規(guī)劃與策略詳解學(xué)習(xí)目標(biāo)了解規(guī)劃的意義說(shuō)明規(guī)劃前的預(yù)測(cè)及其方法說(shuō)明目標(biāo)特性與不同層次的目標(biāo)說(shuō)明在不同計(jì)劃類(lèi)型中的規(guī)劃功能探討目標(biāo)管理的意涵與運(yùn)用目標(biāo)與計(jì)劃的意涵目標(biāo)(goal)是指組織企圖在未來(lái)實(shí)現(xiàn)的具體結(jié)果規(guī)劃(planning)指設(shè)定組織目標(biāo)并思考如何達(dá)成該目標(biāo)的計(jì)劃體系的過(guò)程計(jì)劃(plan)指完成某項(xiàng)目的的具體藍(lán)圖，在藍(lán)圖中明確說(shuō)明計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的資源分配、時(shí)程安排、任務(wù)與其他活動(dòng)常態(tài)性方案VS項(xiàng)目性方案常態(tài)性方案Standingplans-優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單清楚、管理工作有效率、員工有所依循-缺點(diǎn)：缺乏彈性、需要時(shí)常評(píng)估項(xiàng)目性方案Single-useplans-企業(yè)通常會(huì)成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行規(guī)劃與執(zhí)行使用頻率高使用頻率低目標(biāo)與計(jì)劃的層級(jí)使命使命(mission)組織生存的理由，描述組織存在的價(jià)值與抱負(fù)使命宣言(missionstatement)組織用以說(shuō)明組織使命的正式陳述內(nèi)容必須反映出組織的機(jī)會(huì)、能力，以及組織愿為此價(jià)值投入的使命感。策略目標(biāo)與策略計(jì)劃策略目標(biāo)(strategicgoals)綜合組織的遠(yuǎn)景與使命以及環(huán)境需求，所產(chǎn)生的組織獨(dú)特經(jīng)營(yíng)目標(biāo)策略計(jì)劃(strategicplans)是界定達(dá)成策略目標(biāo)所采取的行動(dòng)步驟，包含組織行動(dòng)與為達(dá)成目標(biāo)所需資源分配的藍(lán)圖戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)(tacticalgoals)部門(mén)主管將策略目標(biāo)中屬于該單位的任務(wù)，轉(zhuǎn)化成該部門(mén)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，以達(dá)成組織的策略目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃(tacticalplans)界定為了達(dá)成戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)所采取的行動(dòng)步驟作業(yè)目標(biāo)與作業(yè)計(jì)劃作業(yè)目標(biāo)(operationalgoals)組織的基層單位、工作團(tuán)隊(duì)、個(gè)人所預(yù)期達(dá)到的工作目標(biāo)作業(yè)計(jì)劃(operationalplans)為達(dá)成作業(yè)目標(biāo)及支援組織戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃所采取的特定行動(dòng)目標(biāo)與計(jì)劃的重要性形成正當(dāng)性降低工作不確定性產(chǎn)生行動(dòng)指引做為決策的準(zhǔn)則建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃由上而下的規(guī)劃方式由一群專(zhuān)業(yè)的規(guī)劃專(zhuān)家進(jìn)行，根據(jù)組織目標(biāo)與高階主管的意見(jiàn)，建立一套完整的計(jì)劃體系優(yōu)點(diǎn)：由上而下的規(guī)劃方式有助于管理階層制訂有系統(tǒng)、整合性高的計(jì)劃缺點(diǎn)：忽略員工承諾與可行性，不易帶動(dòng)下級(jí)單位的熱誠(chéng)與承諾目標(biāo)管理目標(biāo)管理(managementbyobjective,MBO)定義：將員工納入規(guī)劃的體系中，強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)的設(shè)定，讓部屬對(duì)于目標(biāo)的設(shè)定有參與權(quán)目標(biāo)管理是一種管理技術(shù)，由主管及屬下共同制訂目標(biāo)，并定期評(píng)估目標(biāo)的進(jìn)度強(qiáng)調(diào)員工以自我控制取代上對(duì)下的統(tǒng)治目標(biāo)管理四大要素具體目標(biāo)清楚的陳述目標(biāo)決策參與管理者與部屬共同設(shè)定目標(biāo)明確時(shí)程明確的時(shí)間期限，讓員工了解具有時(shí)間急迫性的目標(biāo)績(jī)效反饋強(qiáng)調(diào)績(jī)效反饋的重要性，要求員工了解自己的目標(biāo)，有能力針對(duì)目標(biāo)來(lái)衡量自己的績(jī)效與成果策略思考的概念策略思考(strategicthinking)意指在面臨問(wèn)題時(shí)，能采用長(zhǎng)期且整體的角度，同時(shí)考慮外部環(huán)境的反應(yīng)與內(nèi)部資源的運(yùn)用，來(lái)形成構(gòu)想與規(guī)劃行動(dòng)。核心能耐核心能耐(corecompetence)是指可以建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特能力哈默爾(Hamel,G.)與普哈拉(Prahalad,C.K.)提出三種找到核心能耐的方法核心能耐可以提供進(jìn)入更多市場(chǎng)的途徑，具有延展性核心能耐讓核心產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生差異化，具有有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的獨(dú)特性核心能耐包含復(fù)雜的技巧、技術(shù)與組織元素，難以被模仿管理核心能耐核心能耐并非靜態(tài)，而是需要不斷拓展，且會(huì)因?yàn)榻?jīng)常使用而強(qiáng)化，并與其他能力結(jié)合，發(fā)揮更大效用。管理核心能耐的方法：保持專(zhuān)注不斷強(qiáng)化與其他專(zhuān)長(zhǎng)結(jié)合發(fā)揮綜效綜效(synergy)透過(guò)各種能力間的互動(dòng)，產(chǎn)生一個(gè)大于個(gè)別運(yùn)作效果加總的整體效果創(chuàng)造1+1>2的效益追求綜效是管理者的重要工作創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值(value)為取得某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)所付出的成本與收到利益之間的差距價(jià)值存在于市場(chǎng)或終端顧客的心目中，對(duì)其需求目標(biāo)的達(dá)成有所貢獻(xiàn)

策略的核心就是為顧客創(chuàng)造價(jià)

值，只有顧客認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品

或服務(wù)有價(jià)值，才會(huì)接受企業(yè)

的服務(wù)SWOT分析SWOT分析(SWOTanalysis)1965年由學(xué)者史庭納(Steiner)所提出是一種分析環(huán)境與本身優(yōu)劣勢(shì)的思考工具內(nèi)涵：在組織面臨的機(jī)會(huì)與威脅之下，評(píng)估本身主要的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)主要成分包括內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(S:strengths)、劣勢(shì)(W:weaknesses)、外部機(jī)會(huì)(O:opportunity)、威脅(T:threats)SWOT分析的應(yīng)用應(yīng)用在組織層次評(píng)估企業(yè)內(nèi)部資源與核心能耐，了解其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，辨識(shí)環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅，根據(jù)分析結(jié)果擬定策略應(yīng)用在個(gè)人層次了解自己相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)者間，競(jìng)爭(zhēng)地位的強(qiáng)弱SWOT分析只是方法而非最終目的，最后還是要產(chǎn)生具有價(jià)值的行動(dòng)方案。策略規(guī)劃策略規(guī)劃發(fā)展分析、溝通與執(zhí)行選定策略的過(guò)程學(xué)者Barry：「策略規(guī)劃就是組織決定其未來(lái)所要發(fā)展的目標(biāo)，以及如何達(dá)成的一個(gè)決策過(guò)程?！刮覀儸F(xiàn)在在哪裡？我們將往哪裡走？要如何到達(dá)？我們現(xiàn)在在哪里？策略規(guī)劃從檢視自己的狀況開(kāi)始著手評(píng)估現(xiàn)有績(jī)效包括使命、目標(biāo)、目的與既有策略環(huán)境分析：從了解自己世界的模樣來(lái)了解自己的處境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)-文化環(huán)境科技環(huán)境法律與政策環(huán)境組織內(nèi)部分析包括結(jié)構(gòu)、資源、流程、員工、文化我們將往哪里走？策略規(guī)劃讓我們思考下一步的行動(dòng)方案集團(tuán)層級(jí)的策略BCG矩陣價(jià)值鏈?zhǔn)聵I(yè)部層級(jí)的策略武力分析資源基礎(chǔ)觀(guān)點(diǎn)要如何到達(dá)？策略選項(xiàng)告訴我們到達(dá)目標(biāo)的方向，但仍須將方向轉(zhuǎn)換為實(shí)際可執(zhí)行的活動(dòng)策略執(zhí)行是一種持續(xù)性

的過(guò)程，執(zhí)行后必須監(jiān)

控進(jìn)度，并將落差部分

透過(guò)反饋機(jī)制傳回公司

進(jìn)行修正集團(tuán)策略集團(tuán)策略(conglomeratesstrategy)對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)方向的行動(dòng)規(guī)劃，以提高集團(tuán)總體績(jī)效和維持集團(tuán)的成長(zhǎng)與發(fā)展為目標(biāo)集團(tuán)策略分析工具－價(jià)值鏈價(jià)值鏈(valuechain)1985年由麥可?波特(MichaelPorter)提出指企業(yè)從原料投入到產(chǎn)品產(chǎn)出，再到運(yùn)送產(chǎn)品至最終顧客的手中，所必須經(jīng)歷的各種價(jià)值活動(dòng)又分為主要活動(dòng)(primaryactivities)與支援活動(dòng)(supportactivities)價(jià)值鏈主要活動(dòng)進(jìn)料后勤生產(chǎn)資源的接收、儲(chǔ)存與傳遞的活動(dòng)如：豐田的實(shí)時(shí)生產(chǎn)管理系統(tǒng)(justintime)生產(chǎn)原料投入、轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的過(guò)程出貨后勤將最終產(chǎn)品或服務(wù)提供給消費(fèi)者或客戶(hù)價(jià)值鏈主要活動(dòng)(cont’d)營(yíng)銷(xiāo)及銷(xiāo)售使消費(fèi)者或客戶(hù)得知產(chǎn)品或服務(wù)特性與創(chuàng)造價(jià)值包括廣告、促銷(xiāo)、定價(jià)及通路管理等服務(wù)提供顧客售后服務(wù)以維系和買(mǎi)方的

關(guān)系，并提供其他顧客所需支援價(jià)值鏈支援活動(dòng)采購(gòu)取得企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中所需投入的資源是觸及企業(yè)整體價(jià)值鏈活動(dòng)的支援活動(dòng)協(xié)助企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，提升本身議價(jià)能力人力資源管理企業(yè)內(nèi)部人員的招募、甄選、聘用、訓(xùn)練、激勵(lì)、發(fā)展、監(jiān)督及生涯規(guī)劃等提升企業(yè)整體人力素質(zhì)，是最有力的競(jìng)爭(zhēng)資源價(jià)值鏈支援活動(dòng)(cont’d)技術(shù)發(fā)展支援價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，提升附加價(jià)值企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)包括財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、法律、規(guī)范和規(guī)定以及質(zhì)量管理活動(dòng)，目的在提供協(xié)助給主要活動(dòng)不同于其他支援活動(dòng)的特性，但對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有很大貢獻(xiàn)策略性事業(yè)單位與投資組合策略策略性事業(yè)單位(strategicbusinessunits,SBUs)在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)，可以獨(dú)立進(jìn)行事業(yè)規(guī)劃，擁有獨(dú)特使命、經(jīng)營(yíng)方式、競(jìng)爭(zhēng)者，以及利基市場(chǎng)的事業(yè)單位投資組合策略(portfoliostrategy)為集團(tuán)企業(yè)找到一個(gè)平衡且多元化的事業(yè)單位組合，以避免過(guò)渡依賴(lài)某個(gè)單位事業(yè)的策略模式集團(tuán)策略分析工具-BCG矩陣BCG矩陣1970年代由波士頓顧問(wèn)團(tuán)所發(fā)展將集團(tuán)旗下的各事業(yè)單位根據(jù)其產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)率與市場(chǎng)占有率兩個(gè)構(gòu)面，區(qū)分成明星事業(yè)、金牛事業(yè)、問(wèn)題事業(yè)，以及茍延殘喘事業(yè)，以評(píng)估各事業(yè)單位所需的現(xiàn)金流量，以及事業(yè)單位未來(lái)的發(fā)展策略明星事業(yè)明星事業(yè)(star)兼具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與擴(kuò)展機(jī)

會(huì)的策略性事業(yè)單位，

具有高成長(zhǎng)與較高的相

對(duì)市場(chǎng)占有率，是企業(yè)

長(zhǎng)期成長(zhǎng)與獲利的最佳

機(jī)會(huì)金牛事業(yè)金牛事業(yè)(cashcow)在低成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中，但具有相當(dāng)高的相對(duì)市場(chǎng)占有率的事業(yè)，創(chuàng)造的現(xiàn)金比需要投注的資金來(lái)得高問(wèn)題事業(yè)問(wèn)題事業(yè)(questionmark)雖然處在較高成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中，不過(guò)其相對(duì)市場(chǎng)占有率較低。現(xiàn)階段對(duì)資金創(chuàng)造能力低，但需求高。茍延殘喘事業(yè)茍延殘喘事業(yè)(dog)在低成長(zhǎng)率的市場(chǎng)中，市場(chǎng)占有率亦低，

對(duì)集團(tuán)來(lái)說(shuō)已經(jīng)沒(méi)有太大貢獻(xiàn)率的

事業(yè)單位集團(tuán)策略選項(xiàng)集團(tuán)策略選項(xiàng)專(zhuān)注單一事業(yè)垂直整合國(guó)際擴(kuò)張多角化經(jīng)營(yíng)專(zhuān)注于單一事業(yè)專(zhuān)注于單一事業(yè)集中資源與核心能耐與單一事業(yè)的發(fā)展，以獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)例如：法藍(lán)瓷、帝寶車(chē)燈垂直整合垂直整合(verticalintegration)企業(yè)將上游供應(yīng)商或者下游配銷(xiāo)通路納入經(jīng)營(yíng)范圍的經(jīng)營(yíng)策略向后垂直整合(backwardverticalintegration)提高對(duì)上游生產(chǎn)要素的掌握向前垂直整合(forwardverticalintegration)提高對(duì)下游配銷(xiāo)通路的掌握多角化經(jīng)營(yíng)多角化(diversification)將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展張到新的產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)之策略相關(guān)多角化(relateddiversification)目的在鞏固現(xiàn)有事業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及發(fā)揮經(jīng)營(yíng)綜效非相關(guān)多角化(unrelateddiversification)采取投資組合的概念，投資與現(xiàn)有事業(yè)部非相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分散的目的國(guó)際擴(kuò)張國(guó)際擴(kuò)張全球化時(shí)代，企業(yè)為了強(qiáng)化規(guī)模經(jīng)濟(jì)與促進(jìn)學(xué)習(xí)效果，以降低經(jīng)營(yíng)成本，而進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)四種國(guó)際企業(yè)策略根據(jù)「全球整合與協(xié)調(diào)力量」以及「區(qū)域差異與回應(yīng)力量」兩種力量的拉扯，區(qū)分出四種國(guó)際策略四種國(guó)際擴(kuò)張策略全球策略Globalstrategy強(qiáng)調(diào)全球各事業(yè)單位在經(jīng)營(yíng)作為上的標(biāo)準(zhǔn)化，以全球性規(guī)模生產(chǎn)，達(dá)到高度效率國(guó)際策略Internationalstrategy建立與運(yùn)用全球創(chuàng)新，借以在全球產(chǎn)業(yè)中取得先進(jìn)入者優(yōu)勢(shì)?？偛吭O(shè)在母國(guó)，海外事業(yè)部的主要角色是支援母國(guó)、保衛(wèi)母國(guó)市場(chǎng)多國(guó)策略Multinationalstrategy采用彈性作法，視各國(guó)情況，調(diào)整產(chǎn)品、策略以及管理方式。重視對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的敏感度與回應(yīng)能力，因此高度分權(quán)于海外公司跨國(guó)策略Transnationalstrategy兼顧全球整合、當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)，以致于全球創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的策略，降低全球策略面對(duì)來(lái)自地方的激烈競(jìng)爭(zhēng)，是四者中在資產(chǎn)與能力部署上最為復(fù)雜的策略事業(yè)部層級(jí)策略由集團(tuán)下的各個(gè)事業(yè)部各自擬定事業(yè)部層級(jí)策略的目標(biāo)在于界定競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，并集中注意力于主要競(jìng)爭(zhēng)者上重心：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析事業(yè)部層級(jí)策略分析工具－五力模型麥可?波特(MichaelPorter)提出五力模型(cont’d)潛在進(jìn)入者威脅只有能力進(jìn)入原有業(yè)者所經(jīng)的現(xiàn)有市場(chǎng)，但尚未進(jìn)入的組織。關(guān)鍵在于：進(jìn)入障礙(barrierstoentry)的高低進(jìn)入障礙：潛在進(jìn)入者欲進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)所需克服的代價(jià)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者指現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者間競(jìng)爭(zhēng)的程度競(jìng)爭(zhēng)程度強(qiáng)弱會(huì)影響廠(chǎng)商間的獲利情況五力模型(cont’d)替代品威脅指其他產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品可提供類(lèi)似本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的功能，滿(mǎn)足消費(fèi)者需求技術(shù)上的破壞式創(chuàng)新也會(huì)造成替代品的威脅程度增加購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力指下游購(gòu)買(mǎi)廠(chǎng)商或消費(fèi)者，相對(duì)于企業(yè)本身的談判能力供應(yīng)商的議價(jià)能力指上游的供應(yīng)商，相對(duì)于企業(yè)本身的談判能力。事業(yè)部層級(jí)策略分析工具－資源觀(guān)點(diǎn)資源本位觀(guān)點(diǎn)(resource-basedview)1990年代隨著組織外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境快速變化，內(nèi)部資源與能力比較穩(wěn)定且容易掌握，興起以組織資源與能力作為策略建構(gòu)基礎(chǔ)的想法持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源奠定于企業(yè)本身資源與能力的統(tǒng)合應(yīng)用企業(yè)策略應(yīng)以企業(yè)擅長(zhǎng)領(lǐng)域?yàn)槌霭l(fā)點(diǎn)三種組織資源有形資產(chǎn)包括財(cái)務(wù)資產(chǎn)與實(shí)體資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)公司商譽(yù)、品牌價(jià)值、技術(shù)、智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)組織能力指企業(yè)運(yùn)用管理能力持續(xù)改善企業(yè)整體運(yùn)作效益的能力獨(dú)特資源的特性1991年，學(xué)者Barney提出價(jià)值性(valuable)該