I引言我國(guó)自加入世界貿(mào)易組織以來，越來越多的中國(guó)企業(yè)在積極的實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，融入世界經(jīng)濟(jì)之林，波司登公司就是其中之一。波司登是以銷售為主要的資金來源，在我國(guó)其可以稱得上是數(shù)一數(shù)二的大型企業(yè)，由于其雄厚的資金，在二十一世紀(jì)時(shí)，波司登企業(yè)在英國(guó)建立了一座高達(dá)七層的大型商場(chǎng)，該工程建筑總共耗時(shí)一年，該建筑的建立標(biāo)志著波司登在歐洲經(jīng)營(yíng)正式拉開帷幕。該企業(yè)一直以中國(guó)生產(chǎn)、質(zhì)量第一以及提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為主的管理信念，在英國(guó)建立起高層建筑基礎(chǔ)之上，其也已經(jīng)開展對(duì)外發(fā)展道路，并日漸壯大。雖然波司登企業(yè)獲得了有效的成果，但是并不能忽略他們付出的辛勤的汗水，由于各種因素的作用下，進(jìn)而也給該企業(yè)帶來了不少的難題。2017年2月，波司登關(guān)閉其在倫敦的唯一一家旗艦店，海外發(fā)展不斷受挫，雖然波司登公司的跨文化營(yíng)銷管理已相對(duì)成熟，但仍存在問題，這些問題則是導(dǎo)致該公司海外發(fā)展受挫的原因之一，本文便是在這一背景下展開研究。本文的研究目的主要在于依據(jù)相關(guān)跨文化營(yíng)銷理論，探究波司登公司在跨文化營(yíng)銷過程所存在的一些問題，并提出相應(yīng)的解決策略。研究波司登公司跨文化營(yíng)銷策略管理在理論與實(shí)踐上都具有重要的意義。首先，從理論上看，本文對(duì)波司登公司跨文化營(yíng)銷管理問題的分析是跨文化營(yíng)銷理論的具體運(yùn)用，有利于發(fā)展跨文化營(yíng)銷理論的現(xiàn)實(shí)意義，提供案例分析。其次，從實(shí)踐上看，對(duì)于波司登公司自身發(fā)展而言，只有準(zhǔn)確地把握了跨文化營(yíng)銷管理的相關(guān)知識(shí)策略才能夠有序而高效地處理跨文化營(yíng)銷管理事物，促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展壯大。本文分析波司登公司在跨文化營(yíng)銷管理過程中存在的問題，提出解決策略，有利于促進(jìn)波斯登公司海外發(fā)展。相關(guān)理論跨文化營(yíng)銷的概念常溪、谷琳在《淺析我國(guó)跨文化營(yíng)銷及對(duì)策》一文中認(rèn)為,跨文化營(yíng)銷是指企業(yè)在兩種以上不同的文化環(huán)境下所進(jìn)行的營(yíng)銷活動(dòng)，這類營(yíng)銷活動(dòng)強(qiáng)調(diào)達(dá)成交易的雙方，包括企業(yè)與顧客、客戶、分銷商及供應(yīng)商等的文化背景差異管理。李雪芬學(xué)者在其與化妝品企業(yè)營(yíng)銷相關(guān)的書籍中對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)也有其自己的定義，她認(rèn)為，營(yíng)銷活動(dòng)指的是銷售方通過一系列的方案策劃，并將其產(chǎn)品銷售給他人，進(jìn)而從中獲取利益的一系列動(dòng)作，而對(duì)于跨文化營(yíng)銷指的是，在不同環(huán)境以及背景之下進(jìn)行的一系列營(yíng)銷的活動(dòng)。相關(guān)理論與實(shí)踐文化維度理論對(duì)于文化維度的理論而言，其在跨文化理論當(dāng)中起著主導(dǎo)性的作用，該理論是于二十世紀(jì)八十年代荷蘭的一位管理學(xué)家所提出的。不同的學(xué)者從不同的角度對(duì)其進(jìn)行分析也會(huì)出現(xiàn)不同的觀點(diǎn)，之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，該學(xué)者對(duì)其提出了自己的見解，由于文化背景的不同進(jìn)而使得總結(jié)出的觀點(diǎn)也會(huì)隨之大不相同。該學(xué)者于同一時(shí)期中發(fā)布來了與之相關(guān)的著作，其中明確的講解了影響員工價(jià)值觀以及工作態(tài)度中存在的一些因素，其從四個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行了詳細(xì)的講解。經(jīng)過其不斷的研究與分析，進(jìn)而從中又總結(jié)出一項(xiàng)影響因素。4P營(yíng)銷理論時(shí)代不斷地變遷，許多學(xué)者對(duì)營(yíng)銷方面也進(jìn)行了深入的研究與分析，在營(yíng)銷組合理論的基礎(chǔ)之上，4P營(yíng)銷理論與1960年被相關(guān)的學(xué)者所提出。尼爾·博登于二十世紀(jì)五十年代提出市場(chǎng)營(yíng)銷組合這一相關(guān)理論，他還對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，企業(yè)可以將一些營(yíng)銷中產(chǎn)生的一些要素加以利用，這些可以被靈活運(yùn)用的因素主要?jiǎng)澐譃樗膫€(gè)基本變量，即產(chǎn)品（product）、價(jià)格（price）、地點(diǎn)（place）及促銷（promotion）。具體地解釋，“產(chǎn)品”代表著企業(yè)提供給目標(biāo)市場(chǎng)的物品及服務(wù)的組合，“價(jià)格”是指顧客購(gòu)買商品時(shí)的價(jià)格，“地點(diǎn)”是指為了能進(jìn)行有效完成相應(yīng)目的，進(jìn)而展開的一系列活動(dòng)，“促銷”就是指為了能夠更加吸引消費(fèi)者目光，開展將自己產(chǎn)品特征以及優(yōu)勢(shì)大力宣揚(yáng)的活動(dòng)。文化沖突理論在不同文化相互接觸的過程中，不同文化的各種規(guī)范之間的沖突矛盾在文化領(lǐng)域的結(jié)合處就產(chǎn)生了。另外，對(duì)跨文化活動(dòng)中文化沖突現(xiàn)象總結(jié)較全面的學(xué)者丁允珠也認(rèn)為，不同的文化相互接觸時(shí)，之所以會(huì)產(chǎn)生碰撞，主要是由于兩種文化不同的文化規(guī)范發(fā)生沖突。不同文化的人在交往時(shí)通常會(huì)遵守本文化中的行為規(guī)范和思維方式，而不同的人進(jìn)行交往時(shí)便會(huì)遇到不同的規(guī)范，并由此引發(fā)沖突，這其中也包括企業(yè)內(nèi)部來自不同文化背景的員工之間的沖突。對(duì)波司登公司跨文化營(yíng)銷策略問題的分析波司登公司簡(jiǎn)介波司登國(guó)際控股有限公司始創(chuàng)于1976年，是我國(guó)以羽絨服設(shè)計(jì)、制造與銷售為主營(yíng)業(yè)務(wù)的多品牌綜合服裝經(jīng)營(yíng)集團(tuán)。為了鞏固其在國(guó)內(nèi)的羽絨度的龍頭地位，波司登公司提供多種品牌，多樣產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者的需求。羽絨服是波司登公司的核心業(yè)務(wù)，但除此之外，它還推出了四季化服裝戰(zhàn)略。同時(shí)，波斯登公司也在積極尋找并購(gòu)發(fā)展?jié)摿Ω摺⒙曌u(yù)良好的非羽絨服裝品牌項(xiàng)目進(jìn)行合作，想要提升非羽絨服業(yè)務(wù)占整體銷售的比例。目前，波斯登公司旗下的非羽絨服品牌主要包括波司登男裝、杰西女裝、摩高男裝、颯美特校服等。除了在國(guó)內(nèi)占據(jù)巨大的市場(chǎng)份額，波司登還在美國(guó)、加拿大、瑞士等68個(gè)國(guó)家和地區(qū)注冊(cè)商標(biāo)。2012年以來，波司登相繼在英國(guó)、意大利、韓國(guó)開設(shè)店鋪，在倫敦斥資設(shè)立品牌旗艦店暨歐洲總部以及海外運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而使得該產(chǎn)品在西方國(guó)家的發(fā)展拉開序幕。除此之外，該企業(yè)一直秉承著服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化的準(zhǔn)則，為打響高品質(zhì)。優(yōu)質(zhì)服務(wù)名號(hào)的戰(zhàn)略新篇章，并實(shí)現(xiàn)“樹百年企業(yè)、創(chuàng)百年品牌”的宏偉愿景。波司登公司跨文化營(yíng)銷策略管理現(xiàn)狀早在2009年波斯登公司便已與美國(guó)時(shí)尚集團(tuán)Iconi合資發(fā)展Rocawear品牌，只是由于缺少青少年潮流市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，收入占比不到0.1%，故于2012年便終止了合作。此年7月，也即倫敦奧運(yùn)會(huì)開幕之前，波斯登公司耗資3500萬英鎊在英國(guó)倫敦南莫爾頓街設(shè)立歐洲總部并開設(shè)了自己的第一家旗艦店，打算以此為跳板開辟公司在歐洲市場(chǎng)的擴(kuò)張之路。2013年，為了擴(kuò)大在歐洲的市場(chǎng)份額，波司登又斥資4000萬元人民幣收購(gòu)了在英國(guó)擁有88家門店的男裝品牌Greenwoods，進(jìn)而使得企業(yè)男裝品牌能夠英國(guó)不斷擴(kuò)展，并且能夠在其市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。在一年后，該企業(yè)也延伸到美國(guó)發(fā)展，并在其市中心開展了一家男裝銷售門店。不同于在歐美設(shè)立實(shí)體店，波司登在僅能網(wǎng)購(gòu)的俄羅斯主要通過阿里速賣通和一些俄羅斯本地的電商，如Lamoda、Shopheip等售賣，但依然憑借親民的價(jià)格與不錯(cuò)的質(zhì)量，收獲了俄羅斯消費(fèi)者很大的好評(píng)。波司登僅用了幾年時(shí)間便在英國(guó)、日本、美國(guó)、加拿大、俄羅斯、瑞士等諸多國(guó)家發(fā)展了自己的品牌，海外市場(chǎng)發(fā)展迅速也卓有成效。雖然波司登海外市場(chǎng)擴(kuò)張之路已經(jīng)小有成就，但這條路波司登走得并不是一帆風(fēng)順的。該企業(yè)在歐洲展開分店時(shí)，為了能夠?qū)⑵渖a(chǎn)的質(zhì)量得到有效的保障，該企業(yè)進(jìn)行了外包的方式進(jìn)行生產(chǎn)，天不盡人意，波司登在英國(guó)的分店就開始意志消沉下來，由于收益不高，其只能將人員不斷的縮減，并將制造環(huán)節(jié)全部遷回國(guó)內(nèi)。高曉東起初意在將波司登男裝打造成國(guó)際化品牌，但幾個(gè)四季化品牌相繼失敗，發(fā)展并不順利。2017年2月波司登關(guān)閉了設(shè)在倫敦的唯一一家海外旗艦店，對(duì)外官方聲明，之所以會(huì)撤出英國(guó)的市場(chǎng)，也是因?yàn)橛?guó)自從退出歐盟之后，并無法將其市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)保持平衡，與此同時(shí)，在此之中的收益也不是很高，對(duì)此將把該產(chǎn)業(yè)進(jìn)行有效的租賃，在此尋找其他的方式卷土重來。但關(guān)閉旗艦店的行為也從側(cè)面揭示出了波司登的海外市場(chǎng)擴(kuò)張之路受到了阻礙，這背后不乏跨文化營(yíng)銷管理上的問題。波司登公司跨文化營(yíng)銷策略管理存在的問題分析產(chǎn)品缺乏國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力在進(jìn)行跨文化營(yíng)銷時(shí)，要根據(jù)文化差異設(shè)計(jì)產(chǎn)品，4Ps理論要求產(chǎn)品應(yīng)該有獨(dú)特的賣點(diǎn)，這樣才能提升該產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。早在2009年周德康便提出“四季化、國(guó)際化、多品牌化”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并在海外擴(kuò)張的過程中始終秉持著這一理念。順應(yīng)“四季化”戰(zhàn)略，波司登倫敦旗艦店除羽絨服外，主要運(yùn)行走高檔路線的男裝，并將其定位為國(guó)際化品牌，但是波司登男裝并沒有取得波司登旗下羽絨服般的成功，由于規(guī)模較小，在英國(guó)收購(gòu)的男裝品牌也并不屬于一線知名品牌，故其競(jìng)爭(zhēng)力較弱，雖然投入巨大，但沒有設(shè)計(jì)出一款真正吸引歐洲人眼球的服裝?？缥幕放茽I(yíng)銷不充分季節(jié)變動(dòng)及潮流變動(dòng)的特質(zhì)造成服裝行業(yè)的特殊性，生產(chǎn)出的產(chǎn)品不僅要滿足消費(fèi)者的使用功能需求，更重要的是應(yīng)滿足消費(fèi)者在品牌文化價(jià)值方面的訴求。在跨文化營(yíng)銷的過程中，企業(yè)應(yīng)充分利用品牌的文化內(nèi)涵這一隱性資源，積極地宣傳自己的服裝品牌，打造屬于自己的獨(dú)特的品牌文化。根據(jù)相關(guān)調(diào)查，在二十一世紀(jì)初期，波司登已經(jīng)獲得了質(zhì)監(jiān)局以及中國(guó)名牌戰(zhàn)略文員會(huì)的認(rèn)可，并對(duì)其貼上世界名牌的標(biāo)簽，但這個(gè)稱號(hào)在實(shí)際的國(guó)外消費(fèi)者眼中卻是充滿了疑問的。真正的名牌是在市場(chǎng)流通中產(chǎn)生的，依賴于富有想象力的設(shè)計(jì)、鮮明獨(dú)特的品牌個(gè)性以及悠久的品牌歷史。波司登倫敦店雖然借助于倫敦奧運(yùn)會(huì)之際開業(yè)可以幫助擴(kuò)大自己的品牌效應(yīng)，但要將波司登這個(gè)品牌長(zhǎng)久地植入消費(fèi)者的心中，僅利用大型活動(dòng)打廣告是行不通的。波司登在國(guó)際市場(chǎng)上的品牌名稱是“Bosideng”，由漢語拼音組成，這對(duì)于不了解漢語的外國(guó)消費(fèi)者而言是完全陌生的，即使學(xué)習(xí)了漢語，外國(guó)人發(fā)“s”“d”這兩個(gè)聲母也存在一定的困難。另外，在品牌廣告語方面，波司登打出的英文廣告語便沒有中文的文藝，“Theworldbrand,Thenationalpride”所強(qiáng)調(diào)的是波司登是一個(gè)世界品牌，然而消費(fèi)者需要的是品牌所賦予的文化內(nèi)涵。只有當(dāng)品牌的文化內(nèi)涵外顯于消費(fèi)者眼下，消費(fèi)者才可能認(rèn)可和接受這個(gè)品牌。雖然波司登公司旗下還有諸多品牌，但名聲最大的還是要數(shù)“波司登”。在消費(fèi)者眼中，“波司登”代表的是羽絨服品牌，所以當(dāng)其推出四季化產(chǎn)品，著力打造國(guó)際品牌男裝的時(shí)候，不可否認(rèn)消費(fèi)者頭腦中的定性思維會(huì)阻礙其接受波司登推出的非羽絨產(chǎn)品。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷分銷渠道不合理在跨文化營(yíng)銷中，企業(yè)需要根據(jù)不同國(guó)家的中間商或營(yíng)銷服務(wù)設(shè)施的興致、經(jīng)營(yíng)范圍、服務(wù)質(zhì)量等因素來確定最合理的分銷渠道。波司登已成功進(jìn)入美國(guó)等數(shù)十個(gè)國(guó)家各地區(qū)，在開拓海外市場(chǎng)的過程中逐步建立起獨(dú)立的國(guó)際營(yíng)銷渠道，如波司登在美國(guó)紐約設(shè)立分公司，并依托當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)人才，使其羽絨服款式、風(fēng)格、營(yíng)銷模式都更接近于美國(guó)消費(fèi)者，產(chǎn)品成功進(jìn)入了“Burlington”“Century21”等大型連鎖商場(chǎng)。在俄羅斯莫斯科也是設(shè)立了獨(dú)具特色的羽絨服專賣店，拓展市場(chǎng)。但是，以波司登倫敦旗艦店為例，開業(yè)后兩年，波司登便開始裁員，將制造環(huán)節(jié)全部遷回國(guó)內(nèi)。這樣雖然能融入更多的中國(guó)元素，但很難滿足英國(guó)消費(fèi)者的審美需求。四季化品牌下的瑞琦和杰西女裝在分銷渠道商也幾乎與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重疊，重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)激烈。波司登公司跨文化營(yíng)銷策略管理問題存在的原因分析產(chǎn)品款式老套，生產(chǎn)周期較長(zhǎng)波司登產(chǎn)品之所以缺乏國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，其原因可以歸結(jié)為三方面：第一，波司登羽絨服本身是屬于季節(jié)性產(chǎn)品，歐洲相較于國(guó)內(nèi)來說冬季氣溫尚暖，歐洲人對(duì)于羽絨服的需求較少。另外，羽絨服本身便是可長(zhǎng)久使用的服飾，不用經(jīng)常換洗，同一個(gè)季節(jié)里每一個(gè)消費(fèi)者一般只需購(gòu)買一件。倫敦旗艦店著力打造的男裝系列也是不易攻克的產(chǎn)品。由于男裝款式較單一，男士在購(gòu)買休閑裝、正裝時(shí)大都注重品牌，且回頭客較多。所以即使波司登也屬知名品牌，但其新推出的男裝系列很難在相對(duì)穩(wěn)固的歐洲男裝市場(chǎng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。第二，波司登旗下產(chǎn)品款式單一且老套。該企業(yè)在歐洲展開分店時(shí)，為了能夠?qū)⑵渖a(chǎn)的質(zhì)量得到有效的保障，該企業(yè)進(jìn)行了外包的方式進(jìn)行生產(chǎn)，天不盡人意，波司登在英國(guó)的分店就開始意志消沉下來，由于收益不高，其只能將人員不斷的縮減，并將制造環(huán)節(jié)全部遷回國(guó)內(nèi)，由中國(guó)團(tuán)隊(duì)接管。波司登希望通過此舉，在倫敦旗艦店產(chǎn)品的設(shè)計(jì)風(fēng)格中融入更多的中國(guó)元素。但即使如此，其旗下服飾，尤其是羽絨服，款式單一且老套，賦予了中國(guó)元素的服裝更是與歐洲消費(fèi)者的審美觀大相徑庭，無法吸引到顧客。第三，波司登服飾設(shè)計(jì)、生產(chǎn)周期較長(zhǎng)，這主要體現(xiàn)在更新較快的女裝上。如波司登入股的杰西女裝便是以仿版為主，波司登往往需要花費(fèi)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多得多的實(shí)踐來生產(chǎn)一件新品，從設(shè)計(jì)到定型的周期較長(zhǎng)。但是快時(shí)尚消費(fèi)機(jī)會(huì)稍縱即逝。憑借這樣的相對(duì)較慢的生產(chǎn)周期，波司登在女裝市場(chǎng)上很難建立絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。品牌投入集中在羽絨產(chǎn)業(yè)，“四季化”品牌受阻波司登的品牌投入主要在羽絨產(chǎn)業(yè)，對(duì)于四季化品牌的設(shè)計(jì)與推廣不夠充分。首先，羽絨服仍是波司登最主要的產(chǎn)品，其品牌投入重心也是集中在羽絨服產(chǎn)業(yè)上。憑借突出的羽絨加工能力，波司登還親手為國(guó)際品牌做貼牌加工業(yè)務(wù)，雖然這塊業(yè)務(wù)每年為波司登帶來數(shù)億營(yíng)收，但是這同樣給該企業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，該企業(yè)為了能夠在國(guó)際市場(chǎng)上占有一席之地，只能不斷地加大成本，進(jìn)而使其收益越來越小，正因如此，一些自有品牌的企業(yè)卻在這場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。其次，倫敦旗艦店的國(guó)際化男裝是依賴于并購(gòu)當(dāng)?shù)匾延衅放苼碲A得市場(chǎng)份額，波司登并沒有重新設(shè)計(jì)出一款富有個(gè)性的獨(dú)特的品牌及品牌文化。它所收購(gòu)的當(dāng)?shù)仄放票揪筒皇侵放?，雖然擁有的門店數(shù)眾多，但實(shí)際影響力并不是很大，這對(duì)于提升波司登四季化男裝的品牌形象并為產(chǎn)生推波助瀾的決定性作用。主要依賴品牌收購(gòu)獲取營(yíng)銷渠道，門店過多波司登在美國(guó)投資入股當(dāng)?shù)仄放?，在英?guó)收購(gòu)男裝品牌，一個(gè)重要的特點(diǎn)就是，波司登習(xí)慣在大商貨柜或者街邊專賣店設(shè)立分銷渠道。雖然說，一些快時(shí)尚或者奢侈品牌同樣會(huì)依托大規(guī)模的實(shí)體店模式或者一線城市的國(guó)際化購(gòu)物中心等標(biāo)桿性商場(chǎng)渠道，如香奈爾、LV等，但和這些品牌比起來，波司登的知名度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，賣到2000元人民幣的服裝都會(huì)讓消費(fèi)者覺得昂貴。另外，隨著網(wǎng)絡(luò)越來越發(fā)展，網(wǎng)購(gòu)對(duì)實(shí)體店造成的威脅也越來越大。所以，波司登這種種狀況下依然堅(jiān)持走大規(guī)模的實(shí)體店?duì)I銷就有些困難。另一方面，波司登生產(chǎn)線上流出的羽絨服，雖然質(zhì)量很好，但款式陳舊，看起來顯得臃腫而且保守，顯得不夠時(shí)尚，與歐系的皮草、PU皮、天鵝絨等材質(zhì)相比，波司登的銷售渠道便顯得保守單一，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)大規(guī)模遷回國(guó)內(nèi)也不利于了解國(guó)外消費(fèi)者喜好。波司登公司跨文化營(yíng)銷策略問題的優(yōu)化對(duì)策落實(shí)產(chǎn)品策略，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新波司登應(yīng)積極落實(shí)產(chǎn)品策略，包括產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品組合、品牌、包裝等方面，依據(jù)不同國(guó)家或地區(qū)的文化差異設(shè)計(jì)服裝的風(fēng)格、樣式。在了解當(dāng)?shù)匚幕匦缘幕A(chǔ)上，保證產(chǎn)品質(zhì)量，設(shè)計(jì)與當(dāng)?shù)匚幕瘋€(gè)性相一致的服裝產(chǎn)品，通過滲入文化因素來提高產(chǎn)品的內(nèi)在價(jià)值，以此來獲得目標(biāo)市場(chǎng)顧客的文化認(rèn)同，滿足他們的需求。在具體實(shí)施產(chǎn)品策略時(shí)，波司登還要考慮選擇什么樣的目標(biāo)市場(chǎng)作為細(xì)分市場(chǎng)，制定出新的產(chǎn)品組合，并將目標(biāo)市場(chǎng)的文化個(gè)性特征充分展現(xiàn)產(chǎn)品的品牌、包裝、服務(wù)等方面。除此之外，波司登還應(yīng)培養(yǎng)高素質(zhì)、高水平的產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，有效進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，打破一貫的保守、單一的服裝樣式，開發(fā)符合消費(fèi)者品味的創(chuàng)新產(chǎn)品。建立高水平品牌設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，傳播品牌文化為了更好地實(shí)現(xiàn)品牌策略，波司登首先構(gòu)建一支高水平的品牌設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，并對(duì)員工進(jìn)行更完備的跨文化培訓(xùn)，使得營(yíng)銷人員充分了解文化差異，認(rèn)識(shí)到不同文化的特質(zhì)，并將其運(yùn)用到營(yíng)銷活動(dòng)中去。在進(jìn)行品牌文化宣傳時(shí)，注重禮儀，熟練掌握所屬品牌傳播的細(xì)節(jié)，更好地開展?fàn)I銷活動(dòng)。其次，波司登應(yīng)進(jìn)行品牌文化創(chuàng)新。通常對(duì)待外來文化的態(tài)度可分為三種，即文化適應(yīng)、文化融合以及文化利用。所謂的文化利用，便是在文化適應(yīng)和文化融合的基礎(chǔ)上，重新構(gòu)建一種能使買賣雙方都滿意的文化。波司登在海外市場(chǎng)發(fā)展中，應(yīng)打造符合當(dāng)?shù)匚幕瘍?nèi)涵的新品牌，進(jìn)行品牌創(chuàng)新。實(shí)施渠道本地化、多樣化、個(gè)性化策略渠道策略指企業(yè)通過適當(dāng)?shù)姆绞?，利用中間商和營(yíng)銷服務(wù)設(shè)施，更有效地向目標(biāo)市場(chǎng)的顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)。波司登首先應(yīng)實(shí)施營(yíng)銷渠道本地化策略，尋找了解海外市場(chǎng)的生產(chǎn)商和中間商，而不是將制造環(huán)節(jié)的重心放在國(guó)內(nèi)。波司登要與當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)、廣告代理商等合作開發(fā)市場(chǎng)，以此彌補(bǔ)由文化差異給公司帶來的劣勢(shì)。除了要實(shí)現(xiàn)本地化，波司登還應(yīng)拓展渠道的多樣化，在鞏固實(shí)體店的基礎(chǔ)上，了解消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，合理開發(fā)網(wǎng)上銷售渠道，線上線下結(jié)合的銷售渠道等。為了滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，波司登還可以進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，了解消費(fèi)者對(duì)于本品牌服裝款式、顏色等