PAGEV中小企業(yè)績效管理存在問題及對策研究--以A公司為例

摘要對于中小企業(yè)來說，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大，完善的績效管理有助于幫助企業(yè)降低人力資源成本，提高企業(yè)員工奮發(fā)向上的熱情，提高工作效率的同時提升企業(yè)在同行業(yè)中的市場競爭力。本次研究以A公司為例，先是對A公司在發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)部績效管理的現(xiàn)狀進行簡要概述；然后對其分析，了解A公司在績效管理上的不足之處；最后通過查閱比較優(yōu)秀的績效管理經(jīng)驗，結(jié)合A公司發(fā)展的需要及市場競爭的動態(tài)，從而針對不足制定出行之有效的解決方案，為中小企業(yè)績效管理提供借鑒和幫助。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效管理；問題；對策ABSTRACTForsmallandmedium-sizedenterprises,withthedevelopmentofenterprises,perfectperformancemanagementhelpstoreducethecostofhumanresources,improvetheenthusiasmofemployees,improveworkefficiencyandenhancethemarketcompetitivenessofenterprisesinthesameindustry.Takingcompanyaasanexample,thisstudyfirstgivesabriefoverviewofthecurrentsituationofcompanya'sinternalperformancemanagementinthedevelopmentprocess;thenanalyzesittounderstandtheshortcomingsofcompanya'sperformancemanagement;finally,byconsultingtheexcellentperformancemanagementexperience,combiningtheneedsofcompanya'sdevelopmentandthedynamicsofmarketcompetition,wecanmakeeffectivetravelplansforthesedeficienciesSolutions,soastoprovidereferenceandhelpfortheperformancemanagementofsmallandmedium-sizedenterprises.Keywords：SmallandMedium-sizedenterprises;Performancemanagement;Problems;Countermeasures目錄13040摘要 II30174ABSTRACT III1緒論629 1170221.1研究背景及意義 1243591.1.1研究背景 121211.1.2研究意義 139041.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 2133691.2.1國外研究現(xiàn)狀 253491.2.2國內(nèi)文獻綜述 3195931.3研究內(nèi)容和研究方法 4325921.3.1研究內(nèi)容 4260701.3.2研究方法 4209682理論概述 567092.1概念界定 565142.1.1中小企業(yè)界定 5231012.1.2績效管理概念 5183132.2績效管理流程 5284302.3績效管理作用 5284023我國中小企業(yè)績效管理問題分析 1322193.1我國中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀-以A公司為例 139873.1.1A公司概況 183253.1.2A公司績效管理現(xiàn)狀 210933.2A公司績效管理問卷調(diào)查 390453.3A公司績效管理面臨的問題 4180453.3.1績效管理認知存在偏差 4160443.3.2績效管理環(huán)節(jié)缺失 5187183.3.3缺失持續(xù)的績效溝通 6186784中小企業(yè)績效管理的優(yōu)化對策 7172334.1加強績效管理認知水平 782644.2完善企業(yè)員工績效的考核 7143964.3提高溝通的有效性 1127401結(jié)束語 133353致謝 1414384參考文獻 15PAGEPAGE191緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景隨著對外貿(mào)易的次數(shù)逐漸增多，各國之間的文化沖突越發(fā)明顯，在這種社會背景下，同行業(yè)之間的社會競爭力逐漸加劇。各國之間的比拼已經(jīng)不是短暫的經(jīng)濟上的比拼，而是上升到持久的社會競爭力的比拼，專業(yè)人才的補充成為各個國家各個企業(yè)進行社會比拼的籌碼。然而，就現(xiàn)今的國際上所熟知的很多破產(chǎn)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀而言，他們中的每一個企業(yè)不乏優(yōu)秀人才的存在，然而為何在短暫的風(fēng)光之后卻退居到幕后乃至破產(chǎn)。在對這些企業(yè)發(fā)展失敗的原因進行了解后，發(fā)現(xiàn)雖然這些企業(yè)對于專業(yè)人才也給與了高度重視，然而由于缺乏有效的完善的績效管理機制，導(dǎo)致那些優(yōu)秀的專業(yè)型人才從最初懷揣著對未來發(fā)展的美好期盼進入公司，到最后由于看不到自己能夠在該公司發(fā)展的可能或者對于企業(yè)內(nèi)部沒有形成良好的工作氛圍，最終致使這些優(yōu)秀的具有發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)型人才逐漸脫離了公司。由此，績效管理的完善必須早日提上日程，這已經(jīng)不再是一個公司最基本的制度，更是直接關(guān)乎著公司的前途及命運。1.1.2研究意義雖然在國內(nèi)學(xué)者長期的不斷研究及實踐下，已經(jīng)總結(jié)出了相對完善的績效管理機制。然而，由于我國績效管理的研究相比國外而言十分落后，針對績效管理的研究更多的是參考國外有關(guān)這方面的先進經(jīng)驗，并沒有考慮到我國國情發(fā)展的現(xiàn)狀，導(dǎo)致這套總結(jié)性的績效管理理論并不是完全適用于我國發(fā)展的需要?；诖?，在對績效管理的理論知識進行系統(tǒng)分析的同時，必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要制適用性的績效管理體制。同時，在公司業(yè)務(wù)范圍逐漸延伸的過程中，需要對市場的發(fā)展有一個清晰地認識，才能進行有針對性的進行業(yè)務(wù)推廣?？冃Ч芾淼哪康木驮谟冢浩髽I(yè)員工在進行業(yè)務(wù)推廣后，達到或者超過了公司規(guī)定的戰(zhàn)略目標(biāo)后，對這些業(yè)務(wù)精英給與一定的獎勵政策或者給與一定的升值機會，從而鼓勵企業(yè)員工在公司找到了自己未來發(fā)展的方向，才能吸引更多的專業(yè)性人才加入到這個大家庭，從而壯大公司的人才隊伍，為公司業(yè)務(wù)的拓展及公司規(guī)模的壯大提供后續(xù)人才保障。對于任何一個企業(yè)來說，如果公司沒有為員工提供升職的空間，沒有給與企業(yè)員工基本的福利保障，那么這種企業(yè)只能成為這些專業(yè)型人才向更高位置發(fā)展的跳板。本文以A公司發(fā)展過程中績效管理的現(xiàn)狀為切入點，對比國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀，從而發(fā)現(xiàn)A公司對績效管理的重視程度及自身的不足之處。然后從這些完善的績效管理研究中，提取出適用于中小企業(yè)內(nèi)部實際狀況的績效管理理論。最后結(jié)合企業(yè)發(fā)展的需要，及市場競爭的現(xiàn)狀從而制定出完善的績效管理體制。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀與我國相比，國外從早期開始就已經(jīng)開始對于績效管理給與了高度的重視，并且從研究至今已經(jīng)有將近百年的歷史。績效管理是在對企業(yè)員工績效進行考核的基礎(chǔ)上，在比對一定的公司獎懲政策從而給與這些員工一定的獎勵，從而鼓勵員工以更飽滿的工作熱情投入到工作中，重在管理。RoosY.Arends（2016）指出基于目標(biāo)管理的績效管理效果更為顯著。在對379個互聯(lián)網(wǎng)公司的績效管理進行研究的過程中，發(fā)現(xiàn)那些戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一的企業(yè)在進行績效管理的過程中，相比其他企業(yè)而言，能夠更為容易吸引及留住人才。SaoriYanagizawa（2016）在對本國部分企業(yè)的績效管理進行對比研究的過程中，發(fā)現(xiàn)對于這些企業(yè)而言，在績效管理缺乏保障的企業(yè)中，公司很多關(guān)鍵性崗位的人才流失十分嚴(yán)重。而那些績效管理相對完善的企業(yè)，由于企業(yè)內(nèi)部擁有共同的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且有更多的升職及加薪機會，因而企業(yè)員工的歸屬感更強。為保證績效考核的公平公正，在對員工業(yè)績進行考核的過程中，平衡記分卡作為績效考核的一種手段，也是十分有必要的。然而現(xiàn)實生活中，對于平衡記分卡的是否有用存在很大的分歧。部分學(xué)者認為平衡記分卡十分公平公正，因而可以廣泛適用于各個企業(yè)中；另一部分學(xué)者則是持相反意見，認為平衡記分卡推廣起來十分困難，十分不現(xiàn)實。之所以持反對的態(tài)度，是考慮到在企業(yè)發(fā)展的過程中，公司的戰(zhàn)略計劃及戰(zhàn)略目標(biāo)隨時都有可能發(fā)生變動，而平衡記分卡并不適用這種情況。由此不難理解，國外對于績效管理的認識也各不相同，也存在著很大的分歧。平衡記分卡作為一種能夠公平公正對企業(yè)員工業(yè)績進行考核的手段，在國外更加備受人們推崇。但部分企業(yè)對此則是持不同意見，認為平衡記分卡缺乏靈活性，尤其在市場狀況出現(xiàn)變動的情況下，采用平衡計分卡則會浪費大量的財力?，F(xiàn)如今，在對績效管理的完善上，國外學(xué)者對此的研究仍然停留在戰(zhàn)略目標(biāo)的確定及績效考核的手段研究上，因而可以將其作為本次研究的論點之一。但不可否認的是，除卻這部分外，國外的績效管理研究還是十分貼合社會發(fā)展的需要的，為我國在這方面的研究提供了良好的借鑒。1.2.2國內(nèi)文獻綜述我國的績效管理從發(fā)展起來至今也經(jīng)歷了一段時間的發(fā)展。由于我國早期對績效管理的重要性并沒有給與足夠重視，也沒有對績效管理有一個正確的認識，國家整個社會的受教育程度普遍偏低，更是導(dǎo)致了這方面的專業(yè)性人才十分稀缺。從建國初期到現(xiàn)在，在漫長的發(fā)展過程中，國內(nèi)的企業(yè)在這種磕磕碰碰中漸漸發(fā)展起來，知道對外貿(mào)易程度的加劇，國與國之間的交流逐漸頻繁，績效管理的概念才逐漸被人們所了解。朱俊立（2018）對績效管理的理解是未達到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終結(jié)果，加強部門員工之間的信息交流，提升企業(yè)員工的歸屬感，從而將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)作為自己的發(fā)展目標(biāo)來實現(xiàn)。王志剛（2018）認為績效管理不等同于績效評估，而是重在管理，需要對制定完善的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃，然而進行任務(wù)分派，在對員工的業(yè)績進行考核，從而對企業(yè)員工的業(yè)績有一個整體的評價，然后為給與一定的獎勵或者升值空間。謝建榮（2018）認為績效管理凝聚了公司的勞動力，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)上升到全體全體員工的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而提升企業(yè)員工的工作熱情，提高工作效率，更加方便進行進行績效管理。韓曉明（2018）提出從表面來看績效管理是對企業(yè)員工績效的考核，然而實際上績效管理是存在一定的前提的，就是以企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)為前提，在全體員工為之努力的過程中，對員工業(yè)績的綜合考察行為。劉國永（2019）則指出，現(xiàn)今國內(nèi)對績效管理的概念缺乏正確的認識，并且將績效評估與績效管理混為一談。真是這種錯誤的認知，導(dǎo)致國內(nèi)的很多企業(yè)對績效管理缺乏系統(tǒng)的認識，忽略了績效管理對公司發(fā)展的重要性。張雪松,邊技超（2019）則對績效管理進行了理論總結(jié)，績效管理實質(zhì)上是經(jīng)過一定的流程來實現(xiàn)的，包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，專業(yè)知識的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)的推廣，技校綜合評價。在這一流程中，企業(yè)的管理層能夠全面了解各個員工的綜合水平，從而挖掘出潛在的優(yōu)秀人才，從而提升公司的整體水平及社會影響力。1.3研究內(nèi)容和研究方法1.3.1研究內(nèi)容本文主要對中小企業(yè)績效管理存在的問題及對策進行研究，首先介紹了本文的研究背景和意義，對本文相關(guān)概念進行概述，然后以A公司為例，具體分析了中小企業(yè)績效管理中存在的問題，最后針對問題提出了相應(yīng)的解決措施。1.3.2研究方法（1）文獻分析法通過對知網(wǎng)等相關(guān)網(wǎng)站和圖書館等各種文獻資料的查閱，來對目標(biāo)管理和績效管理的有關(guān)的理論知識進行了解，并對所收集的資料進行整合，為以后的理論研究提供參考。（2）案例分析法此論文以A公司作為案例分析對象，通過實際調(diào)查，來了解到該公司發(fā)展的績效管理情況，并對所存在的問題進行了分析，通過目標(biāo)管理法來對其提出有效的解決方案。2理論概述2.1概念界定2.1.1中小企業(yè)界定中小企業(yè)，是指在中華人民共和國境內(nèi)依法設(shè)立的，人員規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模相對較小的企業(yè)，包括中型企業(yè)、小型企業(yè)和微型企業(yè)。此類企業(yè)通?？捎蓡蝹€人或少數(shù)人提供資金組成，其雇用人數(shù)與營業(yè)額皆不大，因此在經(jīng)營上多半是由業(yè)主直接管理，受外界干涉較少。中小企業(yè)是實施大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的重要載體，在增加就業(yè)、促進經(jīng)濟增長、科技創(chuàng)新與社會和諧穩(wěn)定等方面具有不可替代的作用，對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。2.1.2績效管理概念績效管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，將企業(yè)將要達成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標(biāo)的程序和方法。2.2績效管理流程績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負面影響；績效管理的過程通常被看做循環(huán)，這個循環(huán)分為四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋。2.3績效管理作用所謂績效管理，實質(zhì)上就是指在企業(yè)員工完成公司規(guī)定的業(yè)績后，達到公司為其所設(shè)定的目標(biāo)，企業(yè)的管理層對企業(yè)員工的這些業(yè)績進行管理，這些都將做為以后企業(yè)員工進行職業(yè)調(diào)整或者加薪的考慮因素。一方面，通過有效的績效管理，能夠提升企業(yè)員工的工作熱情，提高工作人員的企業(yè)認同感，從而為公司創(chuàng)造出更多的價值。另一方面，因為績效管理的本質(zhì)是企業(yè)根據(jù)市場發(fā)展的需要制定的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計劃，然后企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層將企業(yè)的戰(zhàn)略計劃具體落實到每一個崗位中，從而將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為眾多的小目標(biāo)，在這些小目標(biāo)完成后，根據(jù)其完成的期限及成效進行評價并記錄，從而將其作為企業(yè)員工進行獎懲的依據(jù)。正是因為進行績效管理能夠?qū)崿F(xiàn)更為公平的管理，因而能夠吸引更多的專業(yè)型人才加入到這個團隊中來。同時在這種完善的績效管理體系下，企業(yè)員工找到了自己的位置及未來的發(fā)展方向，因而能夠留住優(yōu)秀人才。3我國中小企業(yè)績效管理問題分析3.1我國中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀-以A公司為例3.1.1A公司概況（1）A公司的基本情況A公司是制造鋁合金、塑鋼門窗、玻璃幕墻、中空節(jié)能玻璃設(shè)備、技術(shù)、服務(wù)最先進的企業(yè)之一，注冊資本500萬元，生產(chǎn)車間5000㎡，年制造能力50萬㎡的各類門窗產(chǎn)品，職工食堂、住宿設(shè)施設(shè)備配套齊全。秉承敬業(yè)、創(chuàng)新、責(zé)任、服務(wù)的發(fā)展理念，努力打造紅格牌放心門窗、高品質(zhì)中國名牌門窗制造企業(yè)，為實現(xiàn)中國門窗標(biāo)準(zhǔn)化，與國際接軌，為提升中國建筑品位、城市品位貢獻力量。目前，公司發(fā)展與管理體系尚存不和諧之處，近年來因技術(shù)進步和新產(chǎn)品開發(fā)速度較慢，銷售增長乏力，公司決策層為提高公司的核心競爭力，重塑了組織體系，并認識到公司的績效管理方面存在諸多問題尚待解決。只有合理解決這些問題，建立與完善公司的績效管理體系，企業(yè)的發(fā)展才不會受到制約，并繼續(xù)保持快速的發(fā)展勢頭。（2）A公司的組織結(jié)構(gòu)及人員在對A公司的組織結(jié)構(gòu)進行整理的過程中，就其成員組成進行統(tǒng)計，并將其通過圖表的形式更加清晰的體現(xiàn)出來。見圖3-1：董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理研發(fā)部人力資源部財務(wù)部生產(chǎn)部質(zhì)檢部營業(yè)部研發(fā)部人力資源部財務(wù)部生產(chǎn)部質(zhì)檢部營業(yè)部圖3-1A公司組織結(jié)構(gòu)圖公司成立之初，企業(yè)員工數(shù)并不是很多，只有58人。從企業(yè)員工的整體工作年限上來看，工作期限未滿兩年的有8人，工作時間在兩年至五年的有28人，工作時間在五年至十年的有20人，工作時間在五年以上的有20人。而從年齡上來看，31歲以下的有34人，所占比例達到了59%。由此可見，A公司的人員并不穩(wěn)定，說明公司的績效管理存在問題。由于企業(yè)尚未制定完善的企業(yè)績效管理，導(dǎo)致公司員工看不到自己未來發(fā)展的方向，自身的才能發(fā)展有限，因而更多的人選擇在工作一段時間后另謀出路。表3-1公司員工年齡表年齡人數(shù)比例31歲以下3459%31-45歲1424%45歲以上1017%表3-2公司員工工齡表工齡人數(shù)比例2年以下814%2年至5年2848%5年至10年2034%10年以上23%3.1.2A公司績效管理現(xiàn)狀（1）A公司績效管理內(nèi)容通過對A公司內(nèi)部績效管理的主要流程及設(shè)計范圍進行了解，可以歸納為：首先是公司戰(zhàn)略計劃的制定，在進行年終績效綜合考評的同時，對公司接下來的發(fā)展有一定的規(guī)劃，這就需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對于市場的發(fā)展有一個清晰的認識，做出最準(zhǔn)確的決定。戰(zhàn)略計劃直接關(guān)系這公司未來一年乃至幾年時間的發(fā)展，所以必須給與足夠的重視。其次是戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，同戰(zhàn)略計劃一樣，戰(zhàn)略目標(biāo)是引導(dǎo)企業(yè)員工努力的方向，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在計劃落實過程中對每一個環(huán)節(jié)所應(yīng)當(dāng)達到的目標(biāo)有一個正確的認識。然后是戰(zhàn)略計劃及戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，這一環(huán)節(jié)同等重要，這就需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)員工的個人水平有一個全面的認識，才能在進行崗位分配的過程中，針對每一個環(huán)節(jié)的需要分配合適的人才。最后是在計劃完成后，對公司的整體績效進行考核及評價，也就是進行年終總結(jié)。需要就每一個企業(yè)員工任務(wù)完成的情況進行系統(tǒng)的了解，比對公司規(guī)定的任務(wù)計劃，從而對企業(yè)員工的綜合水平做出最準(zhǔn)確的判斷，以及為公司帶來的效益做一定的了解。同時考核的內(nèi)容還包括企業(yè)員工的道德素養(yǎng)及為人處世的能力。這些都將作為A公司考察企業(yè)員工績效的依據(jù)。（2）A公司績效管理工作遵循的原則為保證A公司績效管理的正常運行，就必須做到以下幾點要求：一是建立完善的內(nèi)部獎懲制度，明確崗位職責(zé)劃分，誰負責(zé)誰承擔(dān)；二是績效管理并不是一成不變，而是企業(yè)管理層在日常的工作中對市場的發(fā)展動向及時跟蹤，了解國家時事新聞及有關(guān)政策，及時對績效管理機制做出相應(yīng)調(diào)整；三是績效管理內(nèi)容的制定必須以完成公司的戰(zhàn)略計劃為目的，必須以實現(xiàn)公司的總戰(zhàn)略目標(biāo)為總的方向，必須以吸引更多的專業(yè)性人才為導(dǎo)向；四是在實施績效管理中，不能受到自身情緒的影響，不能走裙帶關(guān)系，對每一個員工的考核必須做到實事求是，公平公正。3.2A公司績效管理問卷調(diào)查為保證A公司績效管理數(shù)據(jù)的真實可靠，在對其數(shù)據(jù)進行搜集整理的過程中，盡可能的保證數(shù)據(jù)的真實性。本次研究中，通過調(diào)查30份問卷來保證數(shù)據(jù)的真實可靠。同時，問卷中所涉及的所有問題都是與公司的績效管理問題密切相關(guān)。首先是就搜集人員的基本信息，不僅是人員的姓名性別、家庭住址、職業(yè)等信息，還有人員在公司待的年限、職責(zé)范圍、學(xué)歷專業(yè)、工作經(jīng)驗、職業(yè)技能等；其次是以績效管理為切入點，了解企業(yè)員工對公司績效管理的理解及認同感，以及發(fā)表自己的一些見解，同時就被調(diào)查者對自身的人身規(guī)劃做一個統(tǒng)計。這次的問卷是隨機抽取的，調(diào)查的總?cè)藬?shù)為58人，最后收集的人數(shù)資料為30份，具體情況見表3-3。通過表3-3統(tǒng)計后的數(shù)據(jù)能夠看出，在這些被調(diào)查者中，年齡在31歲以下，工作年限在2年到5年以及基層員工的數(shù)量所占的比例最大，表明現(xiàn)今社會經(jīng)驗較少具有發(fā)展?jié)摿Φ恼冀^大多數(shù)。而從學(xué)歷的調(diào)查結(jié)果中能夠看出,A公司員工的整體水平較低，大專以下的學(xué)歷占據(jù)了很大一部分，這也導(dǎo)致A公司發(fā)展的后續(xù)人員支撐不足。在對這些被調(diào)查者的職務(wù)進行調(diào)查統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)部仍然是人員集中做多的區(qū)域。正是因為這些被調(diào)查者的學(xué)歷、職位以及工作年限不同，因而在進行績效管理的過程中，每個人對績效管理的看法也各不一樣。據(jù)統(tǒng)計，對公司績效管理體制不滿意的有170人，占據(jù)了總?cè)藬?shù)的五分之四；覺得公司的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相違背的喲140人，占據(jù)總?cè)藬?shù)的四分之三；而對于公司績效考評不滿意的人數(shù)則是由160人，占據(jù)了總?cè)藬?shù)的五分之四。在對被調(diào)查的專業(yè)技能進行考評的過程中發(fā)現(xiàn)，只有極少數(shù)的一部分人會不斷提升自身的專業(yè)技能。表3-3調(diào)查問卷概況類別項目比例類別項目比例年齡31歲以下70.3%學(xué)歷大專以下63.1%31-45歲19%大專29.3%45歲以上10.7%本科6.0%工齡2年及以下38%碩士及以上1.2%2年到5年46.2%所在部門營業(yè)部13.8%5年到10年9.4%HR/財務(wù)部7.4%10年以上6.4%研發(fā)部3.3%職務(wù)等級基層員工73.0%質(zhì)量部7.2%管理層23.1%其他部門6.5%領(lǐng)導(dǎo)層3.9%生產(chǎn)部61.8%3.3A公司績效管理面臨的問題3.3.1績效管理認知存在偏差A(yù)公司之所以很難留住那些對公司做出過巨大貢獻，擁有一定工作經(jīng)驗的人才，其根本原因就在于企業(yè)的內(nèi)部績效管理不夠健全，難以滿足現(xiàn)今企業(yè)員工未來發(fā)展的需要，企業(yè)員工在A公司看不到自己的未來。而之所以企業(yè)的績效管理問題長期得不到有效解決，關(guān)鍵因素還在于企業(yè)中具有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)人沒有認識到績效管理的重要性，同時也沒有對績效管理的概念有一個正確的了解，導(dǎo)致在對人才進行管理的制度上，犯了主觀上的錯誤，對于績效管理如何運作更是無從談起。正是由于A公司的領(lǐng)導(dǎo)人對績效管理的錯誤認識，導(dǎo)致在進行績效管理的過程中，錯誤的將績效管理理解為績效考核。并且在對員工進行績效考核時，錯誤的將其理解為對員工薪水的獎懲；在國內(nèi)，普遍有一種現(xiàn)象，就是在對一個員工績效考核中，僅僅將不與公司的制度背道而馳作為對員工水平認定的依據(jù)。這種錯誤的認知導(dǎo)致公司內(nèi)部形成腐敗的風(fēng)氣，給企業(yè)員工造成錯誤的認知，錯誤的認為只要謹言慎行，不被領(lǐng)導(dǎo)抓到小辮子，和努力工作的人相比，這種混日子心態(tài)的人所拿的工資一樣甚至更多，長此以往，必將引起那些具有專業(yè)技能人才的不滿，從而離開公司去別的地方發(fā)展。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能對這種錯誤的認知早日醒悟，在這種不健全的績效管理體制下，公司的發(fā)展將難以為繼，必將導(dǎo)致公司優(yōu)秀員工的大量流失，最終為公司帶來不可挽回的危機。在對A公司員工有關(guān)績效管理的調(diào)查中知道，同領(lǐng)導(dǎo)人一樣，企業(yè)員工對績效管理的認識也始終停留在績效考核的基礎(chǔ)上。在他們的認知中，九成的人認為績效管理實質(zhì)上就是對員工的績效考核。更有甚者，覺得績效管理與自己無關(guān)，因而沒必要進行了解。也有一部分覺得所謂績效管理實質(zhì)就是對企業(yè)員工工資的管理。可見，正是因為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對績效管理的錯誤認知，導(dǎo)致企業(yè)上下盲目遵從，形成惡性循環(huán)。在短期時間內(nèi)看不到其對公司發(fā)展的危害，然而隨著時間的推移，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能反省自身，加強業(yè)務(wù)方面知識的了解并且隨時了解時事動態(tài)，最終將帶領(lǐng)整個公司走向沒落。3.3.2績效管理環(huán)節(jié)缺失對于企業(yè)來說，除了要建立完善的績效管理機制外，如何才能正確應(yīng)用，使其能夠真正為企業(yè)謀福利才是最為關(guān)鍵的部分。再完善的績效管理體制，如果缺乏合理的引導(dǎo)，也很難完全發(fā)揮出其應(yīng)有的價值。因而，在進行績效考核中，從戰(zhàn)略計劃進行了具體的崗位職責(zé)劃分開始，就必須對每一個環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格把關(guān)。不僅是要約束每一個企業(yè)員工的工作行為，更是需要對企業(yè)員工的工作理念給與正確的指導(dǎo)。只有在保證工作質(zhì)量的基礎(chǔ)上，績效管理的效用才是真正發(fā)揮出來。實際上，對于大多數(shù)企業(yè)來講，雖然企業(yè)內(nèi)部也會設(shè)定一定的績效管理制度，然而在落實的過程中，很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人并沒有起到帶頭作用，也沒有進行正確的引導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)員工的工作往往與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，工作效率及質(zhì)量更是無從談起。另一方面就是績效管理制度的不健全或者缺失，導(dǎo)致在對員工進行績效考核的過程中，沒有一套完善的績效管理機制可供采納。這種有違公平的考核更是會加劇優(yōu)秀員工的不滿，從而導(dǎo)致大量專業(yè)性人才的流失。在企業(yè)管理層進行績效管理時，其中有一個很重要的環(huán)節(jié)，就是對業(yè)績考評的數(shù)據(jù)結(jié)果及時的進行信息反饋。只有定期對企業(yè)員工的績效進行績效反饋，才有助于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及時對企業(yè)員工的基本工作能力有一個大致的了解，才能及時發(fā)現(xiàn)那些與公司戰(zhàn)略計劃相違背的行為，才能及時清除掉一切威脅到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的因子，而那些真正有能力，技術(shù)水平過硬的的優(yōu)秀人才才能凸顯出來，從而發(fā)揮他們更大的價值。不僅如此，通過績效反饋，能夠有助于企業(yè)的管理層及時挑戰(zhàn)戰(zhàn)略路線，在不違背公司總的目標(biāo)的情況下，以最終實現(xiàn)低成本、高效率、低期限、高質(zhì)量的績效管理。3.3.3缺失持續(xù)的績效溝通前面已經(jīng)提到，由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對績效管理錯誤的認知，導(dǎo)致上仿下效，在企業(yè)內(nèi)部形成不良的影響。同時由于企業(yè)員工在這方面更是缺乏相應(yīng)的了解，只是盲目地遵從上級領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)的任務(wù)，因而形成惡性循環(huán)。這也說明了企業(yè)內(nèi)部的交流不夠，每個企業(yè)都不乏專業(yè)的技術(shù)性人才，由于缺乏基本的績效溝通，導(dǎo)致即使那些專業(yè)性人才對于績效管理有著正確的認識及相關(guān)的專業(yè)技能，但是在企業(yè)種種不良風(fēng)氣的影響下，也很擁有展示自己的舞臺，導(dǎo)致最終這些專業(yè)性人才被“同化”。由于A公司內(nèi)部的信息交流過于閉塞，各部門只是獨守于自己的一片天地，很少與其他部門之間進行信息交流，導(dǎo)致企業(yè)員工的業(yè)務(wù)水平很難得一提高。而對于績效管理的落實，又離不開各部門之間的績效交流，導(dǎo)致績效管理過于被動。4中小企業(yè)績效管理的優(yōu)化對策4.1加強績效管理認知水平首先，高層管理人員對理念、認知體系關(guān)注度差的狀況，該公司必須及時提高相關(guān)人員在目標(biāo)管理理念的認知水平。理論上分析，彼得?德魯克作為管理學(xué)基礎(chǔ)的創(chuàng)始人，提出了目標(biāo)管理的新型方法。這一方法包括了科學(xué)管理的概念，同時是新時期科學(xué)理論的展現(xiàn)，具有一定的理論基礎(chǔ)和創(chuàng)新價值。因此，將這一理論應(yīng)用于A公司的績效管理中，極易引發(fā)高層管理人員在目標(biāo)管理中存在混亂、誤解的狀況，后果是決策失誤。目標(biāo)管理中，必須加強中心目標(biāo)方面的掌控，并在此基礎(chǔ)之上進行自我管理、自我控制。這一機制同時強調(diào)了工作成果、工作本身的價值；此外，該機制強調(diào)以人為本，并提高了人和工作的有效結(jié)合。一旦A公司管理人員了解了目標(biāo)管理的內(nèi)涵、框架體系、具體要求等，將會在企業(yè)績效管理等方面做出正確的應(yīng)用，從而實現(xiàn)高效合理的運作方式。實際發(fā)展中，必須加強高層管理人員在目標(biāo)管理方面的認知深度。4.2完善企業(yè)員工績效的考核在績效計劃制定后，公司戰(zhàn)略計劃實施的過程中，定期對公司員工在其崗位上的表現(xiàn)及為公司做出的貢獻值進行考核及評價，促使公司員工約束自身的行為。以A公司為例，在每個月的特定時間，公司都會進行一次績效考核，以了解計劃開展的進度及員工的實際能力水平。有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并解決，將風(fēng)險降到最低。(1)對總經(jīng)理的考核總經(jīng)理的任用是由公司的決策人共同研討決定的，并且在聘用的過程中是有著嚴(yán)格的規(guī)定。因而對于總經(jīng)理的績效考核主要是對其管理能力及公司戰(zhàn)略計劃的完成情況進行考核。具體的情況見表4-1。表4-1A公司總經(jīng)理年度考核考核內(nèi)容指標(biāo)類型具體指標(biāo)權(quán)重考核者依據(jù)來源董事會滿意度董事會決議的執(zhí)行率全體董事全體董事綜合能力決策能力實際業(yè)績財務(wù)指標(biāo)公司營業(yè)利潤（對照與本年度計劃）財務(wù)總監(jiān)公司營業(yè)額管理指標(biāo)公司發(fā)展規(guī)劃及年度營業(yè)計劃的制定和執(zhí)行的及時性、合理性全體董事監(jiān)管執(zhí)行能力(計劃的執(zhí)行，人員的配備)內(nèi)部管理情況制度建設(shè)和落實的情況其他挖掘及培養(yǎng)人才的能力各高管的重大成績、失誤(2)對中層管理人員的考核作為企業(yè)中的特殊群體，中層管理員既要及時下發(fā)上級領(lǐng)導(dǎo)人分配的任務(wù)，也要接受基層員工的監(jiān)督。因而對于中層管理人員的考核需要根據(jù)其所在部門基層員工的績效來評價，同時公司的領(lǐng)導(dǎo)人又能對中層管理人員的日常工作行為進行評價，從而最終總結(jié)出中層管理人員的績效水平及業(yè)務(wù)能力，見表4-2，表4-3，表4-4。(3)對員工考核對于基層人員的考核可以從以下幾個方面來進行參考：一是其所在部門領(lǐng)導(dǎo)人下發(fā)的任務(wù)指標(biāo)；二是其本職工作的完成狀況；三是根據(jù)公司臨時需要或者其他突發(fā)狀況下發(fā)的臨時計劃；同時基層員工上年度的績效結(jié)果也能作為今年績效評價的參照。結(jié)構(gòu)圖如圖5-1。表4-2A公司人力資源部經(jīng)理年度考核表序號類別考核項目考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重自評評分上級評分1任務(wù)績效（70%）人力資源建設(shè)主要根據(jù)公司發(fā)展的需要設(shè)定崗位職責(zé)并負責(zé)相關(guān)崗位人員的招聘及上崗培訓(xùn)。182辦理入職離職手續(xù)為在職及即將離職的人員辦理入職登記及離職登記。103專業(yè)性人才的招聘完成招聘30個應(yīng)屆畢業(yè)生任務(wù)；其中工程技術(shù)類職位不少于10個；完成一個管理類研究生的招聘任務(wù)。104業(yè)務(wù)部門招聘對地區(qū)上的經(jīng)理級別的招聘進行嚴(yán)格把關(guān)，及時更新招聘信息，挖掘優(yōu)秀的人才。155中層以上招聘滿足100%56營銷外其他部門高于90%57公司員工整體受教育水平本科及以上學(xué)歷高于25%48合理分配人力資源針對崗位要求的不同進行職責(zé)劃分，并針對人才的業(yè)務(wù)水平將其分配到合適的崗位。39管理績效（15%）出勤情況不遲到早退，踴躍報名參加公司舉辦的各類活動。510上報報表保證信息的真實可靠511其他能夠應(yīng)對突發(fā)狀況，比如臨時下達的任務(wù)512周邊績效根據(jù)公司的規(guī)定進行績效考核15考核人：被考核人：表4-3中層管理人員考核維度、權(quán)重表考核維度考核人季度考核權(quán)重績效任務(wù)績效直接上級50%周邊績效相關(guān)部門經(jīng)理30%管理績效直接上級、下級20%表4-4中層管理人員考核統(tǒng)計表（年）考核項上級評分下級評分同級評分本項得分季度績效70%第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四季度A4加權(quán)合計F1=(A1＋A2＋A3＋A4)×25%×70%能力30%能力素質(zhì)20%人際交往能力3%影響力3%領(lǐng)導(dǎo)能力5%溝通能力5%判斷和決策能力3%計劃和執(zhí)行能力3%加權(quán)合計A5=F5=A5專業(yè)知識技能10%A6=F6=A6×10%年度總分=F1＋F5＋F6圖5-1A公司員工績效目標(biāo)的構(gòu)成4.3提高溝通的有效性A公司并未關(guān)注上下級溝通有效性的問題，企業(yè)方面需及時作出調(diào)整。第一、A公司在進行目標(biāo)管理中，必然包括上下級溝通問題，為此，合理有效的交流溝通將促進公司運作、發(fā)展等環(huán)節(jié)的合理性和高效性，從而推動目標(biāo)管理在A公司中順利發(fā)展，保證績效管理的有效性、合理性。第二、目標(biāo)管理是建立在人為中心的基礎(chǔ)之上，屬于主動管理，為此，必須考慮“信任”、“尊重”等要素的發(fā)揮。實際發(fā)展中，A公司過于關(guān)注“溝通”效果及相關(guān)影響因素，倘若企業(yè)方面加強“信任”、“尊重”方面的管理，則該企業(yè)的績效管理將會達到更高層次。因此，綜合上述兩項措施進行分析后便可發(fā)現(xiàn)，A公司如果在傳統(tǒng)溝通基礎(chǔ)之上提高上下級溝通的有效性，則企業(yè)目標(biāo)管理會在其各個發(fā)展環(huán)節(jié)中獲得更為順暢的態(tài)勢，整體進展加速。換言之，A公司在原有溝通基礎(chǔ)之上提高，提高上下級溝通的有效性，則利于整個目標(biāo)管理的推進和執(zhí)行。實際發(fā)展中，為了提高A公司上下級交流的實際效果，必須加強下述措施的執(zhí)行。其一，在企業(yè)相關(guān)會議上進行上下級交流溝通機制的強調(diào)上述“相關(guān)會議”為企業(yè)舉辦的將“溝通”、“人際交往”為主旨的會議，會議主要展開內(nèi)容應(yīng)建立在企業(yè)上級、下級人員交流溝通有效性方面，包括溝通原則、交流方法等內(nèi)容。其二，借助強制性管理制度體系進行企業(yè)員工上下級交流的約束實踐經(jīng)驗表明，企業(yè)制度是一種強制化約束行為，效果突出。相關(guān)制度體系可以為日常行為約束，進行企業(yè)上下級員工行為方式的限制，也可為上下級交流溝通環(huán)節(jié)中必須重視的細節(jié)問題。其三，加強相關(guān)主題宣傳活動的開展，促進上下級有效溝通宣傳方法包括廣播、海報宣傳等，也可以為其他方式的宣傳，以宣傳效果為最終目標(biāo)，促進企業(yè)上下級之間建立完善的交流機制。結(jié)束語如今，國際貿(mào)易趨勢勢不可擋。對于國內(nèi)企業(yè)來說，這既是一次開發(fā)新的市場的機會，也是一次前所未有的挑戰(zhàn)。在國際貿(mào)易這個大舞臺上，各國企業(yè)為了占有一席之地，都在不斷的進步。然而，舞臺的面積畢竟有限，如果不能抓住有利的契機，不能正視自己弱點，對市場發(fā)展的動態(tài)缺乏合理的評估，必將難以在這個競爭激烈的舞臺上占據(jù)一席之地。而這些都是需要專業(yè)性人才對市場前景有一個合理的規(guī)劃，需要專業(yè)的人才隊伍為企業(yè)的發(fā)展保駕護航，因而完善的績效管理是大勢所趨，是為企業(yè)創(chuàng)建穩(wěn)定的人才隊伍的基本保障。然而，很多企業(yè)雖然知道績效管理的重要性，卻無從下手，更是不了解企業(yè)中績效管理中的哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。因而本文基于A公司目標(biāo)管理法的績效管理研究，希望能夠幫助中小企業(yè)了解自身的不足之處，值得借鑒。致謝歲月如梭，彈指間我的學(xué)習(xí)生涯已悄然接近尾聲。在寫畢業(yè)論文的過程中，首先要感謝我的導(dǎo)師，她熱心地幫助我