2025年信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師項(xiàng)目管理技能測驗(yàn)卷及答案一、單項(xiàng)選擇題（每題1分，共30分）1.某智慧城市項(xiàng)目采用敏捷+傳統(tǒng)混合模式，PO在迭代評(píng)審會(huì)上提出新增“AI交通流量預(yù)測”模塊，該變更最可能首先觸發(fā)哪項(xiàng)過程？A.實(shí)施整體變更控制B.確認(rèn)范圍C.控制進(jìn)度D.識(shí)別相關(guān)方答案：A解析：新增功能屬于范圍變更，需通過整體變更控制流程評(píng)估影響并審批。2.項(xiàng)目章程中批準(zhǔn)的總預(yù)算為3000萬元，當(dāng)前SPI=0.9，CPI=1.1，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)：A.申請(qǐng)追加應(yīng)急儲(chǔ)備B.快速跟進(jìn)關(guān)鍵路徑C.進(jìn)行根本原因分析D.更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)答案：C解析：SPI<1表明進(jìn)度落后，CPI>1表明成本節(jié)余，需先分析進(jìn)度滯后根因再?zèng)Q定措施。3.在制定項(xiàng)目章程時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)商業(yè)論證中忽略了“碳排放交易收益”這一現(xiàn)金流，最佳做法是：A.直接修改商業(yè)論證B.記錄為高層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)并上報(bào)發(fā)起人C.在章程中增加一條假設(shè)D.拒絕批準(zhǔn)章程答案：B解析：商業(yè)論證由發(fā)起組織負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理無權(quán)修改，應(yīng)記錄為高層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)并升級(jí)。4.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用MoSCoW排序法對(duì)50項(xiàng)需求進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分，其中“Shouldhave”需求占比40%，說明：A.項(xiàng)目范圍高度不確定B.項(xiàng)目具有明確MVP邊界C.需求鍍金風(fēng)險(xiǎn)高D.迭代節(jié)奏過快答案：B解析：MoSCoW法將Must與Should區(qū)分MVP邊界，Shouldhave占比高表明范圍可控。5.某跨國項(xiàng)目使用SAFe5.0，敏捷發(fā)布火車（ART）中PO與產(chǎn)品經(jīng)理（PM）對(duì)特性優(yōu)先級(jí)爭執(zhí)不下，依據(jù)SAFe原則應(yīng)：A.由系統(tǒng)架構(gòu)師拍板B.由解決方案管理層投票C.由PM擁有最終優(yōu)先級(jí)決策權(quán)D.由經(jīng)濟(jì)視角加權(quán)最短作業(yè)優(yōu)先（WSJF）量化排序答案：D解析：SAFe強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)優(yōu)先級(jí)，WSJF為官方推薦量化方法。6.項(xiàng)目進(jìn)入收尾階段，客戶提出“免費(fèi)延長一年質(zhì)?！弊鳛楹炇鹱罱K驗(yàn)收?qǐng)?bào)告的前提，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.拒絕并引用合同條款B.同意以換取快速收尾C.提交變更請(qǐng)求D.啟動(dòng)訴訟答案：C解析：任何對(duì)合同條款的修改均需正式變更流程，避免口頭承諾。7.在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)過程中，團(tuán)隊(duì)使用“三種時(shí)間估算”對(duì)活動(dòng)持續(xù)時(shí)間進(jìn)行建模，該技術(shù)的本質(zhì)是：A.敏感性分析B.蒙特卡洛模擬輸入C.決策樹分析D.故障樹分析答案：B解析：三點(diǎn)估算提供模擬所需的最可能、最樂觀、最悲觀輸入。8.項(xiàng)目采用混合合同：設(shè)備采購為FFP，現(xiàn)場集成為T&M，針對(duì)設(shè)備供應(yīng)商的付款里程碑應(yīng)：A.與集成進(jìn)度掛鉤B.按交付物驗(yàn)收支付C.按實(shí)際工時(shí)支付D.按成本加激勵(lì)支付答案：B解析：FFP合同依據(jù)可驗(yàn)收交付物付款，與進(jìn)度脫鉤。9.項(xiàng)目經(jīng)理在控制資源過程中發(fā)現(xiàn)兩名核心工程師的利用率連續(xù)三周低于50%，應(yīng)首先：A.重新分配任務(wù)B.進(jìn)行團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估C.更新資源日歷D.發(fā)起資源平衡答案：B解析：先評(píng)估績效低的原因，再?zèng)Q定后續(xù)措施。10.在敏捷項(xiàng)目中，燃起圖（Burn-upChart）相較于燃盡圖的最大優(yōu)勢(shì)是：A.可顯示范圍變更B.計(jì)算EV更精確C.更適合預(yù)測完工日期D.更容易識(shí)別關(guān)鍵路徑答案：A解析：燃起圖可展示范圍增加導(dǎo)致的“曲線抬升”，燃盡圖無法體現(xiàn)。11.項(xiàng)目治理委員會(huì)要求所有變更必須24小時(shí)內(nèi)審批，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分布在12個(gè)時(shí)區(qū)，最佳解決方案：A.設(shè)立輪值CCBB.取消CCB改為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)裁C.提高變更門檻D.采用自動(dòng)化DevOps流水線答案：A解析：輪值CCB保證24小時(shí)覆蓋，兼顧治理與效率。12.某活動(dòng)最可能工期8天，最樂觀5天，最悲觀17天，使用PERT計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)差約為：A.2天B.3天C.4天D.5天答案：A解析：σ=(P-O)/6=(17-5)/6=2。13.項(xiàng)目溝通計(jì)劃中規(guī)定“緊急事件15分鐘內(nèi)電話通知”，該要求應(yīng)記錄于：A.溝通需求分析表B.溝通方法C.溝通時(shí)限D(zhuǎn).溝通觸發(fā)條件答案：C解析：時(shí)限明確響應(yīng)時(shí)間要求。14.在采購審計(jì)中，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商提交的CCB報(bào)告與項(xiàng)目版本不一致，項(xiàng)目經(jīng)理首先：A.要求供應(yīng)商書面解釋B.更新采購工作說明書C.啟動(dòng)索賠程序D.查閱配置管理系統(tǒng)答案：D解析：先通過配置管理系統(tǒng)追溯基線版本差異。15.項(xiàng)目采用混合生命周期，測試團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持“必須完成全部單元測試才能進(jìn)入系統(tǒng)測試”，該沖突最佳解決技術(shù)：A.妥協(xié)B.強(qiáng)制C.面對(duì)/解決問題D.緩和答案：C解析：通過技術(shù)依賴關(guān)系分析，找到并行或分階段測試方案。16.在敏捷迭代回顧會(huì)上，ScrumMaster發(fā)現(xiàn)“缺陷密度”連續(xù)三次迭代上升，應(yīng)首先：A.增加評(píng)審檢查單B.進(jìn)行根本原因分析C.減少故事點(diǎn)承諾D.引入自動(dòng)化測試答案：B解析：先找根因再選措施。17.項(xiàng)目發(fā)起人要求“將ROI從15%提高到18%”，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.降低質(zhì)量要求B.進(jìn)行成本效益分析C.直接更新商業(yè)論證D.拒絕要求答案：B解析：通過定量分析評(píng)估可行性。18.在建立項(xiàng)目組合治理時(shí)，最重要的輸入是：A.組織戰(zhàn)略B.項(xiàng)目章程C.資源直方圖D.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)答案：A解析：組合治理必須對(duì)齊戰(zhàn)略。19.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)使用“看板”方法，在制品（WIP）限額為5，但測試列持續(xù)溢出，最可能原因是：A.需求不清晰B.測試環(huán)境不足C.每日站會(huì)時(shí)間過長D.估算偏差答案：B解析：測試瓶頸通常由環(huán)境或工具引起。20.在制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，使用“提前量”技術(shù)可能導(dǎo)致：A.資源平滑B.路徑匯聚風(fēng)險(xiǎn)增加C.關(guān)鍵鏈縮短D.總浮動(dòng)時(shí)間增加答案：B解析：提前量使并行活動(dòng)增加，路徑匯聚風(fēng)險(xiǎn)上升。21.項(xiàng)目進(jìn)入運(yùn)營移交階段，運(yùn)維經(jīng)理拒絕接收，理由是“知識(shí)轉(zhuǎn)移材料未覆蓋故障診斷腳本”，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.宣布項(xiàng)目結(jié)束B.重新進(jìn)行移交評(píng)估C.要求運(yùn)維經(jīng)理自行編寫D.動(dòng)用管理儲(chǔ)備答案：B解析：移交標(biāo)準(zhǔn)未達(dá)成，需重新評(píng)估并補(bǔ)充交付物。22.在識(shí)別相關(guān)方時(shí)，使用“權(quán)力-利益方格”發(fā)現(xiàn)某相關(guān)方權(quán)力高、利益低，應(yīng)采取的管理策略：A.重點(diǎn)管理B.令其滿意C.監(jiān)督D.隨時(shí)告知答案：B解析：高權(quán)力低利益相關(guān)方需令其滿意即可。23.項(xiàng)目采用混合合同，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行“激勵(lì)費(fèi)用”計(jì)算，實(shí)際成本低于目標(biāo)成本時(shí)，買賣雙方獎(jiǎng)勵(lì)分成比例80/20，若目標(biāo)成本100萬，實(shí)際成本90萬，激勵(lì)費(fèi)用為：A.2萬B.8萬C.10萬D.12萬答案：A解析：節(jié)約10萬，買方得8萬，賣方得2萬。24.在敏捷項(xiàng)目中，使用“用戶故事地圖”的主要目的是：A.估算速度B.可視化用戶旅程與MVPC.計(jì)算EVD.識(shí)別關(guān)鍵路徑答案：B解析：故事地圖以用戶旅程為橫軸，優(yōu)先級(jí)為縱軸，識(shí)別MVP。25.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)使用“自組織”模式，但兩名資深工程師頻繁推翻架構(gòu)決策，導(dǎo)致返工，ScrumMaster應(yīng)：A.重新分配任務(wù)B.引入技術(shù)決策記錄（ADR）C.提高每日站會(huì)頻率D.上報(bào)職能經(jīng)理答案：B解析：ADR提供透明決策記錄，避免反復(fù)。26.在控制采購過程中，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商關(guān)鍵子系統(tǒng)延遲4周，合同含10%延遲違約金，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.立即扣除違約金B(yǎng).啟動(dòng)替代供應(yīng)商C.進(jìn)行索賠談判D.分析對(duì)關(guān)鍵路徑影響答案：D解析：先量化對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度影響，再?zèng)Q定索賠或替代。27.項(xiàng)目組合管理委員會(huì)使用“經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）”作為項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)，EVA計(jì)算需用到：A.凈現(xiàn)值與資本成本B.內(nèi)部收益率C.投資回收期D.折舊答案：A解析：EVA=NOPAT–資本成本。28.在制定質(zhì)量管理計(jì)劃時(shí)，使用“質(zhì)量成本（COQ）”分析，發(fā)現(xiàn)外部失敗成本占比50%，說明：A.預(yù)防成本投入過高B.評(píng)估成本不足C.項(xiàng)目處于早期D.質(zhì)量審計(jì)頻繁答案：B解析：外部失敗高表明評(píng)估與預(yù)防投入不足。29.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)使用“極限編程（XP）”，每兩周發(fā)布一次“小版本”，該實(shí)踐稱為：A.持續(xù)部署B(yǎng).發(fā)布火車C.小步發(fā)布D.滾動(dòng)波浪答案：C解析：XP強(qiáng)調(diào)小步發(fā)布降低風(fēng)險(xiǎn)。30.在結(jié)束項(xiàng)目或階段時(shí)，發(fā)現(xiàn)“行政收尾清單”中缺少“知識(shí)管理入庫”簽字，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)：A.忽略并歸檔B.補(bǔ)充完成后方可正式結(jié)束C.后補(bǔ)簽字D.交由PMO處理答案：B解析：行政收尾必須全部完成方可正式結(jié)束。二、多項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）31.以下哪些屬于項(xiàng)目集管理的核心績效域？A.項(xiàng)目集戰(zhàn)略對(duì)齊B.項(xiàng)目集收益管理C.項(xiàng)目集干系人參與D.項(xiàng)目集質(zhì)量管理E.項(xiàng)目集采購管理答案：ABC解析：項(xiàng)目集績效域共5個(gè)，另含治理與生命周期管理。32.在敏捷風(fēng)險(xiǎn)管理中，常用的定性分析技術(shù)包括：A.風(fēng)險(xiǎn)燃盡圖B.風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值矩陣C.預(yù)期貨幣價(jià)值D.風(fēng)險(xiǎn)概率影響矩陣E.風(fēng)險(xiǎn)研討會(huì)答案：ABDE解析：EMV屬于定量技術(shù)。33.項(xiàng)目組合風(fēng)險(xiǎn)類型包括：A.需求風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C.治理風(fēng)險(xiǎn)D.范圍風(fēng)險(xiǎn)E.結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)答案：BCE解析：組合層面關(guān)注財(cái)務(wù)、治理、結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)。34.以下哪些文件可用于指導(dǎo)項(xiàng)目收尾？A.行政收尾程序B.合同收尾程序C.歷史信息D.變更日志E.商業(yè)論證答案：ABC解析：變更日志與商業(yè)論證不直接指導(dǎo)收尾。35.在制定資源管理計(jì)劃時(shí)，需考慮：A.組織文化B.資源直方圖C.合規(guī)要求D.團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)E.項(xiàng)目生命周期答案：ACDE解析：資源直方圖是輸出而非輸入。36.項(xiàng)目采用DevOps，以下哪些實(shí)踐有助于縮短前置時(shí)間？A.基礎(chǔ)設(shè)施即代碼B.自動(dòng)化測試C.主干開發(fā)D.手動(dòng)部署審批E.價(jià)值流映射答案：ABCE解析：手動(dòng)審批延長前置時(shí)間。37.在控制進(jìn)度時(shí)，可采用的技術(shù)包括：A.關(guān)鍵鏈緩沖管理B.資源平衡C.蒙特卡洛模擬D.提前量與滯后量E.快速跟進(jìn)答案：ABCDE解析：全部有效。38.以下哪些屬于項(xiàng)目相關(guān)方分析的輸出？A.相關(guān)方登記冊(cè)B.相關(guān)方參與計(jì)劃C.相關(guān)方權(quán)力利益方格D.相關(guān)方參與度評(píng)估矩陣E.變更請(qǐng)求答案：ABD解析：權(quán)力利益方格是工具，變更請(qǐng)求非直接輸出。39.項(xiàng)目采用SAFe，以下哪些角色屬于“解決方案層”？A.解決方案架構(gòu)師B.解決方案管理者C.產(chǎn)品管理者D.系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)E.發(fā)布火車工程師答案：ABD解析：產(chǎn)品管理者與RTE屬于項(xiàng)目群層。40.在管理項(xiàng)目知識(shí)過程中，可用工具包括：A.經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊(cè)B.知識(shí)管理庫C.引導(dǎo)技術(shù)D.工作跟隨E.故事講述答案：ABCDE解析：全部有效。三、判斷題（每題1分，共10分）41.項(xiàng)目集經(jīng)理需對(duì)所有項(xiàng)目集組件進(jìn)行日常微觀管理。答案：錯(cuò)解析：項(xiàng)目集經(jīng)理關(guān)注整體收益與依賴，非微觀管理。42.在敏捷合同中，可采用“目標(biāo)成本加激勵(lì)”降低買方范圍變更風(fēng)險(xiǎn)。答案：對(duì)解析：激勵(lì)合同鼓勵(lì)賣方控制成本。43.項(xiàng)目收尾階段不再需要更新風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)。答案：錯(cuò)解析：收尾仍需記錄殘余風(fēng)險(xiǎn)與轉(zhuǎn)移計(jì)劃。44.配置管理只適用于軟件項(xiàng)目。答案：錯(cuò)解析：硬件、文檔均適用。45.項(xiàng)目組合治理委員會(huì)可終止不符合戰(zhàn)略的項(xiàng)目。答案：對(duì)解析：組合治理核心職責(zé)。46.關(guān)鍵路徑的總浮動(dòng)時(shí)間一定為零。答案：錯(cuò)解析：可正可負(fù)。47.在XP中，“結(jié)對(duì)編程”可提高代碼知識(shí)共享。答案：對(duì)解析：核心實(shí)踐之一。48.項(xiàng)目章程必須由項(xiàng)目經(jīng)理簽署。答案：錯(cuò)解析：由發(fā)起人或高層簽署。49.項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)計(jì)劃可在項(xiàng)目集結(jié)束后更新。答案：對(duì)解析：收益延續(xù)至運(yùn)營。50.項(xiàng)目內(nèi)部收益率（IRR）大于資本成本時(shí)，項(xiàng)目可行。答案：對(duì)解析：IRR決策準(zhǔn)則。四、簡答題（每題10分，共40分）51.某2025年智慧醫(yī)療項(xiàng)目采用混合生命周期，硬件采購使用預(yù)測型，軟件開發(fā)使用Scrum。項(xiàng)目第5個(gè)月，醫(yī)院突然增加“AI影像輔助診斷”模塊，且要求3個(gè)月內(nèi)上線。請(qǐng)說明項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何整體管理該變更，并列出關(guān)鍵步驟與輸出。答案：1.記錄變更請(qǐng)求：由醫(yī)院正式提交，包括商業(yè)理由、預(yù)期收益、初步需求。2.評(píng)估影響：a.范圍：新增AI模塊涉及數(shù)據(jù)標(biāo)注、算法訓(xùn)練、FDA備案。b.進(jìn)度：硬件已鎖規(guī)格，GPU算力需升級(jí)，影響安裝計(jì)劃。c.成本：預(yù)估增加600萬，需動(dòng)用200萬管理儲(chǔ)備+400萬新增資金。d.風(fēng)險(xiǎn)：算法準(zhǔn)確率不足導(dǎo)致驗(yàn)收失敗，需增加原型迭代。e.質(zhì)量：需符合《醫(yī)療器械軟件注冊(cè)審評(píng)指南》。3.備選方案：A.并行采購GPU擴(kuò)容，軟件采用MVP方式先上線肺結(jié)節(jié)檢測。B.外包算法訓(xùn)練，內(nèi)部負(fù)責(zé)集成。4.CCB審批：由醫(yī)院信息科、衛(wèi)計(jì)委、供應(yīng)商、PMO組成CCB，48小時(shí)內(nèi)召開視頻會(huì)議，采用多標(biāo)準(zhǔn)決策分析，權(quán)重：時(shí)間40%、成本30%、風(fēng)險(xiǎn)20%、合規(guī)10%。5.批準(zhǔn)方案A，簽發(fā)變更令，更新基線：-范圍基準(zhǔn)：新增WBS2.4AI模塊，用戶故事32條。-進(jìn)度基準(zhǔn)：GPU采購并行，軟件迭代6輪，每輪2周。-成本基準(zhǔn)：上調(diào)600萬，更新資金需求。6.溝通：更新相關(guān)方參與計(jì)劃，醫(yī)院新增“AI臨床驗(yàn)證小組”，每周評(píng)審。7.風(fēng)險(xiǎn)：新增條目“FDA延期”，概率30%，影響4周，應(yīng)對(duì)：提前準(zhǔn)備510k文檔模板。8.輸出：變更請(qǐng)求狀態(tài)（已批準(zhǔn)）、更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃、變更日志、風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)、合同補(bǔ)充協(xié)議、新采購訂單。52.闡述在跨國項(xiàng)目中如何使用“文化地圖”理論解決溝通沖突，并給出具體案例。答案：文化地圖由ErinMeyer提出，包含8維度：溝通、評(píng)價(jià)、說服、領(lǐng)導(dǎo)、決策、信任、異議、時(shí)間。案例：2025年德-印-中三國5G基站建設(shè)項(xiàng)目，德國團(tuán)隊(duì)直接說“No”被印度團(tuán)隊(duì)視為冒犯，中國團(tuán)隊(duì)含蓄表達(dá)被德國視為模糊。解決步驟：1.培訓(xùn)：項(xiàng)目經(jīng)理組織2小時(shí)線上工作坊，講解文化地圖，對(duì)比三國在“溝通-低語境vs高語境”得分。2.建立溝通協(xié)議：-會(huì)議中使用“確認(rèn)循環(huán)”：任何人發(fā)言后，由對(duì)方復(fù)述要點(diǎn)，確認(rèn)理解。-文檔采用低語境英文，避免雙關(guān)。3.決策維度：德國習(xí)慣自上而下，印度習(xí)慣協(xié)商，中國習(xí)慣共識(shí)。采用RACI+投票權(quán)矩陣：技術(shù)決策德國專家擁有60%權(quán)重，印度負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈30%，中國負(fù)責(zé)政府關(guān)系10%。4.信任維度：德國基于任務(wù)，印度基于關(guān)系。安排“虛擬咖啡”每周30分鐘非正式聊天，分享家庭故事。5.時(shí)間維度：德國嚴(yán)格守時(shí)，印度彈性。采用“緩沖里程碑”：印度交付前設(shè)置內(nèi)部提前3天檢查點(diǎn)。結(jié)果：沖突下降40%，首次集成測試提前1周完成。53.說明如何使用“經(jīng)濟(jì)加權(quán)最短作業(yè)優(yōu)先”（WSJF）對(duì)項(xiàng)目群特性進(jìn)行排序，并給出2025年新能源汽車項(xiàng)目實(shí)例計(jì)算。答案：WSJF=(用戶價(jià)值+時(shí)間價(jià)值+風(fēng)險(xiǎn)降低/機(jī)會(huì)啟用)/作業(yè)規(guī)模。實(shí)例：特性A：電池?zé)峁芾?.0-用戶價(jià)值9-時(shí)間價(jià)值8-風(fēng)險(xiǎn)降低7-作業(yè)規(guī)模4WSJF=(9+8+7)/4=6特性B：車載語音助手-用戶價(jià)值6-時(shí)間價(jià)值5-風(fēng)險(xiǎn)降低3-