2024年某企業(yè)管理案例分析

某企業(yè)管理案例分析1

去年下半年，一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。

為擴(kuò)大市場，它使用電視廣告和極具有競爭力的價(jià)格策略。

在該地區(qū)市場上,這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價(jià)很快從6.80元降到3.85元，這個(gè)價(jià)

格是低于成本的。

這對原有的占該地區(qū)主要市場份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力，這一家

庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜，現(xiàn)在則必須同銷售額達(dá)幾千萬元的大企業(yè)展開較量。

分析：

1.這家小企業(yè)對價(jià)格競爭應(yīng)做出如何反應(yīng)？

答：面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價(jià)格競爭，這個(gè)家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒相

對，打價(jià)格戰(zhàn)。

因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤，甚至使其破產(chǎn)，即使降價(jià)也

決不能低于生產(chǎn)成本，必須謹(jǐn)慎控制。

2.這個(gè)家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略？

答：因?yàn)樾∑髽I(yè)不具備財(cái)務(wù)上的實(shí)力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn)，因此應(yīng)該選擇低成本但效果較好

的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價(jià)格不可能低于大企業(yè)，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價(jià)格的優(yōu)勢。

比如，產(chǎn)品的口味獨(dú)特，銷售渠道暢通，購買方便等。

3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存？

答：在激烈的市場競爭中，家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢。

比如，高質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

針對縫隙市場進(jìn)行一對一營銷。

如果競爭對手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本，家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競爭法》等法律來

保護(hù)自己。

此外，家庭企業(yè)也可以與零售商保持良好的關(guān)系，建立起顧客忠誠，創(chuàng)造良好的商譽(yù)，以此

在激烈的市場競爭中生存。

某企業(yè)管理案例分析2

星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村,創(chuàng)業(yè)時(shí)僅

有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。

經(jīng)過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達(dá)300人、資產(chǎn)近2

個(gè)億的集團(tuán)公司。

公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達(dá)500余種。

公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力。

在長期的市場實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作

為自己匕瞰固定的合作伙伴。

他們認(rèn)為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作

為自己匕啜固定的合作伙伴，向他們長期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。

這樣，自己的產(chǎn)品就會(huì)有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。

公司在成立4年后的2000年找到一個(gè)國外的大買主，該公司每年將從星際購買大蛇800

萬美元的系列配套產(chǎn)品，這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時(shí)企業(yè)的知名度也得到

空前提高。

分析：

1.星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。

答：星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。

所謂"依附"就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)

集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。

對于小企業(yè)來說，"依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。

如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定

的銷路，從而降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2.你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？

答:作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營或略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、"夾

轉(zhuǎn)"發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。

某企業(yè)管理案例分析3

一、"三星模式"工業(yè)園

三星對供應(yīng)鏈管理的重視可以追溯到其手機(jī)部成立伊始,當(dāng)時(shí)，由于一些部件緊缺，三星無

法及時(shí)供貨,令網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商和其他客戶大光其火，并且還錯(cuò)過了圣誕節(jié)促銷的大好機(jī)會(huì)，損失慘

重。這件事刺痛了三星的掌權(quán)者，此后相當(dāng)長一段時(shí)間里..三星都把供應(yīng)鏈管理作為重中之重,

確保供應(yīng)鏈的順暢和強(qiáng)健。現(xiàn)在，三星強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，正因?yàn)槠洫?dú)特的"三星模式"而

廣為人知。

"三星模式"的思路成型于2003年，當(dāng)時(shí)，正是全球電信市場的黃金季節(jié)，國際及國內(nèi)手

機(jī)市場需求旺盛而此時(shí)也正是全球各大手機(jī)制造廠商們奮力一搏的時(shí)候，雖然三星已鼓足了勁，

但老牌勁旅諾基亞、摩托羅拉與當(dāng)時(shí)的愛立信、西門子等顯然都十分搶眼，大家都枷足了力氣擴(kuò)

大著自己的生產(chǎn)份額。

"市場情況簡直好極了，我們每一款手機(jī)都在市場上暢銷，記得當(dāng)時(shí)最發(fā)愁的是生產(chǎn)供不應(yīng)

求，尤其是手機(jī)元器件的供應(yīng)，那些配套供應(yīng)商們總是不能滿足我們的要求。"T立三星的員工

這樣形容當(dāng)時(shí)的市場現(xiàn)狀。

眾(Volkswagen)運(yùn)作的供應(yīng)鏈管理模式。

"三星模式”園區(qū)的最大特色在于超強(qiáng)的供應(yīng)鏈快速反應(yīng)能力。三星在接到訂單后，立即組

織生產(chǎn)，24小時(shí)內(nèi)就要由物流中心發(fā)出成品。目前,在“三星模式”工業(yè)園已有超過26家三

星配套供應(yīng)廠商，圍繞三星提供其所需的零配件，以保證及時(shí)生產(chǎn)、供貨。為配合生產(chǎn)企業(yè)的需

要，三星物流中心也實(shí)行7天24小時(shí)運(yùn)作。

rugel使用目前世界最先進(jìn)物流派送模式，由在園區(qū)內(nèi)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)的電瓶拖車完成對所有園區(qū)

企業(yè)的送貨和收貨手續(xù)，園區(qū)內(nèi)貨物的流轉(zhuǎn)也將通過可循環(huán)使用的包裝進(jìn)行運(yùn)送，這樣不僅可以

減少車輛閑置費(fèi)用、包裝費(fèi)用。為了實(shí)現(xiàn)全園"零"庫存的目標(biāo)，園內(nèi)各相關(guān)企業(yè)之間都設(shè)有網(wǎng)

絡(luò)聯(lián)線，以保證物流和信息流的即時(shí)連接和直接溝通，有的配套廠商甚至準(zhǔn)備專門建造直接通向

三星組裝廠廠房的超大型傳送帶。據(jù)悉，在中國東莞三星的這個(gè)項(xiàng)目，供應(yīng)商便可以直接把零配

件自己送到生產(chǎn)線上,這樣便可把庫存壓縮到最小。

三、做到處處監(jiān)控

其實(shí)，"三星模式"工業(yè)園成功運(yùn)作的關(guān)鍵在于有先進(jìn)的信息系統(tǒng)作支撐。中央物流管理系

CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)既是工業(yè)園的物流監(jiān)管系統(tǒng),也是中央管理

平臺(tái)，是支配園區(qū)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)的“神經(jīng)中樞"，對工業(yè)園中的生產(chǎn)企業(yè)、物流中心等成員，通過

先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有機(jī)地結(jié)合在一起，從而大大簡化相關(guān)環(huán)節(jié)的交流程序，同時(shí)也帶給園區(qū)企業(yè)

更強(qiáng)的競爭力。

簡單來講，就是通過CSMS,工業(yè)園變成了非保稅區(qū)里的小保稅區(qū)，整個(gè)工業(yè)園變成了一

家"超級(jí)保稅工廠"，物流企業(yè)變成了企業(yè)的物流部，物流中心則成為保稅倉庫。當(dāng)?shù)卣⑵?/p>

業(yè)都從這一先進(jìn)管理模式中獲益匪淺。

一方面，對當(dāng)?shù)卣块T而言，通過CSMS平臺(tái)，其可以隨時(shí)登陸到這個(gè)系統(tǒng)中，對工業(yè)

園進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督管理。實(shí)現(xiàn)了政府對企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化管理，減少了政府對企業(yè)行為的.介入，提高

了政府的辦事效率。對園區(qū)內(nèi)企業(yè)來說，借助CSMS,進(jìn)出口業(yè)務(wù)從紙面報(bào)關(guān)變?yōu)榫W(wǎng)上報(bào)關(guān)，

不需申請進(jìn)出口手冊，而生產(chǎn)計(jì)劃登記、報(bào)關(guān)、清關(guān)等工作都可以在網(wǎng)上完成，辦事手續(xù)從原來

的11個(gè)減少到6個(gè)，大大提高了辦事效率，降低了成本.而且，園區(qū)內(nèi)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了信息共享，

整條供應(yīng)鏈的可視性大大增強(qiáng)，總庫存下降，供應(yīng)鏈總體成本解氐，競爭力提高。

另外，在信息系統(tǒng)的支持下，把所有的供應(yīng)商經(jīng)過供應(yīng)鏈整合系統(tǒng)進(jìn)行整合之后，把供應(yīng)商

全部都集成在一起,在統(tǒng)一品牌的領(lǐng)導(dǎo)下，采用自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，供應(yīng)商可以直接地了解到他的貨

品目前在生產(chǎn)企業(yè)的庫存，可隨時(shí)跟據(jù)生產(chǎn)的情況進(jìn)行補(bǔ)貨,整個(gè)流程變得更加透明。

不過，在談到如何保持最優(yōu)庫存水平時(shí)，三星手機(jī)部那位負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)說："對庫存來說，我

們的目標(biāo)是越低越好，但是也要保持一個(gè)合理的水平,三星全球的目標(biāo)都是要盡力降低庫存，為

了能夠保證市場的需要。我們會(huì)和供應(yīng)商共同確定一個(gè)合理的庫存水平，特別是對一些突發(fā)性的

訂單，保持一定的庫存水平,才能保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。供應(yīng)商可以通過這個(gè)物流中心看到原材

料，配件的庫存。"

據(jù)了解，三星東莞物流中心在"三星模式"工業(yè)園不足的基礎(chǔ)上又進(jìn)行了一些改進(jìn)，比如除

了流程更加順暢了之外，還進(jìn)行成本的進(jìn)一步優(yōu)化,在物流中心里面溫度控制要求要在正負(fù)22

攝氏度之間，一年光電費(fèi)就要一千多萬人民幣，后來設(shè)計(jì)方便把整個(gè)物流中心分為兩個(gè)倉，把那

些需要恒溫的電子產(chǎn)品和不需要恒溫的電子板，包裝物等物料分開儲(chǔ)存，做到了科學(xué)、合理的成

本控制。

四、嘗試直供模式

因?yàn)橛辛讼冗M(jìn)供應(yīng)鏈管理思想下的成本控制三星近年才能在全球手機(jī)市場上逐漸占穩(wěn)腳跟。

現(xiàn)在，除了發(fā)揮其傳統(tǒng)的多層次、多渠道的分銷體系的優(yōu)勢之外，三星更多地采用為零售終端直

供產(chǎn)品來獲取利潤率。

與分銷模式相比，廠家直接供貨給連鎖渠道的直供模式在銷售渠道上更加扁平，中間環(huán)節(jié)更

少，但對于廠商的推廣能力和售后水平要求更高。通過直供模式，廠商可以把自身對渠道的控制

力直接延伸到銷售終端，從而在一定程度上擺脫對代理商的依賴。

某企業(yè)管理案例分析4

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出

口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是

采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型

的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本

由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊,往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但

質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就

可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不

行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，

已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

Q)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：

直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與

職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)蘆且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：

是在組織規(guī)模較大的情況下業(yè)務(wù)比較復(fù)雜所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)是匕匕較困難的。

(2)顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展.如同案

例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組

織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組

織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静?/p>

進(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作匕眼復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指

揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

某企業(yè)管理案例分析5

請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？

希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。

美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。

希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？

希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）

15天過后，

美國老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）

美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。

第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、

經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因.

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)'可，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見

（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美

國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希

臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美

國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

(3)因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們

通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營企