醫(yī)院成本管控績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制演講人醫(yī)院成本管控績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制###一、引言：醫(yī)院成本管控績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的時(shí)代必然性與實(shí)踐緊迫性在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的當(dāng)下，公立醫(yī)院面臨著“提質(zhì)增效、優(yōu)質(zhì)低耗”的雙重壓力。醫(yī)保支付方式從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“按病種付費(fèi)（DRG/DIP）”的全面轉(zhuǎn)型，倒逼醫(yī)院必須從“粗放式擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”；公立醫(yī)院績(jī)效考核“國(guó)考”的指揮棒，將“費(fèi)用控制”“成本管理”納入核心評(píng)價(jià)維度；加之人民群眾對(duì)醫(yī)療質(zhì)量與就醫(yī)體驗(yàn)的訴求持續(xù)升級(jí)，醫(yī)院成本管控已不再是單純的“省錢(qián)”，而是關(guān)乎資源配置效率、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性命題。作為一名在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域深耕十余年的實(shí)踐者，我曾見(jiàn)證過(guò)多家醫(yī)院因成本管控機(jī)制僵化導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)“曇花一現(xiàn)”——有的醫(yī)院通過(guò)強(qiáng)硬的“一刀切”成本削減引發(fā)科室抵觸，醫(yī)療質(zhì)量不升反降；有的醫(yī)院依賴(lài)短期突擊式管控，醫(yī)院成本管控績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制待政策紅利消退后便陷入“成本反彈、績(jī)效滑坡”的惡性循環(huán)。這些案例深刻揭示：醫(yī)院成本管控績(jī)效的提升，絕非一蹴而就的“攻堅(jiān)戰(zhàn)”，而需要構(gòu)建“動(dòng)態(tài)調(diào)整、持續(xù)優(yōu)化”的“持久戰(zhàn)”機(jī)制。唯有將成本管控融入醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的“毛細(xì)血管”，通過(guò)績(jī)效引導(dǎo)激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，才能實(shí)現(xiàn)“成本合理下降、質(zhì)量持續(xù)提升、效益穩(wěn)步增長(zhǎng)”的良性循環(huán)。本文基于行業(yè)實(shí)踐與理論思考，從機(jī)制構(gòu)建、核心要素、實(shí)施路徑、保障體系四個(gè)維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本管控績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，以期為同行提供可借鑒的實(shí)踐框架。###二、持續(xù)改進(jìn)機(jī)制的核心框架：基于“PDCA-螺旋上升”的動(dòng)態(tài)模型醫(yī)院成本管控績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制醫(yī)院成本管控績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，本質(zhì)上是“目標(biāo)設(shè)定-過(guò)程管控-結(jié)果評(píng)價(jià)-反饋優(yōu)化”的閉環(huán)管理過(guò)程。結(jié)合戴明PDCA循環(huán)（計(jì)劃Plan-執(zhí)行Do-檢查Check-處理Act）與精益管理、平衡計(jì)分卡等工具，我們構(gòu)建了“五維聯(lián)動(dòng)”的持續(xù)改進(jìn)框架（如圖1所示），該框架以“戰(zhàn)略目標(biāo)”為引領(lǐng)，以“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”為基礎(chǔ)，以“流程優(yōu)化”為核心，以“績(jī)效激勵(lì)”為抓手，以“文化培育”為支撐，形成“目標(biāo)分解-執(zhí)行落地-監(jiān)測(cè)預(yù)警-評(píng)價(jià)反饋-迭代升級(jí)”的螺旋上升式改進(jìn)路徑。圖1醫(yī)院成本管控績(jī)效持續(xù)改進(jìn)“五維聯(lián)動(dòng)”框架（注：框架圖可包含五個(gè)維度：戰(zhàn)略引領(lǐng)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、流程優(yōu)化、績(jī)效激勵(lì)、文化培育，箭頭表示各維度間的動(dòng)態(tài)循環(huán)關(guān)系）醫(yī)院成本管控績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制這一框架的核心邏輯在于：打破“為管控而管控”的短期思維，將成本管控績(jī)效與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)深度綁定——例如，若醫(yī)院戰(zhàn)略定位為“區(qū)域醫(yī)療中心”，則成本管控需聚焦“提升疑難重癥診療能力”而非單純壓縮一般性支出；通過(guò)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)發(fā)現(xiàn)成本異常，倒逼業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（如縮短平均住院日降低床均成本）；通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋，調(diào)整管控策略與資源配置；最終通過(guò)全員成本文化建設(shè)，使“降本增效”從“被動(dòng)要求”變?yōu)椤爸鲃?dòng)行動(dòng)”。這種動(dòng)態(tài)模型既保證了管控方向的戰(zhàn)略一致性，又賦予機(jī)制足夠的靈活性與適應(yīng)性，能夠應(yīng)對(duì)政策環(huán)境、技術(shù)條件、患者需求的外部變化。###三、機(jī)制構(gòu)建的核心要素：從“單點(diǎn)突破”到“系統(tǒng)協(xié)同”醫(yī)院成本管控績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，絕非某一部門(mén)的“獨(dú)角戲”，而是涉及戰(zhàn)略、組織、流程、數(shù)據(jù)、人才等多要素的系統(tǒng)工程?；趯?shí)踐觀(guān)察，以下五個(gè)核心要素是機(jī)制落地的“基石”，缺一不可。醫(yī)院成本管控績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制####（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)：以“價(jià)值醫(yī)療”為導(dǎo)向的目標(biāo)錨定成本管控的目標(biāo)絕非“成本最小化”，而是“價(jià)值最大化”——即以合理的成本投入，產(chǎn)出最優(yōu)的醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗(yàn)與運(yùn)營(yíng)效益。因此，持續(xù)改進(jìn)機(jī)制的首要要素，是將成本管控目標(biāo)嵌入醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃，形成“戰(zhàn)略-目標(biāo)-指標(biāo)”的層層分解體系。戰(zhàn)略對(duì)齊與目標(biāo)分級(jí)醫(yī)院需明確3-5年戰(zhàn)略重點(diǎn)（如“建設(shè)重點(diǎn)專(zhuān)科群”“推進(jìn)智慧醫(yī)療”“提升患者滿(mǎn)意度”），并將成本管控目標(biāo)與之對(duì)齊。例如，若戰(zhàn)略聚焦“重點(diǎn)專(zhuān)科建設(shè)”，則成本管控需向重點(diǎn)專(zhuān)科傾斜——允許其在設(shè)備購(gòu)置、人才培養(yǎng)上增加投入，同時(shí)要求其通過(guò)技術(shù)進(jìn)步（如微創(chuàng)手術(shù)普及）降低單病種成本；對(duì)于非優(yōu)勢(shì)專(zhuān)科，則需控制運(yùn)行成本，推動(dòng)資源向核心業(yè)務(wù)集中。在此基礎(chǔ)上，將總成本目標(biāo)分解為“科室目標(biāo)-項(xiàng)目目標(biāo)-個(gè)人目標(biāo)”，形成“橫向到邊、縱向到底”的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性原則成本管控目標(biāo)的制定需遵循“SMART”原則（具體Specific、可衡量Measurable、可實(shí)現(xiàn)Achievable、相關(guān)性Relevant、時(shí)限性Time-bound），避免“拍腦袋”式定指標(biāo)。例如，“全年藥品占比下降3%”的目標(biāo)，需基于歷史數(shù)據(jù)（近三年藥品占比年均下降1.5%）、政策要求（DRG付費(fèi)對(duì)藥品耗材的控費(fèi)導(dǎo)向）、醫(yī)院實(shí)際（新藥引進(jìn)計(jì)劃）綜合測(cè)算，既要有挑戰(zhàn)性，又要避免“不切實(shí)際的躍進(jìn)”。筆者曾協(xié)助某三甲醫(yī)院制定目標(biāo)時(shí)，通過(guò)科室訪(fǎng)談發(fā)現(xiàn)，外科科室因手術(shù)量增長(zhǎng)，藥品占比存在自然上升趨勢(shì)，若簡(jiǎn)單要求“下降3%”可能引發(fā)抵觸，最終調(diào)整為“藥品增速控制在業(yè)務(wù)收入增速的50%以?xún)?nèi)”，既符合控費(fèi)要求，又兼顧了科室發(fā)展實(shí)際，目標(biāo)達(dá)成率提升至92%。####（二）組織保障：構(gòu)建“全鏈條、多層級(jí)”的管控網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性原則成本管控涉及醫(yī)療、護(hù)理、財(cái)務(wù)、后勤、信息等多個(gè)部門(mén)，若缺乏統(tǒng)一的組織協(xié)調(diào)，極易出現(xiàn)“九龍治水”或“責(zé)任真空”。因此，建立“決策層-管理層-執(zhí)行層”三級(jí)聯(lián)動(dòng)的管控體系，是持續(xù)改進(jìn)的組織基礎(chǔ)。決策層：成本管控委員會(huì)的戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)由院長(zhǎng)擔(dān)任主任，分管副院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤等部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員，每月召開(kāi)成本管控專(zhuān)題會(huì)議，履行三項(xiàng)核心職能：一是審定醫(yī)院年度成本管控目標(biāo)與政策；二是協(xié)調(diào)解決跨部門(mén)重大成本問(wèn)題（如大型設(shè)備采購(gòu)論證、后勤服務(wù)外包方案）；三是對(duì)管控績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。例如，某醫(yī)院在成本管控委員會(huì)推動(dòng)下，打破“科室領(lǐng)用耗材即計(jì)科室成本”的傳統(tǒng)模式，建立“耗材SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理）系統(tǒng)”，由物流中心統(tǒng)一采購(gòu)、存儲(chǔ)、配送，科室按實(shí)際使用申領(lǐng)，既減少了科室備貨資金占用，又通過(guò)集中采購(gòu)降低耗材均價(jià)，年節(jié)約成本超800萬(wàn)元。管理層：職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)支撐財(cái)務(wù)部門(mén)作為牽頭單位，負(fù)責(zé)成本核算、預(yù)算編制、績(jī)效評(píng)價(jià)等專(zhuān)業(yè)工作；醫(yī)務(wù)部門(mén)需將成本管控融入醫(yī)療質(zhì)量管理（如推廣臨床路徑、規(guī)范診療行為）；護(hù)理部門(mén)可通過(guò)優(yōu)化護(hù)理流程（如開(kāi)展“日間手術(shù)護(hù)理”）降低人力與時(shí)間成本；后勤部門(mén)則聚焦節(jié)能降耗（如光伏發(fā)電、智能控電）與物資管理。各部門(mén)需建立“周溝通、月通報(bào)”機(jī)制，確保管控措施落地。執(zhí)行層：科室成本責(zé)任主體的全員參與科主任、護(hù)士長(zhǎng)作為科室成本管控“第一責(zé)任人”，需將成本指標(biāo)分解到醫(yī)療組、護(hù)理單元甚至個(gè)人。例如，某內(nèi)科科室將“單病種次均費(fèi)用”分解為“藥品費(fèi)、檢查費(fèi)、耗材費(fèi)”三個(gè)子指標(biāo)，指定醫(yī)療組長(zhǎng)負(fù)責(zé)藥品合理使用，護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)高值耗材管理，每月在科室早會(huì)上通報(bào)指標(biāo)完成情況，對(duì)達(dá)標(biāo)醫(yī)療組給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，形成了“人人頭上有指標(biāo)、千斤重?fù)?dān)人人挑”的氛圍。####（三）流程優(yōu)化：以“精益管理”為核心的降本增效路徑成本管控的本質(zhì)是“流程優(yōu)化”，只有消除業(yè)務(wù)流程中的“浪費(fèi)”（如等待、返工、過(guò)度醫(yī)療），才能實(shí)現(xiàn)“不降低質(zhì)量前提下的成本下降”。精益管理中的“價(jià)值流圖分析”“5S現(xiàn)場(chǎng)管理”“根本原因分析（RCA）”等工具，為醫(yī)院流程優(yōu)化提供了系統(tǒng)方法。診療流程的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化通過(guò)臨床路徑管理，規(guī)范疾病診療流程，減少“變異成本”。例如，某醫(yī)院在腹腔鏡膽囊切除術(shù)臨床路徑中，明確“術(shù)前檢查必查項(xiàng)+可選項(xiàng)”，將平均住院日從8天縮短至5天，床均成本下降22%；同時(shí)，通過(guò)“臨床路徑入徑率”考核，將全院入徑率從65%提升至82%，有效避免了“過(guò)度檢查”“過(guò)度用藥”。后勤流程的集約化與社會(huì)化后勤服務(wù)是醫(yī)院成本“高發(fā)區(qū)”，通過(guò)“后勤服務(wù)外包”或“智慧后勤”建設(shè)，可顯著降低運(yùn)行成本。例如，某醫(yī)院將洗衣、配送、保潔等服務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)公司，不僅降低人力成本（年節(jié)約約120萬(wàn)元），還通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)提升了患者滿(mǎn)意度；引入“智能水電表”系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)各科室能耗數(shù)據(jù)，對(duì)超標(biāo)的科室實(shí)行“階梯電價(jià)”，年節(jié)約水電費(fèi)用80余萬(wàn)元。物資管理的精準(zhǔn)化與智能化高值耗材、藥品庫(kù)存積壓不僅占用資金，還存在過(guò)期風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)建立“物聯(lián)網(wǎng)（IoT）庫(kù)存管理系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)耗材“掃碼入庫(kù)、自動(dòng)預(yù)警、定向配送”，將庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至30天；同時(shí)，利用大數(shù)據(jù)分析“耗材使用規(guī)律”，動(dòng)態(tài)調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃，避免“緊急采購(gòu)”導(dǎo)致的成本上升。筆者曾參與某骨科醫(yī)院的耗材管理優(yōu)化，通過(guò)分析歷史數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，某類(lèi)骨科植入耗材使用存在“季節(jié)性高峰”，通過(guò)調(diào)整采購(gòu)節(jié)奏與供應(yīng)商合作模式，將該耗材采購(gòu)成本下降15%。####（四）數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：構(gòu)建“實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)、智能預(yù)警”的信息化支撐“沒(méi)有度量，就沒(méi)有管理”。成本管控績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，離不開(kāi)“全口徑、多維度、實(shí)時(shí)化”的數(shù)據(jù)支撐。醫(yī)院需打破“信息孤島”，構(gòu)建成本管控一體化信息平臺(tái)，為決策提供“數(shù)據(jù)儀表盤(pán)”。成本核算體系的精細(xì)化與多維化從“科室級(jí)成本核算”向“項(xiàng)目級(jí)、病種級(jí)成本核算”升級(jí)，是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的基礎(chǔ)。通過(guò)作業(yè)成本法（ABC），將醫(yī)院成本歸集到醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目（如“闌尾炎手術(shù)”），再分?jǐn)偟絾尾》N（如“DRG組AD09闌尾炎伴腹膜炎”），實(shí)現(xiàn)“每個(gè)病種、每個(gè)項(xiàng)目都有成本價(jià)”。例如，某醫(yī)院通過(guò)ABC法核算發(fā)現(xiàn)，“心臟介入手術(shù)”的導(dǎo)管室成本占比達(dá)40%，主要因設(shè)備折舊高、使用效率低，通過(guò)延長(zhǎng)設(shè)備開(kāi)機(jī)時(shí)間、開(kāi)展多臺(tái)手術(shù)連臺(tái)，將單手術(shù)成本下降18%。成本監(jiān)測(cè)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)化與可視化在信息平臺(tái)中設(shè)置“成本監(jiān)測(cè)儀表盤(pán)”，實(shí)時(shí)展示關(guān)鍵指標(biāo)（如次均費(fèi)用、藥品占比、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、成本結(jié)余率等），并設(shè)置“預(yù)警閾值”（如藥品占比同比上升超過(guò)5%自動(dòng)預(yù)警）。例如，某醫(yī)院通過(guò)監(jiān)測(cè)發(fā)現(xiàn)，某外科科室“次均耗材費(fèi)用”連續(xù)3個(gè)月超標(biāo)，系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警后，醫(yī)務(wù)部門(mén)聯(lián)合科室分析發(fā)現(xiàn)，是新型吻合器使用過(guò)度導(dǎo)致的，通過(guò)開(kāi)展“合理使用吻合器”培訓(xùn)并納入績(jī)效考核，次均耗材費(fèi)用快速回落。數(shù)據(jù)挖掘與決策支持能力利用大數(shù)據(jù)與人工智能技術(shù)，對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行深度挖掘，發(fā)現(xiàn)“隱性成本”與“優(yōu)化空間”。例如，通過(guò)分析患者“檢查檢驗(yàn)報(bào)告時(shí)間”，發(fā)現(xiàn)部分科室“報(bào)告出具延遲”導(dǎo)致患者住院時(shí)間延長(zhǎng)，通過(guò)優(yōu)化檢驗(yàn)流程（如“危急值優(yōu)先處理”“報(bào)告電子化推送”），將平均住院日縮短0.8天，年節(jié)約成本約300萬(wàn)元；通過(guò)預(yù)測(cè)“季節(jié)性患者流量”，動(dòng)態(tài)調(diào)整醫(yī)護(hù)人員排班，避免“閑時(shí)人浮于事、忙時(shí)人手不足”的人力成本浪費(fèi)。####（五）績(jī)效激勵(lì)：以“多維平衡”為導(dǎo)向的考核引導(dǎo)績(jī)效是成本管控的“指揮棒”。若考核指標(biāo)“唯成本論”，易引發(fā)“為控費(fèi)而控費(fèi)”的短期行為（如該用的藥不用、該做的檢查不做）；若缺乏成本考核，則易導(dǎo)致“重收入、輕成本”的粗放式運(yùn)營(yíng)。因此，需構(gòu)建“財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合、短期效益與長(zhǎng)期效益兼顧、結(jié)果考核與過(guò)程考核并重”的績(jī)效評(píng)價(jià)體系?？己酥笜?biāo)的“平衡性”設(shè)計(jì)-內(nèi)部流程維度：考核“臨床路徑入徑率”“耗材合理使用率”“平均住院日”等，反映過(guò)程管控成效；采用“平衡計(jì)分卡（BSC）”思路，從“財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”四個(gè)維度設(shè)置指標(biāo)：-客戶(hù)維度：納入“患者滿(mǎn)意度”“投訴率”“復(fù)診率”等，避免“為控費(fèi)犧牲服務(wù)質(zhì)量”；-財(cái)務(wù)維度：重點(diǎn)考核“成本結(jié)余率”“百元收入能耗”“次均費(fèi)用增幅”等，但需剔除政策性、不可控因素（如調(diào)價(jià)、疫情）影響；-學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：設(shè)置“成本管控培訓(xùn)參與率”“流程優(yōu)化建議數(shù)量”等，鼓勵(lì)員工主動(dòng)參與改進(jìn)。激勵(lì)機(jī)制的“差異化”與“長(zhǎng)效化”考核結(jié)果需與科室績(jī)效、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱(chēng)晉升等掛鉤，但對(duì)不同性質(zhì)科室實(shí)行“差異化考核”：01-對(duì)于“收益型科室”（如外科、骨科），重點(diǎn)考核“成本結(jié)余率”，結(jié)余部分可按比例提取科室獎(jiǎng)勵(lì)基金；02-對(duì)于“成本中心型科室”（如檢驗(yàn)科、影像科），重點(diǎn)考核“服務(wù)效率與質(zhì)量”（如檢查報(bào)告及時(shí)率、設(shè)備使用效率），避免“為降本減少服務(wù)量”；03-對(duì)于“科研教學(xué)型科室”，可適當(dāng)放寬成本考核權(quán)重，鼓勵(lì)其在技術(shù)創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)“技術(shù)降本”（如開(kāi)展新技術(shù)降低患者費(fèi)用）。04激勵(lì)機(jī)制的“差異化”與“長(zhǎng)效化”同時(shí)，建立“成本節(jié)約滾動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)”機(jī)制，避免“一次性獎(jiǎng)勵(lì)”導(dǎo)致的短期行為。例如，某醫(yī)院規(guī)定，科室年度成本結(jié)余的30%可用于科室獎(jiǎng)勵(lì)，其中50%當(dāng)年發(fā)放，50%留作“科室發(fā)展基金”，次年若成本管控成效持續(xù)，可額外獲得10%的獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)科室形成“長(zhǎng)期控費(fèi)”意識(shí)。###四、機(jī)制落地的保障體系：從“制度建設(shè)”到“文化培育”再完美的機(jī)制，若缺乏保障體系支撐，也可能淪為“紙上談兵”。醫(yī)院需從制度、技術(shù)、文化三個(gè)層面構(gòu)建保障，確保持續(xù)改進(jìn)機(jī)制“落地生根、常態(tài)運(yùn)行”。####（一）制度保障：構(gòu)建“全流程、閉環(huán)式”的管理制度制度是機(jī)制運(yùn)行的“規(guī)則引擎”。需建立覆蓋“目標(biāo)制定-執(zhí)行監(jiān)控-評(píng)價(jià)反饋-改進(jìn)優(yōu)化”全流程的制度體系，明確“誰(shuí)來(lái)做、做什么、怎么做、做到什么標(biāo)準(zhǔn)”。激勵(lì)機(jī)制的“差異化”與“長(zhǎng)效化”1.《醫(yī)院成本管控管理辦法》：明確成本管控的組織架構(gòu)、職責(zé)分工、管控范圍（人力、耗材、設(shè)備、能源、管理等）、工作流程及獎(jiǎng)懲措施，是成本管控的“根本大法”。2.《成本核算與報(bào)告制度》：規(guī)范成本核算對(duì)象、方法、流程及報(bào)告格式，要求財(cái)務(wù)部門(mén)按月、季、年出具《成本分析報(bào)告》，為決策提供數(shù)據(jù)支撐。3.《預(yù)算管理制度》：實(shí)行“零基預(yù)算+滾動(dòng)預(yù)算”，所有支出需基于業(yè)務(wù)需求與成本效益分析編制，預(yù)算執(zhí)行中實(shí)行“剛性約束+例外管理”，避免“超預(yù)算、無(wú)預(yù)算”支出。4.《成本管控績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋制度》：明確績(jī)效評(píng)價(jià)周期（月度、季度、年度）、評(píng)價(jià)流程、結(jié)果應(yīng)用及反饋機(jī)制，要求評(píng)價(jià)結(jié)果在10個(gè)工作日內(nèi)反饋至科室，并協(xié)助制定改進(jìn)3214激勵(lì)機(jī)制的“差異化”與“長(zhǎng)效化”計(jì)劃。####（二）技術(shù)保障：搭建“一體化、智能化”的信息平臺(tái)信息化是成本管控的“加速器”。需打破HIS、LIS、PACS、HRP（醫(yī)院資源計(jì)劃）等系統(tǒng)壁壘，構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的一體化成本管控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)”的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。1.業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)建設(shè)：通過(guò)“中間庫(kù)”或“數(shù)據(jù)接口”，將業(yè)務(wù)系統(tǒng)（如醫(yī)囑、手術(shù)、耗材領(lǐng)用）與財(cái)務(wù)系統(tǒng)（憑證、賬簿、報(bào)表）對(duì)接，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)發(fā)生即成本歸集”，避免“事后分?jǐn)偂钡臏笮浴?.移動(dòng)端應(yīng)用開(kāi)發(fā)：開(kāi)發(fā)科室成本管控APP，科室主任可實(shí)時(shí)查看本科室成本數(shù)據(jù)、指標(biāo)完成情況及預(yù)警信息，提交成本改進(jìn)建議，實(shí)現(xiàn)“掌上管控、即時(shí)反饋”。激勵(lì)機(jī)制的“差異化”與“長(zhǎng)效化”3.大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)：引入商業(yè)智能（BI）工具，對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度分析（如科室、病種、醫(yī)生、項(xiàng)目），生成“成本熱力圖”“趨勢(shì)分析圖”“異常原因分析”等可視化報(bào)告，輔助管理者精準(zhǔn)決策。####（三）文化保障：培育“全員參與、主動(dòng)降本”的成本文化文化是成本管控的“靈魂”。若員工缺乏成本意識(shí)，再?lài)?yán)格的制度也難以執(zhí)行。需通過(guò)“宣傳教育、典型引領(lǐng)、行為養(yǎng)成”，將“成本管控”融入醫(yī)院文化基因，形成“人人講成本、事事講效益”的良好氛圍。激勵(lì)機(jī)制的“差異化”與“長(zhǎng)效化”1.分層分類(lèi)的宣傳教育：-對(duì)管理層：開(kāi)展“戰(zhàn)略成本管理”“精益運(yùn)營(yíng)”等專(zhuān)題培訓(xùn)，提升其成本管控決策能力；-對(duì)臨床科室：通過(guò)“案例分享會(huì)”“成本管控經(jīng)驗(yàn)交流”，宣傳“合理降本”的典型做法（如某科室通過(guò)優(yōu)化縫合線(xiàn)使用，年節(jié)約成本10萬(wàn)元）；-對(duì)新員工：將成本管控納入崗前培訓(xùn)，講解“節(jié)約一度電、一張紙”的重要性，從入職第一天樹(shù)立成本意識(shí)。2.“金點(diǎn)子”成本改進(jìn)活動(dòng)：每季度開(kāi)展“我為醫(yī)院降成本”合理化建議征集活動(dòng)，對(duì)采納并產(chǎn)生效益的建議給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神表彰（如“降本增效標(biāo)兵”稱(chēng)號(hào)）。例如，某醫(yī)院通過(guò)該活動(dòng)，收到“優(yōu)化手術(shù)室耗材擺放”“減少打印紙雙面使用”等建議200余條，年節(jié)約成本超150萬(wàn)元。激勵(lì)機(jī)制的“差異化”與“長(zhǎng)效化”3.領(lǐng)導(dǎo)干部的示范引領(lǐng)：院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部需帶頭踐行“降本增效”——如無(wú)必要不召開(kāi)會(huì)議、盡量使用視頻會(huì)議；出差選擇經(jīng)濟(jì)型酒店；辦公雙面打印等。通過(guò)“以上率下”，形成“一級(jí)做給一級(jí)看、一級(jí)帶著一級(jí)干”的文化氛圍。###五、實(shí)踐案例：某三甲醫(yī)院成本管控績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的探索與成效為驗(yàn)證上述機(jī)制的有效性，以下以筆者深度參與的某省級(jí)三甲醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“A醫(yī)院”）為例，展示其成本管控績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的實(shí)踐路徑與成效。####（一）背景：A醫(yī)院面臨的成本管控困境A醫(yī)院開(kāi)放床位2000張，年門(mén)急診量300萬(wàn)人次，年手術(shù)量8萬(wàn)臺(tái)例。在DRG付費(fèi)改革前，醫(yī)院收入增長(zhǎng)主要依賴(lài)“業(yè)務(wù)量擴(kuò)張”，成本管控較為粗放——科室“重收入、輕成本”，藥品占比長(zhǎng)期高于45%（全省平均水平38%）；高值耗材管理混亂，部分科室?guī)齑娣e壓嚴(yán)重；后勤能耗居高不下，年水電費(fèi)超2000萬(wàn)元。2021年，醫(yī)院首次納入DRG付費(fèi)試點(diǎn)，因部分病種成本高于支付標(biāo)準(zhǔn)，虧損率達(dá)12%，成本管控迫在眉睫。激勵(lì)機(jī)制的“差異化”與“長(zhǎng)效化”####（二）實(shí)踐路徑：構(gòu)建“五維聯(lián)動(dòng)”持續(xù)改進(jìn)機(jī)制戰(zhàn)略引領(lǐng)：錨定“精益運(yùn)營(yíng)、價(jià)值醫(yī)療”目標(biāo)醫(yī)院將“成本管控”納入“十四五”規(guī)劃核心目標(biāo)，提出“三年內(nèi)百元醫(yī)療收入能耗下降15%，藥品占比降至38%以下，DRG病種成本覆蓋率100%”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)分解至38個(gè)臨床科室、15個(gè)醫(yī)技科室及8個(gè)后勤部門(mén)。組織保障：三級(jí)聯(lián)動(dòng)管控網(wǎng)絡(luò)成立院長(zhǎng)任主任的成本管控委員會(huì)，下設(shè)辦公室（財(cái)務(wù)科），每月召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議；醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤等部門(mén)分別成立“臨床路徑管理組”“耗材管控組”“節(jié)能降耗組”；科室主任與院長(zhǎng)簽訂《成本管控責(zé)任書(shū)》，明確科室年度成本指標(biāo)。流程優(yōu)化：聚焦“診療-后勤-物資”三大領(lǐng)域-診療流程：全院50個(gè)病種納入臨床路徑管理，入徑率從60%提升至85%；推廣“日間手術(shù)”，日間手術(shù)占比從5%提升至18%，平均住院日從7.2天降至5.8天；-后勤流程：引入“智慧后勤”系統(tǒng)，對(duì)手術(shù)室、ICU等重點(diǎn)區(qū)域?qū)嵭小澳芎膶?shí)時(shí)監(jiān)控”，年節(jié)約水電費(fèi)180萬(wàn)元；將洗衣、配送服務(wù)外包，年節(jié)約人力成本320萬(wàn)元；-物資流程：建立“高值耗材SPD系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”管理，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從40天降至25天，年節(jié)約資金占用成本800萬(wàn)元。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)：搭建“業(yè)財(cái)融合”成本管控平臺(tái)上線(xiàn)HRP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“醫(yī)囑-收費(fèi)-成本”自動(dòng)歸集；開(kāi)發(fā)“成本監(jiān)測(cè)儀表盤(pán)”，實(shí)時(shí)展示科室次均費(fèi)用、藥品占比、耗材使用量等20項(xiàng)指標(biāo)；對(duì)DRG病種實(shí)行“成本預(yù)警”，當(dāng)某病種成本超支付標(biāo)準(zhǔn)10%時(shí)，自動(dòng)推送至科室主任?？?jī)效激勵(lì)：差異化考核與長(zhǎng)效獎(jiǎng)勵(lì)-考核指標(biāo)：設(shè)置“財(cái)務(wù)指標(biāo)（40%）+醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)（30%）+效率指標(biāo)（20%）+學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)（10%）”，如外科科室重點(diǎn)考核“成本結(jié)余率（20%）”“手術(shù)并發(fā)癥率（15%）”，內(nèi)科科室重點(diǎn)考核“藥品占比（20%）”“平均住院日（15%）”；-激勵(lì)機(jī)制：科室年度成本結(jié)余的30%用于獎(jiǎng)勵(lì)，其中50%當(dāng)年發(fā)放，50%留作科室發(fā)展基金；連續(xù)兩年達(dá)標(biāo)的科室，額外給予“成本管控先進(jìn)科室”