HRBP崗位職責(zé)說明書范本一、崗位定位二、核心職責(zé)（一）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同與人力規(guī)劃深度參與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略研討，結(jié)合市場趨勢、業(yè)務(wù)目標(biāo)拆解人力需求，輸出差異化人力策略（如拓新業(yè)務(wù)的人才攻堅(jiān)計(jì)劃、成熟業(yè)務(wù)的效能優(yōu)化方案）；牽頭編制團(tuán)隊(duì)年度/季度人力規(guī)劃，聯(lián)動招聘、培訓(xùn)等HR模塊，確保“人才供給節(jié)奏”與“業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏”同頻（如新品研發(fā)期提前儲備技術(shù)專家，業(yè)務(wù)擴(kuò)張期快速配置銷售團(tuán)隊(duì)）；定期復(fù)盤業(yè)務(wù)人力投入產(chǎn)出比（如人均產(chǎn)值、關(guān)鍵崗位ROI），向業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人提報(bào)人力效能優(yōu)化建議（如組織架構(gòu)精簡、崗位復(fù)用機(jī)制設(shè)計(jì)）。（二）組織能力建設(shè)與人才發(fā)展推動業(yè)務(wù)單元組織架構(gòu)迭代，結(jié)合業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)“敏捷型團(tuán)隊(duì)”（如項(xiàng)目制小組、跨部門虛擬團(tuán)隊(duì)），破解協(xié)作低效問題；搭建分層級人才梯隊(duì)：針對管理崗設(shè)計(jì)“繼任者計(jì)劃”（含360評估、輪崗賦能），針對專業(yè)崗建立“技術(shù)/業(yè)務(wù)專家認(rèn)證體系”，通過“師徒制”“項(xiàng)目帶教”加速新人成長；主導(dǎo)業(yè)務(wù)單元“績效閉環(huán)管理”：從目標(biāo)對齊（OKR/KPI拆解）、過程輔導(dǎo)（周/月復(fù)盤會）到結(jié)果應(yīng)用（獎金/晉升聯(lián)動），確?？冃д嬲?qū)動業(yè)務(wù)；識別業(yè)務(wù)“能力短板”（如新市場開拓的客戶談判能力、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的數(shù)據(jù)分析能力），聯(lián)合HRCOE設(shè)計(jì)定制化培訓(xùn)方案（如“戰(zhàn)訓(xùn)營”“案例工作坊”），并跟蹤訓(xùn)后行為轉(zhuǎn)化效果（如銷售額提升、流程提效）。（三）員工全周期關(guān)系管理從“入職-成長-離職”全流程提升員工體驗(yàn)：入職階段設(shè)計(jì)“業(yè)務(wù)+文化雙導(dǎo)師”機(jī)制，成長階段通過“careertalk”明確發(fā)展路徑，離職階段開展“離職模擬沙盤”（分析挽留價(jià)值、優(yōu)化管理漏洞）；主動識別團(tuán)隊(duì)“情緒風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)”（如項(xiàng)目攻堅(jiān)期的壓力、變革期的焦慮），通過“一對一傾聽”“團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動”“彈性福利調(diào)整”等方式化解沖突，將員工流失率（尤其是核心人才）控制在合理區(qū)間；處理員工勞動糾紛、合規(guī)問題時(shí)，既要保障員工權(quán)益，又要維護(hù)公司制度底線，必要時(shí)聯(lián)動法務(wù)、工會出具“風(fēng)險(xiǎn)化解方案”。（四）文化與合規(guī)落地將公司文化“翻譯”為業(yè)務(wù)單元可感知的行為準(zhǔn)則（如“客戶第一”轉(zhuǎn)化為“客戶需求響應(yīng)時(shí)效考核”），通過“標(biāo)桿案例評選”“文化故事墻”等方式強(qiáng)化文化滲透；督導(dǎo)業(yè)務(wù)單元落實(shí)勞動法規(guī)、公司制度（如考勤、薪酬、競業(yè)協(xié)議），定期開展“合規(guī)體檢”（如合同簽訂率、加班審批合規(guī)性），規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)；作為業(yè)務(wù)單元“變革推手”，在組織調(diào)整、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，通過“透明化溝通會”“利益相關(guān)者訪談”降低變革阻力，確保團(tuán)隊(duì)“思想-行為”快速對齊新目標(biāo)。三、任職要求（一）學(xué)歷與經(jīng)驗(yàn)本科及以上學(xué)歷，人力資源管理、工商管理等相關(guān)專業(yè)優(yōu)先；3年以上HRBP/人力資源綜合崗經(jīng)驗(yàn)，至少1個(gè)完整業(yè)務(wù)周期（如從0到1搭建團(tuán)隊(duì)、從衰退到增長的組織變革）的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)、零售等行業(yè)經(jīng)驗(yàn)可加分。（二）專業(yè)能力精通人力資源全模塊（招聘、績效、薪酬、員工關(guān)系），能根據(jù)業(yè)務(wù)場景靈活組合工具（如用“勝任力模型”篩選關(guān)鍵人才，用“股權(quán)激勵(lì)”綁定核心團(tuán)隊(duì)）；具備業(yè)務(wù)解碼能力：能讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表、業(yè)務(wù)流程圖，從“業(yè)務(wù)語言”中提煉人力需求（如從“市場份額目標(biāo)”推導(dǎo)“銷售團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張+賦能計(jì)劃”）；掌握組織診斷工具（如蓋洛普Q12、組織敏捷度評估模型），能獨(dú)立輸出“組織健康度報(bào)告”并推動改進(jìn)。（三）軟技能與素質(zhì)溝通影響力：能在業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人與員工間搭建“信任橋梁”，既推動業(yè)務(wù)決策落地，又傳遞員工真實(shí)訴求；項(xiàng)目管理能力：主導(dǎo)過“人才盤點(diǎn)”“組織變革”等復(fù)雜項(xiàng)目，能把控進(jìn)度、協(xié)調(diào)資源、應(yīng)對突發(fā)問題；抗壓與應(yīng)變：面對業(yè)務(wù)突發(fā)需求（如緊急裁員、并購整合）時(shí)，能快速輸出“風(fēng)險(xiǎn)-收益”平衡的解決方案；結(jié)果導(dǎo)向：以“業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成率”“人力成本優(yōu)化率”“核心人才保留率”等結(jié)果指標(biāo)為行動指南，拒絕“流程合規(guī)但業(yè)務(wù)失效”的形式主義。四、工作協(xié)作關(guān)系內(nèi)部協(xié)作：向上：向業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人匯報(bào)人力戰(zhàn)略、組織問題，提供決策支持；平級：與HRCOE（專家中心）共建人才標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)方案，與HRSSC（共享服務(wù)中心）協(xié)同處理社保、考勤等基礎(chǔ)事務(wù)；向下：統(tǒng)籌業(yè)務(wù)單元內(nèi)HR事務(wù)，指導(dǎo)一線管理者開展團(tuán)隊(duì)管理（如績效面談、員工輔導(dǎo)）。外部協(xié)作：對接獵頭、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、勞動法務(wù)顧問，獲取外部資源支持（如稀缺人才尋訪、合規(guī)咨詢）；參與行業(yè)HR圈層交流，借鑒標(biāo)桿企業(yè)組織管理經(jīng)驗(yàn)（如字節(jié)跳動的“ContextnotControl”管理模式落地）。五、考核方向業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)：業(yè)務(wù)單元目標(biāo)達(dá)成率（如營收、利潤）、人力策略對業(yè)務(wù)的支撐度（如關(guān)鍵崗位到崗時(shí)效、新品研發(fā)周期縮短率）；人力效能：人均產(chǎn)值提升率、人力成本占比優(yōu)化率、核心人才流失率（≤行業(yè)均值）；員工體驗(yàn)：員工滿意度（季度調(diào)研≥80分）、離職員工NPS（凈推薦值）、內(nèi)部晉升率（≥30%）；合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：勞動糾紛敗訴率（≤0）、制度落地合規(guī)率（≥95%）、用工風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警響應(yīng)時(shí)效（≤24小時(shí)）。六、附則本說明書為崗位核心職責(zé)與要求的框架性指導(dǎo)，實(shí)際工作需結(jié)合業(yè)務(wù)單元特性、公司戰(zhàn)略迭代動態(tài)調(diào)整，由HRBP與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、HR部門共同校準(zhǔn)方向。撰寫思路說明：本文從“業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造”視角重構(gòu)HRBP職責(zé)，弱化“流程執(zhí)行者”標(biāo)簽，強(qiáng)化“戰(zhàn)略伙伴+組織醫(yī)生+變革推手”的角色定位。內(nèi)容設(shè)計(jì)上