2025年管理學(xué)試卷與答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某新能源企業(yè)為應(yīng)對(duì)技術(shù)迭代加速的市場(chǎng)環(huán)境，將原有的層級(jí)式研發(fā)部門拆分為5個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目小組，每個(gè)小組可直接對(duì)接市場(chǎng)需求并自主調(diào)配資源。這一調(diào)整主要體現(xiàn)了管理的哪項(xiàng)職能？A.計(jì)劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制2.依據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，以下哪項(xiàng)屬于激勵(lì)因素？A.辦公環(huán)境改善B.與同事的關(guān)系融洽C.參與核心項(xiàng)目的機(jī)會(huì)D.每月固定發(fā)放的交通補(bǔ)貼3.某傳統(tǒng)制造企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，發(fā)現(xiàn)一線工人因擔(dān)心失業(yè)而抵觸新系統(tǒng)操作培訓(xùn)。根據(jù)盧因的組織變革模型，此時(shí)最關(guān)鍵的管理措施是？A.明確變革目標(biāo)并設(shè)定KPI考核B.與員工溝通變革必要性，減少心理抗拒C.直接替換不配合的員工D.邀請(qǐng)外部專家演示新系統(tǒng)效率4.某互聯(lián)網(wǎng)公司CEO在季度會(huì)議上提出“未來半年內(nèi)將用戶留存率從65%提升至80%”，這一目標(biāo)違反了SMART原則中的哪項(xiàng)要求？A.具體性（Specific）B.可衡量性（Measurable）C.可實(shí)現(xiàn)性（Achievable）D.相關(guān)性（Relevant）5.某連鎖超市通過分析近三年的銷售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)夏季周末下午3-5點(diǎn)的冰淇淋銷量與當(dāng)日最高氣溫呈強(qiáng)正相關(guān)（r=0.82）。這種決策方法屬于？A.直覺決策B.經(jīng)驗(yàn)決策C.定量決策D.定性決策6.某初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人采用“扁平式管理”，直接管理20名員工，導(dǎo)致信息傳遞效率下降、決策延遲。這一現(xiàn)象反映了管理學(xué)中的哪個(gè)核心問題？A.管理幅度與管理層次的平衡B.集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系C.組織文化的塑造D.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的適應(yīng)性7.根據(jù)路徑-目標(biāo)理論，當(dāng)員工能力較強(qiáng)但工作缺乏挑戰(zhàn)性時(shí)，最適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式是？A.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)B.支持型領(lǐng)導(dǎo)C.參與型領(lǐng)導(dǎo)D.成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)8.某企業(yè)為降低采購(gòu)成本，與供應(yīng)商簽訂“長(zhǎng)期協(xié)議+動(dòng)態(tài)價(jià)格調(diào)整”合同，同時(shí)保留3家備選供應(yīng)商。這種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略屬于？A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)降低C.風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)D.風(fēng)險(xiǎn)接受9.某跨國(guó)公司在東南亞市場(chǎng)推出本土化產(chǎn)品時(shí)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者更偏好線下體驗(yàn)式購(gòu)物，因此調(diào)整策略，將線上推廣預(yù)算的40%轉(zhuǎn)投線下門店互動(dòng)活動(dòng)。這體現(xiàn)了哪種環(huán)境分析方法的應(yīng)用？A.PEST分析B.五力模型C.價(jià)值鏈分析D.市場(chǎng)細(xì)分與定位10.某高校后勤部門為提升服務(wù)質(zhì)量，定期向?qū)W生發(fā)放問卷收集“打飯排隊(duì)時(shí)間”“宿舍維修響應(yīng)速度”等10項(xiàng)具體指標(biāo)的滿意度數(shù)據(jù)，并與上季度對(duì)比。這種控制類型屬于？A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.戰(zhàn)略控制二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共50分）1.簡(jiǎn)述馬斯洛需求層次理論的核心內(nèi)容，并說明其對(duì)員工激勵(lì)的實(shí)踐啟示。2.對(duì)比分析程序化決策與非程序化決策的區(qū)別，并各舉一例說明。3.什么是“彼得原理”？在組織晉升中應(yīng)如何避免這一現(xiàn)象？4.簡(jiǎn)述SWOT分析的四個(gè)維度，并說明企業(yè)如何通過SWOT矩陣制定戰(zhàn)略。5.領(lǐng)導(dǎo)與管理的本質(zhì)區(qū)別是什么？結(jié)合情境說明何時(shí)需要領(lǐng)導(dǎo)而非管理。三、案例分析題（每題15分，共30分）案例一：某智能硬件公司成立5年，主打智能家居傳感器產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率從5%提升至22%。但近半年來，核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)有3名骨干離職，加入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)；同時(shí)，因產(chǎn)品迭代速度放緩，部分老客戶轉(zhuǎn)向購(gòu)買功能更全面的集成化智能設(shè)備。CEO張總召開緊急會(huì)議，提出“加大研發(fā)投入2000萬元，3個(gè)月內(nèi)推出3款新品”的方案，但研發(fā)總監(jiān)認(rèn)為“現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)負(fù)荷已達(dá)極限，強(qiáng)行趕工可能導(dǎo)致質(zhì)量下降”；生產(chǎn)總監(jiān)則建議“先優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品供應(yīng)鏈，降低成本以提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力”。問題：（1）從組織行為學(xué)角度分析，該公司當(dāng)前面臨的主要問題及成因。（7分）（2）如果你是張總的顧問，會(huì)提出哪些具體改進(jìn)建議？（8分）案例二：某傳統(tǒng)服裝廠成立于1998年，以代工生產(chǎn)為主，客戶包括多個(gè)國(guó)際快時(shí)尚品牌。2023年以來，受全球經(jīng)濟(jì)放緩、勞動(dòng)力成本上升（較5年前上漲45%）、環(huán)保法規(guī)趨嚴(yán)（污水排放指標(biāo)收緊30%）等因素影響，企業(yè)利潤(rùn)連續(xù)6個(gè)季度下滑。2024年底，新任總經(jīng)理王芳提出“向自主品牌轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略：投入5000萬元建立設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)高端定制服裝系列；同時(shí)關(guān)閉2家高污染的舊工廠，投資3000萬元建設(shè)智能化綠色生產(chǎn)線。部分老員工質(zhì)疑：“我們做了20年代工，沒有品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)太大！”財(cái)務(wù)總監(jiān)提醒：“5000萬元占全年現(xiàn)金流的60%，一旦失敗可能導(dǎo)致資金鏈斷裂?！眴栴}：（1）運(yùn)用戰(zhàn)略管理相關(guān)理論，分析該企業(yè)實(shí)施自主品牌轉(zhuǎn)型的合理性與風(fēng)險(xiǎn)。（8分）（2）為降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，可采取哪些階段性策略？（7分）---答案及解析一、單項(xiàng)選擇題1.B（組織職能涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與資源配置，拆分部門屬于組織設(shè)計(jì)范疇）2.C（激勵(lì)因素與工作本身相關(guān)，如成就感、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；ABD為保健因素）3.B（盧因模型包括解凍-變革-再凍結(jié)，當(dāng)前處于“解凍”階段，需減少阻力）4.C（用戶留存率從65%提升至80%在半年內(nèi)可能超出企業(yè)實(shí)際能力，違反可實(shí)現(xiàn)性）5.C（通過數(shù)據(jù)相關(guān)性分析進(jìn)行決策屬于定量方法）6.A（管理幅度是指管理者直接下屬的數(shù)量，20人超出合理范圍導(dǎo)致效率下降）7.D（成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)通過設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)激勵(lì)高能力員工）8.B（通過協(xié)議和備選供應(yīng)商降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，屬于風(fēng)險(xiǎn)降低）9.D（根據(jù)消費(fèi)者行為調(diào)整策略，屬于市場(chǎng)細(xì)分后的定位優(yōu)化）10.C（收集歷史數(shù)據(jù)對(duì)比改進(jìn)效果，屬于反饋控制）二、簡(jiǎn)答題1.核心內(nèi)容：馬斯洛將需求分為生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次，低層次需求滿足后，高層次需求成為主要驅(qū)動(dòng)力。實(shí)踐啟示：①識(shí)別員工主導(dǎo)需求（如基層員工關(guān)注薪資，骨干關(guān)注發(fā)展空間）；②分層激勵(lì)（如為一線員工提供穩(wěn)定福利，為管理者提供晉升通道）；③避免“激勵(lì)錯(cuò)位”（如用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)滿足已追求自我實(shí)現(xiàn)的員工）。2.區(qū)別：程序化決策是重復(fù)出現(xiàn)、結(jié)構(gòu)清晰的常規(guī)問題（如每月發(fā)放工資），可通過規(guī)則、流程解決；非程序化決策是新穎、復(fù)雜的例外問題（如企業(yè)并購(gòu)），需創(chuàng)造性解決方案。舉例：超市每日補(bǔ)貨量計(jì)算（程序化）；新能源企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)的選址決策（非程序化）。3.彼得原理：在層級(jí)組織中，員工往往因當(dāng)前崗位表現(xiàn)優(yōu)秀而被晉升至更高職位，直至達(dá)到其能力無法勝任的“不勝任階層”。避免措施：①建立多維晉升通道（如技術(shù)崗與管理崗并行）；②晉升前增加“見習(xí)期”評(píng)估；③培訓(xùn)重點(diǎn)從“崗位技能”轉(zhuǎn)向“新崗位所需能力”（如從技術(shù)骨干到管理者需提升溝通協(xié)調(diào)能力）。4.SWOT分析包括優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）、威脅（Threats）。戰(zhàn)略制定：①SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)）：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)抓住外部機(jī)會(huì)（如技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)拓展新興市場(chǎng)）；②WO戰(zhàn)略（劣勢(shì)+機(jī)會(huì)）：彌補(bǔ)劣勢(shì)以利用機(jī)會(huì)（如通過合作提升研發(fā)能力后進(jìn)入新領(lǐng)域）；③ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢(shì)+威脅）：用優(yōu)勢(shì)應(yīng)對(duì)威脅（如品牌優(yōu)勢(shì)對(duì)抗價(jià)格戰(zhàn)）；④WT戰(zhàn)略（劣勢(shì)+威脅）：規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或收縮業(yè)務(wù)（如退出競(jìng)爭(zhēng)過度的市場(chǎng)）。5.本質(zhì)區(qū)別：管理側(cè)重“計(jì)劃、組織、控制”，關(guān)注效率與秩序；領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重“愿景、激勵(lì)、變革”，關(guān)注方向與動(dòng)力。情境示例：企業(yè)面臨重大轉(zhuǎn)型時(shí)（如數(shù)字化變革），需要領(lǐng)導(dǎo)制定新愿景并激勵(lì)員工突破慣性；而日常運(yùn)營(yíng)中（如維持生產(chǎn)線效率），更需要管理確保流程穩(wěn)定。三、案例分析題案例一：（1）主要問題及成因：①核心員工流失：可能因激勵(lì)不足（如薪酬、發(fā)展空間）或組織承諾低；②產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降：技術(shù)迭代慢反映研發(fā)與市場(chǎng)需求脫節(jié)；③內(nèi)部沖突：管理層目標(biāo)（快速推新）與執(zhí)行層能力（團(tuán)隊(duì)負(fù)荷）不匹配，溝通機(jī)制失效。（2）改進(jìn)建議：①員工保留：對(duì)核心技術(shù)骨干實(shí)施“項(xiàng)目跟投”或“長(zhǎng)期股權(quán)計(jì)劃”，增加離職成本；開展“職業(yè)發(fā)展面談”，明確個(gè)人成長(zhǎng)路徑。②產(chǎn)品策略：聯(lián)合市場(chǎng)部門開展客戶需求調(diào)研，優(yōu)先開發(fā)“小而精”的功能升級(jí)（而非全系列新品），縮短研發(fā)周期。③團(tuán)隊(duì)賦能：外部招聘或內(nèi)部培養(yǎng)1-2名高級(jí)工程師分擔(dān)壓力；引入敏捷開發(fā)方法，將大項(xiàng)目拆解為2周為周期的小任務(wù)，提升效率。④沖突管理：召開跨部門研討會(huì)，用數(shù)據(jù)（如現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能、競(jìng)品迭代速度）量化目標(biāo)可行性，協(xié)商調(diào)整計(jì)劃（如將3個(gè)月縮短為6個(gè)月，同時(shí)增加外包測(cè)試環(huán)節(jié)）。案例二：（1）合理性：①外部環(huán)境壓力（成本上升、法規(guī)趨嚴(yán)）迫使企業(yè)從低利潤(rùn)代工轉(zhuǎn)向高附加值自主品牌（符合戰(zhàn)略適應(yīng)性）；②內(nèi)部能力積累（20年代工經(jīng)驗(yàn)掌握生產(chǎn)流程，可支撐品控）。風(fēng)險(xiǎn)：①品牌運(yùn)營(yíng)能力不足（缺乏設(shè)計(jì)、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)）；②資金投入過大（占現(xiàn)金流60%，抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降）；③市場(chǎng)接受度不確定（高端定制需重新建立消費(fèi)者認(rèn)知）。（2）階段性策略：①試點(diǎn)