餐飲管理公司績效考核管理制度

目錄

第一章總則................................................................2

其次章考核組織管理.........................................................3

第三章考核方法.............................................................5

第四章月度、季度考核......................................................10

第五章個人年度考核........................................................13

第一節(jié)個人年度綜合考核......................................14

其次節(jié)個人年度實力評價......................................16

第六章部門考核............................................................17

第七章項目考核方法........................................................18

第八章申訴及其處理........................................................20

第九章附則...............................................................23

附錄一：管理績效指標定義表...................................................24

附錄二：周邊績效指標定義表...................................................25

附錄三：看法指標定義表.......................................................26

附錄四：考核表格示例..........................................................38

附錄五：實力評價指標定義表...................................................27

附錄六：實力評價評分表設計及填表說明........................................33

附錄七：年度部門考核表......................................

附錄八：項目考核表..........................................

總則

適用范圍

本方法適用于X餐飲管理（北京）有限貢任公司（以下簡稱“公司”）全部正式員工,

其中董事會任命的高管人員由董事會考核，非董事會任命的高管人員的績效考核依據《業(yè)

績合同管理方法》執(zhí)行。

考核目的

通過考核將經營支配落實為每一個員工的具體工作，促進公司經營目標的實

現：

通過績效考核加強上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作；

通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升公

司整體績效。

考核原則

以提高員工績效為導向：

定性與定量考核相結合：

多角度考核；

公允、公正、公開。

考核用途

考核結果的用途主要體現在以下幾個方面：

薪酬安排

職務晉升

崗位調動

員工培訓

考核組織管理

公司薪酬與考核管理委員會職責

公司薪酬與考核管理委員會是公司薪酬與考核管理的域高決策機構。其職責如下：

負責制訂高管人員和各部門負責人的考核細則；

審核公司一般員，的年度考核結果：

最終處理員工考核申訴。

公司綜合辦職責

公司綜合辦作學司考核工作具體組織執(zhí)行機構，主要負責：

制訂員工考核管理制度的實施細則；

對各項考核工作進行培訓與指導，并為各部門供應相關詢問；

對考核過程進行監(jiān)督與檢查；

通報公司員工月度、季度、年度考核工作狀況；

對考核過程中不規(guī)范行為進行訂正與懲罰；

協(xié)調、處理員工考核申訴的具體工作；

組織實施考核，統(tǒng)計匯總員工考核評分結果，并嚴格保密；

建立員工考核檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培訓、嘉獎懲戒等

的依據。

經營辦職責

公司經營辦作為部門、項目考核工作的具體執(zhí)行機構，主要負責：

負責部門、項目績效考核管理制度的實施細則；

依據公司年度經營支配，提出項目、部門考核方案，包括各部門考核指標、目標

值、權重等，考核管理委員會通過后組織執(zhí)行；

負責組織部門、項目考核的實施，匯總統(tǒng)計部門、項目考核評分結果，報綜合辦;

通報公司部門、項目考核工作狀況；

負責部門、項目考核最終結果的公布。

各部門、項目負責人的職責

負責本部門、項目考核工作的整體組織及管理；

負責處理本部門、項目關于考核工作的申訴；

負責制定本部門、項目員工的考核指標；

負責本部門、項目員工的考核評分及統(tǒng)計匯總；

負責對本部門、項目員工的考核結果進行反饋，并幫助其制定改進支配，并對

考核工作狀況進行通報。

為本部門、項目人員建立考核檔案，作為薪酬調整、職務升降、崗位調動、培

訓、嘉獎懲戒等的依據。

考核方法

考核周期

考核分為月度考核、季度考核、項目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于

月度、季度結束后十日內完成；項目考核于項目結束后十日內完成，年度考核于次年一

月二十日前完成。

不問的考核對象考核周期不問，洋見下表：

表3—1考核周期表

考核對象考核周期

公司高管人員年度考核

經營辦、財務部、綜合辦、監(jiān)察辦等職能部門全體員工，

以及房產部、工程部、技術中心等業(yè)務部門中未參與項季度考核、年度考核

目的職能人員

選購部、店管部、中心廚房、單店全體員工月度考核、年度考核

房產部、工程部、技術中心等業(yè)務部門負責人及參與項

項目考核、年度考核

目的業(yè)務技術人員、證照管理員

考核關系

考核關系分為干脆上級考核、干脆下級考核、同級人員考核三種。不同考核對象在

不同的考核中對應不同的考核關系，全部可能的考核關系見表3—1。

表3—1考核關系表

考核對象考核關系

高管人員十脆上級

部門負責人干脆上級、同級、干脆下級

一般員工干脆上級、同級考核

考核維度

考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。

個人考核的考核維度主要包括績效維度、看法維度、實力維度。每一個考核維度由

相應的關鍵業(yè)績指標（KPI）組成，對不同的考核對象、不同考核期間應采納不同的考核

維度和不同的關鍵業(yè)績指標＜KPI）o

績效：指被考核人員通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面考核：

任務績效：體現本職工作任務完成的結果，每個崗位都有對應崗位職責的任務績

效指標。具體參見《任務績效指標》。

管理績效：體現管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標定義詳見附錄一。

周邊績效：體現相關部門（或相關人員）團隊合作精神的發(fā)揮。指標定義詳見附

錄二。

看法：指被考核人員對待工作的看法?？捶己朔譃椋褐鲃有浴f(xié)作性、責任

心、紀律性。指標定義詳見附錄三。

實力：指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊實力和崗位所須要的素養(yǎng)

實力。指標定義詳見附錄王、六。

關鍵業(yè)績指標（KPI）設立的原則

可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必需為被考核人所能影響；

當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一樣；

重要性：指標項不宜過多，留意于對公司績效有干脆影響的關鍵指標，一般為

3—6個；

一樣性：各層次目標應架持一樣，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基

準；

挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮歷史績效、將來發(fā)展預料、同行業(yè)競爭對手的績效

確定，不宜過高或過低，應使被考核人經過努力達到；

民主性：全部考核指標值的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指

定。雙方無法達成一樣時，二者的共同上級具有最線確定權。

關鍵業(yè)績指標的設立

在考核期初，被考核人的干脆上級依據公司和本部門的支配要求、被考核人肉

位職責規(guī)定的工作任務，與被考核人共同協(xié)商制定被考核人當期工作支配和目標;

干脆上級與被考核人共同協(xié)商將當期工作支配和目標轉化為考核指標，其中績

效指標可從《關鍵業(yè)績指標體系》中選取或依據實際狀況定義新指標，報上一級

主管領導審批后實施；

工作支配和考核指標的更改需經被考核人及其干脆上級商定，并報上一級主管

領導批準后方可生效。

關健業(yè)績指標的權重

權重表示單個考核指標在指標體系中的相時重要程度，以及該指標由不同的考核人

評價時的相對重要程度。

指標的權重一般不低于5%,過低則難以在全部指標中體現其作用；指標之間

的權重差異最好不低于5%,以體現不同指標之間重要性的差異。

“一票推翻”指標：對特殊關鍵，影響全局性工作成果的指標可設立為一票推

翻指標，即假如某項關鍵指標未按標準完成，無論其它指標是否完成，本周期內

的考核總體得分都視為0分。

考核記錄

考核期初，干脆上級向被考核人說明其考核維度、指標和權重，由雙方探討認可。

同時，各考核主體對被考核人的考核維度和指標充分了解，建立日?？己伺_帳，將考核

內容進行記錄，作為考核打分的依據，在被考核人有疑義時作為原始憑證，以便考核申

訴的處理。

考核結果確認

定量指標的考核結果確認

定量指標的考核結果干脆依據被考評人該項指標實際完成狀況與該指標的權重確

定。

考核結果=￡（各項考核指標分值X相應權重）

定性指標的考核結果確認

定性指標依據“A：超出目標、B：達到目標、C：接近目標、D：遠低于目標”等

四個標準來進行評分，每個標準對應一段相應的分值范圍，總體分值范圍為0—120分，

評分時以5分為一個單位進行打分，考核結果的具體定義和對應關系見表3-20

表3—2定性指標評分等級定義表

考核得分120-105100-9085-7065-0

標準A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標

實際表現顯著超出實際表現達到預實際表現基本實際表現未達

預期支配/目標或崗期支配/目標或達到預期支配到預期支配/目

定

位職責/分工要求，崗位職責/分工/目標或崗位標或崗位職責/

取得特殊精彩的成要求，取得比較職責/分工要分工要求，有重

義

果精彩的成果求，有明顯不大失誤

足或失誤

考核結果的分布

一般員工個人績效考核結果按部門或項目分組，各組依據最終考核得分進行排序

后分為優(yōu)、良、中、基本合格、不合格五個等級，組內人員考核結果應參考表3

所列的比例進行強制排序，使各員工的考核結果盡可能凌近正態(tài)分布（見圖1）,

以拉開考核結果，真正起到獎優(yōu)罰劣的作用。

部門負責人考核結果不進行強制排序，其考核結果按表4干脆劃分為優(yōu)、良、中、

基本合格、不合格等5個等級，按《薪酬管理制度》中規(guī)定的考核系數計算績效

工資。

各部門考核結果不進行強制排序，依據表4依據實際得分評定等級。

圖1考核結果參考分布圖

綜合評定等級優(yōu)良中基本合格不合格

強制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%

表3-4考核結果與評定等級比照表（參考）

考核得分110-120105-11095-10585-95W85

綜合評定等級優(yōu)良中基本合格不合格

月度、季度考核

月度、季度考核維度

各級部門負責人

部門負責人的月度、季度考核只從績效緯度進行考核，包括任務績效和管

理績效，其權重見下表：

表4一1各級部門負責人（包括副職）考核維度、權重表

考核難度季度考核權重考核人

關鍵業(yè)績指標

任務績效70%

月度、季度工作支配（重耍任務）

干脆上級

工作任務管理

管理.績效30%

人員管

其他員工

其他員工的月度、季度考核從任務績效和看法兩個緯度進行考核，其權重

見下表：

表4-1其他員工考核維度、權重表

考核維度季度考核權重考核人

關鍵業(yè)績指標

任務績效80%

月度、季度工作支配（重要任務）干脆上級

看法20%

月度、季度考核流程

月度、季度考核流程包括以下幾個步驟：

啟動考核：各部門負責人在期初啟動考核工作。上期的考核評定和下期工作支

配確定一起啟動。

確定任務績效目標

在期初五H以內（遇節(jié)假日、雙休日順延），干脆上級依據公司經營支配和實際工

作要求，就當期主要工作任務、考核標準、指標權重等內容與被考核人面談，共

同探討填寫《績效考核表》。對于易量化考核的內容采納3?5個關鍵績效指標進行

考核（參見《關鍵業(yè)績考核指標》），對于不易量化考核的內容采納工作目標設定

的方式，然后確定要求達到的目標值和各個指標/任務的權重。確定后雙方各持一

份，作為本月度、季度的工作指導和考核依據。

支配執(zhí)行過程中，考核雙方剛好溝通。被考核人干脆上級須剛好駕馭支配執(zhí)行狀

況，明確指出工作中的問題，提出改進建議。若出現重大支配調整，須重新填寫

相應的《績效考核表》，并向上一級主管報請批準。

收集資料，考核任務績效

考核期結束后，各有關部門供應考核期間公司財務、經營等方面的具體數

據資料。干脆上級依據資料明確被考核人各項指標實際完成值，對比目標值，

計算各項指標得分，填寫《績效考核表》中考核評分部分。

統(tǒng)計匯總考核結果

各部門負責人收集木部門被考核人的評分資料，綜合辦收集公司的考核評

分資料，匯總考核結果。

審批考核結果

各部門負責人的考核結果由公司總經理質詢、審批；各部門其他人員的考

核結果由公司主管領導質詢、審批。

考核結果反饋

干脆上級將最終考核結果反饋給被考核人，雙方就考核結果面談。干脆上

級明確指出被考核人的成果、優(yōu)點及需改進的地方，聽取被考核人的看法并具

體記錄。

考核表設計及填表說明見附錄二部分。

月度、季度考核結果的用途

月度、季度考核結果干脆影響月度、季度的績效工資，間接影響年度考核

結果?？己私Y果對于薪酬的具體影響見《薪酬管理制度》。

調動新崗位的員工，試崗期間不進行考核，其考核結果視為中，試崗期滿后參與

考核。

個人年度考核

個人年度考核對象

年度考核對象為除以下員工以外的公司全部員工：新入職員工、在公司全年工作時

間不足六個月或有其它特殊緣由的員工，經公司批準可以不參與年度考核。全部不參與

年度考核的員工其考核結果視為“中”。

其中：公司總經理的年度考核由董事會考核，公司其他高管人員的年度考核由公司

總經理考核，均依據《績效合同管理方法》執(zhí)行。

個人年度考核維度

年度考核是在對個人全年各月、季、項目考核結果的基礎上，考慮個人的周邊績效

和部門年度考核結果，總結得出個人年度綜合考核結果。同時，為了對員工的素養(yǎng)及發(fā)

展?jié)摿M行評估和跟蹤，增加實力維度的考核，但實力評價結果不與工資和獎金干脆掛

鉤，只是作為員工自我發(fā)展和選拔員工的一項重要依據。

個人年度考核流程

每年元月1—10日，綜合辦組織公司內部周邊績效考核。

各部門負責人在每年元月10-15日匯總被考核人的評分。

每年元月15日前各部門將考核結果報公司綜合辦，綜合辦確定最終考核結果

并做出獎懲建議，報薪酬與考核管理委員會批準執(zhí)行。

薪酬與考核管理委員會殂織各部門負責人在每年元月1—10口進行年度績效質

詢會對其考核結果進行質詢。

其他員工的考核結果報公司主管領導質詢、批準，確定最終考核結果，并做出

獎懲確定。

干脆上級將考核結果與獎懲確定反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下

一步改進及接受培訓支配，制訂具體改進措施。

考核人于下一考核年度跟蹤被考核人改進支配的落實狀況。

第一節(jié)個人年度綜合考核

個人年度綜合考核的維度與權重

針對不同的考核對象，考核維度與權重不同。

公司高管

表5-1公司高管人員考核維度、權重表

考核維度人年度考核權重

績效合同得分董事會或總經理90%

周邊績效同級10%

部門負責人

表5—2部門負責人（不含部門副職）考核維度、權重表

考核維度考核人年度考核權重

年度部門考核值經營辦30%

月度、季度個人及項目考核平

綜合辦60%

均值

周邊績效同級10%

其他員工

表5—3其他員工考核維度、權重表

考核維度考核人年度考核權重

年度部門考核值經營辦10%

月度、季度個人及項目考核平

綜合辦90%

均值

個人年度綜合考核結果的用途

個人年度綜合考核結果主要作為職務等級、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、崗位職

務聘任、培訓等工作的依據。

依據考核結果的不同，公司做出不同的獎懲確定，一般有以卜幾類：

職務等級升降

表現優(yōu)異是職務晉升的必備條件。年度綜合考核為“優(yōu)”的員工，列為人才梯隊的

后備人選及職務晉升對象。

年度綜合考核為“不合格”或者連續(xù)兩年考核為“基本合格”的員工將被解除勞動

合同或待崗。

工資等級升降

年度綜合考核為“優(yōu)”的員工，崗位工資等級晉升一檔，但已達到本崗位最高檔次

工資水平的，則不再上調；年度綜合考核為“基本合格”的員工崗位工資下降一檔，但

已達到本崗位最低檔次工資水平的，則不再下調。

年度獎金安排

在年度獎金安排時，不同的考核結果對應不同的考核系數，詳見《薪酬管理制度》。

崗位職務聘任

年度綜合考核為“優(yōu)”的員工，優(yōu)先列為聘任對象。

培訓

針對考核成果，公司可以供應不同的、有針對性的培訓。年度綜合考核為“優(yōu)”的

員工，優(yōu)先列為深造培訓的對象?？己藶椤盎竞细瘛钡膯T工，由綜合辦結合部門主管

對其進行針對性強化培訓，幫助員工改善績效。

其次節(jié)個人年度實力評價

實力定義

指被評價人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊實力和崗位所須要的素養(yǎng)實力。不同

評價對象的評價主體、實力指標不同。實力評價分為：團隊合作、團隊發(fā)展、戰(zhàn)略思索

實力、分析和決策實力、支配和組織實力、解決問題實力、創(chuàng)新實力、影響實力、口頭

溝通實力、書面溝通實力、員工評估、員工輔導、激勵、授權、工作效率、應變實力、

學問實力。指標定義詳見附錄一表1-4。

評價目的

年度實力評價是為了對員工的素養(yǎng)及發(fā)展?jié)摿M行評怙和跟蹤，評價結果不與工資

和獎金干脆掛鉤，作為員工自我發(fā)展和選拔員工的一項重要依據。

評價關系

表6評價關系表

評價對象評價關系

各部門負責人（包括部門副職）干脆上級、同級、下級評價

一般員工干脆上級、部門同級評價

部門考核

部門績效考核目的

部門績效考核是為了衡量整個部門的工作績效，以補充個人績效考核只針對個人職

責，不對個人職權外的工作進行考核的局部性。通過部門績效考核，可以促進從部門負

責人到一般員工都充分重視部門直到整個公司的整體績效。

部門績效考核將作為個人年度綜合考核的內容，針對不同的考核刈象，以不同的權

重計入個人年度綜合考核結果中。

考核周期

部門考核為年度考核，于次年一月十五日前完成。

考核關系

經營辦為部門考核的負責人。考核期初，經營辦在分析上一考核期公司業(yè)績狀況和

本期經營目標的基礎上，提出當期各部門考核指標、權重:等方案，薪酬與考核管理委員

會審批通過后執(zhí)行。

考核流程

考核流程與方法可參見個人年度考核。

考核維度及權重

部門考核維度及權重見下表：

考核維度考核人年度考核權重

任務績效指標考核經營辦90%

滿足度調查經營辦10%

部門任務績效指標可參考部門負責人的任務績效指標，滿足度調查包括員工滿足度

調查及協(xié)作滿足度調查（調查表見附錄），由經營辦組織公司員工和部門填寫。

項目考核方法

項Fl考核對象

此處所指項目包括房產部的尋址項目、工程部的裝修項目和技術中心的技

術開發(fā)項目，因此，參與項目考核的對象包括房產部、工程部、技術中心的負

貢人、參與項目的全體業(yè)務技術人員以及經營辦的證照辦理員。

考核周期

項目考核周期按每個項目自身的周期進行考核，考核時間為每個項目結束

后1。日內。

考核組織

項目考核由公司項目評審委員會作為考核主體，經營辦作為具體組織部門。

項目評審委員會由房產部、工程部、店管部、單店、技術中心等業(yè)務部門

負責人、相關技術業(yè)務人員或外聘專家組成，主要負責：

負責項目難度系數的確定、項目考評工作的組織、指導和監(jiān)督管理；

負責對項目質量、進度及平安等方面的檢查工作；

負責對項目考評工作中不規(guī)范行為進行訂正；

會同經營辦對項目考評結果進行初步審核，形成建議報告報薪酬與考核委員會審

北匕；

幫助做好項目時間進度、項目經費、項目質量要求、項目工時等項目支配等內容

的確定工作；

負責組織項目建設過程中關鍵技術難題的解決及技術協(xié)調工作；

項目考核指標及權重

項目考核指標及權重見卜表:

考核維度考核人年度考核權重

項目質量評審小組40%

項目進度限制評審小組20%

項目經費限制評審小組30%

項目效益評審小組10%

不同類別項目的考核指標及權重不同，在項目立項時由考核雙方依據項目

支配確定。

項目考核流程

項目立項時，項目評審委員會就項目的重要性、項目周期、項目潛在效益、技

術難度、技術困難性、項目緊迫性等幾個方面因素對項目進行預先評審，確定項

目難度系數。

經營辦就各項目特點并結合公司經營需求，組織項目評審委員會、財務處等相

關部門，對該項目經費投入、項目周期、參與項目人數、項目人員技術水平、質

量要求等指標進行制定并確定項目的考核指標。

項目結束10日內，項目評審委員會就項目完成狀況進行評審，確定最終考核

結果并做出獎懲建議，報考核管理委員會批準執(zhí)行。

房產部、工程部、技術中心負責人的個人考核結果為本部門全部項目考核結果的

平均值。

項目成員的個人考核

項目成員由該部門負責人或項目負責人對其進行考核，考核周期與項I」考

核周期相同，考核指標依據在項目支配時確定的工作任務與目標確定，于項目

結束后10日內由該部門負責人或項目負責人進行考咳。

考核結果的用途

項目考核結果I二脆作為發(fā)放項目獎的依據?，詳見《薪酬管理制度》。

申訴及其處理

申訴受理機構

被考核人如對考核結果不清晰或者持有異議，可以實行書面形式向綜合辦申訴。公

司薪酬與考核管理委員會是員工考核中訴的最終處理機構。綜合辦是薪酬與考核管理委

員會的日常辦事機構，一般申訴由綜合辦負責調查協(xié)調，提出建議。

提交申訴

員工以書面形式向綜合辦提交申訴書。申訴書內容包括：申訴人姓名、所在部門、

申訴事項、申訴理由。

申訴受理

綜合辦接到員工申訴后，應在五個工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項

無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

受理的申訴事務，首先由綜合辦對員工申訴內容進行調查，然后與員工干脆上

級、共同上級進行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，上報公司薪酬與考核管理委員會處

理。

申訴表格見表8—1及表8—2。申訴流程如下：

對考核結果有異議二）

表8—1員工申訴表

申訴人姓名部門崗位

申訴事項（）考核（）薪資、福利（）其它

申訴內容

接待人申訴日期

表8—2員工申訴處理記錄表

申訴人姓名部門岡位

申訴事項（）考核（）薪費、福利（）其它

申訴內容

面談時間接待人

問題簡要描述：

調查狀況：

處

理

記建議解決方案：

錄

協(xié)調結果：

經辦人：

備注:

附則

考核過程文件（考核評分表、統(tǒng)計表）由綜合辦嚴格保密，考核結果只由干脆上

級反饋到被考核人，不對其他人公布。

本制度由經營辦協(xié)作綜合辦提出制訂、修改建議，公司總經理辦公會審核，由公

司薪酬與考核管理委員會審批。

本制度由公司綜合辦負責說明。

本制度實施后，與木制度有抵觸的規(guī)定一律以本制度為準。

本方法自頒布之日起實施。

附錄一：管理績效指標定義表

A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標

工作支配特別合工作支協(xié)作理，絕工作支配不夠合工作支配特別不合

理，工作完成特別大部分工作按時、理，工作沒有完全理，工作完成很差

工作任務管理精彩按質完成完成

員工的工作與其實員工的工作與其實部分員工的工作與許多員工的工作與

力特別匹配，特別力比較匹配，擅長其實力不匹配，有其實力不匹配，基

擅長調動員工的主調動員工的主動時不能調動員工的本不能調動員工的

人員管理動性，對員工的評性，對員工的評價、主動性，對員工的主動性，對員工的

價、獎懲特別合理獎懲合理評價、獎懲問或有評價、獎懲很不合

不合理之處理

附錄二：周邊績效指標定義表

A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標

其它部門/人員提其它部門/人員提其它部門/人員提其它部門/人員提

出合理工作幫助要出合理工作幫助要出合理工車幫助要出合理工作幫助要

求時，每次剛好響求忖，多數剛好響求時，少數剛好響求時，從不剛好響

應,解決問題遠低應,解決問題在預應.解決問題超出應.對廣需幫助解

于預期時間，幫助期時間內，幫助工預期時間，幫助工決的問題根本不處

工作完成后，好次作完成后，多數能作完成后.間或能理,幫助工作完成

協(xié)作剛好性

都剛好將完成狀況剛好將完成狀況反剛好將完成狀況反后，從來沒有剛好

反饋到要求幫助部饋到要求幫助部門饋到要求幫助部門將完成狀況反憒到

門/人員/人員/人員要求幫助部門/人

員

其他部門對幫助工其他部門對幫助工其他部門對幫助工其他部門對幫助工

服務質量作結果特別滿足作結果比較滿足作結果不太滿足作結果很不滿足

附錄三：看法指標定義表

A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標

長期堅持學習業(yè)務主動學習業(yè)務學間或主動學習業(yè)務基本上不主動學習

學問；對于額外任問：主動擔當?般學問：有時主動完業(yè)務學問：很少主

務能主動懇求并且的額外任務；工作成一般領外任務；動懇求擔當額外任

主動性能高質量完成：工中有時能夠提出新能提出個別的新思務：不能提出新思

作中總長發(fā)覺問的思路和建漢路和建議路和建漢

題，并常常梃出新

思路和建議。

主動幫助同事精彩能夠與同事保持良依據同事的懇求能不能主動響應同事

的完成工作好的合作關系，幫夠供應一般幫助的懇求或者協(xié)作任

協(xié)作性

助完成工作務的完成質量較差

工作有劇烈的責任工作有較強的貢仆工作有肯定的貢任工作責任心不強

責任心心心心

能夠長期嚴格遵守能夠遵守工作的規(guī)基木能夠遵守工作不能遵守工作規(guī)定

工作規(guī)定與標準，定和標準，有較強規(guī)定和標準,基木和標準，常常發(fā)生

紀律性有特別強的自覺性的自覺性和紀律性能夠遵守紀律，但違規(guī)狀況，自覺性

和紀律性有時出現自我要求和紀律性差

不嚴的狀況

附錄四：實力評價指標定義表

此部分有若干項目組成，每個項目包括幾個指標，請對每個指標打分填寫在相應欄內。

A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標

人際交往實力

關系建立：ABCD

易與他人建立可信能夠與他人建立可較為自我?不易與剛愎自用,不易與

任的主動發(fā)展的長信任的長期關系他人建立長期關系他人相處，自我封

期關系閉

團隊合作：ABCD

擅長與他人合作共能夠與他人合作共團隊合作精神不不能與他人很好合

事，相互支持?充事，相互支持，保強，對工年有影響作，獨斷專行

分發(fā)揮各自的優(yōu)證團隊任務的完成

勢，保持良好的團

隊工作氛圍

解決沖突：ABCD

奇妙地和建設咻地的翳解決已發(fā)生的解決沖突手法生遇到沖突不知如何

解決不同沖突沖突，不致對工作硬，影響工作順當解決

產生大的負面影響進行

敏感性：ABCD

對他入較關切?簡能關切他人，體諒有時能關切他人，不太關切他人，對

潔感知別人的想他人，領悟他人的體會人的苦衷他人的需求亳無感

法，體諒他人.擅懇求，有時幫助想覺

長領悟他人的懇方法解決

求，并付之于適當

的言行

影響力

團隊發(fā)展：ABCD

易于與他人溝通，能夠依據公司要求尚能與人合作，但無法與人協(xié)調

主動促進團隊協(xié)努力促進團隊的協(xié)協(xié)調不善.影響工

作，在團隊中是自作和溝通，使工作作

然的核心人物?并順當開展

能引導團隊達到組

織目標

勸服力：ABCD

能夠表述自己的主能勸服下級、同事、勸服別人比較困難無法勸服別人，或

見、論點及理由，上級接受某一看法盛氣凌人，或躲避

比較簡潔的勸服別與看法退讓

人接受某一看法與

看法

A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標

應變實力：ABCD

待人處世很敏熨,待人處世較敏捷，對公司的改變或角待人處世刻板，適

擅長審時度勢?很能夠依據公司要色的轉變不太適應性差

簡潔適應崗位、職求，認可公司改變應，工作開展有困

位或管理的改變所所帶來的沖擊，并難

帶來的沖擊，井能能順當的完成轉變

順應其改變很快適

應環(huán)境,取得主動

影響實力：ABCD

能主動影響他人的能以自己主動的言有時能影響他人對他人幾乎無影響

思維方式和發(fā)展方行帶領大家努力工力或完全操縱利用

向作他人

領導實力

評估：ABCD

能合理評價他人的能較為合理的評價能夠按公司要求對無法正確評估他人

技能和績效，逆下他人的技能和績他人作評話

屬心服口服，并能效，指出其不足

使下屬明確努力方

向

反饋和培訓：ABCD

擅長了解下屬須能夠依據實際狀不能很好的利用反對下屬的工作無反

要，通過一對一的況，通過培訓和反饋和培訓的手段饋和培訓

反饋和培訓以幫助饋幫助他人成長和

他人成長和發(fā)展發(fā)展

授權：ABCD

擅長安排工作與權能夠順當安排工作欠缺安排工作、權不善安排工作與權

力，并能主動芍授與權力，有效傳授力及指導部屬之方力，缺乏指導員工

工作學問，引導部工作學問，完成任法，任務法行偶有的方法，內部時有

屬完成任務務困難不服怨言

激勵：ABCD

了解他人的需求，有制度，能夠利用有肯定的制度，但工作主要靠吩咐與

擅長引導下級主動嘉獎和表彰等方式不能充分發(fā)揮作指示

主動地工作，用薪提高員工主動性用，無改之措施，

獎和表彰等方式提員工主動性不高

而主動性，并逆員

工主動努力地工作

A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標

建立期望：ABCD

擅長與員工溝通，能夠與員工溝通，能夠給下屬訂立工無法給員工建立期

給下屬訂立明確合給下屬訂立明確的作標準和安排任務里

理的工作目標和標期望目標和標準

準并建立合理的期

-7!

責任管理：ABCD

能夠充分與卜屬溝能夠與卜屬溝通，雖能與員工溝通但放任自流

通，督導員工的工留意過程管理，指缺乏對員工的指導

作進展剛好反噴和導和幫助員工完成和幫助

培訓，讓卜屈對自任務

己的工作擔負責任

溝通實力

口頭溝通：ABCD

簡明扼要，具有精抓住要點，表達意語言欠清晰，但尚模糊其詞，意圖不

彩的談話技巧.易圖，陳述看法，不能表達意圖，有時明

于理解太須要里史說明需反更說明

傾聽：ABCD

能夠很好的傾聽別能夠留意幀聽，力能夠傾聽.有時一不笛意傾聽，常常

人的傾述，很快明求明白知半解不知對方所云

白傾述人的想法和

要求

書面溝通：ABCD

表達清晰、簡潔，幾乎不需修改補文章不夠通順,但文埋不通，意圖不

易于理解，無可挑充，比較精確的表尚能表達消晰主要清，需作大修改

剔達看法意圖

推斷和決策實力

戰(zhàn)略思索：ABCD

能透過現象看木能夠依據現狀，了主要忙于事務性工對公司的將來不太

質，把握組織面臨解組織面臨的挑戰(zhàn)作，有時也會留意關切，也不留意工

的挑戰(zhàn)和機會.兼和機會公司的前景和對策作上可能出現的機

顧短期和長遠目標等問題會和挑戰(zhàn)

創(chuàng)新實力：ABCD

工作中能不斷亮出工作中能夠努力學安步就班.很少提因循守舊，墨守成

新想法、新措施，習，提出新想法、出新想法,新措施規(guī)

擅長學習，留意規(guī)新措施與新的工作與新的工，,乍方法

避風險，銳意求新，方法并有風險意識

在工作中有較大創(chuàng)

新

A：超出目標B：達到目標C：接近目標D：遠低于目標

解決問題的實力：ABCD

能快速理解并把握問題發(fā)生后，能夠發(fā)生問題.能夠去遇到問題，手足無

困難的事物，發(fā)覺辨別關鍵問題，找想解決方法，但有措

明確