從華為來看供應(yīng)鏈運(yùn)營的短板

《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》一書中有段話，說由于

市場和研發(fā)的重要性，在過去的二三十年里，華為作了不少

投資，比如營收的10%投入研發(fā)，雷打不動(dòng)，每年40多億美

金的研發(fā)投入，幾萬人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，數(shù)萬專利，難有匹敵。

但是，華為的支持職能卻沒有得到相應(yīng)發(fā)展，成為短板，反

過來影響公司的整體發(fā)展。任正非意識(shí)到這點(diǎn)，說華為要花

5年擺布的時(shí)間來提高這些支持職能。供應(yīng)鏈運(yùn)營，包括計(jì)

劃、生產(chǎn)、采購、物流等職能，正是任正非所講的支持職

能的主要構(gòu)成。

供應(yīng)鏈運(yùn)營是短板，這跟我這些年來從培訓(xùn)、咨詢中得

出的結(jié)論一樣。我時(shí)常問學(xué)員：公司要生存，非但要有好產(chǎn)

品，而且要有好運(yùn)營。就你們公司來說，你覺得是產(chǎn)品更好，

還是運(yùn)營更好？我期望的答案是運(yùn)營更好，因?yàn)槊襟w上連篇

累牘講的，都是我們?cè)诩夹g(shù)、產(chǎn)品上與成熟市場的差距；而

運(yùn)營問題，即把質(zhì)量做好、交期做短、成本做低，在我們這

樣一個(gè)生產(chǎn)大國，理所固然應(yīng)該做地不錯(cuò)。但得到的答案都

恰恰相反。起初我想這會(huì)不會(huì)是偏見，因?yàn)閷W(xué)員大多來自供

應(yīng)鏈運(yùn)營領(lǐng)域，對(duì)自己職能的不足之處了解太多，看到的只

是負(fù)面。但是，在后來一些針對(duì)設(shè)計(jì)、市場和高層管理的培

訓(xùn)中，答案也是一樣：我們的產(chǎn)品有改進(jìn)之處，但供應(yīng)鏈運(yùn)

營更差。

子細(xì)想想，也有道理：正因?yàn)槊靼桩a(chǎn)品、技術(shù)差距大，

本土企業(yè)投入巨資來加強(qiáng)研發(fā)與設(shè)計(jì)。二三十年來，這方面

的差距已經(jīng)顯著縮小。而供應(yīng)鏈運(yùn)營了，因?yàn)槿丝诩t利和偏

低的匯率，反倒被表面的低成本所掩蓋，沒有得到足夠的重

視，時(shí)間長了，就成為了短板。這就如一家老兩口，太太不

是這里疼，就是那里疼，一副病泱泱的樣子，三天兩頭看醫(yī)

生，反倒長壽；倒是從來沒嚷過一聲的先生，大家都覺得

沒事，

結(jié)果驀地一病不起，居然先走了。

華為意識(shí)到供應(yīng)鏈運(yùn)營的短板。其實(shí)在本土企業(yè)里，很

難找到供應(yīng)鏈運(yùn)營比華為做地更好的。從1997年到2005年，

華為全面導(dǎo)入IBM的管理方式，集中體現(xiàn)在兩大主要流程上，

其中一和就是集成供應(yīng)鏈（ISC）,這也為華為的未來成十

年打下了基礎(chǔ)。但問題是，其供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施是環(huán)繞高利潤、

高成本但快速響應(yīng)的通信設(shè)備構(gòu)建，在過去成十年，由于華

為業(yè)務(wù)的多元化，從通信設(shè)備發(fā)展到終端和芯片業(yè)務(wù)，以及

企業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)，這種單一的供應(yīng)鏈難以適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的需

求，比如低利潤、低成本的手機(jī)業(yè)務(wù)，以及非典型創(chuàng)造業(yè)的

芯片業(yè)務(wù)，就不適應(yīng)。而為適應(yīng)這些新業(yè)務(wù)所作的種種定制，

只是給供應(yīng)鏈打上種種補(bǔ)丁，讓整個(gè)流程和系統(tǒng)更復(fù)雜、更

低效。這就是華為的供應(yīng)鏈面臨的問題。華為在這些年向來

試圖改進(jìn)，比如對(duì)端對(duì)端的流程改進(jìn)（還沒有結(jié)束），就是

這種種努力中的一部份。

相比而言，本土大部份企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)營上的差距就更

大。如果你向來在建制完善的跨國企業(yè)做，你很難想象到這

些企業(yè)的運(yùn)營水平。比如我到一些生產(chǎn)企業(yè)，都是行業(yè)的佼

佼者，有些在研發(fā)方面有一流的海外團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)水平挺

高，產(chǎn)品出口到世界主要市場；而運(yùn)營方面了，有的公司連

ERP都沒有，每年成百億的生意，幾十億的采購額，主要在

Excel上完成；有的雖然有ERP系統(tǒng)，但是物料需求計(jì)劃（MRP）

現(xiàn)有些零部件供應(yīng)商都不生產(chǎn)了。剩下的故事不講你都知道

了。有個(gè)生產(chǎn)電紙書的公司，與蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle

競爭。他們的電紙書呢，一度有37種型號(hào)，連自己人都弄

不清哪個(gè)是哪個(gè)。我跟他們的老總談起，老總說，這個(gè)你就

不懂了：我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種

屏幕，職業(yè)人士與學(xué)生，這就是12個(gè)格子。如果我不填，

競爭對(duì)手就會(huì)填，言下之意是他的市場份額就受到侵蝕。我

反問道，既然有些格子明知不賺錢，競爭對(duì)手來填，讓他們

來虧本，不是正好嗎？無語。

這只是本土企業(yè)產(chǎn)品線高度復(fù)雜的一個(gè)縮影。還有個(gè)做

汽車裝飾品的公司說，我們是定制品格業(yè)，客戶有各種各樣

的需求，固然會(huì)有各種各樣的產(chǎn)品，您這產(chǎn)品的復(fù)雜度控制

是沒得談了。是的，最理想的情況是公司只生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品、

這個(gè)產(chǎn)品惟獨(dú)一個(gè)零件、一個(gè)供應(yīng)商和一個(gè)客戶，無非這樣

的公司不存在。但是，不能因?yàn)榭蛻舻亩鄻踊枨?，就忽?/p>

產(chǎn)品的復(fù)雜度控制。而且不是由于客戶的多樣化需求，就不

能控制復(fù)雜度。否則，為什么在同樣的行業(yè)，服務(wù)同樣的客

戶，有些公司的產(chǎn)品復(fù)雜度控制地好，績效也更好；而有些

公司就控制地差，績效也更差？這些認(rèn)為復(fù)雜度不可控的

人，其實(shí)是單一指標(biāo)驅(qū)動(dòng)的代表，放在采購上就是為了采購

降本，不惜犧牲產(chǎn)品質(zhì)量；放在銷售商，為了增加銷售額，

就不考慮盈利率。他們沒有認(rèn)識(shí)到，或者不愿承認(rèn)，產(chǎn)品的

復(fù)雜度帶來組織和流程的復(fù)雜度，也直接推動(dòng)成本攀升。成

熟行業(yè)，就如摩托羅拉的前首席采購官特蕾莎梅提所說，哪

個(gè)公司能很好地控制復(fù)雜度，哪個(gè)公司就更有可能生存。企

業(yè)要認(rèn)識(shí)到復(fù)雜度是成本的驅(qū)動(dòng)器，降本要從降低產(chǎn)品、流

程和組織的復(fù)雜度入手。

第二，后端要整合供應(yīng)商，完善供應(yīng)商管理體系。有些

企業(yè)每年惟獨(dú)幾億的采購額，居然有好幾百個(gè)供應(yīng)商。要知

道蘋果兩千億美金擺布的業(yè)務(wù)，主要供應(yīng)商也就150多個(gè)。

采購額太分散，供應(yīng)商太多，采購的管理資源攤得太薄，根

本管無非來，就只能放任自流，供應(yīng)商績效只能聽天由命。

更重要的是，采購額分散，企業(yè)的議吩能力下降，而且沒法

引起供應(yīng)商的足夠重視，導(dǎo)致定單層面的交貨、質(zhì)量和服務(wù)

等問題不斷。這主要是供應(yīng)商選擇不到位的惡果。這些年，

我走訪幾十家本土企業(yè)，發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)在供應(yīng)商選擇上，決

策都比較草率：有的奉行最低價(jià)中標(biāo)，有的是設(shè)計(jì)說了算，

有的整天忙于救火，哪個(gè)供應(yīng)商能做，就讓哪個(gè)供應(yīng)商進(jìn)

來。我問他們：如果你們自己要建生產(chǎn)線，是不是也同樣草

率？答案固然是\o：生產(chǎn)線是大事情，你得論證需求，選擇

不同的解決方案，一輪一輪驗(yàn)證后，再做決定。我再問，你

們知道嗎，普通的產(chǎn)品，其成本有70%擺布是來自供應(yīng)商，

這也意味著70%擺布的生產(chǎn)活動(dòng)是發(fā)生在供應(yīng)商處，那為什

么供應(yīng)商選擇能這么草率呢？無語。

無非退回來一步講，這些公司的供應(yīng)商選擇雖說草率，

還算有，而供應(yīng)商的績效管理，在不少企業(yè)里，就根本不存

在。不信，隨便找個(gè)公司，問去年在最大的供應(yīng)商身上花了

多少錢，都花在哪些方面，該供應(yīng)商的按時(shí)交貨率是多少，

質(zhì)量績效如何，看有幾個(gè)公司能回答出來。有些公司的供應(yīng)

商的績效管理雖說有，也大都是事后管理，被動(dòng)反應(yīng)：供應(yīng)

商出了問題，內(nèi)部客戶把采購叫來，批了一頓；采購把供應(yīng)

商叫來，責(zé)罵兒句，做點(diǎn)表面工作，糊弄一下了事。結(jié)果同

樣的問題在不同的項(xiàng)目、或者不同的時(shí)間一再發(fā)生。供應(yīng)商

選擇不到位，不合適的供應(yīng)商選進(jìn)了公司；后續(xù)績效管理跟

不上，供應(yīng)商層面的問題沒解次，都注定定單層面的問題忙

不完。整天忙于定單層面的問題，就沒有時(shí)間來做供應(yīng)商層

面的事，比如為新產(chǎn)品選擇合適的供應(yīng)商，以及管理供應(yīng)商

的整體績效，從而導(dǎo)致定單層面的問題更多，于是就陷入惡

性循環(huán)。細(xì)究這些問題的根本，在于沒故意識(shí)到公司70%左

右的增值活動(dòng)發(fā)生在供應(yīng)商那里，從而沒有建立完善的供應(yīng)

商選擇、管理體系，也自然沒有配備足夠的資源。我給兩個(gè)

客戶的董事長解釋了這些，他們明白了，當(dāng)場就拍板配置更

有資質(zhì)的人來管理供應(yīng)商，算是開了個(gè)好頭。

第三，中間要抓卓越運(yùn)營，完善計(jì)劃部門和計(jì)劃流程，

通過更好的計(jì)劃來更好地推動(dòng)執(zhí)行。我時(shí)常問一些企業(yè)，你

們是強(qiáng)于計(jì)劃還是強(qiáng)于執(zhí)行？答案無一例外，都是強(qiáng)于執(zhí)

行。這其實(shí)是本土企業(yè)的共性。如果對(duì)照北美和本土企業(yè)，

你會(huì)發(fā)現(xiàn)北美的企業(yè)家層次比較薄弱，因?yàn)榇蠖嗥髽I(yè)都是由

職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)作，在企業(yè)家精神上，這些人跟本土這些從街

頭混起的創(chuàng)始人用比，自然是沒法相提并論；在執(zhí)行層，北

美的員工也與本土基層員工在吃苦耐勞、執(zhí)行力上不能相

比。但在計(jì)劃層面，也就是公司的職業(yè)經(jīng)理人的主要職責(zé)方

面，北美企業(yè)優(yōu)勢明顯。他們有成熟的職業(yè)經(jīng)理人層次，其

核心能力就是計(jì)劃，即把公司的戰(zhàn)略、愿景轉(zhuǎn)化為可行的計(jì)

劃，并在執(zhí)行中不斷反饋、改進(jìn)計(jì)劃。這是北美企業(yè)保持競

爭力的一大優(yōu)勢。對(duì)本土企業(yè)來說，這正好是短板，主要是

由于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)沒有產(chǎn)生什么計(jì)劃人材，就如朝鮮民

主主義共和國既不民主、也不共和一樣。改革開辟二三十年

來，雖說外資企業(yè)培養(yǎng)了一大批，本土企業(yè)也培養(yǎng)了一些，

但需求太大，還是供不應(yīng)求。結(jié)果是本土企業(yè)普遍計(jì)劃水平

不高，全靠執(zhí)行來彌補(bǔ)C我們做供應(yīng)鏈的都明白，計(jì)劃是供

應(yīng)鏈運(yùn)營的驅(qū)動(dòng)器。生產(chǎn)、采購和物流的執(zhí)行結(jié)果，很大程

度上取決于計(jì)劃水平。計(jì)劃不到位，執(zhí)行要彌補(bǔ)的代價(jià)很高。

在這些公司，計(jì)劃薄弱，連接各主要職能的銷售與運(yùn)營計(jì)劃

(S&OP)流程就基本不存在。限于篇幅，這里不予深入。

在不少本土企業(yè)，重執(zhí)行而輕計(jì)劃的文化比較盛行，計(jì)

劃部門本身往往很薄弱，系統(tǒng)、流程不健全，人員配置不到

位，計(jì)劃方法單一，沒法滿足業(yè)務(wù)的需要。比如有個(gè)幾百億

的大型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，對(duì)所有的產(chǎn)品都是按預(yù)測生產(chǎn)。由于

有些產(chǎn)品預(yù)測艱難，一方面造成大批庫存積壓，另一方面又

是短缺。其實(shí)在產(chǎn)品配置復(fù)雜、需求變動(dòng)大、批量較小的行

業(yè)，企業(yè)要根據(jù)不同的產(chǎn)品特性來做計(jì)劃。比如在我的一位

朋友領(lǐng)導(dǎo)的咨詢團(tuán)隊(duì)匡助下，這個(gè)公司把產(chǎn)品分為三類：（1）

需求穩(wěn)定，批量較大的，采用按預(yù)測來生產(chǎn)；（2）需求較

穩(wěn)定，批量較大的，在零部件層面按照預(yù)測來采購，在成品

層面有客戶定單驅(qū)動(dòng)；（3）需求變動(dòng)大、批量很小的，完

全依賴客戶定單驅(qū)動(dòng)，而且盡量把需求向第一、第二類引導(dǎo)。

經(jīng)過這一系列并不算復(fù)雜的運(yùn)作，該公司的庫存大幅下降，

給客戶的按時(shí)交貨率也大幅上升。相反，有一個(gè)小公司，所

有的產(chǎn)品都由客戶定單驅(qū)動(dòng)。這看上去很好，其實(shí)不少人不

理解定單驅(qū)動(dòng)下的供應(yīng)鏈成本：定單驅(qū)動(dòng)，單件生產(chǎn)，生產(chǎn)

成本高，采購成本也高，而且交期緊，趕工加急，費(fèi)用驚人。

其解決方案也是用卜.述三種分法。遺憾的是，該公司就沒有

計(jì)劃職能。你能想象到，其供應(yīng)鏈運(yùn)營能有多低效。

結(jié)語固然，企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)營包羅萬象，還有不少切

入點(diǎn)可以改善其供應(yīng)鏈運(yùn)作。但從高層次看來，前端控制復(fù)