醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理基礎演講人醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理基礎###引言在醫(yī)療改革縱深推進、醫(yī)保支付方式改革全面落地的背景下，醫(yī)院運營正從規(guī)模擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。精細化成本管理作為提升資源配置效率、優(yōu)化收支結構的核心抓手，其成效直接關系到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。然而，在實踐中，許多醫(yī)院的成本管理仍停留在“事后統(tǒng)計、粗略分攤”的層面，難以支撐DRG/DIP支付改革下的病種成本核算、臨床路徑優(yōu)化等精細化需求。究其根源，數(shù)據(jù)治理基礎的薄弱是制約瓶頸——數(shù)據(jù)分散孤島、標準不統(tǒng)一、質(zhì)量參差不齊，導致成本數(shù)據(jù)“不可用、不可信、不可比”。作為深耕醫(yī)院管理領域多年的實踐者，我曾參與多家三級醫(yī)院的成本管理體系建設，深刻體會到：沒有堅實的數(shù)據(jù)治理，精細化成本管理便是無源之水、無本之木。本文將從數(shù)據(jù)治理的內(nèi)涵邏輯、核心要素、應用場景、實施路徑及保障機制五個維度，系統(tǒng)闡述數(shù)據(jù)治理如何為醫(yī)院精細化成本管理筑牢根基。醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理基礎###一、數(shù)據(jù)治理的內(nèi)涵與醫(yī)院精細化成本管理的邏輯關聯(lián)####1.1數(shù)據(jù)治理的核心內(nèi)涵數(shù)據(jù)治理并非單純的技術工具，而是對數(shù)據(jù)全生命周期（采集、存儲、加工、應用、銷毀）的規(guī)范化管理，旨在實現(xiàn)數(shù)據(jù)的“可控、可信、可用”。其核心目標是通過建立統(tǒng)一的標準、流程和責任機制，解決“數(shù)據(jù)從哪里來、誰來管、怎么用、如何保安全”的問題。對醫(yī)院而言，數(shù)據(jù)治理涉及業(yè)務系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS等）、管理系統(tǒng)（HRP、成本核算系統(tǒng)等）及外部數(shù)據(jù)（醫(yī)保、衛(wèi)健委等）的整合，需要打破“信息孤島”，構建全域數(shù)據(jù)資產(chǎn)視圖。####1.2醫(yī)院成本管理的演進邏輯醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理基礎醫(yī)院成本管理大致經(jīng)歷三個階段：粗放式階段（以“收入-支出”為核心，關注總量平衡）、標準化階段（建立成本核算制度，分攤科室成本）、精細化階段（聚焦病種、項目、診次等微觀成本單元，支持臨床決策與管理優(yōu)化）。當前，隨著DRG/DIP付費改革全面推開，醫(yī)院從“收入驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“成本管控”，精細化成本管理成為必然選擇——例如，某三甲醫(yī)院通過病種成本核算發(fā)現(xiàn)，某病種治療成本超出醫(yī)保支付標準15%，需通過優(yōu)化臨床路徑降低耗材使用；某基層醫(yī)院通過項目成本分析，發(fā)現(xiàn)檢查項目成本定價偏低，需調(diào)整服務結構。這些場景均依賴高質(zhì)量數(shù)據(jù)支撐。####1.3數(shù)據(jù)治理與成本管理的耦合機制數(shù)據(jù)治理與精細化成本管理存在“基礎—上層建筑”的強關聯(lián)：醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理基礎-數(shù)據(jù)組織是“保障機制”：明確數(shù)據(jù)管理的責任主體，避免“誰都管、誰都不管”的混亂局面。-數(shù)據(jù)標準是“通用語言”：統(tǒng)一疾病編碼、手術編碼、物資編碼等，是成本數(shù)據(jù)橫向可比（不同科室）、縱向可溯（不同時期）的前提；-數(shù)據(jù)安全是“底線”：患者隱私數(shù)據(jù)、核心成本數(shù)據(jù)的安全合規(guī)，是醫(yī)院運營的底線要求；-數(shù)據(jù)質(zhì)量是“生命線”：成本數(shù)據(jù)的準確性（如耗材消耗量、人力工時）、完整性（如間接成本分攤參數(shù)）、及時性（如實時成本監(jiān)控），直接決定管理決策的有效性；正如某省級人民醫(yī)院財務處處長所言：“過去我們的成本核算像‘盲人摸象’，各科室數(shù)據(jù)口徑不一；現(xiàn)在通過數(shù)據(jù)治理，全院成本數(shù)據(jù)‘一本賬’，精細化管理才真正落地?！?##二、醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理核心要素構建支撐精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理體系，需聚焦五大核心要素，形成“標準引領、質(zhì)量為基、安全護航、組織保障、技術支撐”的閉環(huán)。####2.1數(shù)據(jù)標準體系：統(tǒng)一“度量衡”數(shù)據(jù)標準是數(shù)據(jù)治理的“頂層設計”，需覆蓋基礎標準、技術標準、管理標準三個層面：-基礎標準：包括術語標準（如《疾病分類代碼國家臨床版》）、編碼標準（如醫(yī)療服務項目編碼、醫(yī)用耗材分類代碼）、數(shù)據(jù)元標準（如“科室成本”需定義成本中心編碼、成本項目、計量單位等）。例如，某醫(yī)院統(tǒng)一全院物資編碼后，將原來2000余種高值耗材的重復編碼整合為800余種，成本分攤錯誤率從8%降至1.2%。-技術標準：明確數(shù)據(jù)采集頻率（如門診人次數(shù)據(jù)實時采集，固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)按月采集）、數(shù)據(jù)格式（如日期格式統(tǒng)一為“YYYY-MM-DD”）、接口規(guī)范（如HIS系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口需遵循HL7標準），確保數(shù)據(jù)“能互通”。###二、醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理核心要素-管理標準：制定《醫(yī)院數(shù)據(jù)采集管理辦法》《成本數(shù)據(jù)核算規(guī)范》等制度，明確數(shù)據(jù)責任部門（如醫(yī)務部負責疾病編碼，護理部負責護理工時數(shù)據(jù)），確保數(shù)據(jù)“有人管”。####2.2數(shù)據(jù)質(zhì)量管理：筑牢“可信源”數(shù)據(jù)質(zhì)量是成本管理的“生命線”，需從完整性、準確性、一致性、及時性、有效性五個維度建立管控機制：-完整性：確保成本數(shù)據(jù)“應采盡采”。例如，手術成本需包含器械、耗材、藥品、人力、設備折舊等全要素，避免遺漏隱性成本（如消毒費、空調(diào)費）。某醫(yī)院通過數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控平臺發(fā)現(xiàn)，骨科手術系統(tǒng)未記錄手術室水電消耗數(shù)據(jù)，導致手術成本核算缺失12%的間接成本，后通過系統(tǒng)改造實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動采集。###二、醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理核心要素1-準確性：通過校驗規(guī)則、交叉核驗確保數(shù)據(jù)真實。例如，科室成本分攤參數(shù)（如人員占比、面積占比）需與人力資源系統(tǒng)、后勤系統(tǒng)數(shù)據(jù)一致；藥品消耗量需與藥房發(fā)藥記錄、醫(yī)囑執(zhí)行記錄匹配。2-一致性：同一指標在不同系統(tǒng)、不同時期口徑統(tǒng)一。例如，“病種成本”需統(tǒng)一定義“包含直接成本+間接成本”“按出院病例核算”，避免因口徑差異導致成本波動被誤判為管理問題。3-及時性：滿足實時監(jiān)控需求。例如，醫(yī)保費用結算數(shù)據(jù)需實時同步至成本系統(tǒng)，以便科室及時了解醫(yī)保結余情況；高值耗材消耗數(shù)據(jù)需“日清日結”，避免積壓導致成本滯后。4-有效性：確保數(shù)據(jù)“有用”。例如，成本數(shù)據(jù)需支持多維分析（按科室、病種、醫(yī)生、時間等），需通過數(shù)據(jù)建模（如作業(yè)成本法）將間接成本精準分攤至最小成本單元。###二、醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理核心要素####2.3數(shù)據(jù)安全與合規(guī)：守住“生命線”醫(yī)院數(shù)據(jù)涉及大量患者隱私和核心成本信息，需建立“技術+制度”雙重防護：-隱私保護：遵循《個人信息保護法》，對患者數(shù)據(jù)實行“去標識化”處理（如隱藏姓名、身份證號，僅保留病歷號）；對敏感操作（如成本數(shù)據(jù)導出）進行權限審批，記錄日志留痕。-權限管理：建立“角色—權限—數(shù)據(jù)”三級管控體系。例如，財務人員可查看全院成本數(shù)據(jù)，科室主任僅能本科室數(shù)據(jù)，醫(yī)生僅能查看本科室病種成本明細；數(shù)據(jù)訪問需通過“雙因素認證”，避免越權操作。-合規(guī)性：定期開展數(shù)據(jù)安全審計，確保數(shù)據(jù)采集、存儲、使用符合《數(shù)據(jù)安全法》《醫(yī)療衛(wèi)生機構網(wǎng)絡安全管理辦法》等法規(guī)要求。某醫(yī)院因未對患者基因數(shù)據(jù)脫敏，被處以警告并責令整改，這一案例警示我們：數(shù)據(jù)安全是不可觸碰的“紅線”。###二、醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理核心要素####2.4數(shù)據(jù)組織與制度：明確“責任田”數(shù)據(jù)治理需“組織先行”，避免“九龍治水”：-成立數(shù)據(jù)治理委員會：由院長牽頭，財務、信息、醫(yī)務、護理、藥劑等部門負責人組成，統(tǒng)籌制定數(shù)據(jù)治理戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)跨部門資源、審批重大數(shù)據(jù)標準。-設立數(shù)據(jù)管理部門：部分大型醫(yī)院已成立“數(shù)據(jù)管理部”，作為常設機構，負責數(shù)據(jù)標準落地、質(zhì)量監(jiān)控、平臺運維；中小醫(yī)院可由信息科牽頭，抽調(diào)財務、臨床人員組成兼職數(shù)據(jù)管理團隊。-明確數(shù)據(jù)責任主體：推行“數(shù)據(jù)所有者”制度，即“誰產(chǎn)生數(shù)據(jù)、誰負責數(shù)據(jù)質(zhì)量”。例如，病案室負責疾病編碼的準確性，設備科負責固定資產(chǎn)折舊數(shù)據(jù)的完整性，財務科負責成本核算規(guī)則的統(tǒng)一性。###二、醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理核心要素####2.5數(shù)據(jù)技術支撐平臺：搭建“高速路”先進的技術平臺是數(shù)據(jù)治理落地的“硬支撐”，需構建“數(shù)據(jù)采集—存儲—加工—應用”全鏈條能力：-數(shù)據(jù)集成平臺：通過ETL（抽取、轉(zhuǎn)換、加載）工具或API接口，整合HIS、LIS、PACS、HRP、成本核算等20余個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，打破“信息孤島”。例如，某醫(yī)院采用數(shù)據(jù)中臺技術，將分散在12個系統(tǒng)的患者診療數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)實時匯聚，形成“患者主索引”和“成本主數(shù)據(jù)”。-數(shù)據(jù)倉庫：建立面向成本管理的主題數(shù)據(jù)庫（如科室成本主題、病種成本主題、項目成本主題），支持多維度查詢和分析。例如，通過病種成本主題庫，可快速查詢“某病種在某科室近3年的成本構成及變化趨勢”。###二、醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理核心要素-主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（MDM）：對科室、醫(yī)生、物資、項目等核心主數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，確?！耙蝗艘淮a、一物一碼”，避免重復編碼導致的數(shù)據(jù)混亂。-數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控工具：通過自動化規(guī)則引擎（如“科室成本分攤參數(shù)不得超過科室人員占比的±10%”），實時監(jiān)測數(shù)據(jù)異常，并觸發(fā)告警流程。-BI（商業(yè)智能）工具：通過可視化報表（如科室成本看板、病種成本趨勢圖），將復雜數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為直觀信息，支持管理層決策。例如，某醫(yī)院通過BI工具發(fā)現(xiàn)，檢驗科成本中“試劑成本”占比達65%，后通過集中采購降低采購價格，使檢驗成本下降8%。###三、數(shù)據(jù)治理在醫(yī)院精細化成本管理中的具體應用場景數(shù)據(jù)治理的價值最終體現(xiàn)在成本管理的具體場景中，以下從成本核算、預算管理、成本控制、決策支持四個維度，結合實例說明其應用路徑。###二、醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理核心要素####3.1成本核算精細化：從“粗分攤”到“精準算”傳統(tǒng)成本核算多采用“科室收入占比法”“人員工時法”等粗放方式，間接成本分攤誤差大；數(shù)據(jù)治理支撐下，可實現(xiàn)“作業(yè)成本法（ABC）”精準核算：-病種成本核算：需整合患者主索引數(shù)據(jù)（住院天數(shù)、診斷信息）、醫(yī)囑數(shù)據(jù)（藥品、耗材、檢查項目）、執(zhí)行數(shù)據(jù)（護理操作、手術記錄）、成本數(shù)據(jù)（人力、設備、折舊）等。例如，某醫(yī)院通過數(shù)據(jù)治理實現(xiàn)“病案首頁數(shù)據(jù)—醫(yī)囑數(shù)據(jù)—費用數(shù)據(jù)—成本數(shù)據(jù)”自動關聯(lián)，將單病種成本核算時間從過去的3天縮短至2小時，準確率達98%以上。-項目成本核算：需歸集直接成本（如檢查項目的耗材、人力）和間接成本（如設備折舊、水電費）。通過數(shù)據(jù)治理，可建立“項目—資源—作業(yè)”成本模型，例如，核磁共振檢查成本需包含設備折舊（按使用時長分攤）、對比劑成本（按實際消耗）、技師人力成本（按操作工時分攤）等，實現(xiàn)“一項目一成本”。###二、醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理核心要素####3.2預算管理精準化：從“拍腦袋”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動”傳統(tǒng)預算編制多依賴歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗判斷，科學性不足；數(shù)據(jù)治理支撐下，可實現(xiàn)“基于業(yè)務量的零基預算”：-預算編制：通過歷史業(yè)務量數(shù)據(jù)（如門診人次、手術臺次）、成本數(shù)據(jù)（如次均門診成本、手術單位成本）、醫(yī)保政策數(shù)據(jù)（如支付標準、控費要求）等，建立預算預測模型。例如，某醫(yī)院通過分析近3年“門診人次—藥品成本—檢查成本”的相關性，預測下一年度門診藥品成本增長率為5%，較以往經(jīng)驗判斷的8%更貼近實際。-預算執(zhí)行監(jiān)控：通過實時數(shù)據(jù)接口，將科室實際支出與預算數(shù)據(jù)對比，當某項目成本超出預算10%時，系統(tǒng)自動預警，并推送至科室主任和財務部門，及時采取措施（如控制耗材使用、優(yōu)化排班）。###二、醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理核心要素####3.3成本控制實時化：從“事后分析”到“事中干預”傳統(tǒng)成本管理多為“事后統(tǒng)計”，難以實時發(fā)現(xiàn)問題；數(shù)據(jù)治理支撐下，可實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的“實時采集、實時監(jiān)控、實時分析”：-科室成本監(jiān)控：通過科室成本看板，實時展示科室收入、成本、結余情況，以及主要成本構成（如人力、耗材、設備）。例如，某醫(yī)院骨科通過成本看板發(fā)現(xiàn)，“關節(jié)置換耗材”成本占比從35%升至42%，經(jīng)核查發(fā)現(xiàn)是醫(yī)生更換了高價耗材型號，后通過組織臨床論證、與供應商談判，將耗材成本降低18%。-高值耗材管控：通過條碼或RFID技術，實現(xiàn)高值耗材“入庫—出庫—使用—計費”全流程追溯，避免“耗材已用未計費”或“計費與實際消耗不符”導致的成本虛增。例如，某心臟介入中心通過耗材追溯系統(tǒng)，將高值耗材損耗率從5%降至1.2%，年節(jié)約成本超300萬元。###二、醫(yī)院精細化成本管理的數(shù)據(jù)治理核心要素####3.4成本分析與決策支持：從“描述統(tǒng)計”到“智能洞察”傳統(tǒng)成本分析多為“事后總結”，難以挖掘深層原因；數(shù)據(jù)治理結合大數(shù)據(jù)分析，可實現(xiàn)“成本驅(qū)動因素分析”：-成本結構分析：通過數(shù)據(jù)挖掘，識別成本“異常點”。例如，某醫(yī)院通過分析發(fā)現(xiàn)，“某病種成本波動”與“住院天數(shù)”強相關（相關系數(shù)0.78），后通過優(yōu)化臨床路徑縮短平均住院天數(shù)1.5天，單病種成本降低12%。-資源利用效率分析：通過數(shù)據(jù)對比，評估資源使用效率。例如，對比兩個科室的“設備使用率”和“單位設備成本”，發(fā)現(xiàn)A科室CT使用率低于B科室20%，但單位檢查成本高15%，原因是A科室設備維護成本過高，后通過優(yōu)化維護計劃，使成本降至與B科室持平。###四、醫(yī)院數(shù)據(jù)治理的實施路徑與挑戰(zhàn)應對數(shù)據(jù)治理是一項系統(tǒng)工程，需遵循“總體規(guī)劃、分步實施、試點先行、持續(xù)優(yōu)化”的原則，同時正視實施中的挑戰(zhàn)并制定應對策略。####4.1實施路徑-第一步：現(xiàn)狀評估（1-2個月）全面梳理醫(yī)院數(shù)據(jù)資產(chǎn)，包括數(shù)據(jù)來源（業(yè)務系統(tǒng)、外部接口）、數(shù)據(jù)量（如HIS系統(tǒng)日增數(shù)據(jù)量10GB）、數(shù)據(jù)質(zhì)量（如科室編碼準確率85%）、數(shù)據(jù)標準現(xiàn)狀（如物資編碼重復率20%），形成《數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀評估報告》，明確問題清單和優(yōu)先級。-第二步：頂層設計（2-3個月）基于現(xiàn)狀評估，制定《醫(yī)院數(shù)據(jù)治理三年規(guī)劃》，明確治理目標（如“1年內(nèi)實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)準確率≥95%”）、組織架構（成立數(shù)據(jù)治理委員會）、核心標準（優(yōu)先制定成本核算相關數(shù)據(jù)標準）、技術路線（選擇合適的數(shù)據(jù)集成平臺和工具）。-第三步：標準制定（3-6個月）優(yōu)先制定與成本管理相關的核心標準，如《成本核算數(shù)據(jù)元標準》《科室編碼規(guī)則》《物資分類與編碼標準》，組織財務、信息、臨床部門聯(lián)合評審，確保標準的科學性和可執(zhí)行性。-第四步：平臺建設（6-12個月）搭建數(shù)據(jù)集成平臺、數(shù)據(jù)倉庫、主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)等基礎設施，實現(xiàn)多源數(shù)據(jù)匯聚；開發(fā)數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控工具，設置校驗規(guī)則和異常告警；上線BI工具，構建成本管理可視化報表。-第五步：試點推廣（12-24個月）選擇1-2個重點科室（如骨科、心內(nèi)科）作為試點，驗證數(shù)據(jù)治理在成本核算、監(jiān)控中的應用效果，總結經(jīng)驗后全院推廣。例如，某醫(yī)院先在骨科試點病種成本核算，成功后將經(jīng)驗推廣至全院30個臨床科室。-第六步：持續(xù)優(yōu)化（長期）建立數(shù)據(jù)治理長效機制，定期（每季度）開展數(shù)據(jù)質(zhì)量評估，根據(jù)業(yè)務發(fā)展需求更新數(shù)據(jù)標準，持續(xù)優(yōu)化技術平臺和工具，確保數(shù)據(jù)治理與醫(yī)院戰(zhàn)略同頻。####4.2常見挑戰(zhàn)與應對-挑戰(zhàn)一：數(shù)據(jù)孤島難以打破表現(xiàn)：各業(yè)務系統(tǒng)由不同廠商開發(fā)，數(shù)據(jù)接口不開放，數(shù)據(jù)難以共享。應對：由醫(yī)院管理層牽頭，與廠商簽訂數(shù)據(jù)接口開放協(xié)議；采用“中間件+API網(wǎng)關”技術，實現(xiàn)異構系統(tǒng)數(shù)據(jù)互通；將數(shù)據(jù)共享情況納入廠商績效考核，對拒不配合的廠商更換供應商。-挑戰(zhàn)二：部門協(xié)同阻力大表現(xiàn)：臨床科室認為“數(shù)據(jù)治理增加工作負擔”，財務與信息部門對數(shù)據(jù)標準存在分歧。應對：通過培訓宣傳，讓臨床科室理解“數(shù)據(jù)質(zhì)量提升=成本管控=收益提升”（如耗材成本降低意味著科室績效增加）；建立“跨部門數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)會”機制，定期解決標準分歧；將數(shù)據(jù)質(zhì)量納入科室績效考核，與評優(yōu)評先掛鉤。-挑戰(zhàn)三：員工數(shù)據(jù)意識薄弱表現(xiàn)：醫(yī)護人員對數(shù)據(jù)采集的重要性認識不足，數(shù)據(jù)填報隨意性大。應對：開展“數(shù)據(jù)治理全員培訓”，通過案例（如某科室因數(shù)據(jù)錯誤導致成本核算偏差，影響績效）強化意識；優(yōu)化數(shù)據(jù)采集流程（如通過移動端掃碼自動采集耗材數(shù)據(jù)），減少人工填報工作量；設立“數(shù)據(jù)質(zhì)量標兵”，對優(yōu)秀科室和個人給予獎勵。-挑戰(zhàn)四：技術投入成本高表現(xiàn)：數(shù)據(jù)治理平臺建設、人才引進需大量資金，中小醫(yī)院難以承擔。應對：分階段投入，優(yōu)先解決“成本核算急需”的數(shù)據(jù)問題（如物資編碼統(tǒng)一、數(shù)據(jù)接口打通）；采用“云服務”模式降低硬件投入成本；與高校、廠商合作，培養(yǎng)復合型數(shù)據(jù)人才，減少高薪引進成本。###五、醫(yī)院數(shù)據(jù)治理長效保障機制數(shù)據(jù)治理非一蹴而就，需通過組織、制度、人才、技術、文化“五位一體”的保障機制，確保其持續(xù)有效。1####5.1組織保障：強化“一把手”工程2-將數(shù)據(jù)治理納入醫(yī)院“一把手”工程，院長定期（每月）聽取數(shù)據(jù)治理進展匯報；3-數(shù)據(jù)治理委員會下設成本管理專項小組，由財務科長任組長，聚焦成本數(shù)據(jù)治理；4-明確信息科為數(shù)據(jù)治理牽頭部門，配備專職數(shù)據(jù)管理員（如數(shù)據(jù)架構師、數(shù)據(jù)質(zhì)量工程師）。5####5.2制度保障：完善“全流程”規(guī)范6-制定《醫(yī)院數(shù)據(jù)治理管理辦法》《數(shù)據(jù)安全管理制度》《成本數(shù)據(jù)核算規(guī)范》等10余項制度，覆蓋數(shù)據(jù)全生命周期；7###五、醫(yī)院數(shù)據(jù)治理長效保障機制-建立“數(shù)據(jù)質(zhì)量考核指標體系”，將數(shù)據(jù)準確率、完整性、及時性納入科室績效考核，權重不低于5%；-實施“數(shù)據(jù)問責制”，對因數(shù)據(jù)質(zhì)量問題導致成本核算重大偏差的部門和