目錄

第一課：為什么人才標(biāo)準(zhǔn)如此重要...........................................-2-

第二課：管理者四層站位的底層邏輯.........................................-9-

第三課：四層站位之決策層................................................-16-

第四課：四層站位之總監(jiān)層................................................-22-

第五課：四層站位之經(jīng)理層與主管層........................................-30-

第六課：四層站位的應(yīng)用..................................................-39-

第七課：管理者四項(xiàng)能力的底層邏輯........................................-47-

第八課：管理者四項(xiàng)基本能力之戰(zhàn)略能力....................................-55-

第九課：管理者四項(xiàng)基本能力之變革能力....................................-68-

第十課：管理者四項(xiàng)基本能力之構(gòu)建高效體系能力...........................-79-

第十一課：管理者四項(xiàng)基本能力之人才隊(duì)伍建設(shè)能力.........................-91-

第十二課：五項(xiàng)基本素質(zhì)總述.............................................-100-

第十三課：五項(xiàng)基本素質(zhì)之主動(dòng)性.........................................-110-

第十四課：五項(xiàng)基本素質(zhì)之概念思維.......................................-118-

第十五課：五項(xiàng)基本素質(zhì)之影響力.........................................-125-

第十六課：五項(xiàng)基本素質(zhì)之成就導(dǎo)向.......................................-129-

第十七課：五項(xiàng)基本素質(zhì)之堅(jiān)韌性.........................................-135-

第十八課：五項(xiàng)素質(zhì)所對(duì)應(yīng)的人才類型.....................................-140-

第十九課：行為面試法識(shí)別五項(xiàng)素質(zhì).......................................-151-

第二十課：四四五模型的綜合應(yīng)用.........................................-159-

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第一課：為什么人才標(biāo)準(zhǔn)如此重要

在開始課程之前，先給大家分享兩個(gè)33歲年輕管理者的故事用

，第一個(gè)管理者，在華為負(fù)責(zé)微波產(chǎn)品線。當(dāng)時(shí)華為總裁任正非

認(rèn)為微波技術(shù)已然落后于市場(chǎng)發(fā)展，便下令將這條產(chǎn)品線砍掉。

但是這個(gè)管理者憑借自己的專業(yè)能力和對(duì)市場(chǎng)的嗅覺，覺得微波

產(chǎn)品在未來大有可為，于是悄悄在自己的人力預(yù)算里調(diào)配了20個(gè)人

繼續(xù)偷偷研究微波產(chǎn)品。

兩年后，華為大舉進(jìn)入非洲市場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)光纖通信的成本實(shí)在太

高，微波才是最佳解決方案。就在任總后悔萬分的時(shí)候，這個(gè)管理者

站了出來說，我們的微波產(chǎn)品已經(jīng)可以交付使用了。

X第二個(gè)管理者，是百森服務(wù)的一家客戶的市場(chǎng)總監(jiān)。這個(gè)市場(chǎng)

總監(jiān)是在公司急需打開市場(chǎng)的情況下，老板花了高價(jià)從某個(gè)大平臺(tái)挖

過來的。

這個(gè)人也不負(fù)眾望，一來便制定了一整套市場(chǎng)戰(zhàn)略，向老板要了

巨大資源準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。

可是面對(duì)巨大的投入，老板有些猶豫，找到百森幫忙評(píng)估。不看

不要緊，看了之后就發(fā)現(xiàn)，這套市場(chǎng)戰(zhàn)略既沒有競(jìng)爭分析，也沒考慮

客戶需求，完全就是這個(gè)管理者在上一家公司時(shí)市場(chǎng)戰(zhàn)略的復(fù)制版,

那么不考慮變量、一味套用一定會(huì)導(dǎo)致?lián)p失慘重。

知這兩個(gè)故事中的兩個(gè)人，同樣是33歲的年輕管理者，同樣是

面對(duì)企業(yè)未來不確定性的決策者。前者做出了準(zhǔn)切且果敢的判斷，而

-2-

后者只是做了簡單的復(fù)制戰(zhàn)略。

那么，反觀我們企業(yè)中的管理者，有多少每天在做著自認(rèn)為正確

的事情，卻產(chǎn)不出成果；有多少是在用執(zhí)行的勤奮，來掩蓋戰(zhàn)略的懶

惰；又有多少管理者每天忙碌，只是為了創(chuàng)造表面繁榮呢？

其實(shí)，這些問題背后有個(gè)統(tǒng)一的原因，那就是企業(yè)缺少一套對(duì)管

理者的識(shí)人用人標(biāo)準(zhǔn)。

（一）

qsV管理的最高境界就是人盡其才

fit,a＜就是要把合適的人放住合適的位置上

如所謂管理，最高境界就是“人盡其才”，就是要把合適的人放

在合適的位置上，那么對(duì)于企業(yè)管理者來講，“人盡其才”則更加重

要。

一個(gè)合格的管理者的標(biāo)準(zhǔn)一定是既要滿足崗位勝任，又要滿發(fā)崗

位匹配。

崗位勝任：

L首先，要看管理者是否站對(duì)了位置。

在企業(yè)中，一個(gè)最普遍的問題就是老板做著高管的事，高管做著

員工的事，而員工做著老板的事。因此，只有當(dāng)管理者回到各自應(yīng)有

的位置，事情才有可能正確。

2.其次，要看管理者是否具備當(dāng)前位置所要求的能力。

很多企業(yè)由于對(duì)管理崗位的能力標(biāo)準(zhǔn)描述不清，往往就會(huì)按照資

歷或按年頭、甚至按老板的喜好來選拔人才。

-3-

這會(huì)導(dǎo)致管理者無法正確履職，導(dǎo)致組織、業(yè)績雙雙不理想的問

題。只有在位置正確、能力達(dá)標(biāo)的情況下，我們才能說某位管理者說

勝任這個(gè)崗位的。

然而，很多企業(yè)即便做了崗位勝任模型，可還是沒有達(dá)到預(yù)期的

效果。

這是因?yàn)榇蠹叶己鲆暳肆硪粋€(gè)重要的因素，那就是崗位匹配。

因?yàn)槿瞬诺陌l(fā)展是有規(guī)律的。不是說有人天生就是當(dāng)將軍的料，

也不是說不想當(dāng)將軍的士兵就不是好士兵。拋開個(gè)人意愿來看，到

底能不能成為獨(dú)當(dāng)一面的將才，其實(shí)本身素質(zhì)非常重要。

相信大家都見到過這樣一些管理者，他們平時(shí)在企業(yè)中的表現(xiàn)很

出色，也做出過一些成績，但是他們長期停留在現(xiàn)有的崗位上，很難

再有更大的業(yè)績與個(gè)人成長突破。這其實(shí)就是人才的基本素質(zhì)與崗位

不夠匹配。

所以，你很難看到一個(gè)主動(dòng)性不強(qiáng)的管理者，在老板明確要砍掉

產(chǎn)品線之后，還能堅(jiān)持己見偷偷安排人手堅(jiān)持去做；同樣，你也很難

要求一個(gè)影響力不太高的管理者，在短時(shí)間內(nèi)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售突破,

快速拿下市場(chǎng)等高難任務(wù)。

為何麥肯錫只會(huì)招聘那些“面試組一半票數(shù)通過一半不通過”的

候選人？

這是因?yàn)?，?duì)于麥肯錫公司而言，要成為一個(gè)優(yōu)秀的顧問，在做

方案時(shí)一定會(huì)和別人產(chǎn)生意見沖突，那么這時(shí)候，他應(yīng)該要堅(jiān)持己見，

而不是為了要得到大家的共同認(rèn)同，而妥協(xié)形成一個(gè)折中的方案，因

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為往往折中的咨詢方案很難成功。

通過這種方法面試出來的人敢于堅(jiān)持己見，而且很聰明，會(huì)越打

越強(qiáng)。

為何谷歌即便在用人急迫的關(guān)頭，依然要邀請(qǐng)大量來自非用人部

門的觀察員，來共同考察面試者？

這是因?yàn)樗麄冇谩安幌嚓P(guān)面試法”杜絕了，因?yàn)橛萌思逼榷档?/p>

面試標(biāo)準(zhǔn)的可能，同樣用其他部門不相關(guān)的一流人才去把握住了進(jìn)人

的標(biāo)準(zhǔn)。

只有當(dāng)企業(yè)建立起一套崗位勝任加崗位匹配的人才標(biāo)準(zhǔn)才能真

正做到讓每個(gè)管理崗位“人盡其才”；也只有當(dāng)這套標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)內(nèi)部

達(dá)成了統(tǒng)一，真正優(yōu)秀的人才，才有可能被識(shí)破、選拔、培養(yǎng)出來。

（二）

2006年，冉濤老師進(jìn)入華為，主導(dǎo)開發(fā)了華為校園招聘面試法

以及后來華為全球招聘體系的設(shè)計(jì)。

在華為的6年時(shí)間里，冉老師深刻地感受到，華為對(duì)于“領(lǐng)軍人

才”在不斷思考與定義，同時(shí)也不斷迭代著能夠管理十億美金、百億

美金、千億美金業(yè)務(wù)與區(qū)域的人才標(biāo)準(zhǔn)與要求。

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也正是基于華為“領(lǐng)軍人才”的五項(xiàng)素質(zhì)，冉老師結(jié)合自己多年

工作中識(shí)人用人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開發(fā)出了百森“四四五”人才模型，聚

焦于企業(yè)管理者和高潛人才的評(píng)價(jià)與選拔。

這套模型中，將企業(yè)管理者劃分為四層站位：

主管所經(jīng)理Xa監(jiān)層決策層

1、決策層，他們是戰(zhàn)略方向的制定者；

2、總監(jiān)層，他們是戰(zhàn)略的執(zhí)行者；

3、經(jīng)理層，他們是部門的全面運(yùn)營者；

4、主管層，他們是執(zhí)行的實(shí)操者。

我們常說“在其位謀其政”，管理者是否站到了應(yīng)有的位置上，

是否存在錯(cuò)位和缺位，又是否做著最該做的事情？這四層站位的方法

論對(duì)此進(jìn)行了清晰的刻畫。

而管理者想要能勝任崗位，能力上也要達(dá)標(biāo)。所以在反復(fù)的實(shí)踐

比較當(dāng)中，圍繞“短期與長期，管人與管事”這四個(gè)維度，提煉出了

想要成才所必備的四項(xiàng)最關(guān)鍵的能力：

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AR略能力02I變革傕力

°n女雁公EH（定故CMfMIV儲(chǔ)果CJ界“內(nèi)外W女**M￥好。a新

03］體系構(gòu)建俺為041人才管冏使力

I-J陽胸定tt的臂內(nèi)儀RuiiM%作效率i_Jttwffnija.揚(yáng)升3rjt〃。依乾度

1、戰(zhàn)略能力，即實(shí)踐公司既定戰(zhàn)略并取得結(jié)果的能力；

2、變革能力，即管理內(nèi)外轉(zhuǎn)變來應(yīng)對(duì)矛盾與創(chuàng)新的能力；

3、體系構(gòu)建能力，即運(yùn)用確定性的管理提升組織運(yùn)作效率的能

力；

4、人才管理能力，即能夠帶兵打仗，提升員工能力與敬業(yè)度的

能力；

對(duì)于不同站位的管理者，這四項(xiàng)能力的要求會(huì)有所側(cè)重，四項(xiàng)最

關(guān)鍵的能力的提煉，是想幫助管理者構(gòu)建能力勝任的框架，讓我們可

以用有限的時(shí)間與精力，聚焦在最能提升管理效果的能力打造上。

而想要實(shí)現(xiàn)崗位匹配，可以通過對(duì)管理者的五項(xiàng)基本素質(zhì)進(jìn)行評(píng)

估：

Q?主動(dòng)性

M行■修正動(dòng)

MAIIW

7'MAttV

IkttAIWfM4ndSttnAB

1、主動(dòng)性，是否能夠主動(dòng)做出對(duì)結(jié)果有建設(shè)性的行為；

2、概念思維，是否能夠洞察事物本質(zhì)，抓住問題要害；

3、影響力，是否能夠讓他人具有接受自己想法的意愿；

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4、成就導(dǎo)向，是否能夠不斷追求更高標(biāo)準(zhǔn)與卓越挑戰(zhàn)；

5、堅(jiān)韌性，是否能夠克服內(nèi)外部困難，堅(jiān)持完成任務(wù)。

在這五個(gè)素質(zhì)中，每個(gè)素質(zhì)又劃分為“0、1、2、3”這四個(gè)等級(jí)，

可以形成對(duì)管理者立體且量化的真實(shí)測(cè)評(píng)。

通過這樣一套模型，我們就可以清晰地定義一名管理者到底勝任

哪個(gè)層級(jí)，到底擁有哪些優(yōu)勢(shì)能力，到底在哪些工作中能夠釋放出最

大潛能。就可以從根源上，解決企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的人才引進(jìn)、選拔以及培

養(yǎng)等問題。

（三）小結(jié)

本節(jié)課程我們從兩個(gè)年輕管理者的案例，為大家闡述了企業(yè)擁有

一套管理者的人才標(biāo)準(zhǔn)是多么重要。

而一個(gè)好的管理者勝任模型，既要包括對(duì)崗位勝任度的評(píng)估，也

要做到人才素質(zhì)與崗位的匹配。

在接下來的課程里，我將正式開啟百森“四四五”人才模型的第

一個(gè)模塊一一管理者的四層占位這一部分的內(nèi)容，來幫助你首先建立

起一套健康的組織戰(zhàn)斗隊(duì)形。

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01為什么人才標(biāo)席如此■費(fèi)

企業(yè)■理的現(xiàn)狀

幫個(gè)案倒

■,?1

華為微波產(chǎn)品及■理4L到新淮??攫供MUN決方參

某企■市域配施，■副故■,用點(diǎn)讓企業(yè)■量巨大m失

?企業(yè)?少一套時(shí)曾,?識(shí)人時(shí)人的徐.

至⑥

?記達(dá)人最供

四四五模型：

四層站位：決策層、總監(jiān)層、經(jīng)理層、主管層

四種能力：戰(zhàn)略能力、變革能力、體系構(gòu)建能力、人才管理能力

五項(xiàng)基本素質(zhì)：主動(dòng)性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向、堅(jiān)韌性

第二課：管理者四層站位的底層邏輯

（一）

在本節(jié)課，我將正式開啟第一個(gè)模塊的學(xué)習(xí)，為大家解答管理者

四層站位的設(shè)計(jì)原理與內(nèi)在邏輯。

在一個(gè)企業(yè)中，管理梯隊(duì)到底應(yīng)該以什么樣的方式去構(gòu)建，一直

是管理學(xué)界的難題,因?yàn)椋軌蛘嬲龅綄蛹?jí)分明、職責(zé)清晰的企業(yè)

寥寥無幾。這背后的原因在于，大部分企業(yè)在定義組織結(jié)構(gòu)時(shí)，沒有

一個(gè)科學(xué)的、完整的標(biāo)準(zhǔn)。

在冉濤老師10多年的管理實(shí)踐中，反復(fù)思考著一個(gè)問題，那就

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是：每個(gè)企業(yè)所定義的總裁、副總裁、總監(jiān)、經(jīng)理、主管等等這些職

位，它們到底有什么區(qū)別？如果拋開這些熾位，一家企業(yè)究竟需要哪

些層級(jí)，這些層級(jí)分別肩負(fù)什么職責(zé)？

（二）

經(jīng)過大量的企業(yè)調(diào)研與分析，我提煉出了一套企業(yè)管理者四層站

位的模型，在我看來，一家健康的、有戰(zhàn)斗力的企業(yè)，一定要包含這

四層管理站位：

L決策層

對(duì)于一家企業(yè)來講，最怕的就是所有人只埋頭前進(jìn)，沒有人抬頭

看路。因此，在這個(gè)層級(jí)的管理者最重要的職責(zé)就是戰(zhàn)略的制定，他

們要時(shí)時(shí)刻刻考慮到企業(yè)到底要往哪個(gè)方向走，不能夠一頭扎進(jìn)具體

的業(yè)務(wù)中不出來。

決策層Hl

服要的職責(zé)就是戰(zhàn)略的制定;

時(shí)刻思考企業(yè)到底要往哪個(gè)方向走

不能第一頭扎進(jìn)具體的業(yè)務(wù)中不出來I

2.總監(jiān)層

在這個(gè)層級(jí)的管理者要對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，就是要在既定的戰(zhàn)略

下完成一切業(yè)務(wù)與組織的突破。要注意這種突破對(duì)于企業(yè)來講，往往

是全新的挑戰(zhàn)，需要管理者實(shí)現(xiàn)從零到一的方方面面。

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總監(jiān)層

對(duì)故略的實(shí)現(xiàn)負(fù)盤

就是要在既定的故略下

完成一切業(yè)務(wù)與組織的突破

3.經(jīng)理層

作為企業(yè)成熟業(yè)務(wù)的全面運(yùn)營者，在這個(gè)層級(jí)的管理者重點(diǎn)要對(duì)

各自部門或跨部門的流程、團(tuán)隊(duì)與業(yè)績負(fù)責(zé)。相比于總監(jiān)，曾經(jīng)理層

的定位是偏手撐的，要保持現(xiàn)有業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長。

經(jīng)理層ff/p

對(duì)各自部門或跨部門的

流程、團(tuán)隊(duì)與業(yè)績負(fù)責(zé)

保持現(xiàn)行業(yè)務(wù)的Q定增長n

4.主管層

作為企業(yè)最初級(jí)的管理者，他們首先是關(guān)鍵執(zhí)行的實(shí)操者，也就

是團(tuán)隊(duì)中專業(yè)度最高的業(yè)務(wù)尖兵、行家里手。其次，他們還是垂直業(yè)

務(wù)的管理者，懂得帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的達(dá)成。

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上管層

關(guān)剛執(zhí)行的實(shí)操行

也就是團(tuán)隊(duì)中專業(yè)度最高的業(yè)務(wù)尖兵

垂汽業(yè)務(wù)的管理著

懂汨帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的達(dá)成

（三）如果用人體來形象地描述企業(yè)組織:

1、決策層（相當(dāng)于頭腦，負(fù)責(zé)思考與觀察）

2、總監(jiān)層（相當(dāng)于雙拳，負(fù)責(zé)開拓與攻堅(jiān)）

3、經(jīng)理層（相當(dāng)于軀干，負(fù)責(zé)中樞與協(xié)調(diào)）

4、主管層（相當(dāng)于雙腳，負(fù)責(zé)步步為營）

這樣一來，當(dāng)企業(yè)管理層的結(jié)構(gòu)有了清晰劃分，企業(yè)戰(zhàn)略從制定

到承接再到執(zhí)行這一過程的實(shí)現(xiàn)，就有了一個(gè)基礎(chǔ)的保障。當(dāng)然，我

要特別提醒的是，完整的站位不代表企業(yè)要建立一個(gè)龐大的組織。

尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，四層站位的人一定要有，但是管理者人

數(shù)以及每一層級(jí)配置的團(tuán)隊(duì)人數(shù)并不需要很多，要講究組織的迭代,

而非一步到位。

然而，雖然我們清晰了管理者四層站位的標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際構(gòu)建、調(diào)

整組織結(jié)構(gòu)的過程中，往往都會(huì)遇到以下這兩種問題：

第一，站位缺失

這里“缺失”一詞既指企業(yè)當(dāng)下沒有管理者能夠出任某一層站位

的情況，也包含了管理者在其位卻不能勝任的情況。

因?yàn)椋谄髽I(yè)推進(jìn)的過程中，任何一層站位的缺失，都會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)

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略難以落地。

如果決策層缺失，組織就如同群龍無首，業(yè)務(wù)一定會(huì)越做越小;

如果總監(jiān)層缺失，企業(yè)一切戰(zhàn)略就會(huì)變成了空想，沒有人來進(jìn)行

落地；

如果經(jīng)理層缺失，企業(yè)盡管可能每天都會(huì)有新戰(zhàn)略，大家每天都

會(huì)去找新機(jī)會(huì)，但結(jié)果每一個(gè)打下來的業(yè)務(wù)也都守不??；

那么如果主管層缺失，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，哪怕企業(yè)捕捉到的每一個(gè)

機(jī)會(huì)都很好，但就是拉不開與對(duì)手的差距，無法建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)與壁壘。

因此，做為企業(yè)的老板，你要想盡一切辦法來填補(bǔ)四層站位的空

缺；如果你是企業(yè)的管理者，你首先要進(jìn)行自檢，看看自己是否勝任，

其次如果你有晉升的想法，也可以對(duì)標(biāo)找差距，看看自己是否達(dá)到下

一層站位的要求。

第二，錯(cuò)位

站錯(cuò)位，很多時(shí)候，企業(yè)管理者達(dá)不到老板的預(yù)期，背后原因就

在于管理者的站位發(fā)生了偏移。

如果站位低了，管理者會(huì)忙碌于具體事務(wù)的執(zhí)行，失去了對(duì)結(jié)果

與目標(biāo)的把握；如昊站位高了，管理者會(huì)思考很多自己無法決策，也

沒有能力落實(shí)的事情，而忽略真正需要去做的事情。

站錯(cuò)位對(duì)企業(yè)來講，就意味著業(yè)務(wù)不能得到有效地突破和發(fā)展,

對(duì)于老板來講，就會(huì)覺得管理者始終達(dá)不到預(yù)期。

因此，無論管理者的頭銜是什么，企業(yè)可以通過管理者四層站位

的構(gòu)建，來判斷組織中每一層管理者到底是否勝任，是否還缺某一層

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的管理者。

要特別注意的是，管理者缺失、錯(cuò)位的問題，很多時(shí)候是企業(yè)老

板造成的。

因?yàn)椋习逶谄髽I(yè)創(chuàng)立的過程中，他的成長路徑就是從底層一步

一步“打怪升級(jí)”，最終變成董事長，從這四層站位中一步一步走出

來的。所以，老板是一邊做著“補(bǔ)位”的工作，一邊在找合適的人,

就會(huì)出現(xiàn)例如授權(quán)不充分，導(dǎo)致管理者不能正常履職等問題。

（四）小結(jié)

這節(jié)課我們分享了一個(gè)層級(jí)分明、職責(zé)清晰的企業(yè)管理層架構(gòu),

一定要包含四層站位，即：決策層、總監(jiān)層、經(jīng)理層與主管層。

進(jìn)而又為大家講述了這四層站位之間，類似于一個(gè)人的頭腦、雙

拳、軀干、雙腳這樣的內(nèi)在邏輯關(guān)系，與常見的站位缺失和站錯(cuò)位的

問題。

如果你是企業(yè)的管理者，你可以自檢一下，看看自己是否做到了

“在其位，謀其政”；

如果你是老板，你可以看看自己的管理層架構(gòu)與這四層站位模型

的差距在哪里，是否存在著缺位與錯(cuò)位的問題，并且可以思考一下如

何更好的搭建企業(yè)組織，以及如何將自己從四層站位中抹去，實(shí)現(xiàn)最

好的管理。

-14-

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（此皿關(guān)：*不住篇，務(wù)]站位?:■■???

怎?崔警■1￡??云

位不開■■]—

主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、關(guān)鍵時(shí)刻主動(dòng)補(bǔ)位，在企業(yè)初期更是尤為可貴！工作

總要有人去做，看到問題就是要去主動(dòng)解決問題，企業(yè)發(fā)展過程中老

板一直都在做的就是隨時(shí)補(bǔ)位的工作，但這不應(yīng)該是老板做的事情,

真正把企業(yè)命運(yùn)與自身命運(yùn)做為共同體捆綁的核心管理者，除了德要

配位、充分發(fā)揮出目身站位的職責(zé)，還一定要有經(jīng)營者思維，經(jīng)營者

思維就是老板思維c老板會(huì)考慮三點(diǎn)：經(jīng)營、結(jié)果（經(jīng)營就要追求結(jié)

果）和風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于企業(yè)的老板來說，只有職業(yè)經(jīng)理人和你一樣去思考，

你才能充分發(fā)揮其作用和價(jià)值，才能做到“力出一孔”！

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第三課：四層站位之決策層

（一）這節(jié)課，我們將分享的是從四層站位的角度來看決策層的勝任

度。

百森有這樣一位學(xué)員，他是一個(gè)上市公司的副總裁，之前他遇到

了一件非常苦惱的事情。

就是自己所在的公司在上市之前，董事長就說要委托他來負(fù)責(zé)起

草“高管人員的股權(quán)激勵(lì)”計(jì)劃，可當(dāng)他每次把計(jì)劃寫完交給董事長

的時(shí)候，董事長都說要再考慮考慮，這一考慮就又過去了整整五年。

他說：我也弄不清楚，為什么我做了這么多的工作，但是老板還

是認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)仍不到時(shí)候。

后來冉老師就和董事長聊了一次，董事長說：“整個(gè)公司的幾個(gè)

大客戶都是我自己開拓和維護(hù)的，那么這些管理層和員工無非就是把

這個(gè)項(xiàng)目交付好而已。

所以到底應(yīng)該給大家什么樣的激勵(lì)，或者說大家是不是能達(dá)到這

樣的一個(gè)激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)？說實(shí)話自己心里沒有底，所以這個(gè)事情就一次

一次被壓了下來」

這件事情的背后，其實(shí)是決策層不勝任導(dǎo)致老板不滿意的問題。

自檢一M

an自己是否做到，“在K位，

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（二）上一講我們提到，決策層是企業(yè)的大腦，是戰(zhàn)略方向的制定者。

如果想要?jiǎng)偃芜@一層站位，管理者應(yīng)當(dāng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)呢？

第一：他是某一業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)立者。

可能你會(huì)問：某一業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)立者是什么意思？換句話說，就

是把某一塊業(yè)務(wù)從零到一做起來過，打過勝仗。

為什么要這樣要求呢？

我們常說：戰(zhàn)略，是成功者能夠一起去規(guī)劃，然后能面向未來,

取得更大的成功。

工作中，我們經(jīng)常會(huì)看到很多的企業(yè)里提拔了一些沒有成功經(jīng)驗(yàn)

的干部，坐到“決策層”的位置上去討論戰(zhàn)略，結(jié)果往往就變成了經(jīng)

驗(yàn)的復(fù)制者。

所以我們說：只有打贏過仗的將軍，才有可能坐到“決策層”的

位置去討論戰(zhàn)略，從來沒有成功過就不要去討論戰(zhàn)略。

那么沒有打過勝仗怎么辦？那就要下去歷練。

只仃打笈過仗的將軍，

才有可能強(qiáng)到“決策各的位T1去討論根略

西沒有打過勝仗的經(jīng)驗(yàn)的，就要下放到基層去歷練，對(duì)公司業(yè)務(wù)

線進(jìn)行充分了解。

對(duì)于很多職能線上來的高管而言，對(duì)業(yè)務(wù)要有著深刻的了解，這

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是一件非常重要的事情。

第二：他要能從復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境中找到突破口，能夠清楚定位精

準(zhǔn)客戶，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的打造，確保業(yè)務(wù)的成功交付。

這一點(diǎn)就明確了站在決策層的我們到底要做什么事。那么什么是

突破口呢？其實(shí)就是做戰(zhàn)略的要求。

那么光定突破口還不行，戰(zhàn)略要求同時(shí)能清楚的找到做成這件事

成功的關(guān)鍵要素，并能確保這個(gè)過程。而不是腦袋一拍，就說什么行

或者不行。

打個(gè)比方說，覺得自己做餐飲不可能行，因?yàn)樽霾惋嫷亩嗔耍?/p>

么自己能不能再做一個(gè)海底撈呢，其實(shí)自己也不知道，那么這就不是

一個(gè)合格的戰(zhàn)略決策者。

第三：他能獲得關(guān)鍵資源。

其實(shí)對(duì)于決策層而言，要做到這一點(diǎn)是非常困難的。

作為決策層，不能說我缺什么然后就直接去找老板，比如沒錢的

時(shí)候，就打個(gè)報(bào)告讓老板去解決錢；沒人的時(shí)候，打個(gè)報(bào)告讓HR幫

找個(gè)人，決策層不是，也不能夠是這樣的。做到?jīng)Q策層的高管，一定

要注意的是，這些核心資源是需要自己去搞定的。

比如說沒有錢，那么要想自己能不能先從公司拿10萬或50萬起

步，而不是說老板如果不能給我五千萬，我就不能去做這件事，不是

這樣的。所以要能解決關(guān)鍵資源的獲得問題，才是決策層。

（三）接下來我再給你分享一個(gè)案例，讓我們通過真實(shí)的案例去看這

些理論是如何運(yùn)用在實(shí)際工作中的。

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有一個(gè)民營集團(tuán)公司的董事長，想找一個(gè)決策管理者幫助他，機(jī)

緣巧合，當(dāng)時(shí)他聘請(qǐng)到了一個(gè)國有企業(yè)的總經(jīng)理。

這個(gè)總經(jīng)理上任之后，進(jìn)行了兩大管理舉措：

第一是開會(huì)，大小事情都要上會(huì)，但是呢，上會(huì)卻又沒有辦法做

到及時(shí)決策；

第二是增加了很多條文條款，遇事必拿條文條款去說事。但是這

些條文條款，不過是這個(gè)總經(jīng)理把原來在國有企業(yè)里的成熟的管理方

式拿過來直接用而已。

那么這樣一來，原來民營企業(yè)很靈活的決策機(jī)制就被弄的非常僵

化，整個(gè)決策流程極為冗長，與此同時(shí)，造成了一種虛假繁榮。

因?yàn)檫@個(gè)民營企業(yè)當(dāng)下很多業(yè)務(wù)都不成熟，有的還只是在探索前

進(jìn)的方向，突然都需要全面預(yù)算，使得這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門也不知道怎

么去提預(yù)算，所以就編了一堆的數(shù)據(jù)，做了很多假文章，結(jié)果就是什

么都沒管好。

其實(shí)這個(gè)總經(jīng)理當(dāng)時(shí)是有機(jī)會(huì)做出成績的，但是如果要想把這個(gè)

事情做成，其實(shí)是需要他把自己人脈全砸進(jìn)來的。

那個(gè)時(shí)候他覺得風(fēng)險(xiǎn)太大，擔(dān)心一旦這樣做了，但結(jié)果還是供不

成，于是就錯(cuò)失了那個(gè)機(jī)會(huì)。

管理絆住了經(jīng)營。這位總經(jīng)理上臺(tái)三年，業(yè)績一年比一年差，該

往前發(fā)展的方向又過于保守，新的領(lǐng)域又過于冒進(jìn)，管理不得法，直

接造成業(yè)績直線下滑。

那么這種情況下，董事長就認(rèn)為我付了這么高的薪酬聘請(qǐng)你，結(jié)

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果你沒有辦法產(chǎn)生我所希望的業(yè)績，那么自然非常不滿意。

后來，這個(gè)總經(jīng)理和我在溝通過程中說：

“公司確實(shí)有很多新東西我也管不了，七八個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，不是

每個(gè)領(lǐng)域我都懂，但是不懂的領(lǐng)域里面又讓我做決定，所以沒辦法,

我只能把自己過去的一點(diǎn)管理經(jīng)驗(yàn)套上去用J

（四）那么我們從二述3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就可以清晰地衡量這個(gè)總經(jīng)理，作

為決策層其實(shí)是不合格的。

首先，他不是某一業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)立者。那么我們可以看到這位總

經(jīng)理在自身所處的業(yè)務(wù)環(huán)境中沒有打贏過仗。

他進(jìn)入到這個(gè)集團(tuán)以后，都是照搬了過去的一些管理的辦法，而

過去這些辦法沒能做成一個(gè)新業(yè)務(wù)。

其次，他沒能從復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境中找到突破口，沒能精準(zhǔn)識(shí)別客

戶，從而實(shí)現(xiàn)客戶的突破。

最后，他也沒能幫助企業(yè)獲得關(guān)鍵資源。如果一個(gè)決策者，總是

想著靠董事長的資源去做點(diǎn)事情，不把自身資源變成支持企業(yè)經(jīng)營發(fā)

展的資源，那么其實(shí)是很難勝任決策層的。

因此作為高層團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建者，需要你去為了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向的突破

來貢獻(xiàn)自己的一些資源，在現(xiàn)有條件下，能夠幫公司獲取到一些稀缺

資源，才能勝任這個(gè)職位。

（五）綜上所述，能擔(dān)任好一個(gè)決策層的角色，其實(shí)是一件很難的事

情。

我們看到在市場(chǎng)中，特別是一些大的民營企業(yè)當(dāng)中，這樣的人才

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是非常稀缺的。

所以你會(huì)注意到很多公司在成長當(dāng)中都是董事長兼總經(jīng)理或者

董事長兼總裁，老板對(duì)于決策層的評(píng)價(jià)信任度都不高。

這是為什么？因?yàn)檫@里面總是跑不出一個(gè)好的二把手。

那么，我們講說，如果你是老板，你就要適當(dāng)放權(quán)，給高管決策

層一定的機(jī)會(huì)；如果你是高管決策層，你就一定要明確自己究竟應(yīng)該

做什么，做好決策層的站位。

（六）小結(jié)

這節(jié)課，我們學(xué)習(xí)了管理者的四層站位中的第一層一一決策層,

我們來回顧一下這節(jié)課的主要知識(shí)點(diǎn)。

決策層有三層衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么在這三層衡量標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，我們需要

注意的是，要將這三層衡量標(biāo)準(zhǔn)緊密聯(lián)系在一起綜合評(píng)判。

第一層是，只有某一業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)立者，能夠成為決策層；

第二層是，作為決策者你要能從復(fù)雜妁業(yè)務(wù)環(huán)境中找到突破口，

能夠清楚定位精準(zhǔn)客戶，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的打造，確保業(yè)務(wù)成功交

付；

第三層是，資源很關(guān)鍵，對(duì)于決策層而言，不能只依賴?yán)习迦カ@

得，而要能幫企業(yè)獲取關(guān)鍵資源。

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能解決建91源的獲褥問題,才是

如能解決關(guān)鍵資源的獲得問題，才是決策層。缺錢、缺人這些關(guān)

鍵資源，都要先自己想辦法解決。決策層一定要熟悉業(yè)務(wù)。

如果你是老板，你就要適當(dāng)放權(quán)，給高管決策層一定的機(jī)會(huì)；如

果你是高管決策層，你就一定要明確自己究竟應(yīng)該做什么，做好決策

層的站位。

第四課：四層站位之總監(jiān)層

（一）首先，我們先來分享兩個(gè)人力資源總監(jiān)的案例。

第一個(gè)企業(yè)中的人力資源總監(jiān)，我們暫且把他叫做A。

A是一個(gè)從外部同崗位招聘過來的人力資源總監(jiān)，A上臺(tái)之后，

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在工作過程中非常的勤奮，也非常的用心，很多工作力求做到極致；

但是他很難聽進(jìn)別人的意見，總是按照自己的主觀的想法，抓工

作中的細(xì)枝末節(jié)，把大量的時(shí)間花在了自身文字的修改和措辭上。

所以盡管做了很多工作，但是不論上下左右，沒人對(duì)他的工作是

滿意的。

他得不到公司老板的認(rèn)同，也得不到周邊同事的支持，甚至他的

下屬都認(rèn)為他干預(yù)的太多，限制了自己的發(fā)展，這種情況下，他的工

作陷入了難題中，對(duì)此他感到非常的苦惱。

第二個(gè)企業(yè)中的人力資源總監(jiān)，我們暫且把他叫做B。

B是一個(gè)新晉人力資源總監(jiān)，他上任不久，恰好趕上了新冠疫情。

原本熱鬧的春節(jié)，突然不論馬路還是高鐵上都很少有人出現(xiàn)，大量門

店關(guān)閉，很多人面臨不能復(fù)工的風(fēng)險(xiǎn)。

那么在這種情況下，這個(gè)總監(jiān)一方面積極幫助員工正常辦公；另

一方面不斷的優(yōu)化協(xié)作流程。使得整個(gè)公司總?cè)藬?shù)，在缺少100多人

的情況下，卻保持了同樣高比例的增長。

后來一次，我切身感受到了這位總監(jiān)為什么能取得這樣的成果。

一次，我和他們公司市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人中午剛開完戰(zhàn)略模型會(huì)，然后

馬不停蹄去往下一個(gè)目的地，剛下高鐵就接到電話，原來這短短幾個(gè)

小時(shí)，這位總監(jiān)已經(jīng)按照剛剛確定的戰(zhàn)略模型，找到了合適的候選人

開始安排了面試。

這位負(fù)責(zé)人說：大家都稱贊這個(gè)總監(jiān)敢想敢做，老板也對(duì)他羋常

滿意，他每次都能夠緊扣公司的戰(zhàn)略開展工作。

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從這兩個(gè)案例中，我們會(huì)看到，這兩個(gè)總監(jiān)不同的工作方式，帶

來了兩種完全不同的工作結(jié)果。

那么歸根結(jié)底，是兩個(gè)總監(jiān)站位的正確與否導(dǎo)致的。

（二）如果想要?jiǎng)偃芜@一層站位，總監(jiān)層應(yīng)當(dāng)滿足哪些標(biāo)準(zhǔn)呢？

首先，我們把總監(jiān)曾比喻成一個(gè)企業(yè)的拳頭，承接大腦指令，調(diào)

動(dòng)全身的資源快速出擊，負(fù)責(zé)開拓與攻堅(jiān)。

他與決策層最大的區(qū)別在于，總監(jiān)層是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，所以這一

點(diǎn)就決定了他們做事不是從自己的想法出發(fā)，而要緊扣公司的戰(zhàn)略。

因此，我們通常會(huì)從三個(gè)緯度進(jìn)行考量日

第一，他是新業(yè)務(wù)或者傳統(tǒng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵問題的突破者。

也就是說他成功的解決過一系列的問題，不論是在別的崗位上的

成功，還是同類型崗位上做成功從下一級(jí)晉升上來的，這里最重要的

是獲得過業(yè)務(wù)方面的成功。

知一個(gè)成功總監(jiān)的站位要求，首先一定是要有成功經(jīng)驗(yàn)的。

第二，要在既有戰(zhàn)略方向的指引下，從零開始組建團(tuán)隊(duì)，找到客

戶，成交第一單，同時(shí)關(guān)注競(jìng)爭對(duì)手。

什么叫在既有戰(zhàn)略方向的指引下呢？

也就是說在這個(gè)位置上，不是自己想干什么，而是要清晰地理解

公司的戰(zhàn)略要求是什么，在此基礎(chǔ)上，再做后續(xù)的事情。

對(duì)于總監(jiān)曾而言，不要考慮戰(zhàn)略對(duì)錯(cuò)與否，而是要考慮如何實(shí)現(xiàn)

戰(zhàn)略。

那么如果戰(zhàn)略錯(cuò)了，那是決策層的問題；但是戰(zhàn)略對(duì)了打不下,

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那是我們的問題。

因此我們要聚焦戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，而不是去考慮戰(zhàn)略是不是能夠達(dá)成,

這就是總監(jiān)這個(gè)層面最為關(guān)注的地方。

我們把總監(jiān)稱為“戰(zhàn)略執(zhí)行下的突破者”，所以他必須要有很強(qiáng)

的團(tuán)隊(duì)組建能力。

建立團(tuán)隊(duì)，你要判斷這個(gè)事兒需要幾個(gè)人搞定，一個(gè)人不能搞定

就得組團(tuán)，組團(tuán)多個(gè)人，事情就復(fù)雜的多。

團(tuán)隊(duì)是一個(gè)針對(duì)任務(wù)而言的，沒有任務(wù)，就不存在團(tuán)隊(duì)的說法。

你要把一個(gè)好的想法實(shí)現(xiàn)，一個(gè)人不行，所以你要組建團(tuán)隊(duì)，需

要不同的人組合在一起，才能完成一件事兒。

當(dāng)然，您會(huì)說：我是做人力資源的，怎么算成交第一單呢？

沒關(guān)系，如果你能夠幫助業(yè)務(wù)部門解決一整個(gè)難點(diǎn)問題，也算是

成交第一單；業(yè)務(wù)部門對(duì)你的交付結(jié)果說：很棒，給你豎個(gè)大拇指，

這也叫成交第一單。所以我們講說成交是幫人解決了核心問題。

第三，要聚焦核心業(yè)務(wù)的內(nèi)外部成功因素。

也就是說，總監(jiān)要做成新業(yè)務(wù)的突破，就一定要知道核心業(yè)務(wù)內(nèi)

外部的成功要素是什么。

比如說一個(gè)人力資源總監(jiān)，你的核心要素是什么？

對(duì)內(nèi)，你必須在既有戰(zhàn)略層面下，努力構(gòu)建高效使用的人力資源

管理系統(tǒng)，建立科學(xué)的考核與激勵(lì)機(jī)制，最大限度地激發(fā)人才潛能，

創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，塑造卓越的企業(yè)文化，推動(dòng)組織變革與創(chuàng)新，最終實(shí)

現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展C

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對(duì)外，成功進(jìn)行人才選拔。作為一個(gè)營銷總監(jiān)，你要解決的是客

戶的認(rèn)知，客戶的尋找，客戶的保留；那么作為研發(fā)總監(jiān)，你要解決

的核心業(yè)務(wù)的內(nèi)外部成功要素就是產(chǎn)品的競(jìng)爭力。

所以我們會(huì)看在不同的總監(jiān)崗位上，我們都會(huì)聚焦這些核心的內(nèi)

外部資源，這是我們必須進(jìn)行高度關(guān)注的。

（三）講完了這些，我們正好用四層站位中“總監(jiān)級(jí)”的站位去分析

前面的兩個(gè)案例，A和B這兩個(gè)人力資源總監(jiān)為什么會(huì)有一個(gè)成功一

個(gè)不成功呢？

首先，從第一個(gè)“業(yè)務(wù)突破”方面來看。

A總監(jiān)，從他過往的經(jīng)歷當(dāng)中，我們可以看到他其實(shí)是沒有成功

經(jīng)驗(yàn)的，他遇到了很多挫折，而這種挫折只是因?yàn)閷I(yè)性的問題，在

整個(gè)管理方面沒有突破導(dǎo)致也一直沒有晉升。

那么不論是在新業(yè)務(wù)還是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)里面，都是屬于守成有余而沒

有突破，到了新公司，只是做了類似的工作，同樣也沒有辦法帶著那

種勝利的精神再到新的崗位上繼續(xù)勝利。

反觀B總監(jiān)，剛上任不久就面臨重大考驗(yàn)，結(jié)果他迅速從員工和

業(yè)務(wù)流程兩個(gè)維度入手，保證公司平穩(wěn)渡過了難關(guān)，證明他擁有處理

這種事情的成功經(jīng)驗(yàn)與能力。

所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)A和B這兩者的任用起點(diǎn)是不一樣的。

其次，我們?cè)賷A看，在總監(jiān)層這個(gè)位置上該抓什么，是要在既有

戰(zhàn)略方向的指引下開展工作。

我們看A總監(jiān)，不能抓住問題要點(diǎn)，在整個(gè)過程中過于糾結(jié)細(xì)節(jié)

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的修改，力求文字完美，而沒有從戰(zhàn)略執(zhí)行方面做團(tuán)隊(duì)、組建客戶、

尋找、成交、關(guān)注競(jìng)爭對(duì)手這一系列的工作；

反觀B總監(jiān)，中午剛開完戰(zhàn)略模型會(huì)，短短幾個(gè)小時(shí)，這位總監(jiān)

已經(jīng)按照確定的戰(zhàn)略模型找到了合適的候選人開始安排了面試。

第三個(gè)方面，從對(duì)核心業(yè)務(wù)的內(nèi)外部成功因素的聚焦來看。

我們看到A總監(jiān)在面臨戰(zhàn)略問題的情況下，采取了一些逃避責(zé)任

的做法。

在跟大家溝通過程中，對(duì)利益相關(guān)方的核心訴求不關(guān)注，對(duì)整個(gè)

組織能力的缺失的短板不顧及，在這個(gè)過程中總是從自己出發(fā)，因此

在這個(gè)過程當(dāng)中機(jī)械地去照搬了一些套路。

對(duì)上，沒有辦法承接公司的戰(zhàn)略，對(duì)下，也往往忽略了別人的核

心訴求。而面臨一定挑戰(zhàn)時(shí)，說實(shí)話根本就沒有辦法應(yīng)對(duì)。

B總監(jiān)在這個(gè)過程中，特別關(guān)注和其他部門的工作配合，所以當(dāng)

開完戰(zhàn)略會(huì)，他就會(huì)考慮說自己該怎么辦？我要怎樣成就別人，甚至

說市場(chǎng)部還缺什么，我要推動(dòng)你去構(gòu)建。

所以我們會(huì)看到，這兩位總監(jiān)如果從專業(yè)能力來講，A的資歷顯

然比B深得多；但是從實(shí)施的效果來講，顯然B是勝利的，是成功的，

是讓客戶滿意的，他能夠關(guān)注到利益人的關(guān)系。

他不光是盯著自己怎么做，更重要的是要看到整個(gè)環(huán)境是怎么樣

的。

所以我們說：對(duì)于這個(gè)位置以上的人而言，專業(yè)不是首要的，更

重要的是能夠站好自己的位置，做好總監(jiān)層三個(gè)層面的事情。

-27-

（四）小結(jié)

本節(jié)課程，我們學(xué)習(xí)了管理者的四層站位之總監(jiān)層的三個(gè)職位要

求。

那么需要明確的是：總監(jiān)層是新業(yè)務(wù)或者傳統(tǒng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵問題突破

者，能夠在既有戰(zhàn)略方向的指引下，從零開始組建團(tuán)隊(duì)，找到客戶成

交第一單，關(guān)注競(jìng)爭對(duì)手能夠聚焦核心業(yè)務(wù)的內(nèi)外部成功因素。

04四層站位之總監(jiān)層h

總監(jiān)層與決策層最大區(qū)別

▲-----總盅星是戰(zhàn)略的執(zhí)行者--------

IX從自己的想法出發(fā)

JHA*I，察扣公司的戰(zhàn)?—

總監(jiān)層的三個(gè)職位要求□

①是新業(yè)務(wù)或傳筑業(yè)務(wù)關(guān)祖問題的突破者

做過業(yè)務(wù)在別的崗位上的成功

方面的成功同類型崗位上做成M從下一級(jí)晉升

②在底有戰(zhàn)修方向的搭引下開展工作，聚焦戰(zhàn)需的實(shí)現(xiàn)

從零開始找到成交關(guān)注

組建團(tuán)隊(duì)客戶第一單競(jìng)爭對(duì)手

③II焦模心業(yè)務(wù)的內(nèi)外都成功因素

例：人力資源總監(jiān)

成功遂行人才選拔

實(shí)現(xiàn)組織的

和其他部門配合

持續(xù)發(fā)展閭+回

_，到整個(gè)環(huán)境是怎樣

總監(jiān)層是戰(zhàn)略的執(zhí)行者，他們做事不是從自己的想法出發(fā)，而是

要緊扣公司的戰(zhàn)略C

V

總監(jiān)必是企業(yè)的個(gè)頭

竭動(dòng)全芽的資源快速出擊

ft*開柘與攻出

-28-

總監(jiān)以面

聚焦根略的實(shí)現(xiàn)?

號(hào)虎故略是不是能讓成合

總監(jiān)乂是戰(zhàn)略的執(zhí)H/r

他們做書不是從自己的想法出發(fā)

而要聚川公司的橫略

?村建小飲實(shí)用的

?建立“7的：

?■取度?依雙人4SNI

?倒建（t'lfl隊(duì)

?用適卓苑的，。工化

?懵硼11跳戈?。?

曜饗寰35勰勰獨(dú)娜8級(jí)超

跖人力資源總監(jiān)對(duì)內(nèi)，要保障組織的持續(xù)發(fā)展。對(duì)外，成功選拔

到優(yōu)秀人才。

客戶的?，投

T便

客戶的認(rèn)知@客戶的保印

電營銷總監(jiān)。

-29-

研發(fā)總監(jiān)

你要解袂的核心業(yè)務(wù)的內(nèi)外部成功要素

就是M的比〉力

助研發(fā)總監(jiān)。

他第在IHi楂略方向的指引卜

成交第*.xtia*Hf

新?力或用。統(tǒng)?力

其收河―僦，

.健步做焦幡心?力的

內(nèi)外w期wo

電四層站位之總監(jiān)層的三個(gè)要點(diǎn)。（對(duì)于總監(jiān)層而言，專業(yè)不是

首要的，更重要的是能夠站好自己的位置。）

第五課：四層站位之經(jīng)理層與主管層

本節(jié)課，我為大家分享的是四層站位之經(jīng)理層以及主管層c之所

以將這兩層站位一起來講，是因?yàn)榻?jīng)理層與主管層同屬于企業(yè)的基層

管理崗位，他們的職責(zé)有相似之處，也有不同側(cè)重。

AG

?7.同屆J企業(yè)的從鄴理崗位

?他們的職JHiMf以之處，也〃1：「傅啦

（一）首先我們還是繼續(xù)給大家分享正反兩個(gè)案例：

A是一位人力資源管理部經(jīng)理。

人力資源管理部門的挑戰(zhàn)，其實(shí)就在于日常工作當(dāng)中怎么樣能夠

-30-

理順流程。

這個(gè)經(jīng)理，他把“入離調(diào)轉(zhuǎn)”這些日常經(jīng)營流程管理的都很順利；

那么與此同時(shí)，又關(guān)注到了其他的一些關(guān)鍵點(diǎn)：比如要招什么樣

的人，招的這個(gè)人在后續(xù)的組織運(yùn)作當(dāng)中，是不是能夠發(fā)揮它應(yīng)有的

作用，然后再倒推過來看自己在招聘的時(shí)候的標(biāo)準(zhǔn)，看招怎么樣的人

能夠做到適配。

所以在整個(gè)的管理過程當(dāng)中，能夠抓住流程，全面去看待業(yè)務(wù)的

整套工作，因此拿到了非常好的管理的效果。

另外一個(gè)案例中的主人公，我們叫他B。

B是審計(jì)部門的經(jīng)理，我們知道審計(jì)部門的日常工作，就是要幫

助公司看好流程的執(zhí)行、發(fā)現(xiàn)重要的問題，起到公司治理架構(gòu)當(dāng)中的

另外一雙眼睛的作用，俗稱第三只眼。

可是這位B經(jīng)理在他的日常工作中，并沒有去看整個(gè)公司經(jīng)營過

程當(dāng)中的高風(fēng)險(xiǎn)在哪里，而是常常幫別人核算價(jià)格?？赡苣阋矔?huì)覺得

很奇怪，為什么花了那么多時(shí)間在核算價(jià)格上。

后來在和畢經(jīng)理溝通中了解到，因?yàn)楣緦?duì)采購不信任，所以采

購每次把價(jià)格報(bào)上來就不管了；那么要由審計(jì)來去審這個(gè)價(jià)格是不是

合理，所以他90%的時(shí)間都在看比價(jià)，然后自己又要去找各種人做對(duì)

標(biāo)工作，等所有工作對(duì)標(biāo)完了，然后再告訴采購說單可以執(zhí)行了。

我就說，你花了這么多精力去做的這個(gè)事情，結(jié)果如何？他說:

說實(shí)話，冉老師我也很困惑，我也不知道從哪里做起，我只可能去審

核每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。可是我們來看，審核的結(jié)果是什么？就是自己很累，

-31-

也沒有抓住關(guān)鍵。

Q亶招什么樣的人

人力WIMWQ行儲(chǔ)的川舞呢作坊中,M不是俺多發(fā)樣能KM的作川

Kltm\

V招19的時(shí)恢的*準(zhǔn),C招欠么樣的人傕薛做到站It

合沒仃n整個(gè)”首垃程中的高風(fēng)由在?里

?欠收時(shí)河川J幫別人核口價(jià)格

審計(jì)

■nt?B

?自己很機(jī)，也沒仰抓住美德

例正反案例之人力資源經(jīng)理與審計(jì)經(jīng)理。

（二）所以我們就從這個(gè)角度上去看，經(jīng)理這個(gè)位置他到底應(yīng)該管什

么？

首先我們看對(duì)經(jīng)理這個(gè)角色的認(rèn)知：之前的課程中我們提到：經(jīng)

理層是企業(yè)的軀干。

那么經(jīng)理層應(yīng)該關(guān)注的是整個(gè)部門正常高效的運(yùn)作，要為公司輸

送能量。

他的定位是部門的全面經(jīng)營者。這就意味著，他要負(fù)責(zé)部門日常

的管理，如費(fèi)用、收入、流程、人才選拔、人員培養(yǎng)、績效評(píng)價(jià)、業(yè)

務(wù)改進(jìn)，對(duì)部門業(yè)績負(fù)責(zé)。

根據(jù)四層站位對(duì)經(jīng)理的要求，我們?cè)倩貋砜磩偛臿、b兩位經(jīng)理，

他們勝任和不勝任的關(guān)鍵區(qū)別在哪里？

我們說經(jīng)理A作為人力資源部門的經(jīng)理，是勝任的。為什么呢？

首先，他把“入離調(diào)轉(zhuǎn)”這些日常經(jīng)營流程管理的都很順利，我

-32-

們可以說他在過去的工作當(dāng)中，特別關(guān)注自己整個(gè)工作流程的建設(shè),

所以我們可以說他是一個(gè)部門全面的經(jīng)營者。

其次，作為職能部門，又能通過后續(xù)執(zhí)行結(jié)果復(fù)盤自己之前的招

聘動(dòng)作，為業(yè)務(wù)部門提供了強(qiáng)大的人才支持，基于整個(gè)組織的貢獻(xiàn),

我們可以說是為公司業(yè)績達(dá)成起到了至關(guān)重要的作用。

a

1g.

&特胭關(guān)注整個(gè)r作流程的建班

人〃w源管用

時(shí)FAQ通H后世執(zhí)的"出自」之前的招風(fēng)動(dòng)作

跖人力資源經(jīng)理，本部門入、轉(zhuǎn)、調(diào)、離，做到井井有條，且

為整個(gè)公司業(yè)務(wù)部門起到了良好的支撐。

對(duì)于B經(jīng)理，我們說他是不勝任的，那么原因在哪里？

我們說，一個(gè)合格的審計(jì)經(jīng)理，在工作流程上，應(yīng)該做到明確公

司在流程上的風(fēng)險(xiǎn)，然后基于這些風(fēng)險(xiǎn)，明確哪些點(diǎn)又是關(guān)鍵控制點(diǎn),

那么關(guān)鍵控制點(diǎn)上我們做了哪些關(guān)鍵的動(dòng)作。

比如說B經(jīng)理遇到的和采購部門對(duì)接的問題，其實(shí)他就沒有明確

關(guān)鍵控制點(diǎn)。

對(duì)于審計(jì)經(jīng)理而言，簽訂的銷售和采購合同是一個(gè)重要的方面,

實(shí)際上，他更應(yīng)該看采購去做，然后發(fā)現(xiàn)問題再進(jìn)行系統(tǒng)整改，而不

是越位去幫采購做采購該干的事情。

對(duì)于采購來說，只要給你提交了三份方料，你自己去審，那么責(zé)

任都在你身上了，采購他就沒有任何責(zé)任了，對(duì)吧？那么你怎么去解

決采購連接性的問題？

-33-

如果你越位去做了別人做的事情，而沒有做好經(jīng)理統(tǒng)籌部門業(yè)務(wù)

的管理，那么結(jié)果就是，我們干的很累，二級(jí)不滿意，其他同事又認(rèn)

為我們?cè)綑?quán)，那這樣的結(jié)果我們就說他不是一個(gè)好的結(jié)果。

（三）小結(jié)T

接下來我們做一個(gè)總結(jié)：

對(duì)于經(jīng)理層來講，我們要對(duì)自己進(jìn)行質(zhì)檢，要明確：經(jīng)理層不是

上傳下達(dá)的傳聲筒，而是承上啟下的有力中樞。他應(yīng)該是部門的全面

運(yùn)營者，負(fù)責(zé)日常管理，如費(fèi)用、收入、流程、人才選拔、人員培養(yǎng)、

績效評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)改進(jìn)，要對(duì)部門的業(yè)績負(fù)責(zé)。

跖經(jīng)理層的日常

（四）講完經(jīng)理層以后，我們?cè)賮砜此膶诱疚恢械谒膫€(gè)層面是主管層。

首先我們給主管層做個(gè)定義，形象的說，如果說決策層是大腦,

我們的總監(jiān)層是雙拳，我們的經(jīng)理層是軀干，主管層就是企業(yè)的雙腳,

腳踏實(shí)地的干活，一步一步的推進(jìn)。

那么主管層和其他層級(jí)的關(guān)鍵區(qū)分在于，他是執(zhí)行的實(shí)操者。

這意味著首先他是業(yè)務(wù)尖兵。

比如說，作為車間主管，車間里面遇到一個(gè)單點(diǎn)的問題解決不了，

你說，兄弟我來干，我干完了以后，你照著這個(gè)樣子去做，只有這樣，

-34-

你才能夠起到執(zhí)行實(shí)操者的這樣一個(gè)示范作用，所以我們講主管的提

拔，他一定是一個(gè)業(yè)務(wù)尖兵。

如果業(yè)務(wù)不好，提到主管這個(gè)位置上就沒有辦法去帶人，那么你

就很難能夠承擔(dān)起主管這個(gè)角色。

其次，我們說一個(gè)好的主管能帶領(lǐng)一個(gè)小組完成業(yè)務(wù)日常運(yùn)作，

擅長單點(diǎn)突破，是該崗位的業(yè)務(wù)能手。

那么我給你再分享一個(gè)銷售主管的案例。這個(gè)銷售主管所在的公

司，經(jīng)歷了一些銷售業(yè)務(wù)的重大變革。

原來他們主要面向的客戶是零售商，后來，這家公司整個(gè)業(yè)務(wù)從

零售商轉(zhuǎn)型到了TOC這種業(yè)務(wù)。

大客戶業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以后，就意味著這些銷售主管的工作角色就發(fā)生

了變化。

原來，銷售主管的日常工作相對(duì)比較簡單，就是管渠道，跑經(jīng)銷

商，看經(jīng)銷商在零售的過程中有什么困難，是不是該囤貨，壓貨賣完

了沒有，在賣貨的過程中有沒有串貨。

現(xiàn)在，則要去面對(duì)真正的買家了，那么其實(shí)公司也是給了一年的

時(shí)間讓大家去調(diào)整c但是很多人在調(diào)整的過程中有很強(qiáng)的慣性，還是

愿意待在原來的舒適區(qū)，從面對(duì)經(jīng)銷商到直面客戶對(duì)很多人而言，還

是不愿意或者難以改變?cè)瓉淼匿N售角色。

后來，我和他董事長一起給整個(gè)銷售主管隊(duì)伍開了一次大會(huì)，我

們跟大家說有這樣一家企業(yè)轉(zhuǎn)型之后，給當(dāng)時(shí)每個(gè)業(yè)務(wù)類型豎了個(gè)標(biāo)

桿。

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告訴大家他們是怎么做的，流程123分別是怎么樣的，當(dāng)我把整

個(gè)的案例給大家分享完以后，我看到下面幾乎所有的人都兩眼無光。

當(dāng)時(shí)我就倒吸冷氣，對(duì)于銷售這種需要極強(qiáng)戰(zhàn)斗力的崗位，不僅

這位銷售主管自己沒有做出個(gè)標(biāo)桿磨樣，結(jié)果帶領(lǐng)的整個(gè)團(tuán)隊(duì)也沒有

那種成功的欲望、賺錢的欲望，這是非?？膳碌?。

所以對(duì)于銷售主管層來講，要想勝任，一定是要成為這個(gè)業(yè)務(wù)的

尖兵，手里有幾把刷子。

面對(duì)業(yè)務(wù)難題的時(shí)候，要敢于沖鋒，能帶領(lǐng)小組完成日業(yè)務(wù)日常

運(yùn)作，找到客戶線索和第一KP,對(duì)競(jìng)爭對(duì)象進(jìn)行充分的分析，從而

制定正確的銷售策略，我們就說該主管是該崗位的業(yè)務(wù)能手。

鱉處要?jiǎng)偃武N傳匕管

"管/首先是要成為業(yè)務(wù)尖兵

徙帶健，MI完成業(yè)務(wù)日常運(yùn)作

▼黑入￡制定正確的知”策略

黨魁成為同位的業(yè)務(wù)徒F

所以我們看主管這一層，他其實(shí)承接了“承上啟下過程”當(dāng)中一

個(gè)關(guān)鍵的落地作用，和經(jīng)理層不同之處在于，他承接的是經(jīng)理層找出

的關(guān)鍵業(yè)務(wù)中的難點(diǎn)，那么落地是要將這些實(shí)現(xiàn)。

除了銷售主管，其他主管層也是如此。

上管承接（“承1/1FU程”中關(guān)健的■施件川

承接的是經(jīng)理以找HI的關(guān)鍵業(yè)務(wù)中的4'，

主管層和其他以級(jí)的關(guān)鍵1分在r

他是執(zhí)行的實(shí)操各

-36-

尤管Uld執(zhí)行買二斤

是業(yè)務(wù)尖兵，傕帶強(qiáng)?個(gè)完成業(yè)務(wù)II常運(yùn)作

擅長小點(diǎn)交破，是陵1司位的東止r

比如：作為人力資源主管，你的大部分工作圍繞人展開，你要能

解決招到人的問題，要考慮我們跟候選人的溝通怎么能吸引人家來？

如果你吸引不到人家來，只是說我們作為甲方選乙方，對(duì)不起,

在人才招聘這個(gè)領(lǐng)域里面，甲方選不了乙方，候選人才是你的客戶，

對(duì)吧？

那么在采購崗位里，可能你會(huì)覺得我采購也很牛逼，對(duì)吧？我做

個(gè)采購主管，我認(rèn)識(shí)了好多人，但是關(guān)鍵問題是什么？好的供應(yīng)商他

愿不愿意賣給你貨？你的批量不大的情況下，好的供應(yīng)商愿不愿意優(yōu)

先滿足你。其實(shí)這都是我們每一層級(jí)的主管該做的事情。

廣

AM面對(duì)原忖料的到貨妣H不平

IHF不R率高的問題

我給你再分享一個(gè)做的好的主管的案例，該主管他是負(fù)責(zé)材料檢

驗(yàn)的。

我們都知道在制造業(yè)里邊，經(jīng)常會(huì)有原材料到了，我們要進(jìn)行來

料檢驗(yàn)，過去經(jīng)常存在一個(gè)問題，送貨的人來了以后，有時(shí)候原材料

的品質(zhì)弱一點(diǎn)，但是送貨人就給那些驗(yàn)收人點(diǎn)根兒煙送個(gè)紅包兒就解

決了。

-37-

經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)在品質(zhì)里面原材料到貨，質(zhì)量不平，不良率高，導(dǎo)致

后面整個(gè)質(zhì)量事件的發(fā)生。

后來，這個(gè)人他上到品質(zhì)主管的位置上后，就做了一個(gè)大膽的變

化：

他說，送料的產(chǎn)品不合格，放在這里我不收，然后讓供應(yīng)商的老

板來把貨拿回去。有時(shí)候送貨人員他不講道理，說你不收我就把貨拿

走了，反正缺料的是你的事兒，但是這個(gè)主管不吃這一套，他就直接

給供應(yīng)商的老板打電話來領(lǐng)料。

你看就這么個(gè)小小的變化，結(jié)果這家公司的來料的良品率大大提

升，為什么？

因?yàn)槔习孱I(lǐng)這個(gè)料就打了臉了，被人說，你這個(gè)產(chǎn)品不行，你怎

么就不重視？這個(gè)老板把這個(gè)貨拿過去以后，會(huì)狠狠的把他公司的人

罵一頓，然后一定要保證出品，所以你看簡單的一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的變化,

就達(dá)到了四兩撥千斤的效果，提升了來料的品質(zhì)。

所以你看主管多么重要，他能夠在這個(gè)環(huán)節(jié)中能找到關(guān)鍵點(diǎn)，關(guān)

鍵點(diǎn)就是讓老板重視質(zhì)量，送來的貨就會(huì)是好貨，而不是簡單讓送貨

員和我們的驗(yàn)收員之間去發(fā)生作用，所以這就是業(yè)務(wù)尖兵的價(jià)值。

（五）小結(jié)-2

接下來，我們做一個(gè)總結(jié)：我們說主管層是執(zhí)行的實(shí)操者，是一

個(gè)業(yè)務(wù)尖