：講師申報、選拔、資格認證、能力分級評價、激勵機制設(shè)計、課后反饋評價、培訓(xùn)和能力發(fā)展、后備隊伍建設(shè)等。

人才供應(yīng)鏈：一級流程10～13一級流程12：人力資源開發(fā)二級流程三級流程要點解釋干部選拔與任用提名醞釀用人部門根據(jù)用人需求，結(jié)合本部門人才盤點結(jié)果，即干部候選人的實際業(yè)績和貢獻，現(xiàn)在本部門團隊內(nèi)進行初步溝通，聽取意見達成共識后，再與主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理部門分別溝通，取得初步公示后，正式提交干部任用申請?？疾煸u價干部任用的考察評價常以人力資源管理部門為主導(dǎo)，考察要點為任職條件、管理能力、人際關(guān)系、發(fā)展?jié)摿腿斡蔑L(fēng)險、個人特質(zhì)和脫軌因素、違紀(jì)情況等，要配備相應(yīng)的考察工具

/測評工具?？疾旆绞接?60度現(xiàn)場訪談、用人單位評價、本

人述職、心理測評等，最后形成專門的考查報告和任用建議。批準(zhǔn)任命根據(jù)考查報告和任用建議，提報相應(yīng)的人才決策機構(gòu)審批。如人才委員會。審批后，要公式7-10個工作日，如無舉報意見，再提交具有否決權(quán)的機構(gòu)審議，無異議后方可下發(fā)任命通知，啟動調(diào)級調(diào)薪工作。后期跟進干部任命后需要三個管理動作：主管領(lǐng)導(dǎo)與新干部進行任職前談話，反饋考察報告中的優(yōu)勢與不足，提出對未來工作的業(yè)績要求，希望以及詢問個人發(fā)展愿景等；任職6個月后，由新干部的隔級領(lǐng)導(dǎo)/人力資源領(lǐng)導(dǎo)進行談話，了解任職情況、不適之處及所需支持；制定一個導(dǎo)師開展為期一年的傳幫帶計劃，或指定參加相關(guān)培訓(xùn)，幫助新干部更快更好地適應(yīng)新角色、新職位。干部評價業(yè)績評價最常見、最為重要的評價之一。干部業(yè)績包括：經(jīng)營業(yè)績；管理業(yè)績，管理業(yè)績包括內(nèi)部組織運營情況、流程體系建設(shè)、顧客關(guān)系維護、隊伍建設(shè)及人員管理等方面，管理業(yè)績常通過管理主題活動和任務(wù)來考核。干部業(yè)績評價每年進行一次，包括述職報告、實體和人事考核、專項任務(wù)評價等。二級流程三級流程要點解釋干部標(biāo)準(zhǔn)干部序列核心層：高層干部；中間層：中層干部；骨干層：基層干部?；蛴么枠?biāo)識，如：A類干部、B類干部、

C類干部，縱向分類有助于提高干部管理的針對性。干部素質(zhì)模型根據(jù)企業(yè)的用人要求和導(dǎo)向，對干部任職能力總結(jié)歸納，形成干部素質(zhì)模型/領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。維度：戰(zhàn)略維度：顧客能力、商業(yè)洞察力、技術(shù)判斷力等；組織維度：組織能力提升、團隊協(xié)作溝通、組織管控等；文化維度：組織文化的引領(lǐng)和踐行。干部負面行為清單企業(yè)為約束干部的行為，總結(jié)為清單文件，如干部行為“十誡”之類的文件。干部經(jīng)歷地圖干部履職經(jīng)歷是判斷一個干部是否勝任新職位的重要參考，干部經(jīng)歷地圖包括經(jīng)歷的深度、廣度、影響力以及特殊經(jīng)歷等。干部生成與引進儲備選拔內(nèi)部生成干部最主要的方式，根據(jù)每年的人才盤點

更新儲備干部池。新職務(wù)/空缺職位出現(xiàn)時，從儲備池中選取合適的候選人進行考察，安排至新職務(wù)。內(nèi)部競聘內(nèi)部生成干部的重要補充方式，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)新職務(wù)/

空缺職位時，可內(nèi)部公開選拔勝任者。外部獵取干部引進的常規(guī)手段，要選擇合適的外部干部來源，構(gòu)建客觀全面的評價系統(tǒng)，深入進行背景調(diào)查。最好選擇專注細分行業(yè)的獵頭公司。事業(yè)合伙人干部引進的一種新方式，既是應(yīng)聘者，也是未來股東之一，共擔(dān)風(fēng)險，分享利潤，認可和尊重人才價值的體現(xiàn)。合作方式：資金入股、技術(shù)入股等。

人才供應(yīng)鏈：一級流程10～13一級流程13：干部管理二級流程三級流程要點解釋干部激勵長期激勵鼓勵干部在企業(yè)長期服務(wù)。企業(yè)制定與干部業(yè)績、能力掛鉤的長期激勵方案，可采取原始股票、利潤分享、項目跟投等方式，對干部的部分收入，可延時支付。保障激勵目的在于讓干部更好地投入工作，包括強制休假、商業(yè)保險、企業(yè)年金、體驗項目等。干部長時間外派、無法正常休假，可安排家人前往其工作所在地/其他地區(qū)度假