2025上半年軟考考試練習題及答案一、單項選擇題（共75題，每題1分，共75分）1.某信息系統(tǒng)項目采用敏捷開發(fā)模式，項目經(jīng)理在迭代規(guī)劃會議中發(fā)現(xiàn)，團隊成員對用戶故事的分解粒度存在分歧。根據(jù)敏捷最佳實踐，以下處理方式最合理的是（）。A.要求團隊嚴格按照《敏捷開發(fā)指南》中的標準分解用戶故事B.組織團隊討論用戶故事的“完成標準”（DefinitionofDone），并基于共識調整分解粒度C.由項目經(jīng)理直接指定分解粒度，確保迭代計劃的可執(zhí)行性D.推遲迭代規(guī)劃會議，等待產(chǎn)品負責人明確所有用戶故事的優(yōu)先級后再處理答案：B解析：敏捷強調團隊自組織和共識驅動，用戶故事的分解粒度應服務于“完成標準”的達成。通過團隊討論明確DoD（完成標準），能確保分解的合理性，避免因機械遵循標準或個人決策導致的偏差。2.某項目需采購500臺服務器，招標文件中規(guī)定“服務器內存需≥32GB”，但供應商A提供的投標文件中寫明“服務器內存為32GB”，供應商B寫明“內存為32GB（可擴展至64GB）”。根據(jù)《政府采購法》及招投標相關法規(guī)，評標委員會應認定（）。A.供應商A和B均滿足要求，優(yōu)先選擇BB.供應商A滿足要求，B因“可擴展”表述不明確視為不響應C.供應商B滿足要求，A因未注明擴展性視為不響應D.兩者均不滿足，需澄清后重新評審答案：A解析：招標文件中的“≥32GB”為最低要求，供應商A明確提供32GB，符合要求；供應商B提供32GB且可擴展，屬于優(yōu)于招標要求的響應，不構成廢標條件。3.某項目進度計劃如下圖所示（單位：天），關鍵路徑的總工期為（）天。```A（3）→B（5）→C（4）A（3）→D（6）→E（2）→C（4）B（5）→F（3）→E（2）→C（4）```A.15B.16C.17D.18答案：C解析：關鍵路徑是項目中最長的路徑，決定總工期。各路徑計算如下：A→B→C：3+5+4=12A→D→E→C：3+6+2+4=15A→B→F→E→C：3+5+3+2+4=17（最長路徑）B→F→E→C：5+3+2+4=14（不包含A的起始，非關鍵）4.關于信息系統(tǒng)項目風險應對策略，以下描述錯誤的是（）。A.針對“關鍵開發(fā)人員可能離職”的風險，與候選人提前簽訂備用協(xié)議屬于“轉移”策略B.針對“新技術兼容性不足”的風險，先進行小范圍試點屬于“減輕”策略C.針對“政策調整導致項目合規(guī)成本增加”的風險，預留應急儲備屬于“接受”策略D.針對“第三方服務延遲交付”的風險，合同中明確高額違約金屬于“轉移”策略答案：A解析：備用協(xié)議屬于“減輕”策略（降低風險發(fā)生的影響），而“轉移”策略通常通過保險、分包等方式將風險責任轉移給第三方。5.某項目進行到第8周，掙值分析數(shù)據(jù)如下：PV=80萬元，EV=75萬元，AC=82萬元。則該項目的進度績效指數(shù)（SPI）和成本績效指數(shù)（CPI）分別為（）。A.SPI=0.9375，CPI=0.9146B.SPI=1.0667，CPI=1.0933C.SPI=0.9375，CPI=1.0933D.SPI=1.0667，CPI=0.9146答案：A解析：SPI=EV/PV=75/80=0.9375；CPI=EV/AC=75/82≈0.9146。（注：因篇幅限制，此處僅展示前5題，實際考試中單項選擇題共75題，覆蓋項目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾全流程，涉及范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、相關方管理及IT技術基礎等模塊。）二、案例分析題（共3題，每題25分，共75分）案例一：進度與成本管理問題某公司承接了一個企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)開發(fā)項目，合同工期6個月，預算120萬元。項目執(zhí)行到第3個月末時，項目經(jīng)理收集到以下數(shù)據(jù)：計劃完成模塊：需求分析（100%）、系統(tǒng)設計（80%）、編碼（20%）實際完成情況：需求分析（100%，花費15萬元）、系統(tǒng)設計（60%，花費25萬元）、編碼（10%，花費10萬元）各階段預算：需求分析20萬元，系統(tǒng)設計40萬元，編碼30萬元，測試30萬元（測試階段尚未開始）。問題1：計算第3個月末的PV、EV、AC，并判斷項目的進度和成本績效。問題2：若項目后續(xù)按當前CPI執(zhí)行，預測項目完工時的總成本（EAC）。問題3：針對進度滯后和成本超支問題，提出3條具體改進措施。答案及解析：問題1：PV（計劃值）：需求分析（20萬元×100%）+系統(tǒng)設計（40萬元×80%）+編碼（30萬元×20%）=20+32+6=58萬元EV（掙值）：需求分析（20萬元×100%）+系統(tǒng)設計（40萬元×60%）+編碼（30萬元×10%）=20+24+3=47萬元AC（實際成本）：15+25+10=50萬元進度績效：SPI=EV/PV=47/58≈0.81（<1，進度滯后）成本績效：CPI=EV/AC=47/50=0.94（<1，成本超支）問題2：若后續(xù)按當前CPI執(zhí)行，EAC=BAC/CPI=120/0.94≈127.66萬元（BAC為完工預算120萬元）。問題3：改進措施：①進度方面：對系統(tǒng)設計和編碼階段進行趕工（如增加資源、加班），或快速跟進（在需求確認后并行開展部分編碼工作）；②成本方面：分析超支原因（如系統(tǒng)設計階段是否存在冗余工作），優(yōu)化資源分配，減少非必要支出；③管理方面：加強每日站會溝通，明確各任務責任人及截止時間，使用甘特圖跟蹤關鍵路徑任務。案例二：溝通與相關方管理問題某政府部門委托開發(fā)“智慧政務服務平臺”，涉及市場監(jiān)管、稅務、人社等多個委辦局作為用戶部門。項目啟動階段，項目經(jīng)理僅與甲方項目負責人（信息中心主任）對接，未主動聯(lián)系各委辦局業(yè)務骨干。需求調研時，市場監(jiān)管局提出需要對接其內部審批系統(tǒng)，但該需求未在前期溝通中提及；稅務部門認為平臺界面不符合其業(yè)務操作習慣，要求重新設計。這些問題導致需求變更頻繁，項目進度延遲20%。問題1：分析項目溝通管理存在的主要問題。問題2：列舉3個關鍵相關方，并說明應如何管理。問題3：提出4條改進溝通管理的具體措施。答案及解析：問題1：主要問題：①相關方識別不全面，未覆蓋各委辦局業(yè)務骨干等關鍵用戶；②溝通計劃缺失，僅與甲方信息中心主任單向溝通，未建立多渠道溝通機制；③需求確認環(huán)節(jié)遺漏，未在調研前收集各業(yè)務部門的潛在需求。問題2：關鍵相關方及管理方式：①各委辦局業(yè)務骨干：屬于“高影響高利益”相關方，需主動參與需求調研，定期邀請其評審需求文檔；②甲方信息中心主任：屬于“高影響中利益”相關方，需定期匯報項目進度，爭取其對跨部門協(xié)調的支持；③公司高層：屬于“中影響高利益”相關方，需通過周報或簡報說明項目風險及資源需求。問題3：改進措施：①編制《相關方登記冊》，通過訪談識別所有關鍵相關方（如各委辦局業(yè)務負責人、技術對接人）；②制定《溝通管理計劃》，明確溝通頻率（如每周與業(yè)務部門開需求確認會）、溝通方式（如線上會議+線下文檔）；③在需求調研階段增加“業(yè)務場景模擬”環(huán)節(jié)，邀請各委辦局人員現(xiàn)場演示現(xiàn)有業(yè)務流程，挖掘隱性需求；④建立變更控制委員會（CCB），規(guī)范需求變更流程，避免隨意變更導致的進度延誤。案例三：質量管理問題某醫(yī)療影像系統(tǒng)開發(fā)項目中，測試團隊發(fā)現(xiàn)多個嚴重缺陷：影像標注功能在高并發(fā)下響應時間超過5秒（需求要求≤2秒）；患者隱私數(shù)據(jù)加密算法不符合《個人信息保護法》要求；部分檢查報告模板與醫(yī)院現(xiàn)有HIS系統(tǒng)格式不兼容。項目經(jīng)理認為“測試是后期環(huán)節(jié)，只要上線前修復即可”，未在開發(fā)過程中關注質量。問題1：分析項目質量管理失敗的根本原因。問題2：列舉3種質量控制工具或技術，說明可如何應用于本項目。問題3：提出4條加強質量管理的具體措施。答案及解析：問題1：根本原因：①質量規(guī)劃缺失，未在項目啟動時定義質量標準（如響應時間、加密算法）；②質量保證（QA）未貫穿全流程，僅依賴后期測試；③需求評審不嚴格，未驗證影像標注功能的性能需求和模板兼容性需求。問題2：質量控制工具及應用：①因果圖（魚骨圖）：分析影像標注功能響應慢的原因（如數(shù)據(jù)庫查詢效率、前端渲染邏輯、服務器配置）；②核對單：在需求評審時使用核對單檢查是否覆蓋《個人信息保護法》的加密要求；③性能測試：通過負載測試模擬高并發(fā)場景，驗證響應時間是否達標。問題3：改進措施：①在規(guī)劃階段編制《質量計劃》，明確各階段質量目標（如開發(fā)階段代碼覆蓋率≥80%，測試階段缺陷密度≤2個/千行）；②引入QA工程師參與需求評審、設計評審和代碼走查，在開發(fā)過程中進行質量檢查；③對隱私數(shù)據(jù)加密算法進行第三方安全認證，確保符合法規(guī)要求；④與醫(yī)院HIS系統(tǒng)提供方對接，獲取模板格式規(guī)范，在開發(fā)階段完成兼容性測試。三、論文題（共1題，75分）題目：論信息系統(tǒng)項目的范圍管理要求：結合你參與的信息系統(tǒng)項目，論述范圍管理的過程、方法及實踐經(jīng)驗。需包括以下內容：1.項目背景（需說明項目目標、規(guī)模、涉及的主要相關方）；2.范圍管理各過程（規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認范圍、控制范圍）的具體實施方法；3.項目實施中遇到的范圍管理問題及解決方案；4.總結范圍管理對項目成功的關鍵作用。范文示例：論信息系統(tǒng)項目的范圍管理2023年6月至2024年12月，我作為項目經(jīng)理主持了某三甲醫(yī)院“智慧醫(yī)療影像共享平臺”項目。項目目標是實現(xiàn)醫(yī)院與區(qū)域內5家社區(qū)衛(wèi)生服務中心的影像數(shù)據(jù)互通，支持跨機構調閱、標注和診斷，提升基層診療效率。項目總投資800萬元，工期18個月，涉及的主要相關方包括醫(yī)院信息中心、放射科、社區(qū)衛(wèi)生服務中心醫(yī)生、影像設備供應商及衛(wèi)健委監(jiān)管部門。一、范圍管理各過程的實施方法1.規(guī)劃范圍管理：項目啟動后，我組織核心團隊（包括需求分析師、QA工程師）編制《范圍管理計劃》。通過參考組織過程資產(chǎn)（如過往醫(yī)療系統(tǒng)項目的范圍模板）和專家訪談（邀請衛(wèi)健委信息化專家），明確了范圍管理的工具（如需求跟蹤矩陣）、方法（如用戶故事映射）及相關方參與方式（如每周需求評審會）。2.收集需求：針對多相關方特點，采用了多種需求收集方法：對醫(yī)院放射科醫(yī)生（核心用戶），通過焦點小組訪談梳理日常影像調閱的痛點（如跨機構調閱需人工拷貝，耗時30分鐘以上）；對社區(qū)醫(yī)生（終端用戶），使用問卷調研收集功能需求（如需要移動端查看影像）；對衛(wèi)健委（監(jiān)管方），通過文檔分析明確數(shù)據(jù)安全要求（如影像數(shù)據(jù)需加密存儲，調閱日志保留3年）。最終整理出237條原始需求。3.定義范圍：以原始需求為基礎，結合項目目標，篩選出“跨機構影像調閱（支持DICOM格式）”“移動端輕量化查看（分辨率≥1024×768）”“數(shù)據(jù)安全審計”等12項核心需求，形成《項目范圍說明書》。通過兩輪評審（醫(yī)院信息中心、社區(qū)代表、供應商），剔除了“影像3D重建”（超出預算）和“與外省醫(yī)院互通”（非當期目標）等非關鍵需求。4.創(chuàng)建WBS：采用“按功能+按階段”的混合分解方式。一級分解為需求分析、系統(tǒng)設計、開發(fā)（前端/后端/接口）、測試（單元/集成/性能）、部署、驗收6個階段；二級分解中，“開發(fā)”階段按功能拆分為“調閱模塊”“標注模塊”“安全模塊”等子任務，確保每個任務可交付（如“調閱模塊開發(fā)”對應WBS編碼1.3.1）。WBS最終分解到50個工作包，每個工作包的工期不超過2周。5.確認范圍：在關鍵里程碑節(jié)點（如需求分析完成、系統(tǒng)設計完成、UAT測試完成），組織相關方進行范圍確認。例如，UAT階段邀請10名社區(qū)醫(yī)生實際操作平臺，針對“移動端加載速度慢”“標注工具位置不直觀”等問題，要求開發(fā)團隊限期整改，整改通過后簽署《范圍確認單》，避免后期爭議。6.控制范圍：建立變更控制流程：任何變更需提交《變更申請單》，說明變更內容、影響（工期/成本）；CCB（由醫(yī)院信息中心主任、我方技術總監(jiān)、社區(qū)代表組成）每周三開會評審，僅批準“符合項目目標且收益大于成本”的變更。項目期間共收到17份變更申請，其中9份因“增加社區(qū)醫(yī)生電子簽名功能”（提升合規(guī)性）被批準，8份因“增加藥品信息查詢”（超出影像共享目標）被拒絕。二、范圍管理問題及解決方案項目實施中曾遇到兩大范圍管理問題：1.需求蔓延：社區(qū)衛(wèi)生服務中心在測試階段提出“增加影像打印功能”，聲稱“臨床實際需要”。經(jīng)分析，該功能未在需求階段提出，且需額外開發(fā)打印機驅動接口，預計增加工期2周、成本15萬元。解決方案：組織CCB評審，向社區(qū)代表說明“打印功能”非合同約定范圍，若需增加需簽署補充協(xié)議并追加預算。最終社區(qū)選擇放棄該需求，避免了范圍失控。2.WBS分解不細致：初期將“接口開發(fā)”僅分解為“與HIS系統(tǒng)對接”，未考慮“與LIS系統(tǒng)（檢驗系統(tǒng)）的間接數(shù)據(jù)關聯(lián)”。導致開發(fā)階段發(fā)現(xiàn)需額外開