預(yù)算考核程序——指標(biāo)分類與權(quán)重設(shè)定預(yù)算考核指標(biāo)按對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度可劃分為基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)：預(yù)算考核指標(biāo)體系基本指標(biāo)輔助指標(biāo)修正指標(biāo)否決指標(biāo)利潤總額凈現(xiàn)金流預(yù)算準(zhǔn)確率預(yù)算反饋及時性特別責(zé)任否決指標(biāo)類型指標(biāo)內(nèi)容指標(biāo)權(quán)重預(yù)算差異復(fù)核調(diào)整100%基本指標(biāo)既體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，也體現(xiàn)預(yù)算的核心目標(biāo)。輔助指標(biāo)延伸基本指標(biāo)考核的內(nèi)容，以囊括經(jīng)營活動的全貌，也是其他預(yù)算目標(biāo)的體現(xiàn)。修正指標(biāo)主要包括預(yù)算差異復(fù)核、預(yù)算編制準(zhǔn)確性和預(yù)算反饋及時性三個方面。通過期末預(yù)算工作檢查，預(yù)算管理委員會和全面預(yù)算工作小組評分確定修正系數(shù)。否決指標(biāo)是責(zé)任主體必須完成的，且對公司經(jīng)營效益和長遠(yuǎn)發(fā)展有重大影響的特別責(zé)任事項。未完成則對前述綜合考核結(jié)果進行全部否決。權(quán)重設(shè)定權(quán)重分割原則：兩次分割、重要性及可操作原則。首先在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)之間進行權(quán)重分割；其次在每一類指標(biāo)中再區(qū)分核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。其次分別對XX本部、事業(yè)部、控股子公司以及公司整體按重要性原則設(shè)定權(quán)重：基本指標(biāo)權(quán)重>輔助指標(biāo)權(quán)重；核心指標(biāo)權(quán)重>其他指標(biāo)權(quán)重，權(quán)重比例盡可能方便計算和衡量，可以適當(dāng)采用平均分配方法。預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算考核分值計算①基本指標(biāo)綜合分值②輔助指標(biāo)綜合分值③兩項指標(biāo)綜合分值=①基本指標(biāo)綜合分值+②輔助指標(biāo)綜合分值②輔助指標(biāo)綜合分值③兩項指標(biāo)綜合分值①基本指標(biāo)綜合分值④修正系數(shù)⑤修正后綜合分值⑥否決指標(biāo)分值⑦綜合考核分值④修正系數(shù)⑥否決指標(biāo)分值＝⑤修正后綜合分值×⑥否決指標(biāo)分值⑤修正后綜合分值＝0或1

⑦綜合考核分值＝③兩項指標(biāo)綜合分值×④修正系數(shù)修正指標(biāo)分值的預(yù)算差異復(fù)核分值和預(yù)算準(zhǔn)確率分值由預(yù)算委員會成員直接評分，取其評分結(jié)果的平均值；預(yù)算反饋及時性分值由全面預(yù)算工作小組在100分的基數(shù)上根據(jù)反饋不及時出現(xiàn)次數(shù)扣分而得。預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算考核表示例預(yù)算考核通過預(yù)算考核表完成。由全面預(yù)算工作小組負(fù)責(zé)此項工作的人員填寫，主管復(fù)核，最后交由預(yù)算管理委員會審批。為了保證預(yù)算考核的科學(xué)公正，預(yù)算考核表的附件包括：業(yè)績報告、差異分析報告、預(yù)算管理委員會評分表等。預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算目標(biāo)與其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)共同構(gòu)成業(yè)績合同的指標(biāo)，通過與實際完成的業(yè)績對比，采用加權(quán)平均法來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)，完成對各責(zé)任中心/責(zé)任人的考核。董事會公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理）高級領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部事業(yè)部1：總經(jīng)理事業(yè)部2：總經(jīng)理……具體部門下屬部門1經(jīng)理下屬部門2經(jīng)理……業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同董事會總經(jīng)理（副總經(jīng)理）高級領(lǐng)導(dǎo)具體部門下屬部門1經(jīng)理下屬部門2經(jīng)理……業(yè)績合同業(yè)績合同本部職能部門，事業(yè)部副職與正職、控股子公司正副職簽署合同本部、事業(yè)部、控股子公司與董事會簽署業(yè)績合同；事業(yè)部、控股子公司內(nèi)部各部門與總經(jīng)理簽署業(yè)績合同XX控股子公司治理結(jié)構(gòu)完善后

業(yè)績合同的內(nèi)涵XX中層以上職業(yè)經(jīng)理人/責(zé)任部門與董事會/總經(jīng)理之間的內(nèi)部業(yè)績合同決定合同受約人浮動薪酬與非物資獎懲的基礎(chǔ)按管理權(quán)限進行簽訂

業(yè)績合同的目的使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)到的嚴(yán)肅性預(yù)算考核與業(yè)績合同相結(jié)合預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程業(yè)績合同示例與責(zé)任期間預(yù)算目標(biāo)對比主要業(yè)績考核方面重大差異分析：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位與目標(biāo)值的差異財務(wù)類指標(biāo)投資回報率利潤經(jīng)濟增加值收入、成本費用現(xiàn)金流……業(yè)務(wù)類指標(biāo)單位成本……組織類指標(biāo)衡量目的：報告期：受約人姓名/部門：職位：專業(yè)公司：合同有效期：簽署日期：發(fā)約人1姓名/部門：職位：發(fā)約人2姓名/部門：職位：簽名：

（受約人）簽名：

（發(fā)約人）預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控包括業(yè)務(wù)流和資金流兩大方面預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算對業(yè)務(wù)流監(jiān)控預(yù)算對資金流的監(jiān)控新線投資新線投資信息反饋、差異分析以及適度授權(quán)；建立合同臺帳一般投資投資信息反饋、差異分析以及預(yù)警制度；合理授權(quán)日常經(jīng)營信息反饋、差異分析、預(yù)警；合理信用政策成本控制信息反饋、差異分析、預(yù)警；有效作業(yè)；合理采購管理政策；決策透明；合理授權(quán)；借助內(nèi)審重點費用信息反饋、分析、預(yù)警；嚴(yán)格重點費用開支標(biāo)準(zhǔn)、范圍及管理程序；建立費用臺帳；合理授權(quán)融資業(yè)務(wù)信息反饋、差異分析、預(yù)警；最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)；資金占用成本最低審批權(quán)限預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限具體化、制度化支出原則經(jīng)濟、有效、產(chǎn)出最大化內(nèi)部結(jié)算中心確定最低資金余額；控制日常資金流量；銀行存款平均占用定額的執(zhí)行；日常資金運用考核資金監(jiān)控卡對資金收付的原因、對象、數(shù)額、過程、授權(quán)等進行實時監(jiān)控效益分析設(shè)立信息反饋、分析、預(yù)警制度授權(quán)控制不經(jīng)合法授權(quán)，不能行權(quán)，“權(quán)責(zé)利”對等；不經(jīng)授權(quán)，不能執(zhí)行業(yè)務(wù)注：內(nèi)部結(jié)算中心的設(shè)立規(guī)劃參見“資金與融資管理規(guī)劃”。預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)控（續(xù)）預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程示例：資金監(jiān)控卡預(yù)算分析：加強預(yù)算執(zhí)行情況的業(yè)務(wù)層面分析，通過差異分析落實責(zé)任，作為考核依據(jù)之一。由全面預(yù)算管理委員會確定預(yù)算差異分析的對象、差異重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法。確定差異分析對象對預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有較重要的影響；成本動因數(shù)據(jù)應(yīng)可以準(zhǔn)確獲得；該費用與其動因之間有較為確定的對應(yīng)關(guān)系，如線形關(guān)系。確定差異重要性標(biāo)準(zhǔn)可差異率、差異金額、差異變動趨勢等方面。確定差異分析方法定量分析與定性分析。預(yù)算差異計算確定差異分析對象差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法收集信息判斷差異重要程度差異計算對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整月度計劃考核經(jīng)營業(yè)績業(yè)績報告是差異分解差異分析表差異分析報告定量分析定性分析全面預(yù)算管理委員會全面預(yù)算工作小組產(chǎn)生差異的各責(zé)任中心主要責(zé)任者標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算差異分析程序差異額=實際額-預(yù)算額差異率=（實際額-預(yù)算額）/預(yù)算額×100%收益總差異=總公司利潤差異+事業(yè)部/控股子公司利潤差異=主營收入差異+投資收益差異+其他收入差異-成本(費用)差異預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程XX投資中心收益總差異事業(yè)總部收益差異控股子公司利潤中心利潤差異主營收入差異成本費用差異銷售價格差異銷售數(shù)量差異主營成本差異營業(yè)費用差異管理費用差異財務(wù)費用差異XX事業(yè)總部XX事業(yè)總部成本費用中心費用差異事業(yè)總部收入差異XX事業(yè)總部分利潤中心利潤差異收入中心收入差異成本費用中心成本費用差異本部各職能部門價格差異數(shù)量差異XX預(yù)算差異構(gòu)成示意投資規(guī)模差異投資收益率差異投資總量差異投資進度差異一號線二號線三號線……低值易耗業(yè)務(wù)招待差旅費……材料油料消耗電費備品備件等日常費用成本項目對于成本項目的差異分析采用作業(yè)分析和彈性分析、定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。預(yù)算管理—具體工作（階段I）預(yù)算管理流程預(yù)算差異分析程序——判斷差異重要程度全面預(yù)算工作小組計算出各項差異，按差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)衡量實際發(fā)生的預(yù)算差異，判斷是否為重大差異，是否需要責(zé)任部門作出解釋。預(yù)算差異分析程序——差異分解、落實責(zé)任對于需要進行定量分析的重大差異項目，首先應(yīng)由全面預(yù)算工作小組對預(yù)算差異進行分解，并將預(yù)算差異按不同類型的成因進行分解，將責(zé)任追溯到相應(yīng)部門。預(yù)算總差異按價格差異和數(shù)量差異進行分解。價格差異主要由采購部門負(fù)責(zé)，數(shù)量差異由操作或使用部門負(fù)責(zé)。油料價格差異=（某項油料實際價格-彈性預(yù)算價格）×油料實際用量油料用量差異=（某項油料實際用量-彈性預(yù)算用量）×彈性預(yù)算價格示例：油料消耗差異預(yù)算差異價格差異數(shù)量差異對重要差異進行解釋各級全面預(yù)算工作小組要求各責(zé)任中心對其經(jīng)營活動進行深入的分析，解釋重大差異產(chǎn)生的原因，并對其可控性及在后續(xù)月度可能產(chǎn)生的影響作出判斷，并提出消除不利差異措施的改進方案。差異原因的報告與確認(rèn)各責(zé)任中心將差異原因分析報告上報全面預(yù)算工作小組，由全面預(yù)算工作小組匯總上報預(yù)算管理委員會。經(jīng)預(yù)算管理委員會審查確認(rèn)的匯總業(yè)績報告和差異分析報告是公司高管層采取相應(yīng)控制措施、調(diào)整經(jīng)營計劃和業(yè)績考核的依據(jù)。差異分析涉及部門投資與資產(chǎn)管理部會計核算部所有部門責(zé)任部門投資與資產(chǎn)管理部投資與資產(chǎn)管理部辦公室工程預(yù)決算部及其他相關(guān)部門計財部、業(yè)務(wù)部門所有部門差異分析項目差異額重要性標(biāo)準(zhǔn)損益表收入管理費用差異額差異額、差異率……差異額長期投