第一章緒論

1.1項(xiàng)目經(jīng)理的選擇（2008上）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)

區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，

須要3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)

責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理始終沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的

項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選

拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司

的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順當(dāng)。隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步綻

開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因常常

返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)生的錯(cuò)誤相互推諉、開會(huì)時(shí)人員從來沒有到齊過，甚至李

某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會(huì)時(shí)都遲到過。大家向李某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時(shí)往言

過其實(shí)，直到李某對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)覺這些問題。

【問題1】（5分）請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些狀況的可能緣由（200字以內(nèi)）。

【問題2】（10分）你認(rèn)為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)當(dāng)如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）。

【問題3］（10分）請(qǐng)說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要擔(dān)當(dāng)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)

目經(jīng)理要具備哪些學(xué)問與技能？（300字以內(nèi)）

參考答案：

【問題1】（5分）請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些狀況的可能緣由（200字以內(nèi)）。

答：（1）李某缺乏擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的實(shí)力和閱歷

（2）公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培育不重視，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范；

（3）章某對(duì)李某的“傳幫帶”做的不夠好；對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督；

（4）項(xiàng)目工作中沒有建立有效的溝通機(jī)制和溝通方式方法；

（5）缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制；

【問題2］（10分）你認(rèn)為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)當(dāng)如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）。

答：（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變；

（2）參與小李組織的周例會(huì)，以剛好發(fā)覺問題，予以指導(dǎo)；

（3）對(duì)李某供應(yīng)相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面；

（4）從整體項(xiàng)目層面對(duì)各子項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)和支配，對(duì)子項(xiàng)目提出具體工作要求：

（5）加強(qiáng)對(duì)子項(xiàng)目的日常監(jiān)督，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則；

（6）針對(duì)子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，剛好提出訂正和預(yù)防措施；

【問題3］（10分）請(qǐng)說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要擔(dān)當(dāng)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理

要具備哪些學(xué)問與技能？（300字以內(nèi)）

答：項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侯I(lǐng)導(dǎo)者，協(xié)調(diào)者，溝通者，

合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的學(xué)問和技能：

（1）廣博的學(xué)問一一項(xiàng)目管理學(xué)問；系統(tǒng)集成行業(yè)的IT學(xué)問和技術(shù)領(lǐng)域的學(xué)問；相

關(guān)客戶行業(yè)的學(xué)問；

（2）豐富的經(jīng)驗(yàn)一一同樣包括，項(xiàng)目管理、系統(tǒng)集成行業(yè)和客戶行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)

（3）良好的協(xié)調(diào)實(shí)力

（4）良好的職業(yè)道德

（5）良好的溝通與衰達(dá)實(shí)力

（6）良好的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力

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1.2項(xiàng)目招投標(biāo)（2010下）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某國有大型制造企業(yè)H支配建立適合其業(yè)務(wù)特點(diǎn)的ERP系統(tǒng)。為了保證ERP系統(tǒng)的

勝利實(shí)施，H公司選擇了一家較知名的監(jiān)理單位，幫助選擇供應(yīng)商并幫助策劃ERP的方案。

在監(jiān)理單位的幫助下，H公司編制了招標(biāo)文件，并于5月6日發(fā)出招標(biāo)公告，規(guī)定投

標(biāo)截止時(shí)間為5月21日17時(shí)。在截止時(shí)間前，H公司共收到五家公司的投標(biāo)書，其中甲

公司為一家外資企業(yè)。H公司覺得該項(xiàng)目涉及公司的業(yè)務(wù)隱私，不適合由外資企業(yè)來擔(dān)當(dāng)。

因此，在隨后制定評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，特意增加了關(guān)于企業(yè)性質(zhì)的評(píng)分條件：國有企業(yè)可加2

分，民營企業(yè)可加1分，外資企業(yè)不加分。

H公司又組建了評(píng)標(biāo)委員會(huì)，其中包括H公司的領(lǐng)導(dǎo)一名，H公司上級(jí)主管單位領(lǐng)導(dǎo)

一名，其他4人為邀請(qǐng)的行業(yè)專家。在評(píng)標(biāo)會(huì)議上，評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為丙公司的投標(biāo)書能夠

滿足招標(biāo)文件中規(guī)定的各項(xiàng)要求，但報(bào)價(jià)低于成本價(jià)，因此選擇了同樣投標(biāo)書滿足要求，

但報(bào)價(jià)次低的乙公司作為中標(biāo)單位。

在發(fā)布中標(biāo)公告后，H公司與乙公司起先打算簽訂合同。但此時(shí)乙公司提出，雖然招

標(biāo)文件中規(guī)定了合同格式并應(yīng)付款條件進(jìn)行了具體的要求，但這種付款方式只適用于硬件

占主體的系統(tǒng)集成項(xiàng)目，對(duì)于ERP系統(tǒng)這種軟件占主體的項(xiàng)目來說并不適用，因此要求H

公司修改付款方式。H公司堅(jiān)決不同意乙公司的要求，乙公司多次溝通未達(dá)到目的只好做

出妥協(xié)，直到第45天，H公司才與乙公司最終簽訂了ERP項(xiàng)目合同。

【問題1】（10分）

請(qǐng)指出在該項(xiàng)目的招投標(biāo)過程中存在哪些問題？并說明緣由。

【問題2】（8分）

（1）評(píng)標(biāo)委員會(huì)不選擇丙公司的理由是否充分？依據(jù)是什么？

（2）乙公司要求H公司修改付款方式是否合理？為什么？為此，乙公司應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？

【問題3】（7分）

請(qǐng)說明投標(biāo)流程中投標(biāo)單位的主要活動(dòng)有哪些？

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1.3項(xiàng)目經(jīng)理選擇（2010上）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成商因公司業(yè)務(wù)發(fā)展過快，項(xiàng)目經(jīng)理人員缺口較大，因此確定從公司工作3年

以上的業(yè)務(wù)骨干中選拔一批項(xiàng)目經(jīng)理。張某原是公司的一名技術(shù)骨干，編程水平很高，在

同事中有肯定威信，因此被選中干脆擔(dān)當(dāng)了某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張某很珍惜這個(gè)

機(jī)會(huì)，決心無論自己多么辛苦也要把這個(gè)項(xiàng)目做好。

隨著項(xiàng)目的逐步綻開，張某遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的小組有2個(gè)新聘請(qǐng)的高校畢業(yè)生，技

術(shù)和閱歷特別欠缺，一遇到技術(shù)難題，就請(qǐng)張某進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。有時(shí)張某干脆親自動(dòng)手編

碼來解決問題，因?yàn)榻踢@些新手如何解決問題反而更費(fèi)時(shí)間。由于有些組員是張某之前的

老同事，在他們沒能按支配完成工作時(shí)，張某為了維護(hù)同事關(guān)系，不好意思當(dāng)面指出，只

好親自將他們未做完的工作做完或?qū)⒉缓细竦牡胤叫薷暮?。該?xiàng)目的客戶方是某政府行政

管理部門，客戶代表是該部門的主任，和公司老總的關(guān)系很好。因此對(duì)于客戶方提出的各

種要求，張某和組內(nèi)的技術(shù)人員基本全盤接受，生怕得罪了客戶，進(jìn)而影響公司老總對(duì)自

己實(shí)力的看法。張某在項(xiàng)目中遇到的各種問題和困惑，也感覺無處傾訴。項(xiàng)目的進(jìn)度已經(jīng)

嚴(yán)峻滯后，而客戶的新需求不斷增加，各種問題紛至杏來，張某覺得項(xiàng)目上的各種壓力都

集中在他一個(gè)人身上，而項(xiàng)目組的其他成員沒有一個(gè)人孤幫上忙。

【問題1】（9分）

請(qǐng)問該公司在項(xiàng)目經(jīng)理選拔與管理方面的制度是否規(guī)范？為什么？

【問題2】（10分）

請(qǐng)結(jié)合本案例，分析張某在工作中存在的問題。

【問題3】（6分）

請(qǐng)結(jié)合本案例，你作為項(xiàng)目經(jīng)理可以向張某提出哪些建議？

答題要點(diǎn)：

【問題1]

1,這種做法是不規(guī)范；

2、造成的緣由是：（1）公司僅從技術(shù)實(shí)力方面考慮和選拔項(xiàng)目經(jīng)理，而沒有或較少考

慮其管理方面的閱歷、實(shí)力。（2）公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要的管理學(xué)問與技能方面的培訓(xùn)。

（3）公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。（4）公司和項(xiàng)目經(jīng)理之間缺乏完善的溝通渠

道。

【問題2】

（1）項(xiàng)目管理閱歷不足，未能完成從技術(shù)骨干到項(xiàng)目經(jīng)理的角包轉(zhuǎn)變；

（2）支配不周，分工不明，責(zé)權(quán)不清；

（3）缺乏團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)閱歷，事必躬親的做法不正確；

（4）兼乏良好的溝通實(shí)力和溝通技巧；

（5）沒有限制好項(xiàng)目范圍，導(dǎo)致需求擴(kuò)散；

（6）缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，沒有做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作，不能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體效用；

【問題3】

（1）在客戶和管理層等項(xiàng)目干系人之間建立良好的溝通；

（2）依據(jù)項(xiàng)目支配，進(jìn)行良好的項(xiàng)目分工，明確工作要求，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的集體力氣；

（3）對(duì)客戶提出的新需求，按變更管理的流程管理；

（4）對(duì)項(xiàng)目組成員，按崗位要求供應(yīng)相應(yīng)培訓(xùn)；

（5）對(duì)已完成工作和剩余工作進(jìn)行評(píng)估，重新進(jìn)行資源平衡，如有問題，應(yīng)剛好進(jìn)行

協(xié)調(diào)。

其次章項(xiàng)目生命周期和組織

2.1項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)（2007下）

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系

統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕獲項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，絕某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由

于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次匏某主動(dòng)為該項(xiàng)

目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)

絡(luò)系統(tǒng)升級(jí)、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會(huì)議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個(gè)子系統(tǒng)。鋼

鐵公司A對(duì)該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日起先。該項(xiàng)目要求在2006年12月29日

完成，否則將嚴(yán)峻影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時(shí)間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望

系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司A對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度特別關(guān)注，

這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。依據(jù)閱歷、鋼鐵公司A的實(shí)際狀況和現(xiàn)有的資源，

匏某組織制定了一個(gè)初步的項(xiàng)目支配，通過對(duì)該支配項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)料，匏某認(rèn)為按正

常流程很難達(dá)到客戶對(duì)進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是

銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先

贏得合同再說。匏某和李某在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為史某不幫助

銷售拿合同，匏某認(rèn)為李某亂承諾對(duì)以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。

本著支持銷售的原則，鮑某實(shí)行了多種措施，組織制訂了一個(gè)切實(shí)可行的進(jìn)度支配，

雖然其報(bào)價(jià)比競爭對(duì)手略高，但評(píng)標(biāo)委員會(huì)認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成

商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。

【問題1]（12分）在制訂進(jìn)度支配時(shí)，匏某可能會(huì)實(shí)行哪些措施使制訂的進(jìn)度支配

滿足客戶的要求？

【問題2】（8分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目

的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目

的成本？

【問題3】（5分）在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)接著擔(dān)當(dāng)哪些工作？

答題思路：

【問題1]

1）溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對(duì)系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)。運(yùn)用開會(huì)方式

爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。爭取外部資源的支持。

2）從現(xiàn)有資源和實(shí)除狀況動(dòng)身，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新支配活動(dòng)之間的依次，壓維關(guān)鍵

路徑長度。

3）增加資源，引入閱歷豐富的員工

4）并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。

5）趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度

6）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)

7）優(yōu)化外包，選購等環(huán)境，并全程監(jiān)控

【問題2】

（1）系統(tǒng)集成商R的組織方式是職能式的。

（2）系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)當(dāng)改為矩陣型。

（3）最好的方法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，負(fù)

責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的交接工

作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求一一包括

文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。

（4）托付、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)她招人。假如材料和服務(wù)在當(dāng)?shù)剡x購

可降低成本。壓低人員差旅費(fèi)。工程完工后可采納虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服

務(wù)手段。

【問題3】

（1）與客戶高層溝通，了解客戶對(duì)項(xiàng)目實(shí)施狀況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)

目機(jī)會(huì)。

（2）參與周例會(huì)，或至少每周看一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。

（3）參與可能發(fā)生的變更的前期評(píng)審工作。

（4）負(fù)責(zé)或者幫助收款。

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2.2項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)（2009上）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】A公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該公司的項(xiàng)目經(jīng)理小劉正在接手公司售后

部門轉(zhuǎn)來的一個(gè)項(xiàng)目，要為某客戶的企業(yè)管理軟件實(shí)施重大升級(jí)。小劉的項(xiàng)目組由5個(gè)人

組成，項(xiàng)目組中只有資深技術(shù)人員M參與過該軟件的開發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核

心模塊。依據(jù)公司與客戶達(dá)成的協(xié)議，須要在一個(gè)月之內(nèi)升級(jí)完成M原來開發(fā)過的核心

模塊。

M隸屬于研發(fā)部，由于他在日常工作中常常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭指責(zé)后仍沒

有改善，研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會(huì)嚴(yán)峻影響項(xiàng)目的工期，因此

小劉提示M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個(gè)機(jī)會(huì)，但M仍

舊我行我素。項(xiàng)目起先不久，研發(fā)部經(jīng)理口頭告知小劉要解雇M,為此，小劉感到很犯難。

【問題1】（6分）

從項(xiàng)目管理的角度，請(qǐng)簡要分析造成小劉犯難的主要緣由。

【問題2】（9分）

請(qǐng)簡要敘述面對(duì)上述逆境應(yīng)如何妥當(dāng)處理。

【問題3】（10分）

請(qǐng)簡要說明該公司和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)實(shí)行哪些措施以避開類似狀況的發(fā)生。

【問題1】

公司的組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理能否獲得項(xiàng)目所需資源和以何種條件獲得資源起著制

約作用。弱矩陣型組織保持著很多職能型組織的特征，弱矩陣型組織內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的

影響力弱于部門經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的角色與其說是管理者，更不如說是協(xié)調(diào)人和發(fā)布人。

小劉對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)隸屬于研發(fā)部門的M缺少干脆的管理權(quán)力、權(quán)威，難以監(jiān)控。

【問題2】

（1）完善項(xiàng)目管理制度，明確項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，通過項(xiàng)目章程正式的書面形式賜予項(xiàng)

目經(jīng)理小劉相應(yīng)的正式管理權(quán)力；

（2）明確項(xiàng)目目標(biāo)和范圍，明確項(xiàng)目組成員的分工和工作任務(wù)，建立合理的、以工作

績效為基礎(chǔ)的激勵(lì)和懲處制度；

（3）對(duì)于工作看法不好的M,與他進(jìn)行面對(duì)面的溝通，傾聽其遲到早退的說明，并分

析緣由，幫助他一起找尋克服困難的方法；

（4）在領(lǐng)導(dǎo)方式將實(shí)行高度限制和集中管理，嚴(yán)格監(jiān)督、監(jiān)控的領(lǐng)導(dǎo)方式；

（5）在核心模塊的開發(fā)工作中，規(guī)定嚴(yán)格的工作流程規(guī)范，技術(shù)文檔規(guī)范；

（6）支配一名有合適的人員接受M的技術(shù)工作培訓(xùn)，并在工作中與M一同完成核心

模塊的開發(fā)工作：

【問題3】

（1）雖然公司組織結(jié)構(gòu)為弱矩陣型，但是在成立項(xiàng)目組時(shí)應(yīng)特別明確的以正式的書面

影式確立項(xiàng)目經(jīng)理的正式管理權(quán)力。所以，在這個(gè)升級(jí)項(xiàng)目之處，就以項(xiàng)目章程

的正式書面形式晡立項(xiàng)目經(jīng)理小劉的正式管理，明確項(xiàng)目組人員的歸屬管理關(guān)系。

（2）建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度，建立項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確項(xiàng)目目標(biāo)，

（3）規(guī)范項(xiàng)目技術(shù)文檔制度和歸檔驗(yàn)收要求，對(duì)核心技術(shù)肯定要學(xué)問化、文檔化；

（4）建立完善合理的以工作績效為考核基礎(chǔ)的績效考評(píng)制度，建立獎(jiǎng)罰分明的激勵(lì)和

懲處制度。

（5）建立完善的、梁道楊通的項(xiàng)目溝通制度，確立多樣的溝通渠道和有效的溝通方式，

剛好發(fā)覺并解決沖突。

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2.3項(xiàng)目階段（2010±）

閱讀下面說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄目內(nèi)。

【說明】

小方是某集團(tuán)信息處工作人員，擔(dān)當(dāng)集團(tuán)主網(wǎng)站、分公司及下屬機(jī)構(gòu)子網(wǎng)站具體建設(shè)

的管理工作。小方依據(jù)在學(xué)校學(xué)習(xí)的項(xiàng)目管理學(xué)問，制定并發(fā)布了項(xiàng)目章程。因工期緊，

小方僅確定了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、組織結(jié)構(gòu)、概要的里程碑支配和大致的預(yù)算，便組織相關(guān)人員

起先各個(gè)網(wǎng)站的開發(fā)工作。

在開發(fā)過程中，不斷有下屬機(jī)構(gòu)提出新的網(wǎng)站建設(shè)需求，導(dǎo)致子網(wǎng)站建設(shè)工作量不斷增加，

由于人員投入不能剛好補(bǔ)足，造成實(shí)際進(jìn)度與里程碑支配存在嚴(yán)峻偏離；同時(shí)，因?yàn)榕c需

求提出人員同屬一個(gè)集團(tuán)，開發(fā)人員不得不對(duì)一些非結(jié)構(gòu)性的變更做出讓步，隨提隨改，

不但沒有解決項(xiàng)目進(jìn)度，質(zhì)量問題時(shí)有出現(xiàn)，而且工作成果的版本越來越混亂。

【問題1】（8分）

請(qǐng)簡要分析該項(xiàng)目在啟動(dòng)及支配階段存在的問題。

【問題2】（10分）

（1）簡要敘述正確的項(xiàng)目啟動(dòng)應(yīng)包含哪些步驟？

（2）針對(duì)在啟動(dòng)階段存在的問題，可以實(shí)行哪些措施（包括應(yīng)采納的具體工具和技術(shù)）

進(jìn)行補(bǔ)救？

【問題3】（7分）

請(qǐng)為該項(xiàng)目設(shè)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目章程（列出主要欄目及核心內(nèi)容）。

答題要點(diǎn)：

【問題1】

（1）項(xiàng)目沒有遵循正確的立項(xiàng)流程，例如，項(xiàng)目章程應(yīng)由項(xiàng)目發(fā)起人發(fā)布；

（2）項(xiàng)目章程不完整；

（3）對(duì)需求估計(jì)不精確，資源估算不足，項(xiàng)目管理支配沒有依據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際狀況進(jìn)行

調(diào)整；

（4）對(duì)項(xiàng)目變更風(fēng)險(xiǎn)相識(shí)不做，為制定變更限制流程；

（5）配置管理和版本限制沒有做好；

【問題2】

步驟:

（1）制定項(xiàng)目章程；（2）制定初步項(xiàng)目范圍說明書；

解決措施；

（1）完善項(xiàng)目章程；（2）由項(xiàng)目發(fā)起人正式發(fā)布項(xiàng)目章程；（3）采納項(xiàng)目管理方法論、

項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)和專家推斷等工具和方法制定項(xiàng)目管理支配。（4）應(yīng)采納配強(qiáng)管理系統(tǒng)

進(jìn)行變更和版本限制；（5）應(yīng)采納風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表、頭腦風(fēng)暴、概率影響矩陣等工具，管理項(xiàng)

目風(fēng)險(xiǎn)，依據(jù)項(xiàng)目須要重新配置項(xiàng)目資源。（6）可運(yùn)用需求追蹤矩陣等工具管理項(xiàng)目需求。

【問題3】

見書84頁

第三章項(xiàng)目管理過程

第四章項(xiàng)目可行性分析

4.1可行性分析

4.2凈現(xiàn)值與投資評(píng)估方法

閱讀下述關(guān)于項(xiàng)目成本/效益的說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)

欄內(nèi)，案例場景如下：

2007年年底，某國有企業(yè)擬實(shí)施MES項(xiàng)目，經(jīng)過初步分析，MES項(xiàng)目須要投資1000

萬元，建設(shè)期1年，投入運(yùn)行后，預(yù)料當(dāng)年企業(yè)的生產(chǎn)銷售成本為900萬元，可以實(shí)現(xiàn)銷

售收入1000萬元。此后，企業(yè)每年的生產(chǎn)銷售成本為1500萬元，可以實(shí)現(xiàn)年銷售收入2000

萬元?？倳?huì)計(jì)師依據(jù)12%的貼現(xiàn)率，制定出公司從2008年到2012年的現(xiàn)金流量表，如表

4-2所示.

表現(xiàn)金流量表

建設(shè)期經(jīng)營期

20082009201020112012

投資

成本

收入

凈現(xiàn)金流量

12%的貼現(xiàn)系數(shù)0.89290.79720.71180.63550.5674

凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值

累計(jì)凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值

（再現(xiàn)金NPV）

【問題1］（8分）

請(qǐng)將現(xiàn)金流量表補(bǔ)充完整，并剛好該項(xiàng)目的NPV,NPVI?

【問題2】（8分）

請(qǐng)列出算式，計(jì)算MES項(xiàng)目自投產(chǎn)當(dāng)年起的靜態(tài)投資回收期和動(dòng)態(tài)投資回收期，并指

出二者數(shù)值不同的緣由？假如該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)投資收益率為20%,請(qǐng)問該項(xiàng)目的投資是

否可行？

【問題3】（9分）

（1）請(qǐng)?jiān)?00字以內(nèi)，指出凈現(xiàn)值法的缺陷及糾偏方法

（2）在對(duì)多個(gè)投資方案進(jìn)行投資決策分析時(shí)，凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、投資回收期

和內(nèi)部酬勞率的側(cè)重點(diǎn)是不同的，請(qǐng)?jiān)?。0字內(nèi)，敘述你對(duì)這4種評(píng)估方法的相

識(shí)。

【問題1］具體計(jì)算過程請(qǐng)參見該題在《講義?計(jì)算》部分的求解方法。

【問題2］具體計(jì)算過程請(qǐng)參見該題在《講義?計(jì)算》部分的求解方法。

【問題3】

（1）

（2）現(xiàn)說明每個(gè)指標(biāo)的概念和含義；論述各自的優(yōu)缺點(diǎn)；排列如下：

內(nèi)部酬勞率〉現(xiàn)值指數(shù)法〉凈現(xiàn)值法》投資回收期法》書第536頁

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第五章項(xiàng)目整體管理

5.1整體管理（2008上）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在打算對(duì)京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大

集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和

管理整個(gè)投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等

相關(guān)部門參與的啟動(dòng)說明會(huì)，并把各自的分工和進(jìn)度支配進(jìn)行了部署。

隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，發(fā)覺技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)

目運(yùn)用中是存在問題的，必需更換，隨后修改了技術(shù)方案。最終A公司中標(biāo)并和客戶簽訂

了合同。

依據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)

行與臉收。實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，匏某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工

作。維某發(fā)覺由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，很多項(xiàng)目前期的事情都不是很清晰，而導(dǎo)致后

續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時(shí)匏某還發(fā)覺設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，主要有：

方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系

統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)

方案，這就增加了實(shí)施難度和成本。可是后來又發(fā)覺選購部仍是依據(jù)最初的方案選購

設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的狀況。而在A集成公司中，類似現(xiàn)象

已多次發(fā)生。

【問題1】（10分）針對(duì)說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問

題（200字以內(nèi)）。

【問題2】（10分）針對(duì)A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（300

字以內(nèi)）。

【問題3】（5分）針對(duì)A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際閱歷，就A公司項(xiàng)目

管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出看法和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路：

【問題1]

1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上，沒有邀請(qǐng)技術(shù)和實(shí)施部門

2、沒有把以往的閱歷教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織學(xué)問資產(chǎn)

3、沒有建立完善的內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，或雖有評(píng)審機(jī)制但未有效執(zhí)行

4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理

5、公司級(jí)的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題2】

1、建立規(guī)范的售前管理流程，技術(shù)和實(shí)施部門參與售前工作，完善售前工作中各職能

部門的協(xié)作關(guān)系和工作程序。

改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之，司的協(xié)作關(guān)系和工作程序

2、實(shí)行嚴(yán)格的項(xiàng)目收尾和閱歷教訓(xùn)總結(jié)、歸納工作，剛好總結(jié)錯(cuò)誤閱歷，避開同一個(gè)

錯(cuò)誤再次發(fā)生。

做好項(xiàng)目當(dāng)前的閱歷教訓(xùn)收集、齒納工作

3、規(guī)范項(xiàng)目評(píng)審制度，建立售前完善的技術(shù)評(píng)審和論證工作制度，保障技術(shù)方案的可

行性和正確性，建立和實(shí)施項(xiàng)目的技術(shù)和質(zhì)量評(píng)審機(jī)制

明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評(píng)審機(jī)制

4、在項(xiàng)目實(shí)施中，執(zhí)行規(guī)范的項(xiàng)目變更管理機(jī)制，遵循完整的變更限制流程。

建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識(shí)別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通

5、建立項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)制度，剛好總結(jié)訂正項(xiàng)目管理中存在的問題，不斷地持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)

目管理制度和規(guī)范。

6加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

【問題3]

1、建立企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范

2、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工作記錄的管理

3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評(píng)審制度

4、加強(qiáng)項(xiàng)目閱歷教訓(xùn)的收集、歸納、積累和共享工作

5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺(tái)，提升項(xiàng)目管理工作效率

5.2變更限制

閱讀以下關(guān)于變更的敘述，回答問題I至問題3

【說明】

在一個(gè)正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述狀況：一個(gè)系統(tǒng)的用戶向他所相識(shí)的一

個(gè)項(xiàng)目開發(fā)人員埋怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該

開發(fā)人員就干脆對(duì)系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問題。針對(duì)這樣一種狀況，請(qǐng)分

析如下問題：

【問題11（5分）

請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，說明上述狀況中存在著哪些問題？

【問題2］（10分）

請(qǐng)用300字以內(nèi)的文字，說明上述狀況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？

【問題3】（10分）

請(qǐng)用300字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

試題分析

【問題1】

上述情景中存在的主要問題有：

（1）對(duì)用戶的變更要求未進(jìn)行記錄，未形成正式文檔的變更懇求

（2）對(duì)變更懇求未進(jìn)行足夠的分析，并提請(qǐng)CCB審批，也沒有獲得批準(zhǔn)

（3）在修改過程中沒有留意進(jìn)行版本管理

（4）修改完后未進(jìn)行臉證

（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通

【問題2］

由于上述問題的存在可能導(dǎo)致如下后果：

（1）缺乏對(duì)變更懇求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作

產(chǎn)物的整體變更狀況失去把握

（2）缺乏對(duì)變更懇求的分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)缺失，產(chǎn)生與其他工作不一

樣的問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生肯定的影響

（3）在修改過程中不留意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，

造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對(duì)于組織財(cái)寶和閱歷的積累也是不利的。

（4）修改完成后進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正的確現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法

得到承認(rèn)。

（5）未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一樣之處，進(jìn)

而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。

【問題3］變更管理的基本流程：

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5.3整體管理（2009下）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成商A公司擔(dān)當(dāng)了某科研機(jī)構(gòu)的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目，建設(shè)內(nèi)容包括應(yīng)用軟件

開發(fā)、軟硬件系統(tǒng)的集成等工作。

在項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于項(xiàng)目建設(shè)單位欲申報(bào)科技先進(jìn)單位，需將此項(xiàng)目成果作為申

報(bào)的重要內(nèi)容之一，在合同簽訂后30天內(nèi)，建設(shè)單位向A公司要求總工期由10個(gè)月壓縮

到6個(gè)月，同時(shí)增加部分功能點(diǎn)。

由于此客戶為A公司的重要客戶，為維護(hù)客戶關(guān)系，A公司同意了建設(shè)單位的要求。

為了完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，A公司將應(yīng)用軟件分成了多個(gè)子系統(tǒng)，并分別組織開發(fā)團(tuán)隊(duì)突擊

開發(fā)，為提高效率，盡量采納并行的工作方式，在沒有全面完成初步設(shè)計(jì)的狀況下，有些

開發(fā)組同時(shí)起先具體設(shè)計(jì)與部分編碼工作；同時(shí)新聘請(qǐng)了6名應(yīng)屆畢業(yè)生加入開發(fā)團(tuán)隊(duì)。

在項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于客戶面對(duì)多個(gè)開發(fā)小組，覺得溝通很麻煩，產(chǎn)生了很多埋怨，

雖然A公司實(shí)行了多種措施來滿足項(xiàng)目工期和新增功能的要求，但項(xiàng)目還是頻繁出現(xiàn)設(shè)計(jì)

的調(diào)整和編碼工作的返工，導(dǎo)致項(xiàng)目建設(shè)沒有在約定的6個(gè)月工期內(nèi)完成，同時(shí)在試運(yùn)行

期間系統(tǒng)出現(xiàn)運(yùn)行不穩(wěn)定狀況和數(shù)據(jù)不一樣的狀況，干脆影響到建設(shè)單位科技先進(jìn)單位的

申報(bào)工作；并且項(xiàng)目建設(shè)單位對(duì)A公司按合同規(guī)定提出的階段驗(yàn)收申請(qǐng)不予回應(yīng)。

【問題1]（10分）

請(qǐng)簡要分析A公司沒有按期保質(zhì)保量完成本項(xiàng)目的緣由。

【問題2】（5分）

結(jié)合本試題所述項(xiàng)目工期的調(diào)整，請(qǐng)簡述A公司應(yīng)依據(jù)何種程序進(jìn)行變更管理。

【問題3]（10分）

公司重新任命王工為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的后續(xù)工作。請(qǐng)指出王工應(yīng)實(shí)行哪

些措施使項(xiàng)目能夠進(jìn)入驗(yàn)收階段。

【問題1】

（1）合同發(fā)生變更后，沒有對(duì)變更內(nèi)容進(jìn)行分析，沒有評(píng)估變更的影響，盲目接受甲方

的變更要求；變更的實(shí)施過程缺少有效的監(jiān)控。

（2）沒有進(jìn)行全面的初步設(shè)計(jì)，沒有完成整體設(shè)計(jì)就起先具體設(shè)計(jì)和編碼，開發(fā)時(shí)采納

并行的工作方式，風(fēng)險(xiǎn)大，簡潔造成返工

（3）聘請(qǐng)的人員沒有任何閱歷，沒有考慮新增加開發(fā)人員的可用性

（4）沒有建立有效的溝通管理制度，缺乏與客戶清晰、統(tǒng)一的溝通渠道和溝通方式

（5）缺乏項(xiàng)目集中協(xié)同的管理機(jī)制、制度

【問題2】

變更限制過程，見書第99頁

【問題3】

（1）召集應(yīng)用軟件子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，了解項(xiàng)目存在的問題，并提出解決問題的技術(shù)方案；

（2）支配公司管理層、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和客戶的管理層、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，就項(xiàng)目后

續(xù)進(jìn)度等事宜達(dá)成一樣，妥當(dāng)處理前期項(xiàng)目變更措施不當(dāng)對(duì)用戶產(chǎn)生的影響；

（3）依據(jù)新的進(jìn)度要求，依據(jù)變更程序?qū)嵤┳兏?，調(diào)整項(xiàng)目范圍、進(jìn)度；

（4）加強(qiáng)文檔管理，妥當(dāng)保存變更產(chǎn)生的相關(guān)文檔，確保其完整、剛好、精確和清晰,

適當(dāng)時(shí)候可以引入配置管理工具；

（5）對(duì)變更過程進(jìn)行有效的監(jiān)控；

（6）加強(qiáng)與客戶的溝通，確保各個(gè)子系統(tǒng)對(duì)用戶的需求理解一樣;

（7）加強(qiáng)各子系統(tǒng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人之間的溝通，確保子系統(tǒng)的同步。

5.4整體管理（2009下）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

M公司是由3個(gè)高校同學(xué)共同出資創(chuàng)建的一家信息系統(tǒng)開發(fā)公司，經(jīng)過近2年時(shí)間的

磨礪，公司的業(yè)務(wù)逐步達(dá)到了肯定規(guī)模。公司成員也從最初的3人發(fā)展為近30人，公司的

組織機(jī)構(gòu)也漸漸完善。

為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展須要，漸漸擺脫作坊式開發(fā)狀態(tài)，公司確定實(shí)施項(xiàng)目管理制度。隨

后公司成立了項(xiàng)目管理部，并聘請(qǐng)了計(jì)算機(jī)專業(yè)博士生小王作為項(xiàng)目管理部經(jīng)理。小王上

任后，首先用了半天的時(shí)間對(duì)公司成員介紹項(xiàng)目管理相關(guān)理念，然后參考項(xiàng)目管理教材和

國外一些大型項(xiàng)目管理閱歷制定了一系列相關(guān)規(guī)定以及獎(jiǎng)懲措施，針對(duì)正在開發(fā)的頂目分

別指定了技術(shù)骨干作為項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

但是由于公司擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)大多是時(shí)間緊任務(wù)重的項(xiàng)目，每個(gè)人可能同時(shí)擔(dān)當(dāng)著多個(gè)項(xiàng)

目，開發(fā)人員對(duì)項(xiàng)目管理不是很熱心，認(rèn)為“公司規(guī)模小沒有必要進(jìn)行項(xiàng)目管理”，與其花

費(fèi)了大量時(shí)間開會(huì)、寫文檔，不如幾個(gè)人碰碰頭說說就可以了。實(shí)際開發(fā)工作中總是以開

發(fā)任務(wù)重等緣由不依據(jù)規(guī)定履行項(xiàng)目管理程序。

小王依據(jù)自己制定的規(guī)定，對(duì)公司一些員工進(jìn)行了懲罰。公司員工對(duì)此有不滿心情，

使得某些項(xiàng)目沒有按期完成，公司也因此受到了肯定的損失。

【問題1]（10分）

請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字指出M公司在實(shí)行項(xiàng)目管理制度的過程中存在的問題。

【問題2】（6分）

針對(duì)“公司規(guī)模小沒有必要進(jìn)行項(xiàng)目管理”的說法，請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字談?wù)勀愕?/p>

看法。

【問題3】（9分）

請(qǐng)用300字以內(nèi)的文字說明小王應(yīng)當(dāng)實(shí)行哪些措施來擺脫目前面臨的逆境。

答：【問題1]

1、任命計(jì)算機(jī)專業(yè)博士擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目管理部經(jīng)理，缺乏項(xiàng)目管理專業(yè)學(xué)問背景和閱歷，沒有

建立科學(xué)的項(xiàng)目管理認(rèn)知和方法。；

2、參考項(xiàng)目管理教材和國外閱歷制定的管理規(guī)定，沒有結(jié)合本單位實(shí)際狀況，如企業(yè)所

處的發(fā)展階段，單位的規(guī)模，企業(yè)文化；

3、對(duì)于正在開發(fā)的項(xiàng)目指定技術(shù)骨干作為項(xiàng)目經(jīng)理，這種做法不科學(xué)，項(xiàng)目經(jīng)理不但要

求具有專業(yè)學(xué)問背景，還須要具有項(xiàng)目管理學(xué)問和閱歷；

4、沒有在公司內(nèi)部建立起項(xiàng)目管理氛圍，重視項(xiàng)目管理的文化，員工沒有樹立項(xiàng)目管理

的思想意識(shí)，對(duì)項(xiàng)目管理缺乏正確的相識(shí)和理解。

5、項(xiàng)目管理制度和規(guī)定制定后，不依據(jù)規(guī)定履行項(xiàng)目管理程序，在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有

建立嚴(yán)格的實(shí)施和獎(jiǎng)懲制度，執(zhí)行力差。

6、依據(jù)自己制定的規(guī)定，對(duì)員工進(jìn)行懲罰，項(xiàng)目管理規(guī)定沒有在公司內(nèi)部進(jìn)行推廣，沒

有得到公司正式的瑜定認(rèn)可，也沒有作為一項(xiàng)正式的制度得到員工的認(rèn)同。

【問題2】

1、小規(guī)模企業(yè)也須要實(shí)施項(xiàng)目管理，項(xiàng)目管理有助于企業(yè)正規(guī)化、規(guī)?；l(fā)展，長期

來看有助于企業(yè)降低生產(chǎn)成本和維護(hù)成本；

2、實(shí)施項(xiàng)目管理，不行能也沒有必要全盤照搬其他企業(yè)閱歷，須要依據(jù)自身企業(yè)的具

體狀況和環(huán)境，敏捷運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)；

【問題3】

1、小王應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)項(xiàng)目管理的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，或者在項(xiàng)目實(shí)施中請(qǐng)有閱歷的項(xiàng)目管理專家進(jìn)行

輔導(dǎo)和監(jiān)控，以建立科學(xué)的項(xiàng)目管理制度和方法

2、小王制定公司項(xiàng)目管理制度時(shí)，不但要參考項(xiàng)目管理理論和國外先進(jìn)閱歷，同時(shí)也要結(jié)

合本單位實(shí)際狀況，制定切實(shí)可行的項(xiàng)目管理制度；

3、制定長期的、有支配的項(xiàng)目管理理論和實(shí)務(wù)的教化培訓(xùn)支配，加強(qiáng)員工對(duì)項(xiàng)目管理理念

的正確認(rèn)知和理解。

4、加強(qiáng)對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行項(xiàng)目管理學(xué)問和技能的培訓(xùn)，提高技術(shù)人員的項(xiàng)目管理素養(yǎng)，建立

科學(xué)的、規(guī)范的項(xiàng)目經(jīng)理選拔制度；

5、在公司內(nèi)部建立起項(xiàng)目管理氛圍，重視項(xiàng)目管理的文化，項(xiàng)目管理制度和規(guī)定制定后，

嚴(yán)格依據(jù)規(guī)定履行項(xiàng)目管理程序，在項(xiàng)目實(shí)施過程中建立嚴(yán)格的實(shí)施和獎(jiǎng)懲制度，強(qiáng)化

執(zhí)行力；

6、自己制定的管理制度和規(guī)定，應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦菊降拇_定批準(zhǔn)，在公司內(nèi)部推廣，得到員

工的認(rèn)可和理解。

7、多與企業(yè)員工進(jìn)行正式或非正式溝通，適當(dāng)激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以贏得大家的信任；

8、采納敏捷的工作方式。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行中出現(xiàn)的問題，通過各種方式處理，而不是一味地依

據(jù)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

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5.5變更管理（2010下）

閱讀下面說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄目內(nèi)。

【說明】

某軟件開發(fā)項(xiàng)目己進(jìn)入編碼階段，此時(shí)客戶方提出有若干項(xiàng)需求要修改。由于該項(xiàng)目

客戶屬于公司的重點(diǎn)客戶，因此項(xiàng)目組特別重視客戶提出的要求，特地與客戶就需求變

更共同開會(huì)進(jìn)行溝通。經(jīng)過幾次協(xié)商，雙力一將需求變更的內(nèi)容確定下來，并且經(jīng)過分

析，認(rèn)為項(xiàng)目工期將延誤二周時(shí)間，并會(huì)對(duì)編碼階段里程碑造成較大的影響。項(xiàng)目經(jīng)理

將會(huì)議內(nèi)容整理成備忘錄讓客戶進(jìn)行了簽字確認(rèn)。隨后，項(xiàng)目經(jīng)理召開項(xiàng)目組內(nèi)部會(huì)議

將任務(wù)口頭布置給了小組成員。會(huì)后，主要由編碼人員依據(jù)會(huì)議備忘錄的要求對(duì)已完成

的模塊編碼進(jìn)行修改，而未完成的模塊依據(jù)會(huì)議備忘錄的要求進(jìn)行編寫。項(xiàng)目組加班加

點(diǎn)，很快完成了代碼編寫工作。項(xiàng)目進(jìn)入了集成測試階段。

［問題11（10分）

請(qǐng)說明此項(xiàng)目在進(jìn)行需求變更的過程中存在的問題。

［問題2）（10分）

請(qǐng)分析該項(xiàng)目中的做法可能對(duì)石續(xù)工作造成什么樣的影響？

［問題3］（5分）

請(qǐng)簡要說明整體變更限制流程。

5.5變更管理（2008T）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

［說明］

去年底某公司大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)覺，員工手機(jī)通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部

員工之間進(jìn)行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到1000米。假如能引入一項(xiàng)

新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費(fèi)，這對(duì)集團(tuán)來說將能節(jié)約很大一筆費(fèi)用，對(duì)集團(tuán)的

發(fā)展意義相當(dāng)大。財(cái)務(wù)處將這個(gè)分析報(bào)告給了集團(tuán)的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個(gè)報(bào)告轉(zhuǎn)給

了集團(tuán)信息中心主任李某，責(zé)成他拿出一個(gè)方案來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處的建議。

李某找到了集團(tuán)局域網(wǎng)的原集成商A公司，反映了集團(tuán)的需求。A公司管理層開會(huì)探討后

吩咐項(xiàng)目經(jīng)理章某主動(dòng)跟進(jìn)，與李某親密聯(lián)系。章某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局

域網(wǎng)IEEE802.11n改進(jìn)的新技術(shù)“無線通”手機(jī)通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機(jī)廠家

在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機(jī)。這種手機(jī)能自動(dòng)識(shí)別“無線通”、移動(dòng)和聯(lián)通，其中“無線通”

為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗(yàn)，發(fā)覺通話效果很好，因?yàn)槭菢?gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，

除去購買專用無線路由器和這種廉價(jià)手機(jī)之外，內(nèi)部通話不用繳費(fèi)。而旁邊其他單位聽

說后，也紛紛要求接入“無線通”，于是章某打算放號(hào)并打算收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M(fèi)。

但等到“無線通”在集團(tuán)內(nèi)部推廣時(shí)，發(fā)覺信號(hào)覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時(shí)段很難打

進(jìn)打出，更麻煩的是當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對(duì)他們罰款。此時(shí)章某騎虎難

下，欲罷不能。

［問題1］（10分）

造成這樣局面的可能緣由是什么？章某在實(shí)施“無線通”時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？

［問題2］（7分）

針對(duì)本案例，章某應(yīng)當(dāng)在前期進(jìn)行可行性分析，請(qǐng)問可行性分析的基本內(nèi)容有哪些？

［問題3］（7分）

請(qǐng)用200字以內(nèi)文字簡要敘述章某為走出這樣的局面，可能實(shí)行的措施。

第六章項(xiàng)目范圍管理

6.1范圍定義

M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時(shí)候，起先進(jìn)軍

電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個(gè)項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于

電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個(gè)互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)

中儲(chǔ)存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對(duì)公眾開放，開放的信息必需

得到授權(quán).系統(tǒng)要求在這兩個(gè)子網(wǎng)中的合法用戶，都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信

息必需是一樣牢靠的。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批

后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個(gè)需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很

大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的閱歷和方案必定會(huì)遭到慘敗。因

此采納了嚴(yán)格的爆布模型，并特地聘請(qǐng)了熟識(shí)網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了解決方案，

未經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)審后實(shí)施。

在項(xiàng)目交付時(shí)，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對(duì)系統(tǒng)用戶界面提出了較

大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初

設(shè)計(jì)的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和泛輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫，而其次版的用戶界面

仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過險(xiǎn)收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)

目組成員產(chǎn)生了劇烈的挫折感，士氣低落，項(xiàng)目工期也超出原支配的100%。

【問題1】（10分）

請(qǐng)不超過300字，對(duì)張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評(píng)？

【問題2】（9分）

請(qǐng)從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？不超200字

【問題3】（6分）

請(qǐng)結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目閱歷，指出應(yīng)如何避開類似問題？不超過200字

參考答案：

【一分）

（1）張工注意到了系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境的特殊性.在良好設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)的情況F滿

足了用戶的要求?（2分）

（2）米工忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風(fēng)格上能圍定

義不清晰，卷成系統(tǒng)交付時(shí)的重大變更.（2分）

（3〉張工在第次問題發(fā)生后仍沒有對(duì)范圍進(jìn)行"效的管理，造成r系統(tǒng)

第二次的變更,（2分）

（4）張工沒有對(duì)用戶界面是否能第滿足要求的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行布.效的忤理，而是

采用了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)適應(yīng)性較差的濠布模型組織開發(fā).（2分）

（5）張丁沒有對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)證進(jìn)行有效的控制,造成表現(xiàn)層中耦合r業(yè)務(wù)邏輯.

增加了修改的代價(jià)e（2分）

【向?2】《9分）

<1>張1沒有挖掘到系統(tǒng)的全部除性需求，缺乏精確的范圍定義.（3分）

（2）在發(fā)生第一次變更時(shí),張匚仍沒有有效的他的管理,從而造成系統(tǒng)的

二次變更.（3分）

（3）重復(fù)的系統(tǒng)變更說明張_1_對(duì)系統(tǒng)葩圉控制不足，導(dǎo)致一而再再而三的

反復(fù).（3分）

【問題3】

答題的思路和提綱,請(qǐng)將下列答題點(diǎn)細(xì)化

1、針對(duì)甲方的需求，制定好用的項(xiàng)目范圍管理支配；

2、做好范圍定義工作（具體列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）

4、重視范圍確認(rèn)（方法）

5、嚴(yán)格范圍變更（變更流程）

6、建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程

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6.2需求管理（2009上）

閱讀下述說明，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

A公司是從事糧倉自動(dòng)通風(fēng)系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè)，公司內(nèi)的項(xiàng)目管理部作為研發(fā)與

外部的接口，在銷售人員的幫助下完成與客戶的需求溝通。

某日，銷售人員小王給項(xiàng)目管理部提交了一條信息，說客戶甲要求對(duì)“JK型產(chǎn)品的P1

組件更換為另外型號(hào)的組件”的可行性進(jìn)行技術(shù)評(píng)估。項(xiàng)目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通

知讓研發(fā)部門修改JK型產(chǎn)品并進(jìn)行了測試，再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對(duì)

此特別不滿，因?yàn)樗麄兊囊鈭D并不是要單一變更JK產(chǎn)品的這個(gè)P1組件，而還要求把JK

產(chǎn)品的P1組件放到其他型號(hào)產(chǎn)品的外殼中，上述技術(shù)評(píng)估只是他們需求的一個(gè)方面。

經(jīng)項(xiàng)目管理部了解，銷售部其實(shí)知道客戶的目的，只是認(rèn)為P1組件的評(píng)估是最關(guān)鍵

的，所以只向項(xiàng)目經(jīng)理提到這個(gè)要求，而未向項(xiàng)目經(jīng)理說明具體狀況。

【問題1］（8分）

請(qǐng)分析上案例中A公司在管理中主要存在哪些問題導(dǎo)致客戶特別不滿。

【問題2】（5分）

請(qǐng)簡要敘述需求管理流程的主要內(nèi)容。

【問題3】（12分）

請(qǐng)簡要敘述上述案例中，項(xiàng)目經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理。

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6.3工作分解結(jié)構(gòu)

M集團(tuán)是希賽信息技術(shù)有限公司（CSAI）多年的客戶，CSAI已經(jīng)為其開

發(fā)了多個(gè)信息系統(tǒng)。班近.M又和CSA1簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企

業(yè)的信息化應(yīng)用箍用，張工擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對(duì)該項(xiàng)

目的工作進(jìn)行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項(xiàng)目，評(píng)估得到項(xiàng)目，總

工作?8）人月.廿到工財(cái)6個(gè)月.項(xiàng)目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理S找

到張工。S表示，由于公司運(yùn)作的問題，需要在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目，考慮到壓

縮工期的現(xiàn)實(shí)，可以為該項(xiàng)目在增派兩名開發(fā)人員.張工認(rèn)為，整個(gè)項(xiàng)目的工

作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評(píng)估得到的，評(píng)估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作

的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實(shí)的.目前項(xiàng)目已經(jīng)開始，增派的人手還

需要一定的時(shí)間熟悉項(xiàng)目情況.因此即使增派兩人也很難在四個(gè)月內(nèi)完成。如

果強(qiáng)行要求項(xiàng)目組成員通過加班等方式追逐4個(gè)月完成的目標(biāo)，肯定會(huì)降低項(xiàng)

目的質(zhì)量，造成用戶不滿意，因此，張工提出將整個(gè)項(xiàng)目分為兩部分實(shí)現(xiàn)，第

一部分使用三個(gè)半月的時(shí)間，第二部分使用三個(gè)月的時(shí)間，分別制定出兩部分

的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。.高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足

公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。六個(gè)月以后.項(xiàng)目在沒

有增加人員的前提下順利地完成,蛆然比原初計(jì)劃延長了半個(gè)月的丁期，但既

達(dá)到了公司的要求,客戶對(duì)最縛交付的系統(tǒng)也非常滿意.項(xiàng)目組的成員也沒有

稱受到很大的壓力.

KRK11（io分）

謂不超過500字，指出張工是如何保證項(xiàng)目成功的？

【問M2]（15分）

請(qǐng)不超過500字，試結(jié)合案例指出項(xiàng)目范圍管理的工作要點(diǎn)？

參考答案

tnai]（io分）

（I）張工首先對(duì)最初的項(xiàng)目的國進(jìn)行r清晰的定義，并根據(jù)定義對(duì)T作進(jìn)

行了分穌，制定了WBS。（2分）

（2）張工對(duì)盤目迸行了估算，且估算結(jié)果真實(shí)可信，對(duì)項(xiàng)H工作量有值化

的把握。（2分）

（3）在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張匚對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了范用控制，縮小了第一階

段實(shí)現(xiàn)的范用?（2分）

（4）張工對(duì)重新定義的項(xiàng)目越國進(jìn)行了確認(rèn)，與高層經(jīng)理和客戶達(dá)成一致?

（2分）

（5）張工對(duì)項(xiàng)目送行了溝通管理,協(xié)調(diào)了多個(gè)項(xiàng)目干系人之間的矛盾。（2

【問題2】（15分）

項(xiàng)目他國管理的要點(diǎn)：

（I）范用管理計(jì)劃。（2分）

（2）范圍定義.（2分）

（3）工作分解.（2分）

（4）范圍確認(rèn).（2分）

（5）危困控制.（2分）

在本案例中,張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解.得到了清晰的項(xiàng)目范

［制；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，承新定義了兩個(gè)階段的項(xiàng)

目范圍；最后，張工將承新定義的范圍與項(xiàng)目干系人進(jìn)行了確認(rèn).（5分）

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第七章項(xiàng)目時(shí)間管理

7.1進(jìn)度管理

【說明】

某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。

經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年1月份，公司的銷售部干脆與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)

的軟件系統(tǒng)的項(xiàng)目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必需投入試運(yùn)行。在合同簽訂后，銷售

部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施。

項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理。小丁

兼任系統(tǒng)分析工作，此外項(xiàng)目還有2名有1年工作閱歷的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)

組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師。項(xiàng)目組成的成員均全程參與項(xiàng)目。

在擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制定了項(xiàng)目的WBS,并依照以往的經(jīng)臉制訂了本項(xiàng)目

的進(jìn)度支配，簡潔描述如下：

I、應(yīng)用子系統(tǒng)

1）1月5日?2月5日需求分析

2）2月6日?3月26日系統(tǒng)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)

3）3月27日?5月10日編碼

4）5月11日?5月30日系統(tǒng)內(nèi)部測試

2、綜合布線

2月20日?4月20日完成調(diào)研和布線

3、網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)

4月21日?5月21日設(shè)備安裝、聯(lián)調(diào)

4、系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試、驗(yàn)收

1）6月1日?6月20日試運(yùn)行

2）6月28日系統(tǒng)險(xiǎn)收

春節(jié)后，在2月17日小丁發(fā)覺系統(tǒng)設(shè)計(jì)剛剛起先，由此推想3月26日很可能完不成

系統(tǒng)設(shè)計(jì)。

【問題1】（4分）

請(qǐng)用150字以內(nèi)的文字，分析問題發(fā)生的可能緣由。

【問題2】（9分）

請(qǐng)用200字以內(nèi)的文字，建議小丁應(yīng)當(dāng)如何做以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延°

【問題3】（12分）

請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，概述典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度/時(shí)間管理的過

程和方法以及資源配置對(duì)進(jìn)度的制約。

試題分析：

【問題1】

（1）銷售部沒有剛好讓軟件開發(fā)部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時(shí)過長；

（2）項(xiàng)目經(jīng)理首次擔(dān)當(dāng)，閱歷不足，進(jìn)度估算不精確；

（3）項(xiàng)目資源配置不足，項(xiàng)目經(jīng)理兼任系統(tǒng)分析，缺乏特地的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)人員

（4）工作支配沒有充分利用安排的項(xiàng)目資源，資源有閑置；

（5）在支配進(jìn)度時(shí)可能未考慮法定節(jié)假日的因素

【問題2】

(1)向職能經(jīng)理申請(qǐng)?jiān)黾犹囟ㄙY源，特殊是增加系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員；

(2)將部分階段的工作改為并行進(jìn)行，以節(jié)約時(shí)間

(3)臨時(shí)加班/趕工，盡可能補(bǔ)救耽擱的時(shí)間

(4)對(duì)后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂支配，盡量留有余地

(5)加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍以及需求、設(shè)計(jì)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確認(rèn)，避開

后期頻繁出現(xiàn)變更。

(6)加強(qiáng)對(duì)階段性工作的檢查和限制，避開后期出現(xiàn)返工。

此外，如有可能還可實(shí)行外包和縮減范圍等方法，不過不建議在本案例中采納

【問題3】

1、進(jìn)度管理的過程

6個(gè)管理過程的綜合總結(jié)

2、資源對(duì)進(jìn)度的影響

(1)一般狀況下，項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，

活動(dòng)歷時(shí)越短。但是，當(dāng)針對(duì)某一活動(dòng)的資源投入數(shù)量達(dá)到肯定規(guī)模時(shí)，再增加資源的投

入不會(huì)進(jìn)一步縮短項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)，也就是資源投入遞減規(guī)律

(2)非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)只對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而關(guān)鍵路徑

上活動(dòng)歷時(shí)的延誤，則會(huì)干脆影響到項(xiàng)目工期。因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時(shí)，應(yīng)對(duì)首先考慮

在關(guān)健路徑活動(dòng)上增加資源。

7.2進(jìn)度限制（2008±）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在2008年11

月舉辦某大型國際會(huì)議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)肯定要在2008年7月1日之前投入

運(yùn)用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已勝利地管理過2

個(gè)類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而強(qiáng)某也對(duì)自己信念十足。但這次和以往不同

的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用

的人手少。

人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理

本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管

理郊區(qū)常住人口、市櫓縣常住人口和流淌人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流淌人口管

理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)

據(jù)庫三個(gè)子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛結(jié)束

的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次擔(dān)當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公

安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動(dòng)接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動(dòng)接入技術(shù)。強(qiáng)某憑

直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項(xiàng)目是不行能的。

【問題1】（5分）請(qǐng)說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300字以

內(nèi)）？

【問題2］（10分）請(qǐng)說明強(qiáng)某可以實(shí)行哪些方法來壓縮工期，以便項(xiàng)目能夠在2008

年7月1日之前交付（300字以內(nèi)）？

【問題3］（10分）請(qǐng)說明強(qiáng)某可以采納哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能

夠按期交付（300字以內(nèi)）？

參考答案：

【問題1】（5分）

答：（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)

（2）由于是升級(jí)項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算方法可以采納類比估算法

（3）對(duì)于新增的移動(dòng)接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)內(nèi)專家，采納專家推斷或者德爾菲