基于平衡記分卡的企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題研究國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u8390基于平衡記分卡的企業(yè)績(jī)效考核問(wèn)題研究國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 178351.1國(guó)外研究綜述 1320611.2國(guó)內(nèi)研究綜述 440701.3文獻(xiàn)評(píng)述 726483參考文獻(xiàn) 71.1國(guó)外研究綜述1)關(guān)于績(jī)效考核的研究績(jī)效考核作為企業(yè)各項(xiàng)管理工作中的重要一環(huán),也是與人關(guān)系最密切的一環(huán),最常為人們討論與研究。西方關(guān)于績(jī)效考核的研究有著悠久歷史,這類思想往往是伴隨著管理學(xué)理論的發(fā)展而發(fā)展的,最終目的是為了更好的服務(wù)于企業(yè)管理。關(guān)于績(jī)效考核的研究,最早可以追溯到1854-1870年的英國(guó)文官制度改革。當(dāng)時(shí)英國(guó)的文官們按年度逐人逐項(xiàng)進(jìn)行相應(yīng)考核,并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這一改革成功改善了之前“大鍋飯”管理模式造成的工作效率低下的狀況，也為其他國(guó)家提供了寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)。后來(lái),關(guān)于績(jī)效考核的理論大致可以分為三類。產(chǎn)出型績(jī)效理論,組織行為型績(jī)效理論,戰(zhàn)略型績(jī)效理論。(1)產(chǎn)出型績(jī)效理論產(chǎn)出導(dǎo)向的績(jī)效理論發(fā)展的時(shí)間最長(zhǎng),分支也最廣泛,由于其對(duì)實(shí)際管理的效用最直觀,人們樂(lè)于接受的程度也最高。從“科學(xué)管理之父”FrederickWinslowTaylor(1856-1915)提出的“差別計(jì)件工資制”,有效提高了工人們生產(chǎn)積極性和勞動(dòng)生產(chǎn)率。到HenriFayol(1841-1925)的一般管理理論,認(rèn)為應(yīng)該把關(guān)注焦點(diǎn)放在整個(gè)組織,提高企業(yè)整體管理效率[1]。到PeterFerdinandDrucker提出的目標(biāo)管理原則,正如其在1954年出版的《管理的實(shí)踐》中所說(shuō)：企業(yè)應(yīng)將使命和任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo),根據(jù)目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。因?yàn)橛辛四繕?biāo)才能確定每個(gè)人的工作,最終達(dá)到以目標(biāo)管理下屬的目的[2]。產(chǎn)出型績(jī)效理論,本質(zhì)都是為了調(diào)動(dòng)員工積極性,完成相應(yīng)的目標(biāo)和指標(biāo),提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,獲得企業(yè)的最大效益。其管理方法隨著研究的深入,是越來(lái)越精細(xì)化、科學(xué)化的,對(duì)企業(yè)發(fā)展需要的相關(guān)績(jī)效考核的指標(biāo)也是越來(lái)越明確,越來(lái)越有針對(duì)性。但其局限性在于忽視了對(duì)人性的研究,同時(shí)也沒(méi)有考慮到外在環(huán)境的因素,單單追求財(cái)務(wù)指標(biāo),也可能不利于企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。(2)組織行為型績(jī)效理論哈佛大學(xué)教授EltonMayo(1880-1949)和他的助手在“霍桑實(shí)驗(yàn)”的基礎(chǔ)上形成了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)。他們認(rèn)為人是“社會(huì)人”,容易受周邊環(huán)境和人際關(guān)系影響。管理者想要通過(guò)激勵(lì)使員工的行為符合組織目標(biāo)的要求,必須注重人的因素對(duì)職工工作績(jī)效的影響[3]。在此基礎(chǔ)上,1970年代末，AubreyDaniels博士等人提出了績(jī)效管理的概念?？?jī)效管理是指將員工績(jī)效和組織績(jī)效相結(jié)合,不僅僅注重績(jī)效考核的結(jié)果,更重視達(dá)成目標(biāo)的整個(gè)過(guò)程，并強(qiáng)調(diào)整體的溝通、反饋與指導(dǎo)。相較于產(chǎn)出型的績(jī)效理論,績(jī)效管理更傾向于一個(gè)完整的系統(tǒng)。組織行為型績(jī)效理論,通過(guò)研究個(gè)人和群體行為來(lái)進(jìn)一步改善組織的績(jī)效管理方法,引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性,以達(dá)到提升整個(gè)組織運(yùn)作績(jī)效的目的。(3)戰(zhàn)略型績(jī)效理論第二次世界大戰(zhàn)以后,社會(huì)局勢(shì)趨于穩(wěn)定,各行各業(yè)蓬勃發(fā)展。經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步、科技的發(fā)展,一方面有利于企業(yè)的發(fā)展壯大，另一方面也加劇了企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。紛繁的外在環(huán)境因素已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中一個(gè)不可忽視的重要變量。與此同時(shí),穩(wěn)定的社會(huì)環(huán)境對(duì)人們的觀念產(chǎn)生了重大影響,人們對(duì)未來(lái)的信心值、期望值更加高,比起短期效益,人們開(kāi)始更看重長(zhǎng)期的發(fā)展。木桶定律告訴我們,一只桶最終能盛多少水是取決于最短的那塊木板。相較于之前只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效管理方式,企業(yè)管理者們開(kāi)始關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)因素對(duì)公司發(fā)展的影響。1992年,平衡計(jì)分卡理論應(yīng)運(yùn)而生,它創(chuàng)造性的提出組織應(yīng)該從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)角度來(lái)進(jìn)行績(jī)效管理,讓績(jī)效管理上升到戰(zhàn)略高度,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。平衡計(jì)分卡是一種全新的、與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展掛鉤的組織績(jī)效管理方法，它的出現(xiàn)使得企業(yè)的績(jī)效管理逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái),各行各業(yè)對(duì)績(jī)效考核的研究從未停歇,人們從各個(gè)角度對(duì)這一理論進(jìn)行了研究與擴(kuò)充。DeNisi等人(2017)認(rèn)為企業(yè)對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理的充分理解可能比開(kāi)發(fā)新的等級(jí)量表更有助于改善企業(yè)績(jī)效[4]。JARINA等人(2014)研究了如何通過(guò)績(jī)效管理提高企業(yè)績(jī)效,引導(dǎo)并支持員工的進(jìn)步[5]。RamilaRamSing等人(2016)研究了在印度經(jīng)濟(jì)中實(shí)施的各種績(jī)效考核方法并分析了其局限性。認(rèn)為未來(lái)好的績(jī)效考核體系必須具備:制定的標(biāo)準(zhǔn)切實(shí)可行、按照員工實(shí)際嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行績(jī)效管理、加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通與反饋等特征[6]。IreneTrapp等人(2019)從主觀績(jī)效評(píng)價(jià)的角度,探討了中心性偏差激活的心理機(jī)制。中心性偏差是指對(duì)下屬進(jìn)行壓縮評(píng)價(jià),即被評(píng)價(jià)員工的績(jī)效差異大于上級(jí)決定的薪酬差異。研究發(fā)現(xiàn)中心偏誤可能觸發(fā)不同的心理機(jī)制,影響下屬的工作努力意愿[7]。隨著時(shí)間的推移,績(jī)效考核的研究越發(fā)深入與多樣化,涉及越來(lái)越多方面。企業(yè)只有積極探索符合自己實(shí)際情況的績(jī)效考核體系,不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)績(jī)效管理知識(shí),靈活運(yùn)用績(jī)效考核工具,才能幫助企業(yè)取得成功。2)關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究《哈佛商業(yè)評(píng)論》對(duì)平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC）給出了極高的評(píng)價(jià)，盛贊它為“75年來(lái)最具影響力的管理工具”之一。并在“過(guò)去80年中最具影響力的十大管理理念”的排名中將其列在第二位。它的發(fā)展大致走過(guò)了三個(gè)階段。(1)萌芽階段平衡計(jì)分卡最早萌芽于ADI半導(dǎo)體公司,該公司在發(fā)展過(guò)程中調(diào)整了原有的公司戰(zhàn)略方案,除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核指標(biāo),還結(jié)合了內(nèi)部流程、客戶服務(wù)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面來(lái)進(jìn)行公司績(jī)效管理,并由此衍生出了平衡計(jì)分卡的雛形。1990年，哈佛商學(xué)院羅伯特.卡普蘭(RobertKaplan)教授和大衛(wèi)·諾頓（DavidP.Norton）教授共同參與了名為“衡量組織未來(lái)績(jī)效”的研究項(xiàng)目,在ADI的基礎(chǔ)上,發(fā)展出來(lái)一種全新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系——平衡計(jì)分卡。(2)績(jī)效評(píng)價(jià)階段1992年,卡普蘭與諾頓兩位教授聯(lián)合發(fā)表了題名為《平衡計(jì)分卡:驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)體系》的文章,正式提出平衡計(jì)分卡的概念[8]。平衡計(jì)分卡是一種新型績(jī)效管理體系，指從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度,將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及愿景落實(shí)為可操作、可衡量的指標(biāo)和目標(biāo)值，打破了原有單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的績(jī)效管理方法,力圖平衡企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),長(zhǎng)期目標(biāo)與短期效益,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和外部環(huán)境,企業(yè)最終績(jī)效和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素,管理績(jī)效和經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的關(guān)系。(3)戰(zhàn)略管理階段在隨后的實(shí)踐和研究中,兩位教授還發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡不單單可以作為公司績(jī)效考核、績(jī)效管理的工具,它對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理也起到了積極作用,可以由此建立戰(zhàn)略管理體系。1996年,專著《平衡計(jì)分卡:化戰(zhàn)略為行動(dòng)》正式發(fā)表,指出管理者應(yīng)將平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略密切相連,并協(xié)調(diào)個(gè)人、部門(mén)、公司的實(shí)際工作,把企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)與短期行動(dòng)緊密連接[9]。這是平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)展的第一步,也真正確立了平衡計(jì)分卡理論體系。2001年,兩位教授又出版他們的第二本專著：《戰(zhàn)略中心型組織》。書(shū)中提出的戰(zhàn)略中心型組織和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量、管理戰(zhàn)略。這類組織實(shí)施的基本原則為:一、高層領(lǐng)導(dǎo)積極推動(dòng)變革；二、將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的具體行動(dòng)；三、根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整組織；四、將戰(zhàn)略融入日常工作；五、使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程。2004年,《戰(zhàn)略地圖--化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》發(fā)表。戰(zhàn)略地圖是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行具體、系統(tǒng)、全面的描述,并在深入分析BSC四個(gè)維度相互關(guān)系的基礎(chǔ)上，繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖[10]。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡理論的進(jìn)一步發(fā)展。至此,平衡計(jì)分卡理論基本成型。一描述戰(zhàn)略：用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行描述；二衡量戰(zhàn)略：用平衡計(jì)分卡進(jìn)行衡量；三管理戰(zhàn)略：用戰(zhàn)略中心型組織進(jìn)行管理。2006年,在卡普蘭和諾頓兩位教授出版的第四本專著《組織協(xié)同》中闡述了企業(yè)如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)協(xié)調(diào)和監(jiān)控公司戰(zhàn)略的實(shí)施，使企業(yè)不同部門(mén)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，通過(guò)組織協(xié)同來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的突破,達(dá)到1+1>2的效果。2008年,兩位教授總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，又出版了《平衡計(jì)分卡:戰(zhàn)略實(shí)踐》一書(shū)。重點(diǎn)講解了如何引導(dǎo)企業(yè)利用平衡計(jì)分卡理論,構(gòu)建并運(yùn)行一套從企業(yè)戰(zhàn)略制定到企業(yè)運(yùn)營(yíng)執(zhí)行,從戰(zhàn)略監(jiān)控到戰(zhàn)略修正的閉環(huán)管理體系。從1992年卡普蘭和諾頓提出平衡計(jì)分卡概念以來(lái),很多企業(yè)運(yùn)用這一理論來(lái)改善自身績(jī)效管理,一般都是圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行具體研究。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,2003年美國(guó)有43%的組織都應(yīng)用了平衡計(jì)分卡理論,2013年上升到60%以上。73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來(lái)實(shí)施平衡計(jì)分卡。美孚石油(MobilOil)和信諾保險(xiǎn)集團(tuán)(CIGNAInsurance)都是早期就開(kāi)始使用平衡計(jì)分卡的公司,1993年到1998年間,其公司業(yè)績(jī)和公司戰(zhàn)略管理水平都取得了很大的進(jìn)步。薩凡特制藥公司(SavantPharm)從2005年開(kāi)始采用平衡計(jì)分卡,八年間將企業(yè)收入增加了十二倍,活躍客戶數(shù)量增長(zhǎng)十倍,員工收入增長(zhǎng)3.5倍,員工滿意度達(dá)到80%。相關(guān)案例還有很多,平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)的管理是長(zhǎng)期性的、系統(tǒng)性的,需要根據(jù)企業(yè)不同階段的不同變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度進(jìn)行分析與研究。M.R.APurnomo和K.TPrayati(2020)提出了模糊平衡計(jì)分卡(FBSC)與績(jī)效棱鏡(PP)相結(jié)合的績(jī)效分析方法,從顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)四個(gè)方面對(duì)公司進(jìn)行考評(píng),將模糊邏輯引入層次分析法(AHP)中,根據(jù)專家的判斷確定各視角的權(quán)重,找到企業(yè)問(wèn)題的根源,并制定有效的戰(zhàn)略計(jì)劃,以提高員工和公司整體績(jī)效[11]。BakhtiarOstai等人(2020)認(rèn)為簡(jiǎn)單的設(shè)定一個(gè)企業(yè)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)并不能傳達(dá)預(yù)期要求的改進(jìn)程度,為每個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),恰當(dāng)?shù)亓炕瘧?zhàn)略地圖。由此產(chǎn)生的客觀績(jī)效目標(biāo)可以增強(qiáng)管理者對(duì)未來(lái)形勢(shì)的主觀判斷[12]。1.2國(guó)內(nèi)研究綜述1)關(guān)于績(jī)效考核的研究國(guó)內(nèi)關(guān)于績(jī)效考核的思想古已有之,但沒(méi)有真正理論化。隨著1978年中國(guó)實(shí)行改革開(kāi)放,西方績(jī)效管理等相關(guān)理念傳入中國(guó)，漸漸為大眾熟悉和認(rèn)可,越來(lái)越多的企業(yè)逐步將這種先進(jìn)的管理思想應(yīng)用到企業(yè)的管理實(shí)踐之中。1994年,郭建君等人圍繞如何建立適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀要求的分配激勵(lì)機(jī)制展開(kāi)了探索,以四川洪縣的供銷社為例,結(jié)合實(shí)際,建立了以邊際貢獻(xiàn)和崗位工資為基本框架的兩級(jí)分配考核制度,調(diào)動(dòng)了職工的積極性[13]。胡樹(shù)紅(1999)提出可以在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)相對(duì)封閉的績(jī)效考核體系,作為管理分系統(tǒng)下的子系統(tǒng),輸入各項(xiàng)組織計(jì)劃目標(biāo)以及計(jì)劃完成情況,經(jīng)績(jī)效考核系統(tǒng)的處理,再將結(jié)果輸入到組織內(nèi)某一級(jí)管理層。同時(shí)還應(yīng)該形成績(jī)效考核的組織優(yōu)化設(shè)計(jì),由人力資源部門(mén)和直線業(yè)務(wù)部門(mén)共同參與,兩者科學(xué)結(jié)合[14]。張力(2000)認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該以能夠及時(shí)有效、全面真實(shí)的反映考評(píng)對(duì)象的工作成果為出發(fā)點(diǎn)，建立一套符合實(shí)際的績(jī)效考核體系。具體考核指標(biāo)按不同人員層次、不同工作內(nèi)容,應(yīng)盡量多樣化?？梢园ぷ髂芰?、工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度等方面。同時(shí),還強(qiáng)調(diào)了應(yīng)進(jìn)行及時(shí)雙向的溝通和反饋,防止產(chǎn)生敵對(duì)情緒[15]。柏陽(yáng)(2000)提出了全面績(jī)效管理,為了防止績(jī)效考核流于形式,績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)遙卻可及,績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)與被考核對(duì)象的工資和晉升掛鉤[16]。朱偉民等人(2001)以某企業(yè)為背景,建立基于均衡計(jì)分卡的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系,應(yīng)用層次分析法(AHP)確定指標(biāo)權(quán)重，并討論實(shí)施過(guò)程中產(chǎn)生的各類問(wèn)題[17]。張建林(2003)研究了聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系。該體系主要圍繞“靜態(tài)的職責(zé)”+“動(dòng)態(tài)的目標(biāo)”兩條主線展開(kāi)。包括職責(zé)的分解、目標(biāo)的分解、目標(biāo)與職責(zé)相結(jié)合、考核實(shí)施四個(gè)部分，并由此建立起目標(biāo)與職責(zé)相協(xié)調(diào)的崗位責(zé)任考核體系[18]。劉松博、王海波(2004)兩人研究分析了三種具有代表性的績(jī)效考核體系：一是流程導(dǎo)向型的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型考核體系(SCOR)；二是戰(zhàn)略導(dǎo)向型的平衡計(jì)分卡考核體系(BSC)；三是財(cái)務(wù)導(dǎo)向型的投資回報(bào)率考核體系(ROI)。為不同類型和不同發(fā)展階段的企業(yè)的績(jī)效管理提供參考與借鑒[19]。潘巖(2012)認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)想要保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，必須加強(qiáng)企業(yè)管理，以此防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)該將財(cái)務(wù)預(yù)算管理和績(jī)效考核管理相結(jié)合,預(yù)算管理為績(jī)效管理提供支持,績(jī)效管理為預(yù)算管理提供保障，兩者相輔相成，互為助力，才能使企業(yè)立于不敗之地[20]。蔣宏成(2016)提倡應(yīng)建立平衡計(jì)分卡(BSC)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)相結(jié)合的績(jī)效考核體系,制定合理的績(jī)效考核指標(biāo),發(fā)揮兩種考核方法的優(yōu)勢(shì),促進(jìn)商業(yè)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[21]。廖萌(2018)研究分析了阿里巴巴公司的績(jī)效考核體系。該公司實(shí)行的是雙軌制績(jī)效考核體系,即“業(yè)績(jī)考核”+“價(jià)值觀考核”，兩者各占50%的比例。這種考核體系有利于提高企業(yè)員工工作的積極性，有利于形成獨(dú)特的企業(yè)文化,有利于阿里巴巴公司的可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[22]。盧榮(2019)分析并總結(jié)了當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題：一是對(duì)績(jī)效考核重視程度不足、理解不深；二是現(xiàn)行績(jī)效管理方法普遍不夠完善,績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性,造成管理效果不甚理想。提出了相應(yīng)對(duì)策:提升績(jī)效考核重視程度；加強(qiáng)崗位工作分析；建立科學(xué)的績(jī)效考核制度；進(jìn)行績(jī)效的溝通反饋[23]。我國(guó)績(jī)效考核體系的研究和發(fā)展,受到原先計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期思想的影響,從相對(duì)封閉慢慢走向開(kāi)放。2000以后我國(guó)關(guān)于績(jī)效考核體系的研究呈現(xiàn)了井噴式增長(zhǎng),我國(guó)學(xué)者們進(jìn)行了一系列的學(xué)習(xí)與探索,具體特征是將西方績(jī)效考核理論與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合,同時(shí)大量引入西方各種先進(jìn)的績(jī)效管理方法,力圖將西方思想"本土化",幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。2)關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究1996年各大國(guó)際咨詢公司將平衡計(jì)分卡理論引入了中國(guó),引起了國(guó)內(nèi)企業(yè)管理者們的濃厚興趣,為我國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核和戰(zhàn)略發(fā)展提供了新思路、新方法?？偟膩?lái)說(shuō),國(guó)內(nèi)關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究基本上是跟隨國(guó)外的發(fā)展而發(fā)展的,研究的內(nèi)容也主要集中在如何利用平衡計(jì)分卡改善企業(yè)績(jī)效管理和企業(yè)戰(zhàn)略管理方面。多年來(lái),國(guó)內(nèi)學(xué)者和管理者們結(jié)合中國(guó)社會(huì)實(shí)際,探索平衡計(jì)分卡理論在不同性質(zhì)企業(yè)中發(fā)展的可能,還逐步應(yīng)用于非盈利組織之中。李娟等人(2018)認(rèn)為隨著經(jīng)濟(jì)全球化,我國(guó)企業(yè)想要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力,必須建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)的績(jī)效考核體系?；谄胶庥?jì)分卡的績(jī)效考核體系能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為各維度考核指標(biāo),使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和日常工作相結(jié)合,幫助管理者實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效管理和戰(zhàn)略的有效實(shí)施[24]。當(dāng)然，BSC在中國(guó)的實(shí)施過(guò)程并不是一帆風(fēng)順的,國(guó)內(nèi)有些企業(yè)就產(chǎn)生了“水土不服”的癥狀。王冬梅等人(2018)研究國(guó)內(nèi)外平衡計(jì)分卡運(yùn)用失敗的眾多案例,發(fā)現(xiàn)執(zhí)行戰(zhàn)略能力的高低是成功的關(guān)鍵。問(wèn)題往往出在貫徹執(zhí)行方面,而非戰(zhàn)略本身。我國(guó)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)專業(yè)培訓(xùn),加強(qiáng)溝通反饋,成立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),真正的合理運(yùn)用,變“雞肋”為“熊掌”[25]?；粽?2018)認(rèn)為在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,應(yīng)該將平衡計(jì)分卡、SWOT分析法等多種管理方法綜合應(yīng)用，既能夠更好滿足企業(yè)實(shí)際管理的工作需求,又能夠提升企業(yè)管理的水平和成效[26]。蔡雪峰(2018)研究了機(jī)械制造企業(yè)績(jī)效管理存在內(nèi)容設(shè)計(jì)不科學(xué)、指標(biāo)設(shè)置不均衡、員工的誤解等諸多問(wèn)題,認(rèn)為運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以有效解決這些問(wèn)題,促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展[27]。高美(2019)認(rèn)為平衡計(jì)分卡是企業(yè)績(jī)效管理工具的革新，它建立起了戰(zhàn)略導(dǎo)向型的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將企業(yè)各個(gè)維度的考核指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,打破了已有績(jī)效評(píng)價(jià)體系的局限性。當(dāng)然，也存在一些不足之處。從國(guó)內(nèi)外目前關(guān)于平衡計(jì)分卡的研究來(lái)看,加強(qiáng)其在各個(gè)行業(yè)的實(shí)際運(yùn)用,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)規(guī)律加以改善,將會(huì)是平衡計(jì)分卡未來(lái)的發(fā)展方向[28]。劉衛(wèi)衛(wèi)(2020)認(rèn)為要合理運(yùn)用平衡計(jì)分卡,首先應(yīng)該轉(zhuǎn)變企業(yè)拘泥于財(cái)務(wù)績(jī)效管理的局限思維,并將其充分應(yīng)用于企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系中,促進(jìn)企業(yè)的均衡可持續(xù)發(fā)展[29]。1.3文獻(xiàn)評(píng)述通過(guò)梳理國(guó)內(nèi)外績(jī)效考核和平衡計(jì)分卡理論的發(fā)展脈絡(luò)，分析其發(fā)展趨勢(shì)，可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)代企業(yè)的績(jī)效管理一直在不斷的轉(zhuǎn)型升級(jí)，從簡(jiǎn)單的考核工具向戰(zhàn)略管理工具發(fā)展。面對(duì)紛繁的社會(huì)環(huán)境，平衡計(jì)分卡這類既能兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo),又能考慮非財(cái)務(wù)指標(biāo)的績(jī)效管理方法對(duì)企業(yè)的發(fā)展顯得尤為重要。企業(yè)的績(jī)效管理問(wèn)題歷來(lái)受到重視,國(guó)內(nèi)外對(duì)于績(jī)效考核和平衡計(jì)分卡的研究開(kāi)展的也比較多,但是事物是在不斷變化和發(fā)展的,在中國(guó)特色社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的背景下,根據(jù)中國(guó)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要,針對(duì)性的開(kāi)展相關(guān)研究還是十分有必要的。本文將通過(guò)研究A公司,完善其現(xiàn)有績(jī)效考核體系,以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,為企業(yè)的良好發(fā)展提供保障,也為其他同類企業(yè)提供參考與借鑒。參考文獻(xiàn)[1]張卓等.管理學(xué)[M].北京:科學(xué)出版社,2015:21-52.[2]彼得.德魯克著.管理的實(shí)踐[M].齊若蘭譯.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2010.[3]張卓,程勇,王凌云等.管理學(xué):原理與實(shí)踐[M].北京:電子工業(yè)出版社,2015:26-52.[4]DeNisiAS,MurphyKR.Performanceappraisalandperformancemanagement:100yearsofprogress?[J].JApplPsychol,2017,120(3):421-433.[5]JARINA,Ladislav.Performanceappraisalasatoolforincreasingperformance[J].JournalofInformation,ControlandManagementSystems,2014,12(1):1336-1716.[6]RamilaRS,S.Vadivelu.PerformanceAppraisalinIndia-AReview[J].InternationalJournalofAppliedEngineeringResearch,2016,11(5):3229-3234.[7]IreneT,RouvenT.Thepsychologicaleffectsofcentralitybias:anexperimentalanalysis[J].JournalofBusinessEconomics,2019,89(2):155-189.[8]R.S.Kaplan,D.P.Norton.TheBalancedScorecardMeasureThatDrivePerformance[J].HarvardBusinessReview,1992,70(01):71-79.[9]R.S.Kaplan,D.P.Norton.UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem[J].HarvardBusinessReview,1996,74(01):75-85.[10]R.S.Kaplan,D.P.Norton.MeasuringtheStrategicReadinessofIntangibleAssets[J].HarvardBusinessReview,2004,82(02):52-63.[11]M.R.APurnomo,K.TPrayati.PerformanceanalysisusingFuzzyBalancedScorecard-basedperformanceprism[C].IOPConferenceSeries:MaterialsScienceandEngineering,BandaAceh,Indonesia,2020,931(1):12-18.[12]BakhtiarO,ZahraHS,AboutalebG.Aquantitativetarget-settingmodelusingMonteCarlosimulationmethod:mappinginstrategicmanagementandbalancedscorecard(BSC)context[J].JournalofStatisticalComputationandSimulation,2020,90(13):2421-2437.[13]郭建軍,薛衍通,何仁兵.健全績(jī)效考核體系,完善分配激勵(lì)機(jī)制[J].商業(yè)會(huì)計(jì),1995,(04):9.[14]胡樹(shù)紅.有效績(jī)效考核制度的組織優(yōu)化設(shè)計(jì)[J].蘭州學(xué)刊,1999,(04):18-23.[15]張力.企業(yè)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體