1人力資源中激勵機(jī)制的基礎(chǔ)理論1.1馬斯洛需要層次理論馬斯洛在1943年提出了需要層次理論，他將人的動機(jī)由低到高分為五層，形成階梯：生理需要—安全需要—歸屬和愛的需要—尊重需要—自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛的理論假設(shè)人的需要是從最底層的生理需要開始的，由低到高，依次向上，只有低層次的需要得到滿足以后，較高層次的需要才能被激發(fā)并起到激勵作用，而且一般認(rèn)為，后兩種需要是很難達(dá)成的。1.2赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認(rèn)為工作中的滿定因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作的周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。他指出保健因素并不是好的激勵方式，因為較低級的員工需要比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性，從而提高產(chǎn)值。赫茨伯格也認(rèn)為調(diào)動人的積極性主要是從人的內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性，通過豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感，認(rèn)同感，承擔(dān)責(zé)任和更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會，這些因素均是激勵因素。1.3麥克萊蘭的需要理論麥克萊蘭的需要理論認(rèn)為人有三種需要：成就需要，權(quán)力需要和親和需要。所謂成就需要是指追求卓越，實現(xiàn)目標(biāo)和尋求成功的驅(qū)動力。成就需要高的人往往具有較強的責(zé)任感，傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂于看到自己的工作績效和評價等特點；所謂權(quán)力需要是指試圖影響別人順從自己的愿望。權(quán)力需要強的人喜歡“發(fā)號施令”，傾向于駕馭別人。提供權(quán)力對這種人有激勵作用；所謂親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。在工作群體中建立融洽的氣氛對這種人有激勵作用。不同的人對于三種需要的強度是不一樣的。在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。1.4ERG理論由耶魯大學(xué)的阿爾德福提出。他認(rèn)為人的需要主要分為三種，即生存需要(Existence)，相互關(guān)系（Relatedness)和成長(Growth)，稱之為ERG理論。ERG理論的第一層需要生存需要與馬斯洛的生理需要、安全需要相對應(yīng)；第二層次需要相互關(guān)系需要，與馬斯洛的社交需要和尊重的外在部門相對應(yīng)；第三層次是成長需要，即個人發(fā)展的內(nèi)部需要，與馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分以及自我實現(xiàn)的需要相對應(yīng)。阿爾德福認(rèn)為，多種需要可以同時存在，如果高層次需要得不到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈。2激勵機(jī)制在企業(yè)人力資源的發(fā)展現(xiàn)狀2.1培訓(xùn)激勵機(jī)制不足據(jù)調(diào)查，我國90%多的企業(yè)沒有建立完善的培訓(xùn)體系，43%的企業(yè)沒有培訓(xùn)部門，人力資源管理部門僅是管理員工的檔案等基本業(yè)務(wù)的部門：73%的企業(yè)宣稱自己制訂了完善的培訓(xùn)制度?？梢詾閱T工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會、提供平臺，但從其具體的實施來看，基本都是流于形式。對于實施培訓(xùn)的企業(yè)，也沒有從員工的培訓(xùn)需求出發(fā)，缺乏針對性。另外，由于培訓(xùn)的效果往往需要較長的時間才能顯現(xiàn)出來，所以很多管理者認(rèn)為培訓(xùn)沒有什么實效，導(dǎo)致培訓(xùn)的積極性不高。2.2薪酬激勵機(jī)制欠缺薪酬的激勵機(jī)制是最重要的激勵機(jī)制之一。近年來企業(yè)也進(jìn)行了一系列的薪酬制度的改革，但是這種改革的實效并沒有起到應(yīng)有的激勵作用。從企業(yè)的薪酬制定依據(jù)來看，主要在部門、崗位和級別等方面存在一定的差別，并沒有根據(jù)員工的工作能力、工作業(yè)績進(jìn)行有效地激勵。2.3員工業(yè)績考核體系不健全員工考核是有效選拔人才和薪酬調(diào)整的重要依據(jù)之一.但是在企業(yè)員工考核機(jī)制中，人情因素還十分盛行。由于缺乏一套完善健全的員工業(yè)績考核機(jī)制，在很多情況下，公平、公正、全面和有效地考核就成了一種口號，存在諸多問題，如：指標(biāo)模糊、考核脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重等。2.4企業(yè)文化激勵缺失一個企業(yè)的文化理念是企業(yè)核心價值觀念的體現(xiàn).是全體員工認(rèn)同的共同理念。在新時期，員工具有非常強的自我性，比較注重自身能力的提高和知識的追求，這種理念使員工存在較大的流動性，為了更新知識、追求更多的物質(zhì)利益，一旦企業(yè)的文化理念與自己的價值觀不符，“跳槽”幾乎成為他們的家常便飯；因此，企業(yè)在倡導(dǎo)文化理念的同時，應(yīng)該盡可能地使員工做到人盡其才，把員工安排到他們最喜歡最專業(yè)的崗位上，在員工和企業(yè)之間建立一個有效地溝通橋梁，尋求發(fā)展的共同點。3激勵機(jī)制影響企業(yè)人力資源的主要因素3.1對員工的激勵缺乏針對性每一個人在不同的時期需要不同,不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下,員工才有可能提高工作的積極性,以實現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法,勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足,降低激勵的效果。所以,人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。3.2對員工的激勵缺乏公平性員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施,還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較,只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機(jī)制是實現(xiàn)有效激勵的保證。3.3對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性要使個人真正提高績效達(dá)到激勵效果,就不能把員工孤立地提出來,片面地大談激勵,激勵是一個系統(tǒng),貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中,一套有效的激勵機(jī)制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理,都不會有好的效果。3.4對員工的激勵缺乏靈活性員工的需求在變化,單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中,應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵機(jī)制使之與環(huán)境相適應(yīng),才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法,很難取得預(yù)期的激勵效果。3.5對員工的激勵缺乏人文性不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)人,而應(yīng)該把人看成是社會人和本單位的主體,應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人,充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多單位的激勵只注重形式與方法,而不關(guān)注個人的感覺,不關(guān)注個人的情感對工作的影響,不關(guān)注作為社會人的需求和目標(biāo),單純?yōu)榱思疃?因此,激勵的效果往往不夠理想。3.6對員工的激勵目標(biāo)缺乏明確性目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為,具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵效果好,而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中,只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo),而缺乏具體的可操作的目標(biāo),激勵效果也就大打折扣。4完善激勵機(jī)制在人力資源中的有效途徑4.1建立公平合理的激勵機(jī)制企業(yè)必須進(jìn)行系統(tǒng)的分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套公開透明的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度的激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才能有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強對企業(yè)的管理，更好的為企業(yè)服務(wù)。4.2充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符給與下屬充分的權(quán)利，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)利，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快的成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。4.3建立績效考快速的反饋渠道績效考核可分兩步進(jìn)行：一是建立日常工作記錄，就是根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄，在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。4.4充分考慮員工的個體差異企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體的差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求也比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重；而31-45歲年齡之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等因素。而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。4.5加強對人