摘要作為中國食品飲料行業(yè)的代表性企業(yè)，娃哈哈集團(tuán)憑借經(jīng)典產(chǎn)品與渠道優(yōu)勢曾占據(jù)市場領(lǐng)先地位，但在消費(fèi)升級(jí)、健康意識(shí)崛起與數(shù)字化變革的背景下，其傳統(tǒng)營銷策略面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。本文以娃哈哈為研究對(duì)象，綜合運(yùn)用PEST模型、SWOT矩陣與波特五力模型，系統(tǒng)分析其產(chǎn)品營銷策略的現(xiàn)狀與問題。研究發(fā)現(xiàn)：娃哈哈依托AD鈣奶等大單品，通過“懷舊營銷+跨界聯(lián)名”實(shí)現(xiàn)品牌年輕化，但存在健康化轉(zhuǎn)型乏力、線上渠道薄弱、品牌形象固化等核心問題。針對(duì)上述問題，本文提出在鞏固經(jīng)典產(chǎn)品情感價(jià)值的同時(shí)，通過獨(dú)立子品牌布局健康賽道，并構(gòu)建全域融合渠道體系。研究進(jìn)一步指出，傳統(tǒng)快消企業(yè)需以技術(shù)驅(qū)動(dòng)突破創(chuàng)新瓶頸，通過數(shù)據(jù)賦能平衡新舊渠道沖突，最終實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價(jià)值創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)型。本文結(jié)論為同類型企業(yè)應(yīng)對(duì)消費(fèi)分級(jí)、代際更替與可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)提供了理論參考與實(shí)踐啟示。關(guān)鍵詞：營銷策略；健康化轉(zhuǎn)型；飲料行業(yè)

AbstractAsarepresentativeenterpriseinChina'sfoodandbeverageindustry,WahahaGrouponceheldaleadingpositioninthemarketbyvirtueofitsclassicproductsandchanneladvantages.However,againstthebackdropofconsumptionupgrade,theriseofhealthawarenessanddigitaltransformation,itstraditionalmarketingstrategiesarefacingseverechallenges.ThispapertakesWahahaastheresearchobjectandcomprehensivelyusesthePESTmodel,SWOTmatrixandPorter'sFiveForcesmodeltosystematicallyanalyzethecurrentsituationandproblemsofitsproductmarketingstrategy.ResearchfindingsshowthatWahahahasachievedbrandrejuvenationthrough"nostalgicmarketing+cross-bordercollaborations"byrelyingonmajorproductssuchasADcalciummilk.However,itfacescoreissuessuchasweakhealthtransformation,weakonlinechannels,andasolidifiedbrandimage.Inresponsetotheaboveissues,thispaperproposesa"dual-trackstrategy"-whileconsolidatingtheemotionalvalueofclassicproducts,italsolaysoutthehealthtrackthroughindependentsub-brandsandbuildsanall-domainintegratedchannelsystem.Theresearchfurtherpointsoutthattraditionalfast-movingconsumergoodsenterprisesneedtobreakthroughtheinnovationbottleneckdrivenbytechnology,balancetheconflictbetweenoldandnewchannelsthroughdataempowerment,andultimatelyachievethetransformationfrom"scaleexpansion"to"valuecreation".Theconclusionofthispaperprovidestheoreticalreferencesandpracticalinspirationsforenterprisesofthesametypetodealwiththechallengesofconsumptionstratification,generationalreplacementandsustainabledevelopment.Keywords:MarketingStrategy;Health-oriented;transformationBeverageindustry

第第頁引言研究背景受“雙循環(huán)”經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略和消費(fèi)升級(jí)驅(qū)動(dòng)，中國消費(fèi)市場持續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，依照國家統(tǒng)計(jì)局所給的數(shù)據(jù)，2022年中國飲料行業(yè)市場規(guī)模成功突破1.5萬億元，年復(fù)合增長率處在6%以上水平，市場實(shí)現(xiàn)增量背后是消費(fèi)者需求呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變：由滿足“量”過渡到追求“質(zhì)”，健康、個(gè)性、場景相關(guān)需求成為主流。Z世代（1995-2010年出生）漸次成為消費(fèi)主力軍，其在乎社交屬性、品牌互動(dòng)以及價(jià)值觀念認(rèn)同的特點(diǎn)，對(duì)傳統(tǒng)快消企業(yè)現(xiàn)有的營銷模式提出新挑戰(zhàn)，中國飲料行業(yè)已進(jìn)入高度競爭的狀態(tài)階段，市場呈現(xiàn)出“多極化”相關(guān)特征。無糖飲料、植物基飲料、功能性飲品等細(xì)分領(lǐng)域增長迅速，傳統(tǒng)的線下銷售渠道（像超市、便利店等場景）和新興線上銷售渠道（如直播電商、淘寶拼多多團(tuán)購等場景）深度匯合，全域營銷成為企業(yè)需要掌握的必修課，基于此背景情況，傳統(tǒng)飲料巨頭若抱住老策略不放，說不定會(huì)面臨新銳品牌蠶食自身市場份額的風(fēng)險(xiǎn)。1987年，娃哈哈這家企業(yè)成立，以往借助AD鈣奶、營養(yǎng)快線等熱門產(chǎn)品及“聯(lián)銷體”渠道模式，曾在某個(gè)階段占據(jù)中國飲料市場20％以上份額，近幾年增長一直提不起勁，雖說娃哈哈在2023年靠“情懷營銷”短暫帶動(dòng)了品牌熱度，但該品牌營銷策略的系統(tǒng)性短板依舊沒搞定，目前娃哈哈制定行之有效的產(chǎn)品營銷策略以契合時(shí)代發(fā)展迫在眉睫。研究意義本文圍繞娃哈哈的產(chǎn)品營銷現(xiàn)狀開展分析，全面歸納該公司的產(chǎn)品營銷策略并找出其中的不足，結(jié)合問題有針對(duì)性提改進(jìn)方案，本文在給娃哈哈公司給出改進(jìn)建議的同時(shí)，更期望給中國其他的國貨飲料品牌的發(fā)展給出啟示，本文的研究意義包含理論與現(xiàn)實(shí)兩方面意義。

（1）理論意義作為中國本土快消品龍頭企業(yè)的娃哈哈，通過考察其從傳統(tǒng)線下渠道往電商、社交營銷過渡的實(shí)踐，可以為傳統(tǒng)企業(yè)營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型給出實(shí)證參考，娃哈哈產(chǎn)品營銷策略的相關(guān)研究可為發(fā)展中國市場環(huán)境中的營銷理論增添補(bǔ)充案例，具備顯著的理論意義。

（2）現(xiàn)實(shí)意義剖析娃哈哈應(yīng)對(duì)新消費(fèi)品牌沖擊的策略并總結(jié)其傳統(tǒng)品牌IP化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，可更有效地應(yīng)對(duì)當(dāng)下現(xiàn)代健康化產(chǎn)品布局以及對(duì)Z世代消費(fèi)者的情感營銷舉措，存有明顯的現(xiàn)實(shí)意義。國內(nèi)外研究現(xiàn)狀國內(nèi)研究現(xiàn)狀（1）關(guān)于產(chǎn)品營銷策略的研究隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)有，“互聯(lián)網(wǎng)+”這一新興經(jīng)濟(jì)模式已顯著改變了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作方式，特別是在消費(fèi)領(lǐng)域，“互聯(lián)網(wǎng)+消費(fèi)”模式逐漸成為主流，此模式利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺(tái)深度融合線上資源和線下實(shí)體，以提升消費(fèi)者體驗(yàn)和滿足個(gè)性化需求REF_Ref29988\r\h[1]。為順應(yīng)時(shí)代與技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)開始引入“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，這不僅拓寬了企業(yè)了解市場的渠道，還增進(jìn)了產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售與客戶需求之間的聯(lián)系。企業(yè)采用“互聯(lián)網(wǎng)+營銷”組合，能夠打破傳統(tǒng)市場營銷模式的時(shí)空局限性，客戶可以隨時(shí)利用網(wǎng)絡(luò)購物，只需依據(jù)個(gè)人的需求對(duì)比選擇產(chǎn)品或服務(wù)即可，除此以外，企業(yè)利用“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)能夠?qū)Ρ确治霾煌蛻舻膫€(gè)性化需求，精準(zhǔn)定位目標(biāo)營銷群體，有效提高市場營銷成功率與客戶滿意度REF_Ref32274\r\h[2]。（2）關(guān)于飲料行業(yè)營銷策略的研究隨著消費(fèi)者健康意識(shí)增強(qiáng)，低糖、無糖、有機(jī)及功能性飲料成為主流。例如，東鵬特飲推出的0糖版本，滿足健身人群需求，并通過電解質(zhì)水“補(bǔ)水啦”覆蓋運(yùn)動(dòng)場景。有數(shù)據(jù)表示，東鵬特飲2024年上半年，東鵬的“補(bǔ)水啦”銷量占比10.21％，同比增長342.06％，成為東鵬第二權(quán)重品類REF_Ref2804\r\h[3]。與此同時(shí)，據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)支撐，2023年我國新式茶飲市場規(guī)模達(dá)3333.8億元，比2022年同期增長13.5％，預(yù)計(jì)2025年新式茶飲市場規(guī)模將達(dá)3749.3億元REF_Ref4352\r\h[4]。除了健康飲料成為主流之外，消費(fèi)場景的創(chuàng)新帶動(dòng)著飲料企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新。當(dāng)前消費(fèi)市場對(duì)于飲料的需求更加多元化、細(xì)分化、健康化，隨著生活方式的多樣化，飲料的消費(fèi)場景也在日益豐富，這促使飲料品牌不斷推出適應(yīng)不同場景的新產(chǎn)品和新包裝，以及新穎且符合場景的飲料營銷策劃REF_Ref7869\r\h[5]。國外研究現(xiàn)狀（1）關(guān)于產(chǎn)品營銷策略的研究國外的產(chǎn)品營銷策略的核心在于動(dòng)態(tài)平衡全球化與本地化，通過數(shù)據(jù)洞察、文化適配、技術(shù)創(chuàng)新及內(nèi)容共創(chuàng)構(gòu)建差異化競爭力。國外企業(yè)持續(xù)關(guān)注流媒體與AI技術(shù)演進(jìn)，并靈活調(diào)整策略以適應(yīng)Z世代主導(dǎo)的消費(fèi)變革REF_Ref29628\r\h[6]。隨著全球電子商務(wù)的迅速擴(kuò)張,跨境電子商務(wù)已經(jīng)成為全球消費(fèi)者與品牌之間不可或缺的紐帶，在市場競爭日益激烈、消費(fèi)者需求多樣化的背景下,傳統(tǒng)的營銷方式已經(jīng)無法滿足品牌發(fā)展的步伐。因此,探索數(shù)字化營銷策略,尤其是AI數(shù)字直播在跨境電商中的應(yīng)用顯得尤為重要REF_Ref13362\r\h[7]。（2）關(guān)于飲料行業(yè)營銷策略的研究海外的消費(fèi)者對(duì)飲料健康方面的訴求，從單純的“低糖”“無添加”進(jìn)階為對(duì)營養(yǎng)成分的系統(tǒng)性需求，例如：英敏特報(bào)告說明，約33％的泰國消費(fèi)者甘愿為滿足日常營養(yǎng)需求的健康飲料付溢價(jià)。伴隨著技術(shù)進(jìn)步以及AI的普及化，AI技術(shù)開始用于分析消費(fèi)者喜好、優(yōu)化產(chǎn)品配方以及預(yù)測市場走向，飲料行業(yè)呈現(xiàn)“實(shí)力強(qiáng)者始終領(lǐng)先”的格局，頭部企業(yè)依靠高端化以及下沉市場布局鞏固自身地位，而新興品牌憑借差異化定位踏入細(xì)分市場，線上跟線下的融合變?yōu)橹髁?。研究?nèi)容及方法研究內(nèi)容本文以娃哈哈的產(chǎn)品營銷策略為對(duì)象，分6個(gè)部分進(jìn)行闡述第1章緒論。主要闡述研究背景、研究意義、研究內(nèi)容及方法。第2章相關(guān)理論概述。主要論文研究過程中用到的理論基礎(chǔ)，包括營銷策略理念、SWOT-PESTEL模型、波特五力模型。第3章娃哈哈集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀。先概述娃哈哈集團(tuán)的發(fā)展歷程再用PEST分析其市場環(huán)境。第4章娃哈哈產(chǎn)品營銷策略分析。先分析其大單品（AD鈣奶）再分析其順應(yīng)時(shí)代的健康化創(chuàng)新第5章娃哈哈產(chǎn)品營銷策略存在的問題。通過SWOT矩陣模型與波特五力模型對(duì)娃哈哈的產(chǎn)品營銷策略進(jìn)行分析，并提出問題。第6章娃哈哈產(chǎn)品營銷策略優(yōu)化建議與行業(yè)啟示。從各個(gè)方面對(duì)娃哈哈的產(chǎn)品營銷策略提出針對(duì)性建議，并將建議總結(jié)為行業(yè)啟示第7章結(jié)論與展望?？偨Y(jié)全文，并提出對(duì)娃哈哈集團(tuán)以及行業(yè)的未來發(fā)展期望。研究方法（1）文獻(xiàn)研究法從知網(wǎng)等相關(guān)網(wǎng)站上搜索并查閱有關(guān)營銷策略方面的期刊論文等，并從艾瑞咨詢等網(wǎng)站上查詢行業(yè)報(bào)告，綜合查詢到的期刊論文、行業(yè)報(bào)告、企業(yè)資料以及政策文件展開研究。（2）案例分析法本文以娃哈哈公司為案例對(duì)象，通過PEST模型、SWOT模型以及相關(guān)理論知識(shí)對(duì)娃哈哈產(chǎn)品營銷策略進(jìn)行分析，提出問題的同時(shí)給出具針對(duì)性的意見方案。相關(guān)理論概述營銷策略理念彼得·德魯克（PeterDrucker）以現(xiàn)代管理學(xué)奠基人的身份，其有關(guān)營銷策略的觀念未形成具體的模型，卻從根本上革新了企業(yè)對(duì)市場與顧客的認(rèn)識(shí)，德魯克在《管理的實(shí)踐》中宣稱：“企業(yè)的唯一有效目標(biāo)就是創(chuàng)造顧客?！彼X得，營銷本質(zhì)是把滿足需求，甚至創(chuàng)造需求作為核心，把潛在顧客轉(zhuǎn)化成實(shí)際買家。企業(yè)必須從外部的顧客、市場、社會(huì)視角去制定戰(zhàn)略，而不是僅把精力放在內(nèi)部效率，德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中再三強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)新是營銷達(dá)成的最高格局，企業(yè)需要憑借產(chǎn)品、服務(wù)或商業(yè)模式的創(chuàng)新開辟新市場空間，企業(yè)可看作社會(huì)的“結(jié)構(gòu)單元”，營銷策略需平衡商業(yè)目的與社會(huì)責(zé)任，德魯克覺得，解決社會(huì)問題本身其實(shí)就是商業(yè)機(jī)會(huì)。PESTEL模型ESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析,是常用于分析宏觀環(huán)境的有效工具。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法,PESTEL即Political(政治因素)、Economic(經(jīng)濟(jì)因素)、So-cial(社會(huì)因素)、Technological(技術(shù)因素)、Environmental(環(huán)境因素)、Legal(法律因素),其是在PEST分析法的基礎(chǔ)上增加了環(huán)境因素和法律因素組合而成,對(duì)組織的外部環(huán)境分析更加全面REF_Ref7212\r\h[8]。SWOT模型SWOT分析最早由Learned、Christensen、Andrews和Guth于1965年在《企業(yè)政策：原理與案例》一書中提出，隨著安索夫《公司戰(zhàn)略》和安德魯斯《公司戰(zhàn)略的概念》的出版以SWOT分析為代表的戰(zhàn)略研究基礎(chǔ)得以確立REF_Ref11359\r\h[9]。SWOT模型是一種經(jīng)典的戰(zhàn)略分析工具，用于評(píng)估企業(yè)、項(xiàng)目或個(gè)人的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，以及外部的機(jī)會(huì)和威脅。它通過系統(tǒng)化的分類幫助決策者制定戰(zhàn)略計(jì)劃。S（Strengths）是指優(yōu)勢，其實(shí)就是當(dāng)前企業(yè)在實(shí)際發(fā)展過程中掌握的優(yōu)勢資源，相較于與本企業(yè)進(jìn)行競爭的其他企業(yè)來說有較為豐富的資源儲(chǔ)備，可以為企業(yè)提供強(qiáng)有力的支持，使其實(shí)現(xiàn)對(duì)更大市場份額的占據(jù)；W（Weaknesses）是指劣勢，主要是指當(dāng)前企業(yè)在經(jīng)營管理過程中相較于競爭對(duì)手明顯較為薄弱的地方；O（Opportunities）是指機(jī)會(huì)，對(duì)企業(yè)而言機(jī)遇是能夠?yàn)槠髽I(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供支持的積極因素，內(nèi)部機(jī)遇包括技術(shù)研發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)推出、優(yōu)秀人才流入等，外部機(jī)遇則對(duì)國家政策調(diào)整、市場兼并重組、經(jīng)濟(jì)技術(shù)進(jìn)步等予以涉及，能有效拓寬企業(yè)發(fā)展渠道；T（Threats）是指威脅，指的是會(huì)對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展形成制約的各項(xiàng)相關(guān)因素，從企業(yè)內(nèi)部來看，挑戰(zhàn)主要包括內(nèi)部管理混亂、關(guān)鍵人才流失等，前者會(huì)讓企業(yè)面臨重大危險(xiǎn)，后者則會(huì)造成技術(shù)的外泄，從企業(yè)外部來看，挑戰(zhàn)涉及競爭對(duì)手技術(shù)的創(chuàng)新、強(qiáng)勢品牌的介入等，它們會(huì)對(duì)企業(yè)市場份額產(chǎn)生不利影響，弱化企業(yè)競爭力REF_Ref13009\r\h[10]。波特五力模型波特五力模型由邁克爾·波特提出，是分析企業(yè)競爭壞境的核心工具，幫助企業(yè)評(píng)估行業(yè)吸引力和制定戰(zhàn)略。五力模型認(rèn)為:現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)商的力量、購買者的力量、替代品、潛在進(jìn)入者這五大競爭力量,決定了行業(yè)的盈利能力,并指出企業(yè)戰(zhàn)略的核心,應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置，現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是指在一個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場占有率而進(jìn)行的競爭，企業(yè)可在價(jià)格和非價(jià)格等方面進(jìn)行競爭，由于高成本可能通過高價(jià)格的形式轉(zhuǎn)移到顧客身上,因此非價(jià)格競爭并不一定像價(jià)格競爭那樣會(huì)導(dǎo)致利潤的減少，潛在進(jìn)入者能夠在兩個(gè)方面減少現(xiàn)有企業(yè)的利潤:第一,進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù);第二,進(jìn)入者減少了市場集中,從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,減少價(jià)格-成本差，與潛在的進(jìn)入者一樣,替代品能夠奪取業(yè)務(wù)和加強(qiáng)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，供應(yīng)商的力量是指投入要素的供應(yīng)者通過價(jià)格談判從它們的客戶中榨取利潤的能力，購買者的力量是指客戶在購買中對(duì)價(jià)格的談判能力,通過這種談判能力來減少銷售者的利潤REF_Ref17672\r\h[11]。娃哈哈產(chǎn)品營銷策略現(xiàn)狀及分析娃哈哈集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀國內(nèi)知名的食品飲料企業(yè)娃哈哈集團(tuán)，自打1987年成立起，經(jīng)歷快速發(fā)展時(shí)期，完成多次轉(zhuǎn)型，在創(chuàng)始人宗慶后漸漸完成交班過渡、市場競爭激烈程度上升以及消費(fèi)環(huán)境發(fā)生改變的背景下，娃哈哈的主要核心還是飲料業(yè)務(wù)，以AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)快線、八寶粥等經(jīng)典產(chǎn)品為依托點(diǎn)，始終占據(jù)傳統(tǒng)飲料市場份額，近一些年推出了“0糖”系列、氣泡水、即飲咖啡等新的品類，力求迎合健康化、年輕化的消費(fèi)走向。杭州娃哈哈集團(tuán)在浙江紹興舉辦2024年全國銷售工作總結(jié)表彰大會(huì)，娃哈哈集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理宗馥莉在大會(huì)匯報(bào)中總結(jié)時(shí)表示，“我們一路披荊棘，成功拉齊了十年前的業(yè)績規(guī)模！”這意味著娃哈哈業(yè)績規(guī)模已回到700億元級(jí)別，2023年，娃哈哈銷售業(yè)績?yōu)?12億元，也就是說，娃哈哈的業(yè)績較上一年暴增了約200億元REF_Ref16867\r\h[12]。宗馥莉接班后帶動(dòng)品牌走向年輕化，諸如更換純凈水包裝、選用年輕的代言人、進(jìn)行跨界合作聯(lián)名（像和英雄聯(lián)盟、鐘薛高一起）等，宗馥莉正在推進(jìn)娃哈哈智能制造與供應(yīng)鏈的優(yōu)化工作。娃哈哈產(chǎn)品營銷策略狀況大單品AD鈣奶的營銷策略AD鈣奶從1996年上市以后，靠著獨(dú)特口感以及精準(zhǔn)定位，成為娃哈哈超級(jí)單品，近幾載憑借“懷舊+年輕化”雙線策略促成逆勢上揚(yáng)，2023年其銷售額突破120億大關(guān)，給集團(tuán)貢獻(xiàn)了近乎25%的營收，AD鈣奶核心的營銷規(guī)劃：（1）重新定位消費(fèi)人群，打破年齡界限娃哈哈把“兒童營養(yǎng)飲品”當(dāng)作市場切入點(diǎn)，主要宣傳其具有補(bǔ)充維生素AD的獨(dú)特效能，同時(shí)給年輕爸媽提供了一個(gè)既安全又起效的營養(yǎng)補(bǔ)充途徑，娃哈哈強(qiáng)調(diào)這款飲品不只是富含兒童成長必要的關(guān)鍵營養(yǎng)素，而且采用的是純天然成分，保證每一口都實(shí)現(xiàn)對(duì)孩子健康成長的呵護(hù)。AD鈣奶伴隨著90后、00后慢慢長大，成為他們童年記憶里必不可少的一部分，娃哈哈依靠“童年回憶”這個(gè)標(biāo)簽，借助“AD鈣奶emoji”“AD鈣奶文學(xué)”等社交媒體話題喚起懷舊情緒，讓這一輩人利用產(chǎn)品重溫那些簡單又美妙的時(shí)光，娃哈哈還借助開展線上互動(dòng)活動(dòng)與線下體驗(yàn)活動(dòng)，讓父母跟孩子一塊兒參與，拉緊家庭情感紐帶。除了這些，娃哈哈還推出“熬夜水”“解辣神器”等創(chuàng)新飲用場景，吸引大學(xué)生、職場新人這類新興消費(fèi)群體，這些產(chǎn)品不光迎合了年輕人追求新奇便捷的需求，還結(jié)合他們的生活方式進(jìn)行了特別設(shè)計(jì)，“熬夜水”含有可提神醒腦的成分，為熬夜學(xué)習(xí)或工作的年輕人維持清醒助力；而“解辣神器”給愛嘗試各種辣味美食的年輕人，提供了迅速緩解辣感的法子，依靠這些創(chuàng)新產(chǎn)品，娃哈哈期望成為年輕人生活里必不可少的一部分，伴其度過每一個(gè)精彩的瞬間。（2）跨界聯(lián)名與IP營銷，強(qiáng)化潮流屬性娃哈哈，這個(gè)深受廣大消費(fèi)者喜愛的品牌，正以一種全新的姿態(tài)，與多個(gè)領(lǐng)域展開跨界合作，彰顯其品牌活力和創(chuàng)新精神。在潮玩IP領(lǐng)域，娃哈哈與泡泡瑪特、Bilibili等知名IP攜手，共同推出了多款限量版產(chǎn)品，這些產(chǎn)品不僅在包裝設(shè)計(jì)上獨(dú)具匠心，更融入了當(dāng)下年輕人喜愛的潮流元素，讓品牌與消費(fèi)者之間的連接更加緊密REF_Ref25206\r\h[13]。娃哈哈也積極挺進(jìn)電競市場，同英雄聯(lián)盟、王者榮耀等熱門電競游戲攜手合作，推出限量的聯(lián)名合作版飲品，這些限量包裝和盲盒禮盒（如“未成年學(xué)院”系列）不僅契合了消費(fèi)者對(duì)新鮮體驗(yàn)的渴望，同樣成了年輕人社交圈中的熱門談資，讓品牌的影響力得到進(jìn)一步擴(kuò)大。在涉足虛擬世界探索這件事上，娃哈哈同樣不肯落后一步，跟《和平精英》等熱門游戲?qū)崿F(xiàn)聯(lián)名推廣，推出屬于游戲內(nèi)的專屬虛擬道具，使玩家在感受游戲樂趣的時(shí)段，還能感受到娃哈哈賦予的別樣魅力，這種融合線上線下體驗(yàn)的創(chuàng)新模式，不僅為消費(fèi)者賦予了全新的互動(dòng)體驗(yàn)，也讓娃哈哈在年輕消費(fèi)群體里的認(rèn)知度以及好感度明顯增強(qiáng)。（3）渠道創(chuàng)新與內(nèi)容共創(chuàng)娃哈哈集團(tuán)在不斷擴(kuò)張其線下銷售網(wǎng)絡(luò)之際，也積極踏入消費(fèi)者的日常生活里面，憑借與便利店、奶茶店等零售合作伙伴的緊密協(xié)作，娃哈哈成功躋身于這些日常消費(fèi)熱點(diǎn)區(qū)域，給消費(fèi)者創(chuàng)造了更多便捷的購買機(jī)會(huì)，尤其是與像CoCo都可這樣的知名奶茶品牌合作，合作推出的AD鈣奶味飲品，既豐富了奶茶店的產(chǎn)品系列內(nèi)容，同樣為AD鈣奶這一經(jīng)典產(chǎn)品賦予了新的活力，得到了年輕消費(fèi)者的注目，這般跨界的合作模式，切實(shí)拓寬了娃哈哈產(chǎn)品的即飲消費(fèi)場景，使AD鈣奶成為更多人平常日子里的一部分。處于數(shù)字營銷范疇，娃哈哈也表現(xiàn)出自身的創(chuàng)新與活力，借助抖音、小紅書等年輕人常聚集的社交媒體平臺(tái)發(fā)起“AD鈣奶新喝法”挑戰(zhàn)賽，公司激勵(lì)消費(fèi)者施展創(chuàng)意，把AD鈣奶與養(yǎng)樂多、新鮮水果等搞DIY搭配，做出充滿個(gè)性的飲品，這一活動(dòng)不僅催生了用戶生成內(nèi)容，還憑借用戶彼此的互動(dòng)及分享，實(shí)現(xiàn)內(nèi)容的裂變式傳播局面，娃哈哈借著這種模式，不但強(qiáng)化了跟年輕消費(fèi)者的互動(dòng)，還順利將AD鈣奶這個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)品以新穎方式展現(xiàn)給現(xiàn)代消費(fèi)者，進(jìn)一步夯實(shí)了其在市場上的地位。（4）產(chǎn)品微創(chuàng)新維持新鮮感娃哈哈的AD鈣奶搞出了更豐富多樣的產(chǎn)品線，除了傳統(tǒng)意義上的標(biāo)準(zhǔn)裝，如今還有mini裝以及1L家庭裝等多樣規(guī)格，為滿足不同消費(fèi)者在各種場合下的需求，不管是個(gè)人獨(dú)自去享用，還是一家人的聚會(huì)，都能給出恰當(dāng)?shù)倪x項(xiàng)，這些新規(guī)格宣布推出，不僅體現(xiàn)了品牌對(duì)市場趨勢的靈敏把握，也體現(xiàn)了對(duì)消費(fèi)者個(gè)性化需求的重視與迎合。在健康意識(shí)不斷強(qiáng)化的現(xiàn)在，AD鈣奶專門推出了低糖類型，以契合那些對(duì)糖分?jǐn)z取有顧慮的消費(fèi)者，此一舉措不僅留存了AD鈣奶的經(jīng)典口味，讓老顧客覺得十分親切，同時(shí)也為那些追求健康生活的消費(fèi)者提供了一個(gè)更省心的選項(xiàng)，采用這樣的產(chǎn)品創(chuàng)新手段，AD鈣奶進(jìn)一步穩(wěn)固了它在市場里的地位，還展現(xiàn)了品牌對(duì)消費(fèi)者健康關(guān)懷的積極樣子。娃哈哈的健康化創(chuàng)新鑒于消費(fèi)者對(duì)低糖、功能性需求的上揚(yáng)，娃哈哈近些年試著從“傳統(tǒng)含糖飲料”往“健康化、功能化”轉(zhuǎn)變，但還未形成引起現(xiàn)象級(jí)反響的爆款。

娃哈哈的轉(zhuǎn)型策略：（1）健康化產(chǎn)品矩陣布局

作為國內(nèi)飲料行業(yè)里的領(lǐng)先廠商，娃哈哈集團(tuán)近段日子推出了多款創(chuàng)新產(chǎn)品，以跟上消費(fèi)者對(duì)健康飲食的新潮流，“0糖版營養(yǎng)快線”跟“無糖非?？蓸贰痹诒Ａ粼挟a(chǎn)品特色的時(shí)段，采用降低糖分的含量，對(duì)應(yīng)了大眾對(duì)健康飲品的心聲。

娃哈哈所推出子品牌“生氣啵啵，以2.5元這般實(shí)惠的價(jià)錢，為消費(fèi)者提供了極具性價(jià)比的選擇，這款氣泡水靠著無糖這種健康屬性與清爽口感，贏得了年輕消費(fèi)群體的喜愛。就功能性飲品而言，娃哈哈對(duì)外推出了“晶睛”發(fā)酵乳，該產(chǎn)品不但添加了益生菌，還添加了透明質(zhì)酸，目的是促進(jìn)腸道健康與眼部護(hù)理，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者對(duì)飲品健康功能的多元化要求。

針對(duì)運(yùn)動(dòng)相關(guān)人群，娃哈哈正式推出“電敬”電解質(zhì)水，此產(chǎn)品專門為運(yùn)動(dòng)后補(bǔ)充流失電解質(zhì)這一目的設(shè)計(jì)，助力迅速恢復(fù)身體力氣，成為運(yùn)動(dòng)愛好者的首選飲品。在植物基以及天然概念飲品范疇，娃哈哈推出了“呦呦”系列燕麥奶，把植物蛋白作為主打賣點(diǎn)，為消費(fèi)者給出了健康的選項(xiàng)，“飲用天然水”也推進(jìn)了包裝的升級(jí)事宜，凸顯了其出自長白山的純凈水源，給消費(fèi)者奉上了更加純凈的飲水體驗(yàn)。（2）差異化切口與場景教育娃哈哈營銷策略緊密貼合細(xì)分市場的訴求：以電解質(zhì)水品牌“電敬”為例作說明，公司跟健身領(lǐng)域里的意見領(lǐng)袖展開協(xié)作，一起打造出一款專為運(yùn)動(dòng)后補(bǔ)充水分所設(shè)計(jì)的飲品，該策略不但精準(zhǔn)鎖定了目標(biāo)消費(fèi)者，還借助了健身博主的影響力，順利傳遞了產(chǎn)品能迅速補(bǔ)水、恢復(fù)體力的賣點(diǎn)。在校園通路，“晶睛”發(fā)酵乳的推廣活動(dòng)同樣惹人注目，該產(chǎn)品特別突顯其可緩解視疲勞的功能，這跟學(xué)生群體長時(shí)間用眼的實(shí)際狀況恰好吻合，經(jīng)由在校園內(nèi)進(jìn)行健康講座、免費(fèi)試飲等相關(guān)活動(dòng)，娃哈哈成功把“晶睛”變?yōu)閷W(xué)生群體中的熱門對(duì)象。就價(jià)格策略而言，娃哈哈選定了明智的市場定位路徑，躲開了與元?dú)馍?、農(nóng)夫山泉等品牌于高價(jià)市場的正面交鋒，用“生氣啵啵”做例子，該產(chǎn)品的定價(jià)較主流氣泡水低30%，該策略使娃哈哈有機(jī)會(huì)吸引價(jià)格敏感型的消費(fèi)人群，同時(shí)聚焦挖掘潛力巨大的下沉市場，為品牌拓展了更廣泛的市場覆蓋局面。就產(chǎn)品創(chuàng)新而言，娃哈哈反復(fù)試水小眾健康概念，以貼合消費(fèi)者日益擴(kuò)大的健康需求，新近推出的“小輕薰”含氣發(fā)酵茶，特地加入了γ-氨基丁酸這個(gè)助眠成分，意在助力都市里忙碌的職場人提升睡眠質(zhì)量，這款產(chǎn)品不僅于成分上實(shí)施了創(chuàng)新，更進(jìn)一步在營銷上針對(duì)都市亞健康人群，利用精準(zhǔn)的市場定位及健康理念的宣揚(yáng)，贏得了消費(fèi)者的認(rèn)可感。娃哈哈產(chǎn)品營銷策略分析集團(tuán)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析（1）政治因素“雙循環(huán)”戰(zhàn)略以及內(nèi)需刺激政策對(duì)快消品行業(yè)產(chǎn)生了積極影響；鄉(xiāng)村振興政策帶動(dòng)了下沉市場消費(fèi)潛力的釋放，為娃哈哈聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步拓展農(nóng)村市場創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，當(dāng)《食品安全法》嚴(yán)格執(zhí)行的時(shí)候，對(duì)原料采購、生產(chǎn)流程以及標(biāo)簽標(biāo)識(shí)的要求日益變高，娃哈哈必須不斷對(duì)質(zhì)量管理體系的升級(jí)進(jìn)行投資，國際貿(mào)易壁壘也許會(huì)讓出口業(yè)務(wù)受到目標(biāo)國關(guān)稅政策（例如東南亞市場方面）或地緣政治沖突（如中美關(guān)系的不穩(wěn)定）的影響。（2）經(jīng)濟(jì)因素伴隨一二線城市消費(fèi)水平的上揚(yáng)，高端化需求（就像天然礦泉水、功能性飲品）呈現(xiàn)增長態(tài)勢，而三四線城市的消費(fèi)依舊把性價(jià)比當(dāng)作核心，娃哈哈正面臨平衡大眾市場與高端產(chǎn)品線布局的挑戰(zhàn)，全球諸如PET塑料、白糖的大宗商品價(jià)格上漲，引發(fā)生產(chǎn)成本上升，物流費(fèi)用的增加進(jìn)一步擠壓了利潤空間，要是娃哈哈計(jì)劃拓展海外市場，人民幣匯率波動(dòng)也許會(huì)對(duì)它的出口定價(jià)及利潤產(chǎn)生作用。（3）社會(huì)因素娃哈哈針對(duì)兒童這個(gè)群體的飲品，猶似AD鈣奶，通過懷舊營銷途徑來吸引成年顧客群，專為銀發(fā)群體打造的健康產(chǎn)品，恰似低糖八寶粥，正在積極推進(jìn)開發(fā)事項(xiàng)，Z世代消費(fèi)者傾向于選擇“成分透明”和“0添加”的產(chǎn)品，這讓娃哈哈減少了防腐劑的添加，而且加大了針對(duì)天然原料的宣傳，跟著國潮的興盛，品牌實(shí)施聯(lián)名（像與故宮IP合作）以及包裝設(shè)計(jì)創(chuàng)新，都在進(jìn)一步強(qiáng)化品牌的民族品牌形象。（4）技術(shù)因素采用引入自動(dòng)化生產(chǎn)線和AI品控系統(tǒng)的方式，娃哈哈明顯提升了工作效率，由于傳統(tǒng)飲料行業(yè)技術(shù)上的門檻相對(duì)不高，娃哈哈的創(chuàng)新內(nèi)容易遭模仿，盡管集團(tuán)依靠直播電商以及私域流量運(yùn)營（如小程序商城）來提高轉(zhuǎn)化比率，但在數(shù)據(jù)分析與用戶畫像的構(gòu)建事宜上，娃哈哈跟那些互聯(lián)網(wǎng)原生品牌對(duì)比還是要差一些，為了迎合社區(qū)團(tuán)購等新零售模式對(duì)即時(shí)配送的要求，娃哈哈一定要利用IoT技術(shù)優(yōu)化其倉儲(chǔ)物流體系。（5）環(huán)境因素中國提出的“雙碳”目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)必須減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)的碳排放，針對(duì)娃哈哈而言，這就需要對(duì)其能源結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，采用光伏發(fā)電之類的清潔能源，隨著消費(fèi)者抵制過度包裝的情緒日益高漲，娃哈哈被推動(dòng)去采用可降解材料，就像把聚乳酸（PLA）當(dāng)作瓶身材料，進(jìn)而建立一套可行的包裝回收系統(tǒng)，由于飲料行業(yè)對(duì)水資源的依賴十分高，部分區(qū)域?qū)嵤┑南匏呋蛟S會(huì)對(duì)娃哈哈產(chǎn)能布局產(chǎn)生效果。（6）法律因素避免虛假宣傳是明星代言時(shí)必須注意的事項(xiàng)（例如，功能性飲品的宣傳應(yīng)有科學(xué)依據(jù)），近年來，市場監(jiān)管總局對(duì)食品廣告的審查變得更為嚴(yán)格。同時(shí)，模仿競品的包裝設(shè)計(jì)（例如，與農(nóng)夫山泉瓶身設(shè)計(jì)的爭議）可能會(huì)導(dǎo)致法律訴訟。此外，制造業(yè)的用工成本不斷上升，企業(yè)必須遵守《勞動(dòng)法》以保障員工的權(quán)益，從而避免勞務(wù)糾紛。行業(yè)環(huán)境分析中國的軟飲料市場已突破萬億元規(guī)模，年增長率維持在5%至7%之間，其中一些細(xì)分領(lǐng)域，例如礦泉水和功能飲料，展現(xiàn)出更快的增長速度，盡管整個(gè)行業(yè)已步入成熟階段，特定細(xì)分市場如無糖氣泡水和植物基飲品卻顯示出成長期的特征，在瓶裝水、茶飲和果汁市場中，前五大品牌（娃哈哈、農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一和元?dú)馍郑┑氖袌黾卸瘸^60%，形成了寡頭競爭的市場格局REF_Ref14661\r\h[14]。以下是根據(jù)波特五力模型分析的行業(yè)環(huán)境（1）現(xiàn)有競爭者憑借其天然水源的差異化定位、高端產(chǎn)品線（如長白雪礦泉水）以及精準(zhǔn)的營銷策略（例如“大自然的搬運(yùn)工”口號(hào)），農(nóng)夫山泉在2023年，全年?duì)I收突破426億元，同比增長28.4%REF_Ref15432\r\h[15]?？祹煾怠⒔y(tǒng)一在茶飲料（有冰紅茶和綠茶）以及方便食品領(lǐng)域跟娃哈哈進(jìn)行了直接比拼，它們通過大力拓展銷售渠道且實(shí)施低價(jià)方案，成功占據(jù)了市場份額。

元?dú)馍纸柚?糖0脂”的產(chǎn)品理念顛覆了傳統(tǒng)飲料市場，2023年，它的氣泡水拿下了25%的市場份額，對(duì)娃哈哈AD鈣奶的年輕消費(fèi)群體構(gòu)成了壓力。（2）新進(jìn)入者威脅伴隨跨界品牌的沖擊，具備互聯(lián)網(wǎng)特性的品牌（像喜茶、奈雪的茶推出瓶裝飲料這一業(yè)務(wù)）正面臨挑戰(zhàn)；新消費(fèi)品牌（像元?dú)馍?、漢口二廠）借助資本的力量快速成長起來。就渠道層面而言，傳統(tǒng)飲料品牌依托龐大的終端網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)覆蓋目標(biāo)，新品牌短期內(nèi)難以原樣復(fù)制娃哈哈的聯(lián)銷體系；開展規(guī)?；a(chǎn)可降低邊際成本，但新進(jìn)入者依舊要面對(duì)原材料價(jià)格上揚(yáng)的壓力；娃哈哈雖說有著廣泛的國民認(rèn)知水平，但在實(shí)現(xiàn)年輕化方面存在缺陷，易被新興品牌分割市場份額。（3）替代品威脅直接的替代品有現(xiàn)制茶飲品牌蜜雪冰城跟瑞幸咖啡，正在讓瓶裝飲料的市場需求被分流，尤其是年輕人群，更看重這種“即時(shí)體驗(yàn)”，類似健康代餐（比如代餐奶昔）和家用凈水器是間接替代品，正在對(duì)瓶裝水市場形成沖擊，影響到瓶裝水的需求。（4）供應(yīng)商議價(jià)能力鑒于原材料的集中度偏低，娃哈哈開展主要原料的采購，涉及水、白砂糖與水果的時(shí)候，可以借助其龐大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)開展大規(guī)模采購，以此有效降低采購的費(fèi)用，就算包裝材料，諸如PET瓶與鋁罐，容易受到原油以及鋁價(jià)波動(dòng)影響，但通過跟珠海中富等主要供應(yīng)商建立起的長期合作關(guān)系，娃哈哈強(qiáng)化了自身的議價(jià)能力，對(duì)于技術(shù)依賴型生產(chǎn)設(shè)備而言，如吹瓶設(shè)備與灌裝線，娃哈哈主要把克朗斯、西得樂等進(jìn)口廠商作為依賴對(duì)象，然而國產(chǎn)設(shè)備對(duì)進(jìn)口設(shè)備的替代進(jìn)程慢。（5）買方議價(jià)能力從消費(fèi)者這個(gè)維度，個(gè)體消費(fèi)者對(duì)價(jià)格極為敏感，而且他們的品牌忠誠度偏低，各類促銷活動(dòng)很容易把他們吸引過去，伴隨著健康意識(shí)的上揚(yáng)，消費(fèi)者開始要求企業(yè)讓成分的透明度提高，越來越多產(chǎn)品增添了“0防腐劑”等標(biāo)識(shí)。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商相當(dāng)大程度上依賴娃哈哈的返利政策，這抑制了他們的議價(jià)能力，諸如京東、拼多多的電商平臺(tái)要求更低的供貨價(jià)，這又進(jìn)一步擠壓了利潤空間。競爭環(huán)境分析農(nóng)夫山泉憑借自身高端的產(chǎn)品定位（像長白雪礦泉水、東方樹葉茶飲等產(chǎn)品）和精準(zhǔn)的營銷思路（如“大自然的搬運(yùn)工”這一廣告語、場景化內(nèi)容共創(chuàng)），成功打造出差異化競爭壁壘，依靠占領(lǐng)瓶裝水高端市場，農(nóng)夫山泉擠掉了娃哈哈純凈水的市場份額，其茶π系列直接跟娃哈哈的茶飲產(chǎn)品線開展競爭，爭取年輕消費(fèi)人群。元?dú)馍纸柚?糖0脂”的產(chǎn)品概念對(duì)傳統(tǒng)飲料市場形成顛覆，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)化的營銷辦法（如KOL推廣、私域流量運(yùn)營）迅速走進(jìn)了消費(fèi)者的心里，它分割了娃哈哈AD鈣奶的年輕客群份額，還依靠氣泡水品類搶占了像便利店這樣的高勢能渠道，對(duì)娃哈哈的線下終端布局構(gòu)成了隱患。康師傅與統(tǒng)一依靠低價(jià)手段（例如3元每瓶的冰紅茶）以及方便面渠道的本事，做到了終端大面積的覆蓋，就茶飲、果汁等品類而言，它們與娃哈哈上演了激烈的價(jià)格大戰(zhàn)，還于下沉市場渠道的爭奪中不停施壓。東鵬特飲聚焦于功能飲料這一細(xì)分領(lǐng)域，采用500ml的大瓶裝與高性價(jià)比的舉措，鎖定了像司機(jī)、加班族這樣的核心消費(fèi)人群，采用“大瓶量販”策略，東鵬特飲拿下了娃哈哈營養(yǎng)快線像長途運(yùn)輸、熬夜加班的消費(fèi)場景。集團(tuán)內(nèi)部條件分析集團(tuán)價(jià)值鏈分析1.主要活動(dòng)分析（1）進(jìn)料物流娃哈哈在原材料采購里涉及多種主要成分，涉及水、白砂糖、果蔬濃縮汁還有PET瓶等，由于供應(yīng)商分布廣泛的現(xiàn)實(shí)，集團(tuán)依靠大規(guī)模采購策略去降低采購成本，就像PET瓶一年的采購量超過了一百億個(gè)，跟新疆等地的糖廠簽下長期供應(yīng)合約，實(shí)現(xiàn)了低價(jià)糖源的穩(wěn)定供應(yīng)，從而順利對(duì)沖掉市場價(jià)格波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

就庫存管理而言，集團(tuán)采納JIT（準(zhǔn)時(shí)制）模式以削減倉儲(chǔ)成本，該模式仰仗聯(lián)銷體經(jīng)銷商的預(yù)付款機(jī)制，這造成一部分庫存壓力轉(zhuǎn)嫁到銷售渠道，大宗商品價(jià)格上揚(yáng)（像原油價(jià)格變動(dòng)影響PET瓶成本）也讓集團(tuán)成本壓力增大。（2）生產(chǎn)運(yùn)營從產(chǎn)能布局來看，全國建有41個(gè)自有生產(chǎn)基地，廣泛分布在主要消費(fèi)地帶，有效減少了運(yùn)輸距離（就像，杭州基地可對(duì)長三角地區(qū)形成有效輻射，瓶裝水生產(chǎn)線自動(dòng)化率突破了90%，每小時(shí)可實(shí)現(xiàn)的灌裝速度是48,單位成本比行業(yè)平均水平低。集團(tuán)已拿到ISO22000食品安全管理體系認(rèn)證，近幾年因“營養(yǎng)快線沉淀物”這類事件，集團(tuán)面臨信任相關(guān)的危機(jī)，故而必須提升生產(chǎn)過程透明度宣傳水平。

有部分工廠已采用光伏發(fā)電技術(shù)，但在實(shí)現(xiàn)碳中和的過程里面，集團(tuán)依舊落后于對(duì)手農(nóng)夫山泉。（3）發(fā)貨物流采用廠商-經(jīng)銷商-零售商的聯(lián)銷體模式，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)所覆蓋的終端數(shù)量逾600萬個(gè)，在下沉市場范疇內(nèi)，市場滲透率位居行業(yè)榜首，采用經(jīng)銷商的自有車輛，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了“最后一公里”物資的配送，雖然成本支出少，只是靈活性受限，難以契合社區(qū)團(tuán)購即時(shí)配送需求。集團(tuán)開始了智能倉儲(chǔ)系統(tǒng)的試點(diǎn)工作，但目前整體覆蓋率不足10%，多數(shù)倉庫還是依賴人工來完成分揀。（4）銷售與營銷集團(tuán)做品牌營銷工作，傳統(tǒng)廣告策略長時(shí)間依賴央視及衛(wèi)視平臺(tái)，這有利于穩(wěn)固品牌的國民形象，但有著年輕化不足這一問題。在數(shù)字化營銷里借助抖音、小紅書等平臺(tái)推廣的“AD鈣奶回憶殺”話題，播放量突破了5億次，和元?dú)馍謱?duì)比，轉(zhuǎn)化比率不高，這反映出私域流量運(yùn)營有缺陷。在渠道策略的線下渠道當(dāng)中，便利店以及商超在渠道中的占比達(dá)70%，諸如7-11的高端渠道，其鋪貨率相對(duì)不高；針對(duì)線上渠道的情形，天貓和京東旗艦店在銷售份額里占比不足10%，且在開展直播帶貨時(shí)過度依賴頭部主播，這造成了議價(jià)能力被約束。（5）售后服務(wù)集團(tuán)主要憑借客服熱線處理投訴，依舊未構(gòu)建起全渠道的服務(wù)體系，就如缺少社交媒體實(shí)時(shí)響應(yīng)的有效機(jī)制；會(huì)員體系內(nèi)用戶的活躍水平不高，缺乏像積分兌換這種提升用戶粘性的設(shè)計(jì)。2.支持活動(dòng)分析（1）采購集團(tuán)針對(duì)PET瓶等關(guān)鍵原料采用了“核心供應(yīng)商+備用供應(yīng)商”的雙軌供應(yīng)辦法，以維持供應(yīng)鏈的彈性度；其議價(jià)能力受國際原油價(jià)格波動(dòng)限制，集團(tuán)正穩(wěn)步要求供應(yīng)商給出可回收材料的證明，但目前尚未強(qiáng)制要求跟碳足跡指標(biāo)掛上鉤。（2）技術(shù)開發(fā)集團(tuán)每年的研發(fā)投入占比不到1%，該數(shù)值低于農(nóng)夫山泉的3%，創(chuàng)新主要憑借外部合作，就像和浙江大學(xué)共同籌建實(shí)驗(yàn)室，我們的明星產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐遲緩，就像AD鈣奶的配方30年里都未出現(xiàn)重大改變，就無糖和功能化產(chǎn)品的推出而言，我們的進(jìn)度比元?dú)馍致?-2年，集團(tuán)跟阿里云合作搭建起數(shù)據(jù)中臺(tái)，但目前應(yīng)用場景大多集中在庫存預(yù)測范疇，尚未達(dá)成全鏈路數(shù)字化，好比消費(fèi)者行為方面的分析。（3）人力資源管理處于集團(tuán)的組織架構(gòu)里，家族化管理特征十分突顯，這讓決策過程實(shí)現(xiàn)高效化，但同樣限制了職業(yè)經(jīng)理人得到晉升的機(jī)會(huì)；在生產(chǎn)廠區(qū)，基層員工的流動(dòng)率差不多是15%，此數(shù)字超出了行業(yè)平均水平，經(jīng)銷商的返利政策穩(wěn)定局面未變，年度返利大致在5%至8%這個(gè)范圍，當(dāng)前缺乏把線上團(tuán)隊(duì)績效與激勵(lì)進(jìn)行掛鉤的機(jī)制。（4）企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)采用的集中式“宗慶后式”管理模式，有助于成本控制，但可能會(huì)限制區(qū)域市場的靈活性；ESG治理體系尚未完全成熟（缺乏獨(dú)立的CSR報(bào)告進(jìn)行公開披露）REF_Ref18041\r\h[16]。盡管ERP系統(tǒng)已把主要業(yè)務(wù)流程覆蓋，但跟經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)還未實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)貫通，信息孤島問題依舊沒解決。集團(tuán)競爭能力與核心競爭力（1）競爭能力分析從瓶裝水（含純凈水和礦泉水）、乳飲品（像AD鈣奶、營養(yǎng)快線）到茶飲料、果汁、八寶粥，符合了大眾市場多樣化需求，尤其值得一提的AD鈣奶，采用懷舊營銷方式，不斷招引80后和90后消費(fèi)群體，二零二三年，AD鈣奶銷售額沖破百億大關(guān)，占據(jù)集團(tuán)全年總營收的20%。娃哈哈的產(chǎn)品在全國超600萬個(gè)零售終端都有鋪貨，尤其是三四線城市及農(nóng)村市場，其經(jīng)銷商采用的預(yù)付款模式有效降低資金壓力，在縣城及周邊市場，娃哈哈所占的比例超過40%，遠(yuǎn)超過元?dú)馍郑薰?1個(gè)自建生產(chǎn)基地做到了就近供貨，其瓶裝水毛利率處于50%至55%的水平，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均差不多45%的水準(zhǔn)。娃哈哈在PET瓶、白糖等大宗原料的采購成本范疇，較中小品牌的大宗原料采購成本低10%-15%，集團(tuán)的純凈水、AD鈣奶等產(chǎn)品覆蓋超6億消費(fèi)人群，品牌的認(rèn)知度達(dá)到了92個(gè)百分點(diǎn)，AD鈣奶、非?？蓸返绕放艻P藏著時(shí)代的記憶，搭建起情感壁壘。（2）核心競爭力分析娃哈哈所采用的“廠商-經(jīng)銷商-零售商”三級(jí)聯(lián)銷體系，通過保證金制度（即經(jīng)銷商需預(yù)付貨款）和返利機(jī)制，成功地增強(qiáng)了渠道的忠誠度，經(jīng)過30年的積累，其在縣域經(jīng)銷商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)方面擁有難以被新品牌在短期內(nèi)復(fù)制的優(yōu)勢，生產(chǎn)基地的輻射半徑控制在500公里以內(nèi)，這使得物流成本僅占總成本的6%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的10%REF_Ref14661\r\h[14]。新品從開始研發(fā)到市場鋪貨只需45天，跟元?dú)馍执蠹s30天的情況比，盡管時(shí)間上稍微長了點(diǎn)，但娃哈哈在終端方面的覆蓋量是元?dú)馍值?0倍，AD鈣奶實(shí)施的IP化運(yùn)營策略，借助與泡泡瑪特、鐘薛高等品牌開展跨界聯(lián)名合作，再加上推出國潮設(shè)計(jì)的限量包裝，有效拉長了產(chǎn)品的生命期限，減少了被競爭對(duì)手替換掉的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)銷商預(yù)付款模式保證公司擁有充?，F(xiàn)金儲(chǔ)備，長時(shí)間讓負(fù)債率低于30%，而農(nóng)夫山泉的負(fù)債率差不多是45%，即便碰到如2014年快消品行業(yè)寒冬這類不利周期，娃哈哈依舊憑借降價(jià)策略保住了市場份額。集團(tuán)產(chǎn)品營銷策略SWOT分析（1）優(yōu)勢娃哈哈的AD鈣奶、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品具備強(qiáng)大的品牌認(rèn)可度和深厚的懷舊情感意義，這些產(chǎn)品在消費(fèi)者心里留下了難以磨滅的清晰印象，而且隨著時(shí)光漸漸流逝，它們成為幾代人共享的記憶片段，每當(dāng)人們說起這些品牌，總會(huì)勾起對(duì)過去那段美好時(shí)光的記憶，該情感的聯(lián)結(jié)是任何新品牌難以復(fù)制的珍貴物資。娃哈哈用心挖掘三四線城市及農(nóng)村市場的潛力，通過傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)大范圍覆蓋，這些地區(qū)擁有數(shù)量龐大的消費(fèi)群體，購買力不斷上漲，是引領(lǐng)企業(yè)增長的新引擎力，依靠與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商形成穩(wěn)定的合作關(guān)系，我們可以更精準(zhǔn)地把控市場需求，供應(yīng)貼合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜好與習(xí)慣的產(chǎn)品，于是在競爭激烈的市場里脫穎而出。娃哈哈借助進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn)降低邊際成本，為中低端定價(jià)策略給予支撐，規(guī)模化不只是體現(xiàn)了生產(chǎn)效率的提升，還體現(xiàn)了資源的合理配置與成本的有力管控，在保證產(chǎn)品質(zhì)量維持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，娃哈哈借助科學(xué)的生產(chǎn)管理與精細(xì)的成本把控，保障了產(chǎn)品于市場上的價(jià)格競爭能力，滿足了大批消費(fèi)者對(duì)高性價(jià)比產(chǎn)品的渴望。（2）劣勢娃哈哈所擁有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，這在飲料市場里凸顯出格外明顯，其收入的大部分都來自傳統(tǒng)含糖飲料，該類產(chǎn)品占比超過80個(gè)百分點(diǎn)，而健康化的新產(chǎn)品卻很難在市場上找準(zhǔn)自己的位置，缺少能引起消費(fèi)者普遍關(guān)注的爆款產(chǎn)品。娃哈哈的品牌形象陷入固化，這在消費(fèi)者心里留下了難以磨滅的印象，娃哈哈長久以來被貼上“兒童飲料”與“平價(jià)低端”的標(biāo)簽，這種刻板印象根深蒂固，導(dǎo)致品牌在嘗試實(shí)施高端化發(fā)展策略時(shí)碰到了重重阻礙，難以擺脫現(xiàn)有的市場定位。娃哈哈在數(shù)字化方面的能力欠佳，于當(dāng)前市場環(huán)境中，這表現(xiàn)得特別不利，娃哈哈線上銷售渠道的占比不高，與競爭對(duì)象對(duì)比，公司在私域流量運(yùn)營及新零售場景布局上表現(xiàn)滯后，這掣肘了品牌在數(shù)字化轉(zhuǎn)型道路上的快速拓展。（3）機(jī)會(huì)隨著消費(fèi)者對(duì)健康生活方式的追求不斷攀升，功能性飲料、天然水以及植物基飲品市場正經(jīng)歷著前所未有的迅猛增長，人們不再只圖解渴，而是更傾心飲品的營養(yǎng)成分和健康價(jià)值，從健身房運(yùn)動(dòng)完之后飲用的蛋白奶昔到辦公室中提神的維生素飲料，再到素食者十分偏愛的豆奶和杏仁奶，這些健康飲品正日益成為日常生活的一部分。伴隨Z世代消費(fèi)群體的崛起，他們對(duì)國貨品牌的認(rèn)可程度明顯增強(qiáng)，這股態(tài)勢正帶動(dòng)國產(chǎn)品牌實(shí)現(xiàn)復(fù)興，懷舊營銷模式巧妙地將傳統(tǒng)文化元素跟現(xiàn)代審美相融合，成功招來了年輕一代的目光，從展現(xiàn)復(fù)古風(fēng)格的服裝到采用傳統(tǒng)工藝的美妝產(chǎn)品，國潮品牌通過敘說品牌故事和突出文化意義，跟年輕消費(fèi)者構(gòu)建起了深厚的情感紐帶。伴隨低線城市與農(nóng)村地區(qū)的消費(fèi)升級(jí)，這些區(qū)域正成為帶動(dòng)市場增長的新動(dòng)力源，消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)生活的追求不只是局限在一線城市，他們期待獲取跟城市居民一樣水準(zhǔn)的商品與服務(wù)，那些能拿出高性價(jià)比產(chǎn)品的品牌，在這些市場里依然存在可觀的發(fā)展空間，不管是家電、食品，也或是個(gè)人護(hù)理范疇的產(chǎn)品，只要能滿足消費(fèi)者在品質(zhì)及價(jià)值方面的雙重需求，就會(huì)在下沉市場里占據(jù)一定位置。（4）威脅在現(xiàn)今這個(gè)充滿生機(jī)與創(chuàng)新的時(shí)代，現(xiàn)制茶飲品牌如喜茶、蜜雪冰城迅速嶄露頭角，它們靠著新鮮制作、口味多變的亮點(diǎn)，吸引了大量年輕客源，進(jìn)而分割了傳統(tǒng)瓶裝飲料的市場需求，咖啡文化的推廣讓咖啡成了很多人的日常飲品之選，進(jìn)一步瓜分了瓶裝飲料的市場份額。在殘酷的市場競爭里，農(nóng)夫山泉憑借所推出的天然水和茶π產(chǎn)品，在市場上構(gòu)建了自己的細(xì)分領(lǐng)域壁壘，得到消費(fèi)者的信任與長久追隨，而元?dú)馍謿馀菟畱{借健康、低糖的特性，在年輕消費(fèi)人群中迅速躥紅，成為細(xì)分市場內(nèi)的新焦點(diǎn)，對(duì)傳統(tǒng)瓶裝飲料構(gòu)成了較大挑戰(zhàn)。從政策風(fēng)險(xiǎn)層面說，政府為推動(dòng)大眾健康，對(duì)含糖飲料課以了更重的稅賦，這一政策的收緊無疑讓瓶裝飲料行業(yè)面臨新挑戰(zhàn)，對(duì)塑料包裝進(jìn)行限制增加了生產(chǎn)成本，還對(duì)企業(yè)在環(huán)保責(zé)任方面提出了更高層次要求，這些因素一起起作用，致使瓶裝飲料行業(yè)面臨著史無前例的成本壓力。娃哈哈產(chǎn)品營銷策略存在的問題產(chǎn)品端：創(chuàng)新乏力與結(jié)構(gòu)失衡娃哈哈對(duì)大單品有十分的依賴性。AD鈣奶作為娃哈哈的拳頭產(chǎn)品，一直以來都是營收的重要支柱，貢獻(xiàn)了近25%的收入，然而，這種對(duì)單一產(chǎn)品的過度依賴，實(shí)際上是一種潛在的風(fēng)險(xiǎn)REF_Ref21186\r\h[17]。要是市場波動(dòng)起來且消費(fèi)者偏好發(fā)生轉(zhuǎn)變，娃哈哈說不定會(huì)意識(shí)到自己抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較差，不易迅速跟上市場變化。娃哈哈所謂的健康化創(chuàng)新實(shí)則是“偽升級(jí)”，處于追求健康化的大趨勢時(shí)期，娃哈哈推出了零糖版營養(yǎng)快線與低糖AD鈣奶，力求滿足消費(fèi)者對(duì)健康飲品的要求，盡管這些產(chǎn)品對(duì)配方實(shí)施了小修改，像減少了糖的添加量，但它們還未實(shí)現(xiàn)真正的技術(shù)上實(shí)質(zhì)性突破，尤其是在天然代糖等前沿技術(shù)應(yīng)用上不夠到位。這種表象的“健康升級(jí)”似乎難以打動(dòng)那些十分看重健康的消費(fèi)者，他們渴求的是真正貨真價(jià)實(shí)的健康產(chǎn)品，而不只是對(duì)糖分進(jìn)行減少。娃哈哈品類延伸的失敗。為了尋求新的增長點(diǎn)，娃哈哈曾嘗試跨界進(jìn)入白酒和童裝市場，試圖通過品類延伸來分散風(fēng)險(xiǎn)并增加收入來源，不幸的是，這些嘗試并沒有達(dá)到預(yù)期效果，反而分散了公司的資源和注意力REF_Ref21568\r\h[18]。這些新業(yè)務(wù)未能與公司的核心業(yè)務(wù)形成有效的協(xié)同效應(yīng)，反而成為了拖累，沒有為公司帶來預(yù)期的增長動(dòng)力。品牌端：形象固化與溝通斷層娃哈哈代際之間的認(rèn)知差異愈發(fā)明顯。AD鈣奶試圖通過“懷舊營銷”策略來吸引充滿活力的Z世代，這一策略在某種程度上取得了成功，讓年輕一代對(duì)這個(gè)品牌產(chǎn)生了興趣，然而，盡管AD鈣奶在努力拉近與年輕消費(fèi)者的距離，品牌整體上仍然被廣泛認(rèn)為是“傳統(tǒng)老化”的象征，這使得它在與年輕消費(fèi)者建立深度情感連接方面面臨挑戰(zhàn)REF_Ref21842\r\h[19]。娃哈哈身為飲料行業(yè)的老牌公司，長時(shí)間與“含糖飲料”緊密相聯(lián)，這在消費(fèi)者心中留下難以磨滅的印象，盡管公司拿出了新的健康產(chǎn)品線，好似電解質(zhì)水，用以適應(yīng)市場對(duì)健康飲品的潛在需求，但消費(fèi)者對(duì)這些新登場的產(chǎn)品信任度不怎么高，這種信任關(guān)系的缺失，部分源自娃哈哈在健康轉(zhuǎn)型宣傳及背書方面不足，未能充分說服消費(fèi)者去認(rèn)可其產(chǎn)品在健康方面的特性。渠道端：新舊沖突與效率低下娃哈哈在電商方面的表現(xiàn)不太理想，盡管該公司線上銷售的占比不到10%，明顯低于競爭對(duì)手農(nóng)夫山泉達(dá)到的20%以上，但該公司在直播帶貨及社群運(yùn)營方面的能力也顯得比較落后，這種滯后不僅僅體現(xiàn)在技術(shù)范疇，更反映在對(duì)新興營銷模式的適應(yīng)及創(chuàng)新上，娃哈哈好像還沒摸索到恰當(dāng)?shù)墓?jié)奏。娃哈哈跟經(jīng)銷商有利益相關(guān)的沖突，線上平臺(tái)所采取的低價(jià)促銷策略打亂了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的價(jià)格體系，引發(fā)了價(jià)格上的拼殺，繼而引發(fā)了渠道彼此間的矛盾，此矛盾不僅影響到經(jīng)銷商的積極性，還對(duì)品牌形象產(chǎn)生了潛在的損害，娃哈哈得在維護(hù)傳統(tǒng)渠道跟融入電商新趨勢之間找到一個(gè)均衡。娃哈哈于終端陳列方面同樣存在挑戰(zhàn)，在便利店、精品超市這類高勢能的銷售渠道，鋪貨率偏低，這直接影響到消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知程度和健康新品的市場曝光水平，盡管娃哈哈有推出多款健康飲品，但受困于渠道存在的局限性，這些新品往往沒辦法在消費(fèi)者跟前獲得充分的展示機(jī)會(huì)，進(jìn)而讓銷售業(yè)績和市場占有率受到波及。競爭端：差異化不足與定價(jià)被動(dòng)娃哈哈曾經(jīng)憑借其跟隨式策略在市場上取得了一定的成功，然而，隨著市場的發(fā)展和消費(fèi)者需求的多樣化，這一策略似乎已經(jīng)不再那么有效，以氣泡水（生氣啵啵）和電解質(zhì)水（電敬）為例，盡管這些產(chǎn)品在外觀和概念上模仿了市場上的熱門競品，但它們似乎缺少了能夠吸引消費(fèi)者眼球的獨(dú)特賣點(diǎn)REF_Ref22136\r\h[20]。這種創(chuàng)新不足的策略讓產(chǎn)品在市場上的定位模糊不清，最終只能借助降低價(jià)格去吸引消費(fèi)者，結(jié)果陷入了一場永無停歇的價(jià)格戰(zhàn)。娃哈哈在價(jià)格定位上同樣碰到了兩難的困局，在三四線城市及農(nóng)村市場，公司靠著低價(jià)策略去吸引消費(fèi)者，這在一定程度上協(xié)助其保留了市場份額，當(dāng)娃哈哈試圖打入一二線城市，開始向高端市場轉(zhuǎn)型之際，卻察覺到自己碰到了巨大的阻攔，品牌在消費(fèi)者心里的形象似乎已然固化，不容易與那些構(gòu)建起高端形象的競爭對(duì)手抗衡，這引發(fā)了品牌溢價(jià)能力欠缺，讓娃哈哈在高端市場的開拓困難重重。娃哈哈產(chǎn)品營銷策略優(yōu)化建議與行業(yè)啟示。產(chǎn)品營銷策略優(yōu)化建議針對(duì)娃哈哈產(chǎn)品營銷策略存在的核心問題，需從產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌重塑、渠道優(yōu)化、健康轉(zhuǎn)型、數(shù)字化賦能五大維度系統(tǒng)推進(jìn)。產(chǎn)品端：突破“大單品依賴”，構(gòu)建梯度化創(chuàng)新矩陣（1）娃哈哈可聚焦功能性飲料這一細(xì)分領(lǐng)域，用以適應(yīng)消費(fèi)者漸次增長的健康需求，圍繞特定的細(xì)分場景展開，推出一系列高附加值的產(chǎn)品，比方運(yùn)動(dòng)后的快速恢復(fù)、長時(shí)間用電子設(shè)備后的護(hù)眼要求以及改善都市白領(lǐng)的睡眠水平。從運(yùn)動(dòng)場景方面舉例，娃哈哈可考慮對(duì)現(xiàn)有的“電敬”電解質(zhì)水做升級(jí)處理，經(jīng)由添加BCAA（支鏈氨基酸）或特意精選的天然植物提取物，從而提升產(chǎn)品的功能水平，跟時(shí)下流行的健身App（像Keep、悅跑圈）開展協(xié)作，能使娃哈哈更精準(zhǔn)地觸及目標(biāo)消費(fèi)者，為他們提供貼合需求的健康飲品方案。處于都市白領(lǐng)的早餐情景中，娃哈哈需籌備推出低GI（升糖指數(shù)）植物蛋白飲料，為滿足他們對(duì)健康早餐飲品的要求。為了在競爭十分激烈的市場里脫穎而出，娃哈哈應(yīng)當(dāng)察覺到技術(shù)壁壘的重要性，娃哈哈需要主動(dòng)與高校以及科研機(jī)構(gòu)結(jié)成合作關(guān)系，一起開發(fā)帶有獨(dú)家成分的飲品，如特定品系的益生菌，這些成分將促進(jìn)產(chǎn)品健康價(jià)值的提升。

依靠申請(qǐng)功能專利，娃哈哈將可形成自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，幫品牌建起一道差異化的隔離帶。（2）直面創(chuàng)新健康的“偽提升”，娃哈哈可采用天然的代糖，將AD鈣奶、營養(yǎng)快線的白砂糖以赤蘚糖醇和甜菊糖苷的組合來替代，依舊留存了原有的口感，又能有效把含糖量標(biāo)簽降低。（3）娃哈哈要精簡那些非核心業(yè)務(wù)：賣掉白酒、童裝等協(xié)同效果較差的業(yè)務(wù)板塊，聚焦于飲料主業(yè)，娃哈哈還可打造獨(dú)立的健康子品牌：推出全新品牌，著重針對(duì)一二線城市的高端健康市場，與主品牌開展差異化的比拼。品牌端：重塑“年輕化+健康化”雙引擎形象（1）進(jìn)行分層品牌溝通營銷策略主品牌（娃哈哈）：在延續(xù)懷舊情感價(jià)值的當(dāng)口，添入“新國潮”相關(guān)內(nèi)涵，跟故宮文創(chuàng)、敦煌研究院合作打造限量版包裝，用以增進(jìn)文化認(rèn)同感；實(shí)施“AD鈣奶創(chuàng)意改造計(jì)劃”，引導(dǎo)消費(fèi)者利用空瓶制作手工藝品，并開展評(píng)選工作及給予獎(jiǎng)勵(lì)。健康子品牌：依托權(quán)威機(jī)構(gòu)的背書，塑造專業(yè)風(fēng)采，與中科院、營養(yǎng)學(xué)會(huì)等類似機(jī)構(gòu)合作，對(duì)產(chǎn)品功能實(shí)施認(rèn)證；

邀請(qǐng)?bào)w育明星、健康范疇的意見領(lǐng)袖（比如丁香醫(yī)生）參與其中，實(shí)施場景化的營銷活動(dòng)。（2）做到內(nèi)容營銷深度滲透娃哈哈可在抖音、B站打造一個(gè)品牌虛擬IP，運(yùn)用二次元形象跟用戶互動(dòng)；也可與流行的劇本殺、密室逃脫進(jìn)行合作，把AD鈣奶嵌入劇情道具，增進(jìn)Z世代的沉浸式游玩體驗(yàn)。渠道端：構(gòu)建“全域融合”新零售體系（1）在線上：娃哈哈可搞一個(gè)官方小程序商城，推出按月定制健康飲品禮盒這類訂閱制服務(wù)，積累私域人群數(shù)據(jù)；利用頭部主播帶貨讓新品一炮打響；品牌自播聚焦深耕特定場景。（2）在線下：娃哈哈能夠在一二線城市的便利店（像羅森、全家）以及精品超市開設(shè)健康子品牌專區(qū)，結(jié)合試飲做場景化陳列；娃哈哈也可為經(jīng)銷商送上數(shù)字化工具，實(shí)時(shí)掌握終端銷售數(shù)據(jù)，適時(shí)調(diào)整促銷手段。（3）為化解渠道沖突，娃哈哈得做到線上與線下產(chǎn)品的差異化，例如：線上獨(dú)有的規(guī)格，線下主推即飲的小包裝規(guī)格；把線上訂單依據(jù)區(qū)域歸屬分配給當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商配送，歸入其業(yè)績考核體系；在價(jià)格：實(shí)現(xiàn)線上線下降價(jià)權(quán)限的統(tǒng)一，大力懲處低價(jià)竄貨的現(xiàn)象。競爭端：健康化轉(zhuǎn)型與數(shù)字化賦能健康化轉(zhuǎn)型：從“概念跟隨”到“心智占領(lǐng)”（1）技術(shù)研發(fā)前的投入：娃哈哈可設(shè)立健康飲品研究機(jī)構(gòu)，把重點(diǎn)放在天然代糖、植物基、細(xì)胞培養(yǎng)等前沿地帶，年研發(fā)投入占比上調(diào)至3%-5%；娃哈哈可借助臨床實(shí)驗(yàn)證實(shí)產(chǎn)品的功效，得到權(quán)威機(jī)構(gòu)的官方認(rèn)證。（2）體驗(yàn)式營銷：娃哈哈可在寫字樓、健身房放置無人零售柜，掃碼即可免費(fèi)獲得健康新品試用裝，引導(dǎo)用戶提出改進(jìn)反饋。數(shù)字化賦能：打通“數(shù)據(jù)-生產(chǎn)-營銷”閉環(huán)（1）娃哈哈能借助小程序搜集用戶偏好，反向開發(fā)區(qū)域定制款產(chǎn)品，測評(píng)市場需求情形。（2）憑借大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者的人物畫像，在抖音的信息流廣告里動(dòng)態(tài)推送個(gè)性化內(nèi)容（好比運(yùn)動(dòng)人群看到電解質(zhì)水廣告，愛熬夜的人群看到“護(hù)肝飲”廣告。行業(yè)啟示娃哈哈給出的方案是給傳統(tǒng)快消企業(yè)的，尤其是碰到品牌老化、創(chuàng)新困境的行業(yè)巨頭提供了系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型的參考樣式。（1）經(jīng)典大單品不見得就會(huì)走向沒落，采用“情感聯(lián)結(jié)+場景重塑”的策略手段，它們可再次煥發(fā)出活力，老字號(hào)食品品牌可利用Z世代的懷舊情結(jié)，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成具備象征意義的符號(hào)；飲料品牌可借助元宇宙、虛擬偶像這類前沿技術(shù)，構(gòu)建沉浸式的消費(fèi)體驗(yàn)?zāi)Ｊ?，由此延長產(chǎn)品的存續(xù)周期。（2）在落實(shí)健康升級(jí)相關(guān)工作的過程里，要同時(shí)顧及經(jīng)典產(chǎn)品的改良和獨(dú)立子品牌的孵化安排，以防止出現(xiàn)對(duì)主品牌認(rèn)知的負(fù)面影響，