一、學(xué)科認(rèn)知與復(fù)習(xí)策略《建設(shè)工程項目管理》以“目標(biāo)控制”（費用、進(jìn)度、質(zhì)量）為核心，圍繞“組織、合同、安全、信息”等過程管理展開，理論性強且需結(jié)合實務(wù)場景。復(fù)習(xí)建議：搭框架：以“目標(biāo)-過程”為邏輯主線，串聯(lián)各章節(jié)（如“進(jìn)度控制”需結(jié)合“組織分工”“合同管理”）；辨主體：區(qū)分業(yè)主方（總集成者）、施工方（施工目標(biāo)控制）、設(shè)計方等不同管理主體的職責(zé)邊界；抓核心：重點突破“贏得值法”“網(wǎng)絡(luò)圖”“質(zhì)量驗收”等高頻考點，結(jié)合真題提煉命題規(guī)律。二、核心章節(jié)要點梳理（一）項目管理的組織與規(guī)劃1.管理階段與主體管理階段：僅針對實施階段（含設(shè)計準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、動用前準(zhǔn)備），決策階段（立項、可研）屬于前期工作，不納入“項目管理”范疇。管理主體：業(yè)主方是總集成者、總組織者（需協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、供貨等）；施工方核心任務(wù)是“施工目標(biāo)控制”（成本、進(jìn)度、質(zhì)量）。2.組織結(jié)構(gòu)模式職能式：多頭領(lǐng)導(dǎo)（技術(shù)、成本、進(jìn)度分屬不同部門），適用于小型、單一業(yè)務(wù)項目。線性式：指令唯一（項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)），適用于大型、業(yè)務(wù)單一項目。矩陣式：雙指令源（項目經(jīng)理+職能部門），強矩陣以項目經(jīng)理為主（技術(shù)復(fù)雜項目），弱矩陣以職能部門為主（類似職能式）。3.項目管理規(guī)劃規(guī)劃大綱：由總承包方或業(yè)主委托編制，聚焦“項目總體安排”（如范圍、目標(biāo)、管理方案）。實施規(guī)劃：由項目經(jīng)理組織編制，側(cè)重“施工階段操作細(xì)則”（如進(jìn)度計劃、資源配置）。（二）進(jìn)度控制：邏輯與方法并重1.進(jìn)度計劃系統(tǒng)分類維度：參與方（業(yè)主總進(jìn)度、施工進(jìn)度、設(shè)計進(jìn)度）、深度（總進(jìn)度、子系統(tǒng)進(jìn)度、單項工程進(jìn)度）、周期（年度、季度、月度）。核心邏輯：各計劃需縱向銜接（總-分）、橫向協(xié)調(diào)（各方同步）。2.進(jìn)度控制工具橫道圖：直觀展示時間-任務(wù)關(guān)系，但無法反映邏輯依賴（如A完成后B才能開始），適用于小型項目。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖：工作用箭線表示，節(jié)點代表開始/結(jié)束；關(guān)鍵線路（總持續(xù)時間最長的線路）決定總工期，其上工作為“關(guān)鍵工作”（總時差最?。?。單代號網(wǎng)絡(luò)圖：工作用節(jié)點表示，箭線僅反映邏輯關(guān)系；計算工期時，需找“總時差最小”的工作路徑。3.進(jìn)度偏差分析核心思路：對比“計劃進(jìn)度”與“實際進(jìn)度”，通過橫道圖比較法（勻速任務(wù)）或前鋒線法（時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)）直觀判斷偏差。（三）成本管理：流程與工具落地1.成本管理流程計劃：估算（項目建議書）→概算（初步設(shè)計）→預(yù)算（施工圖設(shè)計），體現(xiàn)“由粗到細(xì)”的精度要求?？刂疲簞討B(tài)跟蹤（如每月對比計劃成本與實際成本），核心工具為贏得值法：三個參數(shù)：BCWP（已完工作預(yù)算成本）、BCWS（計劃工作預(yù)算成本）、ACWP（已完工作實際成本）。兩個偏差：CV=BCWP-ACWP（負(fù)偏差=超支），SV=BCWP-BCWS（負(fù)偏差=延誤）。2.成本計劃類型競爭性計劃：投標(biāo)階段編制，用于競標(biāo)報價（體現(xiàn)競爭力）。指導(dǎo)性計劃：選派項目經(jīng)理時編制，明確“成本目標(biāo)”（如項目經(jīng)理的考核依據(jù)）。實施性計劃：施工準(zhǔn)備階段編制，細(xì)化到“分部分項工程”（如月度成本支出計劃）。（四）質(zhì)量管理：體系與驗收閉環(huán)1.質(zhì)量管理體系核心邏輯：PDCA循環(huán)（計劃Plan→實施Do→檢查Check→處理Act），持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量。體系層次：企業(yè)級（ISO9000認(rèn)證）與項目級（針對具體項目的質(zhì)量控制體系，由建設(shè)單位或施工單位牽頭）。2.施工質(zhì)量驗收驗收層次（從小到大）：檢驗批（最小單元，如鋼筋綁扎檢驗批）→分項工程→分部工程→單位工程（具有獨立使用功能，如一棟樓）。驗收原則：“合格”為基本要求（所含檢驗批全部合格，質(zhì)量控制資料完整等）。（五）安全與環(huán)境管理：風(fēng)險與責(zé)任并重1.安全管理核心方針：安全第一、預(yù)防為主、綜合治理；體系：OHSAS____（職業(yè)健康安全管理體系）。危險源分類：第一類（物理、化學(xué)、生物危險，如觸電、中毒），第二類（人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)，如違規(guī)操作、設(shè)備老化）。2.事故處理原則四不放過：原因未查清、責(zé)任人未處理、措施未落實、教育未到位。事故報告：生產(chǎn)安全事故1小時內(nèi)上報，30日內(nèi)補報（死亡、重傷人數(shù)變化）；火災(zāi)、道路事故7日內(nèi)補報。（六）合同與信息管理：合規(guī)與效率兼顧1.合同類型選擇總價合同：適用于圖紙完整、工期短、風(fēng)險小的項目（如固定總價，總價包干；可調(diào)總價，按約定調(diào)整）。單價合同：適用于工程量暫估、設(shè)計變更多的項目（如清單計價，按實際工程量結(jié)算）。成本加酬金合同：適用于技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險大的項目（如科研項目，業(yè)主承擔(dān)成本風(fēng)險）。2.信息管理要點信息分類：組織類（如項目結(jié)構(gòu)圖）、管理類（如進(jìn)度計劃）、經(jīng)濟(jì)類（如工程款支付）、技術(shù)類（如施工方案）。檔案管理：竣工圖、驗收報告、合同文件等需完整歸檔，滿足“可追溯、可驗證”要求。三、復(fù)習(xí)進(jìn)階技巧1.對比記憶：如“職能式vs線性式vs矩陣式”組織的適用場景、指令源；“總價vs單價vs成本加酬金”合同的風(fēng)險承擔(dān)。2.真題反推：近5年真題中，“贏得值法”“網(wǎng)絡(luò)圖計算”“質(zhì)量驗收層次”為高頻考點，需結(jié)合案例理解公式與邏輯。3.實務(wù)聯(lián)動：管理考點常與《工程法規(guī)》《建筑實務(wù)》結(jié)合（如合同條款、安全規(guī)范），復(fù)習(xí)時可跨科目關(guān)聯(lián)。四、易錯點警示混淆“項目管理階段”與“項目生命周期”：項目管理僅針對實施階段，決策階段（立項、可研）屬于前期工作。贏得值法偏差判斷：CV為負(fù)=超支，SV為負(fù)=延誤（“負(fù)”代表“差”）。質(zhì)量驗收最小單元：檢驗批（而非分項工程），單位工程需“具有獨立