標(biāo)題:A民營(yíng)企業(yè)人力資源管理問題及對(duì)策研究中文摘要企業(yè)發(fā)展在我國(guó)飛速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)越來越激烈之態(tài)，但它們競(jìng)爭(zhēng)的重心在于對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槿肆Y源是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及部署企業(yè)資源戰(zhàn)略的主力軍。所以說企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)無法避免對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，而且人力資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)重心。本文以A民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理中的員工招聘及培訓(xùn)、工資、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)及考核等方面展開研究，凸顯出A公司在人力資源管理中存在一下各種問題：忽視人力資源管理，受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響人力資源管理目標(biāo)不明確，各種管理方法效果不佳等等問題。并且要解決這個(gè)問題，就需要根據(jù)問題提出相對(duì)應(yīng)的解決措施，最后得出結(jié)論企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性的發(fā)展規(guī)劃就需要重視公司內(nèi)部的人力資源問題。關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；人力資源管理；問題分析；措施目錄TOC\o"1-3"\h\u緒論 緒論大批量的私營(yíng)企業(yè)在改革開放后如雨后春筍般快速建立企業(yè)，遍布各行各業(yè)，有的企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，有的企業(yè)如曇花一現(xiàn)泯滅在時(shí)間長(zhǎng)河中，起起落落如同“倒U”。但不可否認(rèn)的是民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)的位置多過國(guó)有企業(yè)，而民營(yíng)企業(yè)也有其自有的困難之處，導(dǎo)致部分企業(yè)呈現(xiàn)寸步難行之態(tài)。企業(yè)發(fā)展在進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期后，其發(fā)展在人力資源方面暴露越來越多的問題，嚴(yán)重的直接威脅企業(yè)的存亡，所以急需人力資源管理這方面的專業(yè)人才。然而民營(yíng)企業(yè)在開始建立之初其自身就由于各種歷史因素存在原始缺陷，而在發(fā)展過程中，由于管理模式的低級(jí)化，人才觀念落后，薪酬體系不完善，各層次員工之間沒有溝通渠道，公司內(nèi)部也未建立專門的員工進(jìn)修通道，員工渾渾噩噩沒有發(fā)展規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)人自身素質(zhì)低下，企業(yè)發(fā)展所需的人才力量企業(yè)本身并不具備。在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中民營(yíng)企業(yè)以自身獨(dú)有的靈活及創(chuàng)新?lián)]灑出濃重的一筆，解決了我國(guó)剩余勞動(dòng)力，穩(wěn)住了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力量。民營(yíng)企業(yè)就是在這種環(huán)境中尋求發(fā)展機(jī)遇貢獻(xiàn)自身力量并持續(xù)增長(zhǎng)的，但是發(fā)展過程中的種種歷史因素制約著其發(fā)展，在發(fā)展過程中迫切需要規(guī)范化管理。目前我國(guó)很大一部分民營(yíng)企業(yè)的人力資源存在著許多問題，這些問題知識(shí)粗淺的觸及了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系。由全國(guó)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可知我國(guó)經(jīng)濟(jì)中的GDP及就業(yè)崗位主要由民營(yíng)企業(yè)來提供。但與民營(yíng)企業(yè)談及為來發(fā)展時(shí)資金籌集對(duì)企業(yè)的限制高達(dá)六成以上，產(chǎn)品生產(chǎn)銷售方面也占據(jù)半壁江山，將近四成的人認(rèn)為市場(chǎng)因素是限制企業(yè)擴(kuò)大的因素之一，但在人力資源方面只有三分之一的企業(yè)家意識(shí)到其重要性。顯而易見，人力資源管理急需企業(yè)家認(rèn)識(shí)到其重要性，它的存在是企業(yè)被限制發(fā)展的重中之重因素[6]。通過A民營(yíng)企業(yè)人力資源管理各個(gè)方面的探究，有助于A企業(yè)在未來發(fā)展中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。民營(yíng)企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念民營(yíng)企業(yè)概念與特點(diǎn)私營(yíng)企業(yè)普遍被認(rèn)為非公有制的企業(yè)，區(qū)別有國(guó)有企業(yè)。但不同學(xué)者對(duì)民營(yíng)企業(yè)有自己的看法：高榮明（2019）認(rèn)為企業(yè)由個(gè)人或者自然人或者民營(yíng)企業(yè)本身通過一定的手段來控制的組織形式，廣義上民營(yíng)企業(yè)就是所有民營(yíng)企業(yè)的代表稱謂，狹義上則是由非公有制的人或私營(yíng)組建的企業(yè)。根據(jù)《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家人力資本激勵(lì)研究》（2019），非公有制企業(yè)可以稱為民營(yíng)企業(yè)，但是個(gè)體戶是非公有制，其不屬于企業(yè)，因此民營(yíng)企業(yè)只對(duì)應(yīng)民營(yíng)行性質(zhì)的企業(yè)。王舟火（2017）認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)是指通過民間投資設(shè)立的企業(yè)，由國(guó)有民營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)兩部分組成。一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，另一部分是企業(yè)或創(chuàng)辦人、投資者擁有的資產(chǎn)所有權(quán)[4]。我國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)包括一下六種形態(tài)：個(gè)體工商戶；家庭作坊；有家庭作坊轉(zhuǎn)變成的股份企業(yè)；由國(guó)企轉(zhuǎn)變成的私企、個(gè)人或者家庭自行投資的企業(yè)；與他人合伙的公司；由公共融資形成的新型企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)在現(xiàn)今的地位牢不可破，但看其發(fā)展及成長(zhǎng)可總結(jié)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：資金由自籌及民間集資組成；融資渠道少且難；管理體系未成形；企業(yè)將將組建并開始發(fā)展，規(guī)模較?。划a(chǎn)業(yè)分布于第三產(chǎn)業(yè)及高科技產(chǎn)業(yè)，較為貼合市場(chǎng)需求。人力資源管理的定義人力資源管理（HAM）活動(dòng)實(shí)行建立在企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略上面[2]，經(jīng)由經(jīng)濟(jì)學(xué)及人的思考，對(duì)企業(yè)內(nèi)外的人力資源進(jìn)行招聘、薪酬、考核、激勵(lì)、培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等等方面的分析管理，貼合企業(yè)現(xiàn)今需求，配合發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大目標(biāo)的一系列活動(dòng)。人力資源管理也可稱為是其本身各個(gè)小模塊管理活動(dòng)的集合。在企業(yè)中運(yùn)用人力資源管理最先做的就是對(duì)人力資源管理做出規(guī)劃及戰(zhàn)略。制定計(jì)劃后就需要對(duì)企業(yè)中的各種工作進(jìn)行分工分析，以此來確定企業(yè)中所缺失的人員崗位，并按需分配專業(yè)員工。在人員配置和人力資源利用方面在資源開發(fā)過程中,企業(yè)必須重視員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃會(huì)展與組織的發(fā)展應(yīng)相互匹配,形成相互驅(qū)動(dòng)的綜合發(fā)展道路。與企業(yè)員工匹配在發(fā)展過程中，要不斷溝通，化解矛盾，掃除阻礙二者共同發(fā)展的障礙，確保過程很順利。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理達(dá)到一定階段時(shí)，有必要對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，改正員工工作中的誤區(qū)，評(píng)定該階段員工成果，制定下一階段的工作規(guī)劃。在這期間為了鼓勵(lì)肯定員工，就需要對(duì)員工進(jìn)行考核、激勵(lì)，以定員工工作實(shí)情。A民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在的問題及原因分析A公司簡(jiǎn)介A公司在2001年注冊(cè)成立，主要從事于機(jī)械生產(chǎn)、銷售及維修，員工總數(shù)六十左右，其前身為鄉(xiāng)鎮(zhèn)加工車間。2001年，公司工廠遷至余杭區(qū)東西大道和唐梁老路中間，地處鎮(zhèn)區(qū)高新工業(yè)園區(qū)，暢通的交通方便了公司的宣傳活動(dòng)的開展。公司初始資金有兩人投資，各占公司半數(shù)股份，并有其中一人負(fù)責(zé)該公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作為公司注冊(cè)法人。剛開始階段的三年公司發(fā)展最為困難，公司大部分業(yè)務(wù)是更換其他壓濾機(jī)這家制造商生產(chǎn)機(jī)架和其他簡(jiǎn)單的機(jī)器，除此之外未開發(fā)出其他市場(chǎng)。該公司在03年這一年的產(chǎn)值僅有二百萬而已。在公司的管理中并未制定明確的管理體系，考慮到公司的成本，也為招聘企業(yè)人員分擔(dān)公司事物，均由總經(jīng)理承擔(dān)。即使這一年公司經(jīng)營(yíng)不理想，但還是做下擴(kuò)大生產(chǎn)的決定，每天增加630臺(tái)液壓機(jī)，并且實(shí)現(xiàn)了壓濾機(jī)的獨(dú)立生產(chǎn)。2004-2005年是公司的發(fā)展時(shí)期。公司開始有自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也在增加2004年和2005年的年產(chǎn)值分別為450萬和980萬。但公司只專注于業(yè)務(wù)在公司管理中，數(shù)量的擴(kuò)張僅僅是基于總經(jīng)理自身的理念。沒有一個(gè)規(guī)范的管理體系，管理還是一團(tuán)糟。在此期間，公司招聘了許多銷售人員，人員一多，各種問題紛至沓來，僅是因?yàn)楣疚粗贫▽ｉT的運(yùn)轉(zhuǎn)制度，銷售人員的素質(zhì)沒有得到提升。公司負(fù)責(zé)人在06年收購(gòu)了另一名股東手中的半數(shù)股份，換句話說該公司現(xiàn)在僅有一個(gè)股東及法人，三百多萬的支出致死公司負(fù)債經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀加重，負(fù)債率高達(dá)三成比例。在06年收攏股權(quán)后，公司年產(chǎn)量急劇下降價(jià)值900萬，比2005年下降了8%。公司人力資源管理的缺點(diǎn)是最明顯的時(shí)候，人員大量流失，甚至車間人員也出現(xiàn)缺失，導(dǎo)致生產(chǎn)下降。公司經(jīng)過06年后半期的經(jīng)營(yíng)整頓在07年開始恢復(fù)生產(chǎn)，員工經(jīng)由重新招聘并培訓(xùn)后大大提升了生產(chǎn)效率，此效率的提升只是暫時(shí)的，這是因?yàn)闄?quán)力集中后形成家族企業(yè)，關(guān)系戶橫生，利益牽扯，均是在為自身付出。到了07年后期，該經(jīng)營(yíng)模式不在適合企業(yè)的發(fā)展，家族管理弊端被凸顯出來。經(jīng)由這一年的發(fā)展，公司生產(chǎn)較之去年提升了半數(shù)之多。（二）A公司人力資源管理現(xiàn)狀A(yù)公司經(jīng)過這幾年的發(fā)展及其收攏的股權(quán)從新調(diào)整了企業(yè)的架構(gòu)，其盈利水準(zhǔn)已經(jīng)漸漸占據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平的中等水準(zhǔn)，同時(shí)公司也積累了一定的初始資金，現(xiàn)狀公司所要面對(duì)的主要問題則是如何穩(wěn)步快速的擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略顯得不合時(shí)宜。1.總經(jīng)理兼職人力資源管理職能A公司規(guī)模較小，所有的員工加起來只有六十余人，這些人之中也包括管理者。由于人數(shù)不多所以企業(yè)內(nèi)部沒有專門建立人力資源管理部門，各個(gè)部門的人力資源調(diào)配都是由總經(jīng)理直接經(jīng)手的，他直接對(duì)各個(gè)管理層進(jìn)行任命，各部門工資的計(jì)算、獎(jiǎng)金的發(fā)放、銷售人員的提層等等都是由各部門負(fù)責(zé)，最后由總經(jīng)理最終審核。2.人力資源體系分散在各崗位體系中不可否認(rèn)A公司內(nèi)部管理存在人力資源的痕跡，雖然沒有建立專門的管理部門，但人力資源的管理都是由各個(gè)部門崗位自行管理的，就如同各部門的考勤、工資計(jì)算、規(guī)章制度等等都是人力資源管理的足跡。3.有相對(duì)明確的薪酬制度A公司根據(jù)各部門的額具體職責(zé)制定了不同等級(jí)的工資級(jí)別，但大體上都是基本工資加獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成的。銷售部門則是通過固定工資、銷售提成及獎(jiǎng)勵(lì)來規(guī)定工資構(gòu)成。所有人員都是一樣的福利待遇。員工工作滿3個(gè)月，公司為其購(gòu)買養(yǎng)老保險(xiǎn)，每年發(fā)放兩次福利材料。（三）A公司人力資源管理問題及其原因分析民營(yíng)企業(yè)管理者素質(zhì)不高大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者文化水平都不高，也僅有新興的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)及發(fā)展集團(tuán)化的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)相對(duì)較高，這是歷史原因?qū)е碌?，那個(gè)時(shí)期普遍只有初高中的教育水平。有網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)可知大約七成的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)一片陌生，對(duì)報(bào)表一無所知，幾近九成的人無法跟上時(shí)代潮流，對(duì)英文及電腦技術(shù)完全不了解[1]。就如同A企業(yè)，他們的領(lǐng)導(dǎo)人你只有初中文化，對(duì)人力資源的了解也僅僅是人員的入離職，可見若想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展人力資源多么重要。例如2006年底公司結(jié)案時(shí)，發(fā)現(xiàn)公司應(yīng)收賬款嚴(yán)重超過公司財(cái)務(wù)能力銷售人員很難自己收回應(yīng)收賬款，根據(jù)目前情況，公司擬增設(shè)一個(gè)專門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款回收的崗位同時(shí)，根據(jù)崗位的特殊性，招聘專業(yè)人才，2007年底收款報(bào)告同比減少了很多應(yīng)收賬款。事實(shí)上，有很多這樣的工作計(jì)劃，但是公司的經(jīng)理們認(rèn)為這只是一個(gè)職位的增減，并沒有意識(shí)到這是人力資源原始管理的應(yīng)用。缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營(yíng)企業(yè)在擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新發(fā)展計(jì)劃的時(shí)候并未考慮企業(yè)現(xiàn)有人員是否夠用，若是人員不足該如何行事等等問題，此時(shí)就需要在發(fā)展規(guī)劃之前制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。[2]。然而民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀就是沒有對(duì)人力資源進(jìn)行規(guī)劃。當(dāng)企業(yè)擴(kuò)張時(shí)需要人員直接到人才市場(chǎng)現(xiàn)找就是，完全忽視人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。呈現(xiàn)的現(xiàn)狀就是缺人招聘，人超出時(shí)就直接辭退。完全不考慮現(xiàn)找的人是否能夠勝任此崗位，能否滿足崗位需求，如此一來，就拖住了企業(yè)前進(jìn)的步伐，無法滿足企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，致使領(lǐng)導(dǎo)人感慨無人可用。A公司在發(fā)展中完全符合上述情況。但人才不足時(shí)，公司才能注意到這個(gè)問題進(jìn)而現(xiàn)找人，而不是制定一系列的就業(yè)計(jì)劃，把每個(gè)階段的需求都考慮進(jìn)去所有的人才都是事先安排好的。根據(jù)A公司五年發(fā)展規(guī)劃，五年內(nèi)公司在生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、品牌、資本運(yùn)營(yíng)和管理等方面均處于行業(yè)前列，人力資源部門規(guī)劃較為完整、先進(jìn)。而A的現(xiàn)狀則是大部分管理者均是依靠經(jīng)驗(yàn)管理的老式管理者，他們本身素質(zhì)較低，完全跟不上時(shí)代的發(fā)展。在某種程度上，他們不能勝任目前的職位，更不用說將來了。老板認(rèn)為公司的戰(zhàn)略很難這樣實(shí)現(xiàn)，急需高素質(zhì)人才入駐企業(yè)，但是高素質(zhì)人才對(duì)應(yīng)的是高薪資，公司無法支付這些成本，所以人才流失嚴(yán)重，留下的人相對(duì)來說較為平庸，無需支付高昂的薪資，所以就造成人才缺乏，因此急需人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者大部分民營(yíng)企業(yè)至今仍未建立關(guān)于人力資源管理的專屬機(jī)構(gòu)，一定程度上仍是將人力資源管理掛在人事管理之中。企業(yè)缺失人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源管理不相協(xié)調(diào)。如上述所說A公司也未建立專門的人力資源管理組織，而專管此部門的人員更是不存在，公司內(nèi)部的招聘及員工任命均是由總經(jīng)理負(fù)責(zé)的，生產(chǎn)車間中的人事招聘則是由車間主任負(fù)責(zé)。各個(gè)部門對(duì)各個(gè)部門的工資、獎(jiǎng)金及銷售任務(wù)自行負(fù)責(zé)，總經(jīng)理只是最終審核簽字。企業(yè)薪酬激勵(lì)約束制度不到位民營(yíng)企業(yè)中基本上都建立了自身的組織管理及程序管理，但忽視了組織管理制度和程序的建立完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。許多私營(yíng)企業(yè)家只考慮赫茨伯格的雙因素理論中的醫(yī)療保健單一的激勵(lì)手段不能提高員工的工作熱情和使用效率福利不盡如人意[9]。然而，許多民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到人才的重要性，并或多或少地付出了代價(jià)，同時(shí)制定了一系列的工資和福利制度，對(duì)人才吸收采取物質(zhì)激勵(lì)方法。企業(yè)本身并未建立合理科學(xué)的績(jī)效考核、評(píng)價(jià)體系及相關(guān)配套措施，這些薪酬體系往往局限于形式上，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。A當(dāng)公司采取物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，沒有科學(xué)的考核機(jī)制，只有它是建立在管理者個(gè)人判斷的基礎(chǔ)上的，因此分配是不合理的，沒有依據(jù)的，結(jié)果往往不會(huì)因花費(fèi)的多少就收到預(yù)期的效果。民營(yíng)企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制民營(yíng)企業(yè)人才流失高達(dá)25%，這些人才大部分還是高素質(zhì)專業(yè)人才，是公司的骨干力量，擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)管理。人力資源管理理念在民營(yíng)企業(yè)中存在感不強(qiáng)，一般來說企業(yè)對(duì)人力資源的管理都是由對(duì)人與事之間控制實(shí)現(xiàn)的，而非順從發(fā)展，條條框框限制了人的天賦發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展前景無法預(yù)測(cè)，管理上面沒有規(guī)劃，并沒有制定員工的發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)繁重的勞動(dòng)對(duì)應(yīng)著不合理的薪資結(jié)構(gòu)，高素質(zhì)人員看不到自己的升職途徑，等等因素使他們對(duì)公司失去信心選擇跳槽。在過去的幾年里，進(jìn)出A公司的人不計(jì)其數(shù)，其中許多是由于裙帶或人際關(guān)系等因素離開公司后又回來的，嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。尤其是在銷售部銷售人員的更替意味著本行業(yè)內(nèi)客戶信息的泄露，也代表著客戶的大量流失。家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性由2017年的社科院對(duì)民營(yíng)企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)可知，若是個(gè)人在公司內(nèi)持股高達(dá)九十以上，這其中大股東持股66%以上則代表著他對(duì)公司有著絕對(duì)的控制權(quán)；他的兄妹在公司中所占的比例也高達(dá)14%。同時(shí)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，公司持有者的配偶在公司任職的比例達(dá)半數(shù)之多，公司銷售崗位占比29.8%，企業(yè)的大部分管理管理崗位均由子女任職[11]。A公司的大部分中層管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者的親屬人員，這是因?yàn)楣境跏假Y金來源于家族親朋好友。這種利益關(guān)系在企業(yè)建立的最初是較為適用的，能夠調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性，凝聚了所有的人心力量。若是企業(yè)成長(zhǎng)起來并達(dá)到某一程度，這種管理的缺陷如權(quán)力集中、任人唯親、不信任外來工作人員等等問題被慢慢暴露出來。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人力資本的質(zhì)量和數(shù)量決定著該公司是否能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)步發(fā)展增長(zhǎng)。企業(yè)選拔人才以親屬為先的思想關(guān)閉了高素質(zhì)專業(yè)人才的發(fā)揮，縮小了企業(yè)的就業(yè)范圍，但企業(yè)可能沒有合適的人才，導(dǎo)致人力資源質(zhì)量在下降。在對(duì)A民營(yíng)企業(yè)的調(diào)查中，我們也發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)問題，除了幾家大型企業(yè)大多數(shù)著名的企業(yè)都是家族式的。這些企業(yè)成立之初就有很好的經(jīng)驗(yàn)但隨著行業(yè)的全面發(fā)展，現(xiàn)有的管理模式無法適應(yīng)外界市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，需要注入新的管理理念。總之，企業(yè)若是成長(zhǎng)于家庭中將無法面對(duì)外界環(huán)境的變化。對(duì)職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析公司內(nèi)部并沒有對(duì)職位作出明確的標(biāo)準(zhǔn)，以至于發(fā)布招聘信息時(shí)模糊不清，加大了人才挑選難度；或者公司為了節(jié)約成本指定的薪資較低，只有沒有工作經(jīng)驗(yàn)的新人可供公司選擇，以此來補(bǔ)充人才需求的缺口。在人力資源配置方面，實(shí)力強(qiáng)勁的公司往往在低崗位上配備高于此崗位的人才，而民營(yíng)企業(yè)發(fā)展實(shí)力缺乏，只能實(shí)現(xiàn)低崗位配備低素質(zhì)人才，也就是說，低能力的人被分配到低職位。結(jié)果，出現(xiàn)了一種情況：有能力的員工的才能經(jīng)理們太忙了，沒時(shí)間處理日?，嵤?，沒有時(shí)間發(fā)揮作用管理。A公司在招聘人員時(shí)不僅沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，而且通常都會(huì)把他們放在正確的方向上部門堵塞結(jié)束了。員工的工作由自己和組長(zhǎng)安排，或生產(chǎn)主管偶爾調(diào)整工作不規(guī)則的工作方式。對(duì)于行政招聘來說，更容易簡(jiǎn)化面試結(jié)束后，今后的工作將由本人安排。三、針對(duì)A民營(yíng)企業(yè)人力資源管理存在問題的相應(yīng)對(duì)策（一）制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)1.制定人力資源規(guī)劃民營(yíng)企業(yè)生存發(fā)展首要做的就是制定短周期的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，要有靈活性，并且要有逐步修訂的空間，這是由民營(yíng)企業(yè)規(guī)模小、人才需求預(yù)測(cè)難度大及員工流動(dòng)性強(qiáng)等特點(diǎn)決定的。其次，為了人員調(diào)動(dòng)時(shí)縮短周期，降低成本，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力，人力資源規(guī)劃中必須對(duì)人員合理設(shè)置。最后，人力資源規(guī)劃在企業(yè)中能否發(fā)揮作用就需要考慮其在企業(yè)中的發(fā)展戰(zhàn)略及市場(chǎng)信息反饋能否及時(shí)得到信息，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否重視它的作用[7]。針對(duì)A公司現(xiàn)狀可從以下兩個(gè)方面對(duì)其人力資源進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃：在生產(chǎn)車間方面，實(shí)行小組工作制，并且每個(gè)工作組需按照自己組的實(shí)際情況制定自己組的生產(chǎn)計(jì)劃，由場(chǎng)長(zhǎng)總結(jié)并制定調(diào)度計(jì)劃。銷售人員方面，銷售人員的銷售計(jì)劃需以每年的銷售年計(jì)劃來做參考制定，銷售負(fù)責(zé)人匯總所有銷售人員的計(jì)劃表上報(bào)總經(jīng)理處，以確定本年度是否需要人員的重新規(guī)劃，即招聘或辭退計(jì)劃。最后將兩方面的計(jì)劃合并，有關(guān)該公司生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃就此誕生。2.組建有效的人才隊(duì)伍一個(gè)完整的企業(yè)是由多個(gè)部門共同構(gòu)成的，各個(gè)部門有各個(gè)部門的員工。毫無疑問，每個(gè)級(jí)別都應(yīng)該有一些優(yōu)秀的人。整個(gè)員工結(jié)構(gòu)就像一座金字塔。級(jí)別越高，員工就越少。而每一個(gè)層次的優(yōu)秀人才，不僅在這個(gè)層次上起到示范帶動(dòng)的作用，對(duì)高層次而言他也是儲(chǔ)備人才。所以說人才梯隊(duì)的形成需要每個(gè)層級(jí)做好人才的培養(yǎng)及管理。雅士利的銷售副總吳迪年自從進(jìn)入該集團(tuán)的銷售部就在組建營(yíng)銷人才隊(duì)伍，他曾說雅士利的營(yíng)銷部不會(huì)因他的離開出現(xiàn)運(yùn)轉(zhuǎn)失誤就是他對(duì)營(yíng)銷人才隊(duì)伍建設(shè)的成功，這種人才培養(yǎng)觀對(duì)企業(yè)來說代表意義重大。在這五年的任職期間他為雅士利公司培養(yǎng)的省級(jí)經(jīng)理人才高達(dá)20多位，所有的人才都是他親自入高校選取的，并對(duì)他們進(jìn)行理論的培養(yǎng)，后期將他們分別放到實(shí)力強(qiáng)勁的隊(duì)伍中進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練。對(duì)于一個(gè)潛在的員工，首先要確保他的成長(zhǎng)是在無差錯(cuò)的培訓(xùn)機(jī)制和負(fù)責(zé)任的團(tuán)隊(duì)管理。其次省級(jí)經(jīng)理人才的培養(yǎng)最先要做得就是保證公司人才儲(chǔ)備充足。在緊急情況下，對(duì)現(xiàn)有組織中的預(yù)備役管理者進(jìn)行培訓(xùn)。第三，培訓(xùn)的主體，還要不斷吸納新的人才進(jìn)入新的崗位，新舊血液的交替不斷的刺激老員工努力充實(shí)自己。民營(yíng)企業(yè)也可以此為人才隊(duì)伍的培養(yǎng)方法，但是在人才培養(yǎng)過程中要注意儲(chǔ)備人才的充足。（二）內(nèi)部招聘與外部招聘的結(jié)合內(nèi)部招聘是企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)人才最快最有效的一種人才獲取途徑，此途徑是選取公司內(nèi)部的員工進(jìn)行培養(yǎng)，所花費(fèi)的成本最低。這就要求公司在自己內(nèi)部建立了專門的人才內(nèi)部培養(yǎng)及選拔通道。但民營(yíng)企業(yè)苦于自身發(fā)展規(guī)模的限制，所有員工數(shù)量較少導(dǎo)致沒有太多的人員供于選擇，同時(shí)也降低了公司對(duì)此方面的投入，在此就需要公司對(duì)人才進(jìn)行有針對(duì)性的選取及培養(yǎng)。企業(yè)獲取人才最重要的途徑就是通過外部招聘，這是因?yàn)橥獠咳藛T廣泛，公司可以有更多的選擇權(quán)。公司外部選擇人才的方式主要通過以下幾個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)：①人力資源市場(chǎng)：在人才市場(chǎng)中找尋人才就需要同其他企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)，就需要民營(yíng)企業(yè)發(fā)揮自己本身的各種優(yōu)越條件來達(dá)到人才獲取的目的。②企業(yè)在發(fā)展中與學(xué)?；蛘呖蒲胁块T建立合作系，縮小獲得人才的范圍，并對(duì)發(fā)現(xiàn)的人才進(jìn)行培養(yǎng)。③從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中挖取所需要的人才。綜上所述，企業(yè)人才招聘最好的方法就是內(nèi)外結(jié)合。對(duì)管理者來說，不管是內(nèi)部還是外部招聘，只要得到人才就是最有效的招聘方法。但是在企業(yè)發(fā)展過程中一般都是追求企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展，企業(yè)對(duì)人才的招聘會(huì)更多的偏向于內(nèi)部員工培養(yǎng)升遷，擔(dān)當(dāng)企業(yè)需要補(bǔ)充新鮮的血液來應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展所需時(shí)，就需要管理者從外部引入專業(yè)人才。（三）現(xiàn)代人力資源管理計(jì)劃的實(shí)施1.人力資源標(biāo)準(zhǔn)化管理--3P模式人力資源在現(xiàn)今的管理工作中涉及到多個(gè)方面，如獲取、整合人力資源，控制及調(diào)整人力資源，考核及激勵(lì)等等方面。但是從民營(yíng)企業(yè)發(fā)展建設(shè)的規(guī)劃可知，如此大力的投入人力、物力及財(cái)力建設(shè)人力資源管理機(jī)構(gòu)是不現(xiàn)實(shí)的。結(jié)合民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)，為了降低企業(yè)管理的成本，對(duì)人力資源管理只能截取其核心管理理念，即崗位職責(zé)、薪酬管理及績(jī)效考核三個(gè)方面入手，這三樣被稱為人力資源管理的3P模式。此模式將“以人為本”作為管理得核心，如此一來使民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中不會(huì)陷入人力資源管理的困境中，反而滿滿步入了規(guī)范發(fā)展的路途上來。3p模式在企業(yè)中的運(yùn)用如下：（1）以公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)特性為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)期內(nèi)不得各種崗位進(jìn)行細(xì)分，明確各自崗位的指著。而若要進(jìn)行崗位分析則需要企業(yè)提供以下信息：①該工作是做什么的；②誰是負(fù)責(zé)人；③該工作條件如何；④上班時(shí)間規(guī)定；⑤該工作室現(xiàn)需要什么輔助工具；⑥進(jìn)行這個(gè)工作為什么以此方式；⑦應(yīng)聘該工作自身應(yīng)具備哪些條件，如身心健康或者本身技能點(diǎn)；⑧應(yīng)聘人員與公司內(nèi)部人員有無關(guān)系。（2）公司人力資源的績(jī)效考核方法需要依據(jù)該崗位的具體職責(zé)來定?？己诵畔t以表格形式呈現(xiàn)；以數(shù)字來顯示考核的結(jié)果；考核采用立體形式，涉及到員工本人、部門及其上層直或間接領(lǐng)導(dǎo)；在考核中所用的方法有目標(biāo)、全方位及關(guān)鍵指標(biāo)等考評(píng)方法；設(shè)計(jì)的公司績(jī)效考核方案范圍覆蓋整個(gè)公司所有方面。最后需要將考核結(jié)果發(fā)給員工本人，并由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行必要的面談交流。（3）全體員工的薪酬福利及其獎(jiǎng)勵(lì)等等制定都需要依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，而這個(gè)結(jié)果的得出是由全公司的績(jī)效考核方案定期考核給出的。薪酬福利方案制定依靠以下三點(diǎn)：①員工的固定工資能夠保證員工日常生活，這是國(guó)家政策的要求；②崗位工資待遇則是根據(jù)該崗位的工作職責(zé)及自身因素設(shè)定，這是因?yàn)樘貏e人員的工資需要特別設(shè)定，防止引起他人對(duì)公司公平性的判斷；③薪酬中的可變金額則是由該部門的經(jīng)營(yíng)效果、員工本人及其企業(yè)發(fā)展三方面決定。在薪酬制定中最主要的部分就是這三者在工資中將占據(jù)如何的比例，此方案中的比例變動(dòng)將是以該員工的績(jī)效考核為主，這樣一來員工為了得到較高的獎(jiǎng)勵(lì)就需要全身心的投入到工作中來。2.實(shí)行管理人員年薪制民營(yíng)企業(yè)中存在部分企業(yè)對(duì)招聘的總經(jīng)理及部門管理者均是以年薪來發(fā)放工資，年薪的標(biāo)準(zhǔn)則是參考該員工本年度所達(dá)到的業(yè)績(jī)情況，若是完成或者超出本年度的計(jì)劃就會(huì)得到規(guī)定的年薪，然后還能得到一份關(guān)于超出計(jì)劃份額的獎(jiǎng)勵(lì)。年薪制度的實(shí)行在企業(yè)中還是比較順利的，但是實(shí)際中仍是存在多多少少的問題，最主要的就是對(duì)公司業(yè)績(jī)的考核怎樣制定才能符合企業(yè)所要求的激勵(lì)效果。在此時(shí)完全可以采用聯(lián)合確定基數(shù)法，這樣一來就能夠讓管理層自行制定自己的年度計(jì)劃，但計(jì)劃要符合實(shí)際，不能空談。若是年終超額完成自己的工作量就給予規(guī)定的工資及相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，若是沒達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃，則是從自己工資中扣除部分作為懲罰，以此來刺激管理者工作積極性。（四）民營(yíng)企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人員外包最近全世界各地新興的一種人力資源管理形式是人事外包。人事外包則是指企業(yè)中的部分業(yè)務(wù)通過與其他公司簽訂外包合同的方法來享受該外包公司提供的這部分的服務(wù)嗎，而本企業(yè)中不需要在建立該管理部門，也不需要承擔(dān)該部門的各種事宜，只享受最終成果即可。民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中最先面對(duì)的問題之一就是包括管理資源在內(nèi)的各種資源的缺乏。中小民營(yíng)企業(yè)普遍存在的特點(diǎn)之一就是小規(guī)模化生產(chǎn)，在企業(yè)內(nèi)部沒有能力建立專門的人力資源管理部門，往往此機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)任務(wù)都是由辦公室兼管，即使公司建立了人力資源部門，其所從事的工作也是偏向人事方面的行政類工作，此部門并沒有專業(yè)人力資源管理人員，日常工作只是工資發(fā)放、考勤記錄及其填寫各種所需報(bào)表等等。公司資源的短缺致使其內(nèi)部不能建立系統(tǒng)的人事管理制度，而員工所謂的福利待遇及培訓(xùn)機(jī)遇更是無法實(shí)現(xiàn)，更別說建立該公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。如此一來，該企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中無法招收到高素質(zhì)的專業(yè)人才，該公司在人員方面流動(dòng)性很大，員工對(duì)該公司影響一般，更不用說留住招聘到的高素質(zhì)人才了。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的種種不足均可通過人事外包來補(bǔ)充，如此合作后，企業(yè)本身的人力資源管理得到很大的提升，在人才競(jìng)爭(zhēng)中也具備了一爭(zhēng)之力。（五）建立有凝聚力的企業(yè)文化企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也需要構(gòu)建企業(yè)文化來作為本公司的又一競(jìng)爭(zhēng)核心力量[5]。但是在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展中長(zhǎng)期存在的一個(gè)現(xiàn)象則是企業(yè)對(duì)建設(shè)企業(yè)文化一事并不重視，也缺乏對(duì)其系統(tǒng)的認(rèn)知。一個(gè)企業(yè)企業(yè)文化的存在代表著該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的做事風(fēng)格，也是該公司組織架構(gòu)的體現(xiàn)，同時(shí)也能改變公司內(nèi)部的員工對(duì)企業(yè)的印象。最先要做的事規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，使員工感受到企業(yè)對(duì)他的重視，從而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感。員工職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃能夠使員工清晰的認(rèn)識(shí)到自己的未來發(fā)展道路，這樣能夠降低人員的流失，增添他們對(duì)企業(yè)的歸屬感。并且在企業(yè)的發(fā)展過程中有公司員工參與其中，就增加員工的責(zé)任感，就像撫養(yǎng)自己的孩子長(zhǎng)大一樣，這種責(zé)任感在不斷的督促員工全身心的投入企業(yè)發(fā)展中來。然后要做的則是公司與員工之間的無障礙溝通及培訓(xùn)。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金缺乏嚴(yán)重，無法為員工增加多于的物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)，而與員工之間的溝通就彌補(bǔ)了這方面的缺陷，如此精