注冊會計師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理沖刺串講放在篇首的話同九義何汝秀...全書框架第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理概述思維導(dǎo)圖沖刺考點1公司的使命與目標(biāo)概念含義特征3個使命：目的、宗旨、哲學(xué)2類目標(biāo)：財務(wù)類、非財務(wù)類定位沖刺考點1公司的使命與目標(biāo)3個使命：目的、宗旨、哲學(xué)2類目標(biāo)：財務(wù)類、非財務(wù)類類別概念具體內(nèi)容財務(wù)目標(biāo)體系從財務(wù)數(shù)據(jù)角度衡量（定量）市場占有率、收益增長率、投資回報率、股利增長率、股票價格評價、現(xiàn)金流等戰(zhàn)略目標(biāo)體系從競爭角度衡量（定性）獲取足夠的市場競爭優(yōu)勢，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手短期目標(biāo)體系主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結(jié)果長期目標(biāo)體系則主要是促使公司的管理者考慮現(xiàn)在應(yīng)該采取什么行動，才能使公司進入一種可以在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)良性經(jīng)營的狀態(tài)沖刺考點2公司戰(zhàn)略的層次一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理特征■綜合性管理（戰(zhàn)略對象范圍決定）■高層次管理（戰(zhàn)略制定者決定）■動態(tài)性管理（管理過程決定）二、戰(zhàn)略管理過程沖刺考點3戰(zhàn)略創(chuàng)新管理一、戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型二、探索戰(zhàn)略創(chuàng)新的不同方面■創(chuàng)新的新穎程度—漸進性還是突破性■創(chuàng)新的平臺和產(chǎn)品家族■創(chuàng)新的層面—在組件層面還是架構(gòu)層面■時機—創(chuàng)新生命周期■時機—創(chuàng)新生命周期（A-U模型）沖刺考點4權(quán)利與戰(zhàn)略過程一、企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)利來源■對資源（資本、技術(shù)、信息）的控制與交換的權(quán)力■在管理層次中的地位■個人的素質(zhì)（專業(yè)）和影響■參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程■利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度二、在戰(zhàn)略決策與實施過程中的權(quán)利運用第二章戰(zhàn)略分析思維導(dǎo)圖沖刺考點1PEST模型沖刺考點2產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期理論的局限性：■各階段的持續(xù)時間隨著產(chǎn)業(yè)的不同而非常不同，并且一個產(chǎn)業(yè)究竟處于生命周期的哪一階段通常不易區(qū)分清楚。（50歲的人是中年還是老年？）■產(chǎn)業(yè)的增長并不總是呈“S”形。有時產(chǎn)業(yè)跳過成熟階段，直接從成長走向衰亡；有的產(chǎn)業(yè)在經(jīng)歷一段時間衰退之后又重新上升；還有的產(chǎn)業(yè)似乎完全跳過了導(dǎo)入期這個緩慢的起始階段?！龉究梢酝ㄟ^產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品的重新定位，來影響增長曲線的形狀。■與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同。結(jié)論：運用產(chǎn)品生命周期理論就不能僅僅停留在預(yù)測產(chǎn)業(yè)的演變，而應(yīng)深入研究演變過程本身，以了解是什么因素推進了這種演變過程。沖刺考點3產(chǎn)業(yè)五種競爭力五力模型：（1）潛在進入者的進入威脅：潛在進入者將在兩個方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：第一，進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù)；第二，進入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格一成本差。對于一個產(chǎn)業(yè)來說，進入威脅的大小取決于：結(jié)構(gòu)性障礙：呈現(xiàn)的進入障礙行為性障礙：可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊結(jié)構(gòu)性障礙波特規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。規(guī)模經(jīng)濟——成本現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制（表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢品牌優(yōu)勢：主要表現(xiàn)為產(chǎn)品的差異化政府政策行為性障礙限制進入定價（降低價格）進入對方領(lǐng)域（2）替代品的替代威脅：什么是替代品：①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。龍井替代大紅袍。②間接產(chǎn)品替代。即由能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品?？Х忍娲枞~、高鐵替代汽車。替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對老產(chǎn)品最終的取代，幾種替代品長期共存也是很常見的情況。（4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭：產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢③顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力⑤產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高沖刺考點3產(chǎn)業(yè)五種競爭力■靜態(tài)而非動態(tài)■是一種理想狀態(tài)■戰(zhàn)略制定者不可能了解行業(yè)所有信息■低估了企業(yè)之間的長期合作關(guān)系（合作并非基于成本和市場地位）■對競爭力的要素考慮不全（哈佛商學(xué)院大衛(wèi)·亞非提出第六個要素—互動互補作用力）沖刺考點4成功關(guān)鍵因素階段投入期成長期成熟期衰退期市場廣告宣傳，了解需求，開辟銷售渠道新銷售渠道保護現(xiàn)有市場，滲入別人的市場選擇市場區(qū)域，改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率，開發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)花色品種加強和顧客的關(guān)系，降低成本縮減生產(chǎn)能力，保持價格優(yōu)勢財務(wù)利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高財務(wù)管理控制系統(tǒng)的效率人力資源使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場提升生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領(lǐng)域研究開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能種面向新的增長領(lǐng)域沖刺考點5競爭環(huán)境分析■競爭對手的未來目標(biāo)■競爭對手的假設(shè)■競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略（根據(jù)市場表現(xiàn)容易判斷）■競爭對手的能力沖刺考點6企業(yè)能力分析名稱具體指標(biāo)研發(fā)能力主要從研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程和研發(fā)效果幾個方面進行衡量生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)活動是企業(yè)最基本的活動主要涉及五個方面，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力資源管理和質(zhì)量管理財務(wù)能力籌集資金的能力＋使用和管理所籌集資金的能力組織管理能力職能管理體系的任務(wù)分工；崗位責(zé)任；集權(quán)和分權(quán)的情況；組織結(jié)構(gòu)（直線職能、事業(yè)部等管理層次和管理范圍的匹配營銷能力產(chǎn)品競爭能力：產(chǎn)品競爭能力主要可以從產(chǎn)品市場地位、收益性、成長性等方面分析銷售活動能力：銷售活動能力是對企業(yè)銷售組織、銷售績效、銷售渠道、銷售計劃等方面的綜合考察市場決策能力：市場決策能力是以產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力的分析結(jié)果為依據(jù)的，是領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)市場進行決策的能力沖刺考點7企業(yè)核心能力一、核心能力的辨別■它對顧客是否有價值？■它與企業(yè)競爭對手相比是否有優(yōu)勢？■它是否很難被模仿或復(fù)制？二、基準(zhǔn)類型過程或活動基準(zhǔn)與一般基準(zhǔn)的區(qū)分：兩者均以非直接競爭對手作為比較基準(zhǔn)，但比較的出發(fā)點不同：如果是按特定職能活動來比較就是過程或活動基準(zhǔn)；如果不是按特定職能活動來比較就是一般基準(zhǔn)。沖刺考點8鉆石模型鉆石模型四要素是：1.生產(chǎn)要素。包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施。2.需求條件。主要是本國市場的需求。3.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)。這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國際競爭力。4.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。沖刺考點9價值鏈分析價值鏈分析-基本活動價值鏈分析-支持活動沖刺考點10波士頓矩陣波士頓矩陣的運用：通常有四種戰(zhàn)略分別適用于不同的業(yè)務(wù)，即發(fā)展戰(zhàn)略、保持戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。①發(fā)展戰(zhàn)略。適用于“明星”業(yè)務(wù)和“問題”業(yè)務(wù)中有希望轉(zhuǎn)化為“明星”的業(yè)務(wù)。應(yīng)加大投入，促其成長。②保持戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略）。適用于較大的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)，目的是使其繼續(xù)為企業(yè)提供大量現(xiàn)金，對其投入可維持現(xiàn)狀。③收割戰(zhàn)略。適用于處境不佳的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)、前景黯淡的“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)。這種戰(zhàn)略主要是為了控制成本、減少虧損和增加現(xiàn)金流而減少投資。④放棄戰(zhàn)略。適用于給企業(yè)造成很大負(fù)擔(dān)而又無利可圖的“瘦狗”業(yè)務(wù)和“問題”業(yè)務(wù)。目標(biāo)是通過清理和變賣某些業(yè)務(wù)，減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，以便將有限的資金用于效益較好的業(yè)務(wù)。問題業(yè)務(wù)的問題在哪里？（適用發(fā)展、收割和放棄戰(zhàn)略）①如果該業(yè)務(wù)未來前景光明，有發(fā)展前途（有利用價值并且企業(yè)有能力進一步提高該業(yè)務(wù)的相對市場占有率，那么企業(yè)就應(yīng)該投入重金打造該業(yè)務(wù)，使其盡快轉(zhuǎn)化為“明星”業(yè)務(wù)，即采用發(fā)展戰(zhàn)略。②如果該業(yè)務(wù)未來發(fā)展前景不明朗，并且企業(yè)沒有能力進一步提高該業(yè)務(wù)的相對市場占有率，但該業(yè)務(wù)可以在短期內(nèi)給企業(yè)帶來一定收益（短期內(nèi)有一定的利用價值那么企業(yè)就應(yīng)該盡可能地控制和減少對該業(yè)務(wù)的資金投入，在短期內(nèi)最大限度地壓榨它的現(xiàn)金流入，即采用收割戰(zhàn)略。③如果該業(yè)務(wù)未來前景黯淡，沒有發(fā)展前途（沒有利用價值并且企業(yè)也沒有能力進一步提高該業(yè)務(wù)的相對市場占有率，那么企業(yè)就會毫不猶豫地舍棄該項業(yè)務(wù)，即采用放棄戰(zhàn)略。沖刺考點11SWOT分析■SO：增長戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等■WO：扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，充分利用環(huán)境帶來的機會，設(shè)法消除劣勢■ST：多種經(jīng)營戰(zhàn)略，進行業(yè)務(wù)調(diào)整，設(shè)法避開威脅和消除劣勢■WT：防御戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長期發(fā)展的機會；或進一步增強自身競爭優(yōu)勢，以對抗威脅優(yōu)勢企業(yè)擁有的專業(yè)市場知識對自然資源的獨有進入性專利權(quán)新穎的、創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)地理位置優(yōu)越由于自主知識產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢品牌和聲譽優(yōu)勢劣勢缺乏市場知識與經(jīng)驗無差別的產(chǎn)品和服務(wù)（與競爭對手比較）企業(yè)地理位置較差競爭對手進入分銷渠道并占據(jù)優(yōu)先位置產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下聲譽敗壞機會發(fā)展中國家新興市場（如中國互聯(lián)網(wǎng)）并購、合資或戰(zhàn)略聯(lián)盟進入具有吸引力的新的細(xì)分市場新的國際市場政府規(guī)則放寬國際貿(mào)易壁壘消除某一市場的領(lǐng)導(dǎo)者力量薄弱威脅企業(yè)所處的市場中出現(xiàn)新的競爭對手價格戰(zhàn)競爭對手發(fā)明新穎的、創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù)政府頒布新的規(guī)則出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘針對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負(fù)擔(dān)第三章戰(zhàn)略選擇思維導(dǎo)圖沖刺考點1一體化戰(zhàn)略一、一體化戰(zhàn)略的位置關(guān)系：二、一體化戰(zhàn)略含義是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。三、一體化戰(zhàn)略類型沖刺考點2密集型戰(zhàn)略一、密集型戰(zhàn)略的位置二、密集型戰(zhàn)略內(nèi)容現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)多元化主要方法（3個方法①擴大市場份額特別適用于整體正在成長的市場。折扣或增加廣告、改進銷售和分銷方式、改進產(chǎn)品或包裝②開發(fā)小眾市場目標(biāo)是在行業(yè)中一系列目標(biāo)小眾市場中獲得增長，從而擴大總的市場份額。適用于規(guī)模較小企業(yè)。③保持市場份額適用條件（5個方面①當(dāng)整個市場正在增長時，那些想要增加市場份額的企業(yè)能夠以較快的速度達成目標(biāo)。相反，向停滯或衰退的市場滲透會難得多；②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)就必須采取市場滲透戰(zhàn)略；③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，那么采用市場滲透戰(zhàn)略比較容易成功；④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么實施市場滲透是比較容易的；⑤當(dāng)市場滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且在需要的投資較少的時候，市場滲透戰(zhàn)略也會比較適用。采用市場開發(fā)戰(zhàn)略的原因（3個①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品改進結(jié)合在一起。③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，企業(yè)只能去尋找新的市場。適用情況（6個①存在未開發(fā)或未飽和的市場；②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源：⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的原因（4個①充分利用企業(yè)對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固的地位。適用情況（5個①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；④企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)能力；⑤主要競爭對手以近似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。這是新產(chǎn)品與新市場結(jié)合的結(jié)果?？煞譃橄嚓P(guān)多樣化和不相關(guān)多樣化。沖刺考點3多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略的位置沖刺考點3多元化戰(zhàn)略二、多元化戰(zhàn)略的內(nèi)容指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域二、多元化戰(zhàn)略的內(nèi)容原有業(yè)務(wù)+現(xiàn)有業(yè)務(wù)【多元化戰(zhàn)略優(yōu)點】■分散風(fēng)險■能更容易地從資本市場獲得融資■當(dāng)企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點■利用未被充分利用的資源■運用盈余資金■獲得資金或其他財務(wù)利益，例如累計稅項虧損■運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的【多元化戰(zhàn)略風(fēng)險】■來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險■市場整體風(fēng)險■產(chǎn)業(yè)進入風(fēng)險■產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險■內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險沖刺考點4收縮戰(zhàn)略一、收縮戰(zhàn)略的內(nèi)容■退出障礙①固定資產(chǎn)的專用性程度當(dāng)資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點的專用性程度較高時，其轉(zhuǎn)移及轉(zhuǎn)換成本就較高，從而難以退出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。②退出成本包括勞工協(xié)議、重新安置的成本、備件維修能力等。如果這些成本過高，會加大退出障礙。③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系這是指企業(yè)內(nèi)某經(jīng)營單位與企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位在市場形象、市場營銷能力、利用金融市場及設(shè)施共享等方面的內(nèi)部相互聯(lián)系。④感情障礙企業(yè)在制定退出戰(zhàn)略時，會引發(fā)一些管理人員和職工的抵觸情緒，因為企業(yè)的退出往往使這些人員的利益受損，如裁員和減薪。⑤政府與社會約束政府考慮到失業(yè)問題和對地區(qū)經(jīng)濟的影響，有時會出面反對或勸阻企業(yè)退出的決策。沖刺考點5基本競爭戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略規(guī)劃二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、差異化戰(zhàn)略沖刺考點5基本競爭戰(zhàn)略四、集中化戰(zhàn)略五、綜合分析-戰(zhàn)略鐘成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：包括途徑1和途徑2一是低價低值戰(zhàn)略（途徑1看似沒有吸引力，但有很多公司按這一途徑經(jīng)營得很成功。這時企業(yè)關(guān)注的是對價格非常敏感的細(xì)分市場二是低價戰(zhàn)略（途徑2則是企業(yè)尋求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時常用的典型途徑，即在降低價格的同時，努力保持產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不變。差異化戰(zhàn)略：包括途徑4和途徑5一是高值戰(zhàn)略《途徑4是企業(yè)廣泛使用的戰(zhàn)略，即以相同或略高于競爭者的價格向顧客提供高于競爭對手的顧客認(rèn)可價值。二是高價高值戰(zhàn)略（途徑5是以特別高的價格為顧客提供更高的認(rèn)可價值?；旌蠎?zhàn)略：包括途徑3企業(yè)可以在為顧客提供更高的認(rèn)可價值的同時，獲得成本優(yōu)勢?！龔睦碚摻嵌瓤?，以下三個因素會導(dǎo)致一個企業(yè)同時獲得兩種優(yōu)勢：（1）提供高質(zhì)量產(chǎn)品的公司會增加市場份額，而這又會因規(guī)模經(jīng)濟而降低平均成本。其結(jié)果是，公司可同時在該產(chǎn)業(yè)取得高質(zhì)量和低成本的定位。（2）生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的經(jīng)驗累積和降低成本的速度比生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品快。其原因與下面的事實有關(guān)，當(dāng)生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品時，工人必須更留心產(chǎn)品的生產(chǎn)，這又會因經(jīng)驗曲線而降低平均成本。（3）注重提高生產(chǎn)效率可以在高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中降低成本。例如，全面質(zhì)量管理（TQM）運動的全部推動力就是使公司改善生產(chǎn)過程以提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低平均成本。失敗戰(zhàn)略：包括途徑6、7、8途徑6提高價格，但不為顧客提供更高的認(rèn)可價值途徑7是比途徑6更危險的延伸，降低產(chǎn)品或服務(wù)的顧客認(rèn)可價值，同時卻在提高相應(yīng)的價格途徑8是在保持價格不變的同時降低顧客認(rèn)可的價值，這同樣是一種危險的戰(zhàn)略，雖然它具有一定的隱蔽性，在短期內(nèi)不被那些消費層次較低的顧客所察覺，但是這種戰(zhàn)略是不能持久的沖刺考點6中小企業(yè)戰(zhàn)略一、零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略二、新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略沖刺考點7藍(lán)海戰(zhàn)略一、紅海和藍(lán)海戰(zhàn)略比較（特征）紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系二、藍(lán)海戰(zhàn)略制定的原則戰(zhàn)略制定原則各原則降低的風(fēng)險因素重建市場邊界注重全局而非數(shù)字超越現(xiàn)有需求遵循合理的戰(zhàn)略順序戰(zhàn)略執(zhí)行原則各原則降低的風(fēng)險因素克服關(guān)鍵組織障礙將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分三、重建市場邊界的基本法則1、路徑一：審視他擇產(chǎn)業(yè)他擇品的概念要比替代品更廣。形式不同但功能或者核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，替代品（例如：報紙與電視）他擇品則還包括了功能和形式都不同目的卻相同的產(chǎn)品或服務(wù)（例如：電影院和酒吧）2、路徑二：跨越戰(zhàn)略群組第二章闡述戰(zhàn)略群組分析的第四個角度，就是“利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會”，這是重建市場邊界的又一路徑。3、路徑三：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體在一個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)通常都會集中于某一類購買群體。舉例來說，醫(yī)藥行業(yè)主要將目光放在有影響力的群體即醫(yī)生身上；辦公用品行業(yè)主要關(guān)注采購者，即企業(yè)的采購部門；而服裝行業(yè)主要直接向使用者銷售產(chǎn)品。挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)買方群體的常識成規(guī)，就可以引領(lǐng)我們發(fā)現(xiàn)新的藍(lán)海。三、重建市場邊界的基本法則4、路徑四：放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)很少會被單獨使用。很多情況下，他們的價值會受到別的產(chǎn)品或服務(wù)的影響。但是，在大多數(shù)情況下，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)都局限于產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)。事實上，在互補產(chǎn)品或服務(wù)背后常常隱藏巨大的價值。5、路徑五：重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求一些產(chǎn)業(yè)主要通過價格和功能來競爭，關(guān)注的是給客戶帶來的效用，客戶的訴求是功能性的；其他一些產(chǎn)業(yè)主要以客戶感覺為競爭手段，客戶的訴求是情感性的。當(dāng)企業(yè)關(guān)注挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)中已經(jīng)存在的功能或情感訴求時，常常會發(fā)現(xiàn)新的市場機會。6、路徑六：跨越時間，參與塑造外部潮流隨著時間的推移，很多產(chǎn)業(yè)都會受到外部趨勢變化的影響，例如，互聯(lián)網(wǎng)迅速崛起和全球環(huán)保運動的興起。如果企業(yè)能夠正確預(yù)測到這些趨勢，就可能會找到藍(lán)海市場機會。沖刺考點8市場營銷戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略規(guī)劃二、具體內(nèi)容沖刺考點9研究與開發(fā)戰(zhàn)略具體內(nèi)容沖刺考點10生產(chǎn)運營戰(zhàn)略產(chǎn)能計劃沖刺考點