一、引言（一）研究背景30多年來，改革開放使私營經(jīng)濟克服了基礎(chǔ)薄弱和先天不足等不利因素，對我國經(jīng)濟的穩(wěn)定和增長作出了重大貢獻。近年來，國家的政治支持使私營企業(yè)能夠在一個新的發(fā)展領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。雖然私營企業(yè)蓬勃發(fā)展，但私營企業(yè)也存在許多問題。許多信息和分析表明，我國私營企業(yè)的平均壽命較短，特別是中小型私營企業(yè)。原因是內(nèi)部管理的弱點，缺乏競爭力，人才流失。在私營企業(yè)中，工資制度和績效管理不善和績效評估已成為其整體可持續(xù)發(fā)展的重要障礙。（二）研究意義對現(xiàn)有的私營企業(yè)來說，工資制度的改革是非常必要的。工資制度的管理有保障和激勵的作用。工資是企業(yè)員工工作的直接目標(biāo)和驅(qū)動力，對人力資源管理的有效性起著至關(guān)重要的作用?？冃гu估是績效管理的一個重要過程，績效評估標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量、充分性或不充分性在企業(yè)的發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用?？冃гu估和薪酬制度與人有關(guān)，在當(dāng)今競爭激烈的社會中，了解人們比留住他們更重要?；诳冃гu估的薪酬體系更能反映企業(yè)的公平、公平和人性化。對于現(xiàn)代企業(yè)來說，人才的重要性遠遠高于技術(shù)和設(shè)備。尤其重要的是，私營企業(yè)在人力資源管理方面的競爭越來越激烈。人力資源的工作做得很好，不僅是為了留住人才，而且是為了提高其最大價值。一個重要保障和前提和人力資源的良好管理是完善的薪酬制度極為重視雇員，同時實施業(yè)績管理，以確保該公司員工積極性并行使其創(chuàng)造力。（三）研究方法和目的1、研究方法本文主要采用了文獻研究法、實地調(diào)研法、資料分析法等。2、研究目的本文以私營企業(yè)B為例，分析了薪酬體系中存在的問題，以及對企業(yè)績效的評估。與我們國家的實際情況相結(jié)合，我們建議解決工資制度和績效評估的問題，以促進我國私營企業(yè)的更好發(fā)展。二、績效考核與薪酬管理理論綜述（一）績效考核理論綜述評價是一種社會現(xiàn)象和社會需要。所以她有很長的歷史。中國的績效評估歷史可以追溯到很久以前。在《上海書》(shangshulaudau)中，姚明對自己的表現(xiàn)進行了評估，然后把禪宗的寶座交給了舜?！禨hun“三ShangShu施用三個Youvalledelcauca、YouMing險”，結(jié)束父系家族中管理當(dāng)局和評估業(yè)績的審評周期。評估工作人員的業(yè)績管理系統(tǒng)是杰出的工作人員在我們國家，將“至高無上”國家谷物、秦始皇漢族和審議的“最佳”的很快，審查“最佳”在明清審議“最佳”和“審議”的?！段鞣绞ソ?jīng)》已經(jīng)反映了績效評估的思想。這本書描述了員工的選擇，員工的劃分，驚訝的審查等等。這些也是評估行為。在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特·歐文(Robertowen)在本世紀(jì)初引入了蘇格蘭的績效評估。美國軍方在2000年開始進行績效評估，聯(lián)邦政府在2000年開始評估政府官員的績效我的理解是，選擇這個專題是按照目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真評估，以確保工作人員的工作，工作人員執(zhí)行任務(wù)和職責(zé)的劃分的員工之間充分履行和趨勢分析的成果，并最終導(dǎo)致起訴工作人員。在課堂學(xué)習(xí)中，我們主要認(rèn)可了以下績效評估方法，如關(guān)鍵事件方法、目標(biāo)管理方法、錨定行為等級評估方法等。通過訪問數(shù)據(jù)，我們了解到常見的性能評估方法包括BSC、KPI和360度評估?？冃гu估是一種正式的員工評估系統(tǒng)，是一種有組織和有紀(jì)律的活動。泰勒創(chuàng)立的科學(xué)管理理論，“科學(xué)管理之父”，也包含了績效評估的研究。他提出的計件工資制度為現(xiàn)代績效評估和績效改進鋪平了道路。根據(jù)rosler的說法，績效評估是“對組織相應(yīng)價值的結(jié)構(gòu)化和現(xiàn)實的評估，包括評估程序、標(biāo)準(zhǔn)和方法的總和，以客觀地確定員工的能力、工作狀態(tài)和適應(yīng)性”。SongTian憲二認(rèn)為考績工作人員“管理系統(tǒng)的組成部分(工作人員、KaoHeZhe)高于KaoHeZhe內(nèi)政部屬下(每日的業(yè)績，并就事實的基礎(chǔ)上，按照一定的模式為目的進行評價培訓(xùn)、開發(fā)和利用本組織會員國的能力”。在美國，HuoSang教授主持的試驗，以刺激和測試的理論導(dǎo)致人際關(guān)系、4020年后涌現(xiàn)出各種行為科學(xué)理論，例如，MaSiLuo一級赫茨伯格理論概念，需要“雙重”，以及“X”MaiGeLeiGe因素——理論現(xiàn)代符號理論為旋轉(zhuǎn)時間的理論基礎(chǔ)提供了堅實的理論基礎(chǔ)。在我國，貿(mào)易政策審查機構(gòu)業(yè)績的主要體現(xiàn)在框架的理論和實踐工作人員遴選和征聘、評估經(jīng)歷了幾個階段發(fā)展和革命時期短暫題為“審查”，1949年中華人民共和國成立以來”和“認(rèn)證”，直到1979年改革開放之后才在全國統(tǒng)稱為“評價”。與定量評估相結(jié)合，這是員工評估技術(shù)的一個重要進步。然而，在文化大革命的十年里，工作人員的評估受到了嚴(yán)重的損害。（二）薪酬管理相關(guān)理論，對我國來說，市場經(jīng)濟比西方國家起步晚，企業(yè)薪酬制度的管理得到了長期的發(fā)展。經(jīng)濟學(xué)家的早期著作或多或少提到了與薪酬有關(guān)的問題1)亞當(dāng)·斯密的工資管理理論。亞當(dāng)·斯密是第一個分析薪酬的專家。亞當(dāng)·斯密(Adamsmith)認(rèn)為，非所有者工人的薪酬被視為所有者與工作分離的報酬。因此，薪酬水平取決于雇主和雇員之間的比較能力馬克思主義工資理論。傳統(tǒng)的工資中國化的理論認(rèn)為，工資是一種經(jīng)濟現(xiàn)象社會特有的資本家、工資是一種價值或改建工作價值、訓(xùn)練有素的勞動力市場生產(chǎn)成本根據(jù)勞動和供應(yīng)和減少需求工作。最重要的是分析和展示資本主義工資的實質(zhì)和剝削3)寬帶工資管理系統(tǒng)他認(rèn)為，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是工資等級的減少，不同級別的工作可以交叉。它的主要特征包括:第二，不同級別的工資差距更大，專業(yè)人員的工資水平更大；第三，工作和工資的等級制度主要取決于工作人員的專業(yè)水平，隨著資歷、職位和工資的增加而增加；事實上，這是工資中知識和資格因素的增加。工資結(jié)構(gòu)(如寬帶BianPingHua設(shè)計，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)、等級雇員職業(yè)指導(dǎo)的注意力的薪酬或個人轉(zhuǎn)讓專門知識及促進增長、能力建設(shè)和報酬的貸款增加了取得更大的成功。它促進了員工的創(chuàng)造力，促進了他們的整體發(fā)展，為員工提供了更大的回旋余地，并在工作中產(chǎn)生了良好的表現(xiàn)，同時為企業(yè)在員工薪酬管理方面提供了更大的靈活性。4)薪酬戰(zhàn)略管理根據(jù)Schelson先生的說法，戰(zhàn)略薪酬管理意味著在薪酬決策和合作或支持該組織的總體和長期目標(biāo)和指導(dǎo)方針時，對環(huán)境機會和威脅作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。從經(jīng)濟的角度來看，國外的薪酬研究主要集中在薪酬決定因素上，包括威廉和他的，quesanet的最低工資理論，生存工資理論，亞當(dāng)·斯密的工資差異理論等。從心理和行為的角度來看，薪酬理論的研究主要集中在動機理論上，即人們對事物的滿意度。這主要是馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格激勵理論、健康理論等。Zhoujing，我國的大學(xué)研究”，在其薪酬的最佳組合，在企業(yè)”中指出，考慮到許多問題的現(xiàn)行制度分配員額、改善和提高分配系統(tǒng)是重要因素。有必要重新審視、研究、設(shè)計和改善市場經(jīng)濟的條件。薪酬制度的設(shè)計是一種收入分配制度，它符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。（三）本章小結(jié)通過研究和探索由中外學(xué)術(shù)界關(guān)于薪金管理和業(yè)績評估的理論問題上，我們可以看到，不管社會發(fā)展階段的影響和業(yè)績工資的企業(yè)是顯而易見的。豐富相關(guān)理論對未來幾代人的企業(yè)管理具有重要的參考意義。三、民營企業(yè)在工資制度以及績效考核方面存在的問題（一）民營企業(yè)在績效考核中存在的問題有如下幾點：1)績效評估的目標(biāo)不明確跟著，一些私營企業(yè)的評分標(biāo)準(zhǔn)主要雇員的工作條件和以往業(yè)績審查和評估之后，公司、影響評估進行獎懲調(diào)整工作人員，并在多數(shù)情況下，這些決定對工作人員業(yè)績評價，分析工作取得的進展、挑戰(zhàn)和加強發(fā)展?jié)摿?。在沒有明確目標(biāo)的情況下，績效評估的作用不能充分發(fā)揮，但可能會引起員工對績效評估的排斥和不情愿。2)績效考核制度不合理績效評估主要由審查員所在部門的主管人員進行，人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、咨詢和監(jiān)督，部門評估結(jié)果由上級主管監(jiān)督。在現(xiàn)實中，大多數(shù)私營企業(yè)通常負(fù)責(zé)人力資源管理、業(yè)績評價產(chǎn)生直接影響，甚至直接檢查往往高于評估結(jié)果進行調(diào)整，KaoHeZhe中發(fā)揮了決定性作用頂頭上司的評價中的主導(dǎo)作用，得不到充分的評價這導(dǎo)致了確保結(jié)果可靠性的困難。3)評價的主題是單一的，評價方法是剛性的大多數(shù)私營企業(yè)進行了評估，結(jié)果只是有時甚至高于同我們的同事們進行審議，KaoHeZhe低以及其他客戶對評估進程的參與，但其他職類工作人員的評估基礎(chǔ)上通過評估的可靠性，特別是負(fù)責(zé)單位。這種單一的審查只會導(dǎo)致評估信息來源的限制和單方面的結(jié)果。此外，在一些私營企業(yè)中，評估通常首先由員工進行，其次是直接負(fù)責(zé)的員工，然后作為員工績效評估的結(jié)果進行全面評估。這種僵化的評估方法，不屬于嚴(yán)格的監(jiān)管范圍，給評估者和受訪者一種超越和形式化績效評估的感覺。4)評估的內(nèi)容缺乏合理的基礎(chǔ)公司負(fù)責(zé)人根據(jù)審計人員的工作分析，確定員工績效評估的內(nèi)容。但現(xiàn)在許多私營企業(yè)的內(nèi)容，而在選擇往往基于特定的需要或只是烏托邦式的評價要素，而不考慮到KaoHeZhe當(dāng)?shù)貙嶋H情況，評價毫無根據(jù)的內(nèi)容是否與考核員工，工作人員的職能、按日計酬工并非完全有效反應(yīng)的工作條件。5)績效評估方法的錯誤選擇在績效評估中，應(yīng)根據(jù)評估目標(biāo)的多維分析、審計師的地位、他自己的能力和成就程度，選擇有效的績效評估的具體方法。一些私營企業(yè)經(jīng)常選擇目前在績效評估中使用的最常見的績效評估方法。評估方法的錯誤選擇必然會導(dǎo)致執(zhí)行評估的困難，影響評估結(jié)果，使評估目標(biāo)難以實現(xiàn)?？冃гu估指標(biāo)不是科學(xué)的?？冃гu估必須基于相應(yīng)的績效評估指標(biāo)，這些指標(biāo)必須是完整的，并構(gòu)成一個系統(tǒng)，使績效評估能夠從各個角度和所有領(lǐng)域進行。然而，許多私營企業(yè)在發(fā)展評估和研究指標(biāo)方面的總體和結(jié)構(gòu)良好，但一些績效指標(biāo)的問題并不明確，也不明確。（二）民營企業(yè)在工資制度方面存在的問題有如下幾點1)薪酬體系設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考工發(fā)組織的公司型戰(zhàn)略實際上是企業(yè)理事會進行的思考和規(guī)劃問題的完整性、長期性質(zhì)的基本性質(zhì)和公司的選擇，以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)濟環(huán)境，獲得競爭優(yōu)勢當(dāng)前業(yè)務(wù)和所取得的成果。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的有效支持，企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的分解和最終確定。在企業(yè)薪酬制度的設(shè)計中，企業(yè)更注重公平、薪酬、透明度等原則，而薪酬作為一個整體的定義缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)公司都意識到，薪酬對高技能人才的吸收、提高、潛力和潛力有很大的影響。2)缺乏對工資制度改革的堅定愿景薪酬理念是薪酬體系的核心，它向企業(yè)展示了如何支付薪酬，以及如何支付薪酬。在大多數(shù)私營企業(yè)中，沒有薪酬概念，也沒有改革工資制度的意愿。他們通常做法是分配價值按行政級別、文憑、工作時間和工作經(jīng)驗的真正因素，諸如業(yè)績、問責(zé)和降低風(fēng)險的工作崗位、工作人員的技能水平，工作人員技能等等，并沒有得到考慮。3)薪酬體系混亂(1)工資制度不規(guī)范，彈性中小型企業(yè)系統(tǒng)的管理中，科學(xué)家工資報酬不構(gòu)成合理的管理制度，將是約定俗成的雇員工資或隨意確定公司根據(jù)其友愛、員工工資的明確和沒有科學(xué)、通過工資的公司員工不需要從特定的來源和收入和訪問中了解他們的大致收入。工資制度的彈性差異是指在工資結(jié)構(gòu)體系中，不同層次的員工之間的工資水平較低，與員工績效或企業(yè)利潤相關(guān)的工作較少。(2)低水平的薪酬使企業(yè)在市場上缺乏競爭力私營企業(yè)雖然在我國遍地開花，但一般都能給員工提供低水平的薪酬，這使得企業(yè)在人力資源市場上缺乏競爭力，很難吸引和留住員工。四、實證分析——以B民營企業(yè)為例（一）B公司簡介B公司成立于2005年，是一個系統(tǒng)性服務(wù)提供者提供了工業(yè)、研究和開發(fā)軟件、軟件、運作和執(zhí)行系統(tǒng)一體化的系統(tǒng)、綜合信息技術(shù)解決辦法和其他原材料的貿(mào)易融資、通過因特網(wǎng)、供應(yīng)鏈融資等。該公司于2016年9月7日上市。該公司擁有超過10年的現(xiàn)金和金融交易系統(tǒng)開發(fā)經(jīng)驗，超過200個專業(yè)和技術(shù)團隊，超過50個軟件版權(quán)，超過國家證書，是一家國家高科技公司。主要企業(yè)的競爭優(yōu)勢，B作為服務(wù)提供者采取有系統(tǒng)的全面解決方法在信息技術(shù)領(lǐng)域，在于財務(wù)制度，企業(yè)部擁有最豐富的產(chǎn)品，同時考慮到其思想以客戶為中心的業(yè)務(wù)。捍衛(wèi)了巴勒斯坦領(lǐng)導(dǎo)該客戶”價值的發(fā)展使命的國家，財政和供應(yīng)側(cè)互聯(lián)網(wǎng)+的政治目標(biāo)和結(jié)構(gòu)改革的產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新的概念和先進技術(shù)的公司、立足商品市場、金融機構(gòu)、各清算的客戶、投資者等。性能對可靠的計算機產(chǎn)品和服務(wù)的穩(wěn)定性和安全性。企業(yè)將專注于金融交易的計算機系統(tǒng)，專注于實體經(jīng)濟的發(fā)展，并致力于成為金融技術(shù)領(lǐng)域卓越的系統(tǒng)服務(wù)提供商。（二）B公司的發(fā)展戰(zhàn)略及未來愿景自2005年成立以來，B公司在該行業(yè)產(chǎn)生了許多成果，并為其他行業(yè)成員發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。B公司的動機是該行業(yè)的表現(xiàn)更好，技術(shù)技能的突破更大，以及更高的水平。（三）B公司績效考核存在的問題及原因通過對B公司人力資源管理現(xiàn)狀的深入了解，并通過對調(diào)查的分析，發(fā)現(xiàn)績效評估管理主要存在以下問題:(1)績效評估與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)分離，不允許企業(yè)形成聯(lián)合力量，企業(yè)員工之間的合作氣氛不一致；(2)績效評估的立場有偏差，基于懲罰的評估會使員工厭惡；(3)績效評估方法的作用有限，評估方法形式化，因此評估結(jié)果不能反映員工的需要；(4)缺乏績效反饋、溝通聯(lián)系、員工無法表達的意見和不敢說的話語，不能有效地提高績效；(5)績效評估結(jié)果在實際意義上沒有意義，沒有充分利用，也沒有激勵作用。這些問題的存在嚴(yán)重阻礙了企業(yè)績效評估的管理水平的提高，只有正確地分析每個問題的原因，并確定“原因”，才能“解決”問題。1)績效評估與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)考績應(yīng)該包括一項綜合戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上才能實行業(yè)績評估，應(yīng)發(fā)揮指導(dǎo)作用，企業(yè)、部門和人員的目標(biāo)和方向，而不是前進的方式相互之間沒有聯(lián)系的、獨立的、ZhenGe企業(yè)的全體工作人員小組，以最大限度地擴大工作隊的總體執(zhí)行情況。B公司明確、有遠見的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，但不屬于發(fā)展目標(biāo)并熟悉的全體工作人員，目前只有決策者的戰(zhàn)略目標(biāo)的公司及其評價指標(biāo)和企業(yè)發(fā)展，并向各個部和廳的首長都來自這些框架，只有某些經(jīng)濟指標(biāo)，沒有系統(tǒng)的成果態(tài)度和能力在兩者之間找到正確的平衡。中級管理人員的業(yè)績，以相對簡單的主觀判斷，360度)的指標(biāo)并非強制性的，這些因素并非評級標(biāo)準(zhǔn)公司與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)密切相關(guān)，但目標(biāo)框架，或其直系卑親屬同考績制度的責(zé)任。為了使企業(yè)能夠長期發(fā)展，迫切需要建立一套以目標(biāo)為基礎(chǔ)的績效評估體系。2)績效評估的位置有偏差績效評估的方向是績效評估的目標(biāo)。以往業(yè)績評估公司B過多地強調(diào)財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績，沒有按照工作人員從幾個角度，諸如業(yè)績、態(tài)度、能力等，并最終結(jié)果的業(yè)績評估僅是有關(guān)工資和過于狹小關(guān)于考績制度。只有對員工的懲罰，使員工能夠?qū)Ｗ⒂谌绾伪苊鈶土P，而不是在整個公司的框架內(nèi)工作，并試圖提高工作績效。因此，員工不知道他們的工作表現(xiàn)是好是壞。所有這些都使績效評估無效。3)績效評估方法的作用有限企業(yè)在中層管理中使用的大多數(shù)評估指標(biāo)都是財務(wù)指標(biāo)，只反映過去和最近的經(jīng)營狀況，不反映企業(yè)未來發(fā)展的前景；對中層和下層管理者的評估不包括經(jīng)濟指標(biāo)，而是不符合績效評估的主觀評估；statoreers，橡膠車間的statoreers和生產(chǎn)部門的工人，對工作的客觀評估，對生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的影響。（四）B公司工資制度分析1)薪酬管理的概念滯后，薪酬的激勵作用不足；B公司目前處于人事管理的傳統(tǒng)階段。薪酬管理是一種簡單的工作管理，缺乏對薪酬管理、員工激勵和更少的戰(zhàn)略薪酬管理的意識和設(shè)計。尚無統(tǒng)一規(guī)劃和部署長期企業(yè)中關(guān)于如何提高工作人員級別和報酬管理企業(yè)，以及如何通過報酬管理確保實施的人力資源戰(zhàn)略。目前與薪酬沒有密切聯(lián)系的綠洲，只考慮了薪酬的擔(dān)保作用，但降低了薪酬激勵的功能。綠洲的薪酬策略缺乏科學(xué)的設(shè)計，與國內(nèi)領(lǐng)先的同行業(yè)公司的薪酬策略有很大的不同。特別是，建立工資管理制度是公司人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代薪酬管理必須尊重客觀、公平和公正的原則，確保薪酬市場的競爭力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施；考慮到工作的知識和技術(shù)要求、工作強度和工作環(huán)境；還必須考慮到工人對社會和企業(yè)的貢獻2)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，項目價值不能充分體現(xiàn)；B公司雇員，NianXinZhi高級基本工資和工資包括評估、薪金和社會經(jīng)濟利益和在有關(guān)評價安全理事會、工資水平帶來重大利益的基礎(chǔ)上在盡可能好的條件等級制度中的效率收益的激勵措施可以大大減少工作人員的薪酬水平高級別雇員。中層和下級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)是基本工資加上績效獎金，由于其與績效評估的不匹配，不能正確地懲罰，而且基本上是固定的。但是，由于新招聘的人員類別，因為它們符合市場標(biāo)準(zhǔn)，B公司談判，工資，他們創(chuàng)造新的就業(yè)機會，以此身份雇員的工資，多年的幾百美元的正常工資，因為沒有增長機制在過去兩、三名前雇員、他的前雇員，這在離職時都并不鮮見。3)薪酬與績效評估之間的低相關(guān)性；雖然建立了一套評級，整套報酬辦法，將高級官員和企業(yè)家，執(zhí)行局直接向高級官員的檢查和評價結(jié)果和薪酬總體評級公司內(nèi)部公正和公平的機構(gòu)，發(fā)揮適當(dāng)作用的一般工作人員薪金，未能有效發(fā)揮作用，激勵評估和工資已經(jīng)成為公司。目前，協(xié)商和報酬的歷史關(guān)系、宣傳和管理越來越多這樣的想法，即通過加強業(yè)績薪酬和成果已得到改進，將提高收入、薪酬和考績機制成形控制、不流于形式，評級為有激勵員工的納稅人提供稅收優(yōu)惠。4)薪酬管理制度和措施不完善，不允許管理正?；屯晟?。公司還沒有建立一個完整的績效薪酬管理體系，許多關(guān)于人力資源管理甚至薪酬管理的制度安排都是復(fù)制的、常見的、沒有效果的。根據(jù)市場經(jīng)濟的運作規(guī)則，特別是與先進公司的關(guān)系，這些現(xiàn)行的薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)不再適用。五、基于績效考核的工資制度改革優(yōu)化方案（一）工資制度改革的指導(dǎo)思想、基本原則1)指導(dǎo)方針:強調(diào)工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整與改善企業(yè)內(nèi)部分配機制相結(jié)合；強調(diào)必須將雇員的收入水平與企業(yè)的經(jīng)濟效益相結(jié)合；強調(diào)在評估工作因素的基礎(chǔ)上，逐步實施工作分配和各種生產(chǎn)要素的分配；建立工資分配制度，有效地激勵員工積極主動、創(chuàng)新、努力工作、提高效率和更有活力，確保實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。2)基本原則(1)工資分配與企業(yè)利潤和員工績效有關(guān)的原則。(2)企業(yè)的總工資與企業(yè)的經(jīng)濟效益有關(guān)，員工的收入水平與就業(yè)貢獻有關(guān)。(3)將員工的利益與企業(yè)的利益和員工對工作的貢獻緊密聯(lián)系在一起，并建立激勵和約束機制，使員工的收入能夠增加和減少。(4)建立激勵機制，調(diào)動企業(yè)員工的積極性（二）B公司工資制度優(yōu)化提升的解決思路B公司可以通過引入寬帶工資結(jié)構(gòu)來做到這一點。與傳統(tǒng)的中國企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)具有以下特點和優(yōu)勢。1)寬帶工資體現(xiàn)了對人性的尊重。我們知道每個職位的資格要求各不相同。例如，銷售人員和管理人員的工作條件非常不同。總局研究和技術(shù)開發(fā)計劃署作出了各種努力，在這方面提供了有益的10名專家提供培訓(xùn)和10項工業(yè)專門職能領(lǐng)域，五年來大幅度擴大各種創(chuàng)收的合格研究人員并促進充分有效地利用他們的技能。2)寬帶工資結(jié)構(gòu)使員工能夠充分利用個人技能的增長。工資結(jié)構(gòu)的寬帶傳統(tǒng)關(guān)于工資結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化，相應(yīng)減少，但這是有利于企業(yè)走向發(fā)展用于指導(dǎo)中，一名工作人員當(dāng)事人的價值認(rèn)識到企業(yè)的知識，如利潤、面向市場、注重效率和技能發(fā)展。因此，員工的工作集中在個人發(fā)展、參與市場競爭等方面，與公司的利益相結(jié)合。3)寬帶工資結(jié)構(gòu)促進了就業(yè)的轉(zhuǎn)換考慮到寬帶工資結(jié)構(gòu)的相對較低水平，提高了企業(yè)員工流動率的靈活性，員工從一個崗位轉(zhuǎn)移到另一個崗位比傳統(tǒng)企業(yè)要容易得多。即傳統(tǒng)酋長支付被視為“貶值”的寬帶接入，而在工資結(jié)構(gòu)進行調(diào)動，屬于一個以上內(nèi)部將調(diào)至另一個角度，如果它們想要一個層面上，正在開始輪換一級工資結(jié)構(gòu)的寬帶，因為這些職位屬于第一級，而企業(yè)，而行政職能，像許多功能一樣，旨在改變工資調(diào)整系統(tǒng)，更新，更新保險記錄等。相對而言，寬帶工資結(jié)構(gòu)使企業(yè)能夠更好地應(yīng)對輪班工作。4)寬帶工資結(jié)構(gòu)可以與勞動力市場的變化密切相關(guān)寬帶工資結(jié)構(gòu)是面向市場的。第一種辦法是，使成本較有效的企業(yè)人員舉行，第二次會議是確保工作人員，只注重內(nèi)部公平，更加注重工作人員發(fā)展空間和關(guān)于內(nèi)部和外部平衡，如市場價值。薪資水平的工資結(jié)構(gòu)寬帶決心數(shù)據(jù)來自市場調(diào)查和追查企業(yè)工資，確保定期檢查和調(diào)整工資水平的企業(yè)能夠更好地控制市場上的競爭力和更好地控制費用的相應(yīng)薪金。。六、結(jié)論B公司通過薪酬和考績管理研究發(fā)現(xiàn)的應(yīng)計養(yǎng)恤金薪酬和考績管理企業(yè)的薪酬管理評級不合理，國際法不成體系，而在選擇管理問題，本文件提議建立合理的標(biāo)準(zhǔn)，評估和評分管理實踐和嚴(yán)格的績效管理；報酬管理問題，提出了建立一套企業(yè)適應(yīng)發(fā)展要求發(fā)達和結(jié)果是密切相關(guān)的，評價和管理、以及優(yōu)化方案通過建立薪酬薪酬的保障監(jiān)督制度的管理，優(yōu)化方案使整個薪酬管理所需的計劃執(zhí)行方案得以實現(xiàn)。優(yōu)化管理，薪酬的變革管理薪酬B，并收到了良好的優(yōu)化管理系統(tǒng)影響最初制定更滿意的薪酬、雇員、信托公司和認(rèn)識、提高效率