緒論1.1研究背景進(jìn)入21世紀(jì)以后，人才競爭成為重大主題，尤其是在知識經(jīng)濟(jì)趨于全球一體化之際，現(xiàn)代企業(yè)的競爭逐漸轉(zhuǎn)換成了人才的競爭，“人”在生產(chǎn)活動(dòng)中的價(jià)值持續(xù)提高，人本管理思想得到了顯著的應(yīng)用和發(fā)展，以人為中心的現(xiàn)代人才管理理念得以顯著發(fā)展。基于這一大環(huán)境，怎樣挖掘和培育員工，怎樣最大程度激發(fā)員工潛能，是現(xiàn)代企業(yè)在人才開發(fā)管理中不得不面對的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。在新時(shí)代背景下，國有企業(yè)肩負(fù)著中華民族偉大復(fù)興的重任，A公司作為國有企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對于更多、更好、更全面、更持續(xù)的人才有了更多的需求，只有通過突出的人才優(yōu)勢帶動(dòng)競爭優(yōu)勢，A公才可以在改革過程中保持和強(qiáng)化自身地位。如今，A公司的第一要?jiǎng)?wù)在于，努力做好人才培養(yǎng)工作，強(qiáng)化競爭力，確保公司的長期穩(wěn)健發(fā)展。對A公司而言，人才的培養(yǎng)策略的改善研究，能夠促進(jìn)其既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，能夠影響其長期發(fā)展。1.2研究意義在新的經(jīng)濟(jì)常態(tài)下，國企的專業(yè)、核心技術(shù)人才屬于戰(zhàn)略性資源，對其進(jìn)行科學(xué)開發(fā)和全方位管理，是現(xiàn)代企業(yè)達(dá)成企業(yè)目標(biāo)及愿景的關(guān)鍵方式，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要影響因素。所以，開發(fā)和培養(yǎng)人才發(fā)展成了關(guān)鍵命題。2019年，A公司對自身進(jìn)行了重新定位，做出了新戰(zhàn)略部署，制定了更高的新能源產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。A公司，作為“老”國企，有著優(yōu)良的管理經(jīng)驗(yàn)及產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，同時(shí)也暴露出一系列問題，具體如核心專業(yè)技術(shù)人才缺乏、人才培育效果不佳等，再加上經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的改變，公司的發(fā)展受到了局限。依據(jù)工作實(shí)際展開深入分析，深入挖掘A公司人才流失原因，并在現(xiàn)有人才開發(fā)培養(yǎng)的基礎(chǔ)上，制定更為優(yōu)化的人才開發(fā)培養(yǎng)路徑，明確保障措施等，提高A公司員工的工作熱情，制定合理的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而幫助員工更好地發(fā)揮自己的能力，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

2相關(guān)定義及理論2.1人才相關(guān)定義2.1.1人才的定義企業(yè)人才，即在企業(yè)尋求發(fā)展和壯大的過程當(dāng)中，具備專業(yè)技術(shù)與知識、擁有良好職業(yè)素養(yǎng)的人員，憑借不斷地努力與奮斗，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，給企業(yè)帶來效益和杰出貢獻(xiàn)的人。2.1.2人才培養(yǎng)的定義人才培養(yǎng)，即采用多樣化的方式開發(fā)人力資源（包括質(zhì)和量）。借助科學(xué)合理的制度與良好的組織文化的影響，促使人才和組織融合為一體，達(dá)成既定的個(gè)體和組織目標(biāo)。本文將重點(diǎn)置于企業(yè)培養(yǎng)，在建立內(nèi)部培養(yǎng)體系與平臺的層面上，提升員工專業(yè)技能，豐富專業(yè)知識，從而滿足組織不斷變動(dòng)的用人需要。人才培養(yǎng)具有動(dòng)態(tài)性，需和企業(yè)所處的內(nèi)部、外部環(huán)境以及行業(yè)發(fā)展情況、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)等保持匹配，制定和實(shí)施個(gè)性化的人才培養(yǎng)方案。2.2相關(guān)理論基礎(chǔ)人力資本理論。20世紀(jì)60年代，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和\t"/item/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%9C%AC%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"貝克爾創(chuàng)立人力資本理論，開辟了關(guān)于人類生產(chǎn)能力的嶄新思路。該理論認(rèn)為\t"/item/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%9C%AC%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"物質(zhì)資本指\t"/item/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%9C%AC%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"物質(zhì)產(chǎn)品上的資本，包括廠房、機(jī)器、設(shè)備、原材料、土地、貨幣和其他\t"/item/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%9C%AC%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"有價(jià)證券等；而人力資本則是體現(xiàn)在人身上的資本，即對生產(chǎn)者進(jìn)行教育、職業(yè)培訓(xùn)等支出及其在接受教育時(shí)的\t"/item/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%9C%AC%E7%90%86%E8%AE%BA/_blank"機(jī)會成本等的總和，表現(xiàn)為蘊(yùn)含于人身上的各種生產(chǎn)知識、勞動(dòng)與管理技能以及健康素質(zhì)的存量總和。

3A公司人才現(xiàn)狀分析3.1A公司簡介及人才隊(duì)伍現(xiàn)狀3.1.1A公司簡介A公司成立于1998年9月，主要從事風(fēng)力發(fā)電；太陽能發(fā)電；熱力供應(yīng)；代收代繳熱費(fèi)；自有房屋租賃；電力的生產(chǎn)；電力設(shè)施及供熱設(shè)施的安裝、調(diào)試、檢修、運(yùn)行、維護(hù)；供熱設(shè)備、電力設(shè)備及配件的銷售；售電；電能的輸送與分配活動(dòng)。截至2019年3月,公司電力裝機(jī)容量244.5萬千瓦，其中：火電75.8萬千瓦，風(fēng)電40.1萬千瓦，光伏128.6萬千瓦,為河北省內(nèi)光伏裝機(jī)容量最大的發(fā)電企業(yè)，清潔能源裝機(jī)比重69%。3.1.2人才隊(duì)伍現(xiàn)狀1.學(xué)歷結(jié)構(gòu)碩士研究生67人，占全部在崗人員的2.5%；本科學(xué)歷1068人，占39.7%；大專學(xué)歷825人，占30.7%；中專、技校、高中及以下學(xué)歷728人，占27.1%。表3-1學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析表學(xué)歷結(jié)構(gòu)人數(shù)比例碩士研究生672.5%本科106839.7%大專82530.7%高中及以下72827.1%2.職稱結(jié)構(gòu)具有專業(yè)技術(shù)職稱的員工1525人。其中，高級職稱62人，中級職稱345人，初級職稱756人。表3-2職稱結(jié)構(gòu)分析表職稱結(jié)構(gòu)人數(shù)高級職稱62中級職稱345初級職稱7563.技能結(jié)構(gòu)技師51人，高級工592人，中級工193人，初級工45人，無證人員1796人。表3-3技能結(jié)構(gòu)分析表技能結(jié)構(gòu)人數(shù)技師及以上51高級工592中級工193初級工454.年齡結(jié)構(gòu)35歲及以下737人，占全部在崗人員的27.4%；36歲至40歲605人，占22.5%；41歲至45歲的有597人，占22.2%；46歲至50歲539人，占20%；51歲至55歲175人，占6.5%；56歲至59歲35人，占1.3%。表3-4年齡結(jié)構(gòu)分析表年齡結(jié)構(gòu)人數(shù)比例35歲及以下73727.4%36歲至40歲60522.5%41歲至45歲59722.2%46歲至50歲53920.0%50歲以上2107.8%5.崗位分布經(jīng)營管理人員321人，專業(yè)技術(shù)人員616人，技能人員1654人。表3-5崗位分布情況分析表崗位分布人數(shù)經(jīng)營管理人員321專業(yè)技術(shù)人員616技能人員16543.2A公司人才培養(yǎng)中存在問題3.2.1缺少適合企業(yè)發(fā)展階段的人力資源規(guī)劃由于公司發(fā)展增速過快，現(xiàn)有的人才難以滿足公司后續(xù)發(fā)展的需求。而企業(yè)在發(fā)展中，因?yàn)楦呒壒芾砣藛T與專業(yè)崗位人才的缺失，其發(fā)展速度受阻，存在后續(xù)推動(dòng)力量不足的情況。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要問題在于公司人才開發(fā)戰(zhàn)略不合理。企業(yè)人才開發(fā)戰(zhàn)略未根據(jù)企業(yè)管理需要、財(cái)務(wù)需要、經(jīng)營需求進(jìn)行合理的規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展中存在崗位人員缺失的情況，A公司多數(shù)員工都是通過人才招聘得來，存在人才實(shí)際情況與崗位需求不符的問題，很多招聘來的員工從事的工作與其專業(yè)技能不符，需要重新開始提升自己的技能。企業(yè)人力資源管理工作缺乏規(guī)劃與合理性，工作具有較大的隨意性。領(lǐng)導(dǎo)交代具有的人力資源工作，員工執(zhí)行，企業(yè)沒有合理的人力資源管理定位，這也導(dǎo)致人才開發(fā)工作質(zhì)量較低。3.2.2人才結(jié)構(gòu)不平衡從總體講，公司人才結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)“兩多兩少”的特點(diǎn)，“兩多”是指一方面不在崗人員占全部職工18.7%，另外后勤服務(wù)等可實(shí)施社會化用工崗位人員比例達(dá)到4%，數(shù)量較多。“兩少”是指高職稱、高技能比例仍然較低，高級職稱僅有62人，高級技師僅11人，占比不到5%，沒有形成技術(shù)和技能引領(lǐng)作用，人力資源配置不合理的問題較為突出。2019-2022年是公司深入實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)期。人力資源一定要以發(fā)展戰(zhàn)略為核心，為其制定匹配的發(fā)展規(guī)劃，保證企業(yè)發(fā)展的人力資源輸出，做好人才開發(fā)工作，建立更加實(shí)用有效的績效考核機(jī)制，為公司建設(shè)領(lǐng)軍企業(yè)提供人才支撐。3.2.3人才培養(yǎng)過程中存在誤區(qū)在人才培養(yǎng)方面，公司主要存在以下弊端：采取一刀切的培養(yǎng)方式。部分公司在人才培訓(xùn)時(shí)，對所有員工及崗位均采取統(tǒng)一培養(yǎng)方式，例如在培訓(xùn)員工基礎(chǔ)技能時(shí)，管理層及員工會共同參加；而在培養(yǎng)管理能力時(shí)，員工也會與管理人員一起參加；培訓(xùn)內(nèi)容未根據(jù)崗位業(yè)務(wù)等進(jìn)行劃分，多數(shù)為通用型課程，主要涵蓋管理知識、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、責(zé)任心、商務(wù)禮儀等，而企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員及非業(yè)務(wù)人員共同參加。業(yè)務(wù)部門缺乏人才培養(yǎng)意識。人力資源部門負(fù)責(zé)人才的招聘、培訓(xùn)及管理等工作。企業(yè)培訓(xùn)多采用視頻培訓(xùn)方式，并且缺乏合理的培訓(xùn)效果考核機(jī)制，很難評估企業(yè)的培訓(xùn)效果。業(yè)務(wù)部門僅負(fù)責(zé)安排人才的工作，缺乏對人才個(gè)人成長及發(fā)展的關(guān)系與規(guī)劃。培訓(xùn)效果難以保證。企業(yè)主要以培訓(xùn)時(shí)間、次數(shù)、資源的投入來作為培訓(xùn)工作質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，一些企業(yè)會以周或月為單位對員工進(jìn)行培訓(xùn)，但是這種以次數(shù)為主要標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)很難達(dá)到效果，過多的培訓(xùn)次數(shù)會降低員工的參與積極性，反而得不償失。缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。在引進(jìn)人才時(shí)，未對人才的受教育程度、專業(yè)能力、工作經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行把控，采取“兄弟幫”的工作模式，老員工傳授新員工技能，這種管理方式管理效率較低，團(tuán)隊(duì)缺乏凝聚力，公司會處于一個(gè)長期的人才培養(yǎng)階段，而不是人才使用階段。3.2.4人才流失嚴(yán)重在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，必然會存在人才引進(jìn)與流失的情況，所以需要用辯證的角度來分析企業(yè)人才的穩(wěn)定性與其流動(dòng)性。基于社會層面進(jìn)行分析，合理的人才交流會提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢?；谄髽I(yè)層面進(jìn)行分析，企業(yè)管理人員或?qū)I(yè)技術(shù)人員的大幅度流失，為導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部技術(shù)及商業(yè)信息泄露，提高了競爭對手的競爭優(yōu)勢，不利于企業(yè)自身的長久發(fā)展，而員工處于人才流失的企業(yè)環(huán)境中，自身的工作積極性及對企業(yè)的忠誠度也會有所降低。A公司的多數(shù)員工都是通過人才招聘得來，這種招聘方式所獲得的員工流失程度較為嚴(yán)重，人才留存率相對較低。如果企業(yè)長期處于這種人才發(fā)展模式，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)會因沒有適合的人員而導(dǎo)致難以推進(jìn)。對該公司近年來員工離職率進(jìn)行分析，已超過13%，所以A公司人才開發(fā)現(xiàn)今所存在的主要問題就是人員流失嚴(yán)重。1.流失人員年齡結(jié)構(gòu)35歲及以下73人；36歲至40歲13人；41歲至45歲的有10人；46歲至50歲10人；51歲及以上1人。表3-6年齡結(jié)構(gòu)分析表年齡結(jié)構(gòu)人數(shù)35歲及以下7336歲至40歲1341歲至45歲1046歲至50歲1051歲及以上12.流失人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)碩士研究生14人；本科68人；大專10人；高中及以下15人。表3-7學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析表年齡結(jié)構(gòu)人數(shù)碩士研究生14本科68大專10高中及以下15對A公司人才開發(fā)現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析，其主要存在人員供應(yīng)不足、開發(fā)效果差等問題，基于市場競爭所帶來的壓力，A公司主營業(yè)務(wù)的市場競爭力處于一個(gè)較低的水平，團(tuán)隊(duì)需要高素質(zhì)人才的加入來提升整體競爭水平，但是企業(yè)現(xiàn)今發(fā)展中能與領(lǐng)導(dǎo)共同抵抗風(fēng)險(xiǎn)的員工較少，企業(yè)發(fā)展需要綜合素質(zhì)強(qiáng)的人才，能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展出謀劃策，只有這樣才能帶動(dòng)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)進(jìn)行高效管理。企業(yè)管理層目前也認(rèn)識到在人才開發(fā)中存在的不足之處，需要以其為核心展開更細(xì)致的分析，了解導(dǎo)致這一問題的主要原因。3.3A公司人才培養(yǎng)問題的成因分析3.3.1問卷調(diào)查數(shù)據(jù)分析隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化與競爭壓力的增加，企業(yè)對人才的需求也越來越迫切，而人才開發(fā)工作則是企業(yè)人才管理的重要內(nèi)容。新時(shí)代下企業(yè)的競爭就是人才的競爭，A公司自身人才開發(fā)工作質(zhì)量較低，未能根據(jù)市場的發(fā)展形勢及市場的改變調(diào)整自身的人才開發(fā)規(guī)劃，這是其人才開發(fā)工作所存在的主要問題。近年來，A公司的人才流失現(xiàn)象日益嚴(yán)重。本文采取調(diào)查問卷的方式，對A公司人才培養(yǎng)相關(guān)情況進(jìn)行了解，主要了解員工對企業(yè)的滿意程度，以此為基礎(chǔ)分析企業(yè)人才流失的主要原因。本調(diào)查問卷的被調(diào)查者主要是A公司在2016-2019年期間離職的員工及現(xiàn)留存的核心人才。在調(diào)查過程中，調(diào)查問卷采取統(tǒng)一發(fā)放、統(tǒng)一回收的方式，調(diào)查問卷發(fā)放及回收數(shù)量分別有500份、463份，回收率達(dá)92.6%。1.人才培訓(xùn)方面表3-8培訓(xùn)內(nèi)容與工作實(shí)際需要之間的關(guān)系非常滿意B、比較滿意C、基本滿意D、不滿意總數(shù)8561312684631.73%12.1%28.29%57.88%100%對問卷調(diào)查內(nèi)容進(jìn)行整理分析，認(rèn)為企業(yè)培訓(xùn)與崗位實(shí)際需求脫軌的員工占比為57.88%，這一數(shù)據(jù)說明企業(yè)在開展員工培訓(xùn)時(shí)，未對員工的發(fā)展需求及崗位情況進(jìn)行詳細(xì)的了解，以企業(yè)主觀性需求為培訓(xùn)方向。表3-9培訓(xùn)效果的評估A、非常滿意B、比較滿意C、基本滿意D、不滿意總數(shù)9601812134631.94%12.96%39.09%46.01%100%對問卷調(diào)查內(nèi)容進(jìn)行整理分析，認(rèn)為培訓(xùn)效果較低的員工占比為46.01%，企業(yè)的多數(shù)培訓(xùn)都是流于形式，并未對員工有實(shí)際上的提升。2.薪酬福利方面表3-10付出與回報(bào)之間的關(guān)系A(chǔ)、付出大于回報(bào)B、付出等于回報(bào)C、付出小于回報(bào)D、不關(guān)注總數(shù)26773754846357.67%15.77%16.20%14.42%10.37%通過對問卷調(diào)查結(jié)果的分析，對表3-10進(jìn)行分析，能夠發(fā)現(xiàn)認(rèn)為付出與回報(bào)不均衡的員工占比為57.67%，員工表示企業(yè)所給予的回報(bào)低于他的付出。表3-11薪酬與同行的比較A、高于B、持平C、低于D、沒感覺總數(shù)12582881054632.59%12.53%62.2%22.68%100%通過對問卷調(diào)查結(jié)果的分析，對表3-11進(jìn)行分析，認(rèn)為薪資水平低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的員工占比為62.2%。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)多數(shù)員工離職的主要原因是想獲得更高的薪資水平，通過更科學(xué)的工資制度來提高自己的收入，靈活的工資制度是吸引人才的主要因素。表3-12福利制度滿意度統(tǒng)計(jì)表A、非常滿意B、比較滿意C、基本滿意D、不滿意總數(shù)489215217146310.37%19.87%32.83%36.93%100%通過調(diào)查問卷對A公司福利方面進(jìn)行分析，通過調(diào)查結(jié)果得出多數(shù)員工都表明企業(yè)福利內(nèi)容較少，其福利程度不高。通過表3-12能夠發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為企業(yè)福利待遇較低的員工占比36.93%，這部分員工表明企業(yè)的福利與其為企業(yè)的工作付出不匹配，沒有為員工提供相應(yīng)的保障，福利內(nèi)容較少。綜合分析，現(xiàn)階段A公司主要存在的問題就是薪資待遇及福利水平較低，企業(yè)人才的需求不能得到滿足，難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。而且企業(yè)薪資待遇低于行業(yè)整體水平。3.職業(yè)發(fā)展方面表3-13個(gè)人對自己職業(yè)生涯規(guī)劃的了解A、非常了解B、比較了解C、一般了解D、不了解總數(shù)9831072634631.94%17.93%23.11%56.8%100%對A公司調(diào)查問卷結(jié)果進(jìn)行分析，調(diào)查者中有明確職業(yè)規(guī)劃的員工占比為1.94%，由此可以得出企業(yè)未對員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃與開發(fā)，導(dǎo)致員工的職業(yè)生涯較為迷茫，沒有明確的方向。表3-14對公司選拔機(jī)制和晉升機(jī)制的評價(jià)A、非常滿意B、比較滿意C、基本滿意D、不滿意總數(shù)60839322746312.96%17,93%20.09%49.02%100%對A公司調(diào)查問卷結(jié)果進(jìn)行分析，A公司這些年發(fā)展較快，公司規(guī)模也在不斷擴(kuò)張。企業(yè)在快速發(fā)展中，對高素質(zhì)人才與管理人才的需求也更為迫切，此時(shí)人才管理的主要內(nèi)容是留住現(xiàn)有人才及吸納優(yōu)秀人才。通過調(diào)查問卷可以得知，認(rèn)為企業(yè)選拔機(jī)制及晉升機(jī)制不合理的員工占比49.02%，大部分被調(diào)查者認(rèn)為公司當(dāng)前的用人機(jī)制不完善，亟需改進(jìn)完善。3.3.2A公司人才培養(yǎng)問題成因根據(jù)調(diào)查內(nèi)容對A公司人才培養(yǎng)現(xiàn)狀及問題進(jìn)行了詳細(xì)的分析，具體到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營活動(dòng)、內(nèi)部管理、日常工作等，并以此為基礎(chǔ)展開問題成因分析。1.缺乏人才開發(fā)管理的科學(xué)理念A(yù)公司處在發(fā)展上升期,管理者開始意識到企業(yè)想要得到長久的發(fā)展必須有足夠的人才資源儲備，但是人才開發(fā)戰(zhàn)略的不合理性，導(dǎo)致企業(yè)人才需求難以得到滿足?，F(xiàn)階段的人才開發(fā)局限于日常的培訓(xùn)管理?；谄髽I(yè)沒有人才開發(fā)規(guī)劃，導(dǎo)致人才開發(fā)工作存在隨意性與片面性，導(dǎo)致人才開發(fā)工作質(zhì)量較低的原因有：A公司管理人員并未意識到人才工作需要制定合理的規(guī)劃，沒有發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理存在的弊端；企業(yè)處于快速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)還未有明確的長遠(yuǎn)規(guī)定，導(dǎo)致人才開發(fā)戰(zhàn)略缺乏制定核心，難以圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相匹配的人才開發(fā)戰(zhàn)略；企業(yè)發(fā)展速度過快，人力資源管理體系更新速度較慢；公司業(yè)務(wù)范圍較廣導(dǎo)致人才開發(fā)戰(zhàn)略制定難度較大；缺乏專業(yè)的人才資源管理思維與能力，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀制定合理的人才開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏給予企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，關(guān)鍵人才短缺或出現(xiàn)斷層，不利于A公司長遠(yuǎn)發(fā)展。2.缺乏人才培養(yǎng)創(chuàng)新理念培訓(xùn)工作缺乏針對性與全面性，企業(yè)在開展培訓(xùn)工作時(shí)，未根據(jù)員工的實(shí)際需求與崗位特征制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，這導(dǎo)致培訓(xùn)對員工技能方面帶來的提升效果有限，未根據(jù)人員能力等級與業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行合理的劃分，公司培訓(xùn)與部門培訓(xùn)都被歸于一體，這樣的培訓(xùn)方式缺乏針對性，不符合員工的自我發(fā)展需求。硬性的培訓(xùn)課程不僅達(dá)不到培訓(xùn)預(yù)期目的，也會降低員工參與培訓(xùn)的積極性，甚至?xí)ζ髽I(yè)培訓(xùn)產(chǎn)生抵觸心理。其次，企業(yè)培訓(xùn)多數(shù)情況下都以內(nèi)部培訓(xùn)為主。培訓(xùn)方式單一，以視頻及內(nèi)部員工分享為主；培訓(xùn)時(shí)間不固定，會因工作安排而更改，培訓(xùn)缺乏持續(xù)性；培訓(xùn)資源有限，多數(shù)情況下都為理論內(nèi)容，實(shí)踐培訓(xùn)較少，這導(dǎo)致企業(yè)的培訓(xùn)較為枯燥，很難調(diào)動(dòng)員工的參與性與積極性，且培訓(xùn)效果不高。再次，培訓(xùn)體系中缺少評估及反饋環(huán)節(jié)。公司人力資源管理缺乏專業(yè)性，未對培訓(xùn)進(jìn)行效果評估與反饋。企業(yè)內(nèi)部臨時(shí)開設(shè)的培訓(xùn)內(nèi)容如果不對效果進(jìn)行反饋，就找到其存在的問題并進(jìn)行優(yōu)化，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)效果最大化。不能根據(jù)培訓(xùn)效果對講師給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，也會降低講師的培訓(xùn)熱情。3.缺乏人才評價(jià)與鼓勵(lì)機(jī)制A公司在內(nèi)部企業(yè)文化的作用下能夠?qū)崿F(xiàn)人才個(gè)人意愿與企業(yè)目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，但在這一過程中忽略了對員工個(gè)人職業(yè)生涯的合理規(guī)劃，進(jìn)而對員工的工作積極性造成一定的影響。針對A公司來講，其主要集中在薪酬體系當(dāng)中的年終獎(jiǎng)上，特別是新進(jìn)入公司的人才往往由于實(shí)際報(bào)酬存在較大波動(dòng)最終導(dǎo)致人才流失。激勵(lì)手段相對單一，薪酬分配不夠合理。對多元化激勵(lì)的關(guān)注程度較低。從當(dāng)前發(fā)展趨勢來看，在未來時(shí)間內(nèi)激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)以個(gè)性化激勵(lì)為主。同時(shí)，全員激勵(lì)尚未實(shí)現(xiàn)，部分人員并未處在激勵(lì)范圍之內(nèi)。員工職業(yè)發(fā)展通道單一，職業(yè)生涯上升通道暢通但隨機(jī)性較大，缺乏有力支撐和認(rèn)同。尚未建立企業(yè)特色的多職業(yè)發(fā)展通道，特別是忽略對專業(yè)技師人員的職業(yè)規(guī)劃，晉升難度較大；不同崗位員工的薪酬待遇存在明顯的區(qū)別與差異。A公司在人才選拔過程中，主要以工作經(jīng)驗(yàn)、道德品質(zhì)等定性指標(biāo)為依據(jù)。所以，中層以下崗位競爭壓力較小，高層崗位評價(jià)缺乏針對性的標(biāo)準(zhǔn)，僅僅依賴于自身主觀能動(dòng)性，并未制定明確的淘汰標(biāo)準(zhǔn)與條件，績效考核體系存在一定的不合理，在這種條件下使得對優(yōu)秀人才的激勵(lì)效果不明顯，甚至還會削弱員工的工作積極性，最終影響企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。

4A公司人才培養(yǎng)體系建設(shè)思路4.1建立健全員工職業(yè)發(fā)展體系結(jié)合A公司及員工特征，重視構(gòu)建針對性地員工職業(yè)發(fā)展通道體系，同時(shí)這也是公司人力資源管理的重要內(nèi)容。重視對職業(yè)發(fā)展通道體系補(bǔ)充與完善，能夠?qū)ζ髽I(yè)和內(nèi)部員工的發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。在對職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行規(guī)劃過程中，應(yīng)以企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營現(xiàn)狀作為出發(fā)點(diǎn)。現(xiàn)階段，大部分企業(yè)均采取了雙軌制員工職業(yè)發(fā)展通道。簡單來說，主要將內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展方向劃分為管理類和專業(yè)類兩部分。針對前者，其晉升途徑通常為承擔(dān)更多的管理職責(zé)，進(jìn)而變成更高層次的管理人員。而對于后者來講，其晉升途徑主要為員工憑借自身經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)來實(shí)現(xiàn)崗位的晉升。在這種條件下，員工可以根據(jù)自身實(shí)際情況選擇合理的渠道來實(shí)現(xiàn)自身收益的增長。根據(jù)A公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和行業(yè)特點(diǎn)，我認(rèn)為A公司職業(yè)發(fā)展通道可以按照三個(gè)通道設(shè)置，即經(jīng)營管理通道、專業(yè)技術(shù)通道和生產(chǎn)技能通道。職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)。在對職業(yè)發(fā)展通道的層級劃分過程中，應(yīng)對通道內(nèi)崗位特征、崗位員工實(shí)際狀況進(jìn)行考慮與分析。另外由于通道類型的差異性，使得在實(shí)際層次劃分過程中同樣有所區(qū)別。在對通道層級進(jìn)行劃分的過程中，同樣需要對各層級職位規(guī)模、比例等方面有著充分考慮，進(jìn)而保證最終得到的通道層級結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展要求相適應(yīng)。職數(shù)控制主要集中在通道中部分層次具備嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)與限制。通常在這部分崗位當(dāng)中，職業(yè)發(fā)展中有著明確的職數(shù)要求，因此即便是員工能夠達(dá)到任職標(biāo)準(zhǔn)，但如果沒有空缺崗位的出現(xiàn)，同樣無法獲得順利晉升。4.2建立與完善績效管理體系建立與完善績效管理系統(tǒng)，這對于企業(yè)而言，是保證其生產(chǎn)運(yùn)行目標(biāo)通過分解，具體落實(shí)到所有部門與職員的責(zé)任系統(tǒng)，從員工的角度來說，能夠評價(jià)與考核其自身業(yè)績以及存在的問題，同時(shí)還能夠在一定程度上指導(dǎo)薪酬系統(tǒng)與培訓(xùn)。在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的過程中，應(yīng)該充分考慮下述問題：其一，選擇關(guān)鍵指標(biāo)。在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的過程中，要根據(jù)不同的崗位情況，差異化設(shè)置考核重點(diǎn)與權(quán)值。其二，充分應(yīng)用考核結(jié)果以及反饋的內(nèi)容。通過結(jié)果與反饋內(nèi)容，充分肯定職員得到的成績，與此同時(shí)，還要看到并指出工作中存在的問題，提供優(yōu)化意見。通過反饋，可以大大提高員工工作熱情。構(gòu)建內(nèi)部工效掛鉤制度，向著同工同酬的方向發(fā)展。重視團(tuán)隊(duì)績效，員工的薪酬不是一成不變的。充分考慮用工方式的連接，重視同工同酬，有利于鼓舞士氣。建成一種能夠充分展示出崗位序列特征的薪酬分配機(jī)制，建立起以績效為核心的分配系統(tǒng)，突出知識與技術(shù)的重要性，形成有利于企業(yè)長久發(fā)展的競爭力。建立薪酬系統(tǒng)的目的就是在公司內(nèi)部形成一套科學(xué)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，進(jìn)而使得企業(yè)更具吸引力，并最終留住人才。A公司應(yīng)當(dāng)建設(shè)起一種以價(jià)值分配為中心的薪酬系統(tǒng)，充分考慮企業(yè)與職工的歷史貢獻(xiàn)。從構(gòu)成的角度來說，薪酬系統(tǒng)可分為浮動(dòng)與固定工資兩部分。4.3建立與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展匹配的企業(yè)文化從企業(yè)的角度來說，完善的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有下述特征：簡單易懂，公平科學(xué)，使得所有員工真正的心服口服，以絕大多數(shù)員工都認(rèn)可的價(jià)值觀為前提，提高職工責(zé)任意識，強(qiáng)化其對企業(yè)本身的認(rèn)同，注重成語與企業(yè)之間的情感連接。唯有如此，企業(yè)文化才可以不斷推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。A公司還應(yīng)該構(gòu)建多種途徑，使得員工能夠很好地了解企業(yè)運(yùn)行管理過程中的重要措施。以保證員工能夠進(jìn)一步掌握企業(yè)發(fā)展策略，調(diào)節(jié)個(gè)人目標(biāo)，使其與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持一致，增強(qiáng)責(zé)任意識與自豪感。通過這樣的企業(yè)文化，提升員工幸福感，進(jìn)而積極創(chuàng)新，砥礪前行。4.4建立健全人才引進(jìn)和人才培養(yǎng)機(jī)制建立有效的人才引進(jìn)機(jī)制。在招聘大學(xué)生的過程中，通過多種途徑引入社會優(yōu)秀人才。從當(dāng)前A公司的客觀情況來看，其招收人才的主要途徑就是應(yīng)屆畢業(yè)生，而通常來說，這些人員要通過二到三年的工作，才可以真正做到獨(dú)擋一面，因此，單純通過招聘大學(xué)生，顯然已經(jīng)無法充分滿足企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的需求。所以，應(yīng)該在招聘大學(xué)生的過程中，面向全社會招收公司所急需的人才。通過招收社會優(yōu)秀人才，能夠大大降低企業(yè)培訓(xùn)成本，縮短用人周期。制定實(shí)施人才的培養(yǎng)計(jì)劃。從A公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來說，其培育的重點(diǎn)對象就是專業(yè)技術(shù)與生產(chǎn)技能人才，企業(yè)要想保持較高的競爭實(shí)力，就務(wù)必要通過高標(biāo)準(zhǔn)培育人才，與此同時(shí)，還要充分考慮市場需求，培養(yǎng)相關(guān)人才，從人才培養(yǎng)計(jì)劃的角度來看，構(gòu)建分級分類，逐層深入的培訓(xùn)模式。充分考慮技術(shù)、管理與生產(chǎn)人員各自的特征，得到人才需求的差異性，通過多元化的模式培養(yǎng)人才，切實(shí)做到優(yōu)勢互補(bǔ)。充分整合培訓(xùn)資源，形成一種專業(yè)科學(xué)、資源共享的培訓(xùn)模式。從企業(yè)的角度來說，應(yīng)該有效應(yīng)用高校與科研機(jī)構(gòu)的先進(jìn)設(shè)施設(shè)備以及高素質(zhì)人才，一起研發(fā)項(xiàng)目，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并展開技術(shù)指導(dǎo)與咨詢。通過多種培訓(xùn)模式，增加培訓(xùn)有效性。公司的培訓(xùn)應(yīng)該注重國內(nèi)與國外的結(jié)合，長期與短期共用的，集體與個(gè)人培訓(xùn)并用的培訓(xùn)模式，切實(shí)做到培訓(xùn)與發(fā)展相聯(lián)系，以保證培訓(xùn)確實(shí)成為職工的權(quán)利與福利。

結(jié)論對于企業(yè)而言，