DRG支付下的醫(yī)院績(jī)效改革實(shí)踐演講人目錄1.#####2.培訓(xùn)體系支撐2.###三、實(shí)踐中的關(guān)鍵挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略：在“破冰”中前行3.###四、改革成效與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：以績(jī)效改革驅(qū)動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展4.###五、結(jié)語(yǔ)：以績(jī)效改革書(shū)寫(xiě)“價(jià)值醫(yī)療”新篇章DRG支付下的醫(yī)院績(jī)效改革實(shí)踐在參與公立醫(yī)院DRG支付方式改革實(shí)踐的五年間，我深度見(jiàn)證并推動(dòng)了所在醫(yī)院從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“按病種付費(fèi)”的轉(zhuǎn)型。這場(chǎng)改革不僅是醫(yī)保支付技術(shù)的迭代，更是一場(chǎng)觸及醫(yī)院運(yùn)營(yíng)內(nèi)核的系統(tǒng)性變革——它倒逼醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益，從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)運(yùn)營(yíng)，從收入驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向價(jià)值醫(yī)療。作為親歷者，我深刻體會(huì)到：DRG支付下的績(jī)效改革，本質(zhì)是通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)重構(gòu)醫(yī)療行為邏輯，讓每一份績(jī)效都成為“價(jià)值創(chuàng)造”的標(biāo)尺。以下結(jié)合實(shí)踐，從理論認(rèn)知、框架設(shè)計(jì)、挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)到成效反思，系統(tǒng)闡述這一過(guò)程的思考與探索。###一、DRG支付對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)邏輯的重塑：績(jī)效改革的底層邏輯DRG（DiagnosisRelatedGroups，疾病診斷相關(guān)分組）支付的核心邏輯是“打包付費(fèi)、結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”，即同一病組患者在規(guī)定付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，醫(yī)院需通過(guò)優(yōu)化診療路徑、控制成本獲得結(jié)余收益，若超支則需自行承擔(dān)。這一機(jī)制徹底顛覆了傳統(tǒng)“多做多得、少做少得”的績(jī)效分配模式，對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)提出了三大核心要求：####（一）從“收入導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”的范式轉(zhuǎn)換傳統(tǒng)績(jī)效模式下，科室收入（如藥品、檢查、耗材收入）是分配的核心依據(jù)，客觀(guān)上導(dǎo)致“大檢查、大處方、高耗材”的逐利行為。而DRG支付下，醫(yī)院的收益取決于“診療質(zhì)量-效率-成本”的平衡：同一病組中，若醫(yī)院能用更低的成本實(shí)現(xiàn)更優(yōu)的療效，即可獲得結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)。例如，某三甲醫(yī)院曾統(tǒng)計(jì)，DRG實(shí)施前外科系統(tǒng)藥品收入占比達(dá)28%，耗材占比32%，而實(shí)施后兩年內(nèi)，藥品收入占比降至18%，耗材占比降至25%，同期CMI（病例組合指數(shù)，反映疾病復(fù)雜程度）卻提升0.12——這表明，績(jī)效改革已引導(dǎo)科室從“追求數(shù)量”轉(zhuǎn)向“追求技術(shù)難度與質(zhì)量”。####（二）從“碎片化管理”到“全流程成本管控”的體系重構(gòu)DRG付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)覆蓋患者從入院到出院的全流程費(fèi)用，要求醫(yī)院將成本管控從“單環(huán)節(jié)”延伸至“全鏈條”。實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)：若僅關(guān)注住院期間的直接成本（如藥品、手術(shù)費(fèi)），而忽略術(shù)前檢查的規(guī)范性與術(shù)后康復(fù)的效率，仍會(huì)導(dǎo)致整體費(fèi)用超支。例如，某骨科病種的傳統(tǒng)路徑中，術(shù)前平均等待日達(dá)7天（含重復(fù)檢查），術(shù)后康復(fù)訓(xùn)練參與率不足40%，導(dǎo)致住院日長(zhǎng)達(dá)14天，費(fèi)用超支率達(dá)15%。通過(guò)績(jī)效改革推動(dòng)“術(shù)前-術(shù)中-術(shù)后”一體化管理，將術(shù)前等待日壓縮至3天，術(shù)后康復(fù)參與率提升至80%，最終住院日縮短至9天，費(fèi)用結(jié)余率達(dá)12%。這印證了一個(gè)核心觀(guān)點(diǎn)：DRG下的績(jī)效管理必須打破科室壁壘，實(shí)現(xiàn)“臨床路徑-成本核算-績(jī)效激勵(lì)”的閉環(huán)。####（三）從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的決策升級(jí)DRG分組、CMI計(jì)算、費(fèi)用監(jiān)控等高度依賴(lài)數(shù)據(jù)支撐，傳統(tǒng)“拍腦袋”式的績(jī)效決策已難以適應(yīng)。例如，某科室曾憑“經(jīng)驗(yàn)”認(rèn)為“高值耗材使用越多、療效越好”，但DRG數(shù)據(jù)分析顯示：該科室某病種耗材成本占比達(dá)45%，高于醫(yī)院均值20個(gè)百分點(diǎn)，但術(shù)后并發(fā)癥率卻高于均值5個(gè)百分點(diǎn)，最終該病組虧損8%。通過(guò)引入DRG績(jī)效數(shù)據(jù)看板，實(shí)時(shí)監(jiān)控各病組的“費(fèi)用消耗指數(shù)”“時(shí)間消耗指數(shù)”“質(zhì)量指標(biāo)”，科室得以精準(zhǔn)定位“高耗低效”環(huán)節(jié)，調(diào)整后耗材成本降至30%，并發(fā)癥率降至3%，實(shí)現(xiàn)結(jié)余6%。這表明，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)已成為績(jī)效改革的“剛需”。###二、醫(yī)院績(jī)效改革的核心框架設(shè)計(jì)：構(gòu)建“價(jià)值醫(yī)療”導(dǎo)向的績(jī)效體系基于DRG支付的底層邏輯，我們以“價(jià)值醫(yī)療”為核心，構(gòu)建了“目標(biāo)-指標(biāo)-分配-支撐”四位一體的績(jī)效改革框架，確保改革落地有方向、考核有標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)有力度、推進(jìn)有保障。####（一）改革目標(biāo)設(shè)定：從“單一維度”到“多元協(xié)同”傳統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)多聚焦“業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)”，而DRG要求目標(biāo)體系兼顧“質(zhì)量、效率、成本、學(xué)科”四大維度，且各維度需量化可考核。例如，我院設(shè)定了“三提升一降低”的總體目標(biāo)：-醫(yī)療質(zhì)量提升：低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率≤0.1%，術(shù)后并發(fā)癥率≤2.5%，患者滿(mǎn)意度≥95%；-運(yùn)營(yíng)效率提升：平均住院日≤8.5天，床位使用率≥90%，CMI年增長(zhǎng)≥0.08；-成本控制提升：次均住院費(fèi)用年增長(zhǎng)≤5%，藥品/耗材占比年降1-2個(gè)百分點(diǎn)，成本費(fèi)用率≤85%；-學(xué)科發(fā)展提升：重點(diǎn)病種收治量年增15%，新技術(shù)/新項(xiàng)目開(kāi)展數(shù)≥10項(xiàng)/年，科研產(chǎn)出（論文、專(zhuān)利）年增10%。這些目標(biāo)并非孤立存在，而是通過(guò)“權(quán)重設(shè)計(jì)”體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向——例如，“醫(yī)療質(zhì)量”權(quán)重設(shè)為35%，“成本控制”權(quán)重25%，“效率”和“學(xué)科”各占20%，確?！百|(zhì)量?jī)?yōu)先、兼顧效率”。####（二）績(jī)效指標(biāo)體系：從“粗放模糊”到“精細(xì)精準(zhǔn)”指標(biāo)體系是績(jī)效改革的“指揮棒”。我們按照“戰(zhàn)略-科室-個(gè)人”三級(jí)分解邏輯，構(gòu)建了“一級(jí)指標(biāo)+二級(jí)指標(biāo)+三級(jí)指標(biāo)”的層級(jí)體系，確保指標(biāo)可量化、可追溯、可評(píng)價(jià)。#####1.一級(jí)指標(biāo)：四大核心維度|維度|內(nèi)涵說(shuō)明||------------|--------------------------------------------------------------------------||醫(yī)療質(zhì)量|反映診療安全與效果，是績(jī)效的“底線(xiàn)”||運(yùn)營(yíng)效率|反映資源利用效率，是績(jī)效的“引擎”||成本控制|反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效益，是績(jī)效的“杠桿”||學(xué)科發(fā)展|反映長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，是績(jī)效的“未來(lái)”|#####2.二級(jí)指標(biāo)：關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（以“醫(yī)療質(zhì)量”為例）-質(zhì)量安全：低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、術(shù)后并發(fā)癥率、醫(yī)院感染率；-診療規(guī)范：臨床路徑入徑率≥85%，合理用藥率（抗生素、輔助用藥）≥90%；-患者體驗(yàn)：住院患者滿(mǎn)意度、門(mén)診預(yù)約率、投訴率。#####3.三級(jí)指標(biāo)：具體考核點(diǎn)（以“低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率”為例）-分組死亡率：同一DRG組內(nèi)患者死亡率≤行業(yè)基準(zhǔn)值；-死亡病例評(píng)審：對(duì)每例死亡病例進(jìn)行根因分析，提出改進(jìn)措施并跟蹤落實(shí)；-急診搶救成功率：反映急危重癥處置能力，間接關(guān)聯(lián)低風(fēng)險(xiǎn)組管理。案例：內(nèi)科系統(tǒng)將“合理用藥率”細(xì)化為“抗生素使用強(qiáng)度（DDDs）≤40”“輔助用藥占比≤10%”“門(mén)診處方合格率≥98%”等三級(jí)指標(biāo)，通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)抓取數(shù)據(jù)，對(duì)超標(biāo)科室扣減績(jī)效，對(duì)達(dá)標(biāo)科室給予獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)施一年后，抗生素DDDs從58降至42，輔助用藥占比從18%降至9%，藥品費(fèi)用占比下降5個(gè)百分點(diǎn)。####（三）分配機(jī)制優(yōu)化：從“收入提成”到“價(jià)值貢獻(xiàn)”分配機(jī)制是績(jī)效改革的“落腳點(diǎn)”。我們徹底摒棄“科室收入×提成系數(shù)”的傳統(tǒng)模式，建立“RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值量表）+DRG+KPI”的復(fù)合分配模型，實(shí)現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”。#####1.RBRVS：體現(xiàn)技術(shù)勞務(wù)價(jià)值將不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、時(shí)間成本等量化為“相對(duì)價(jià)值單元（RVU）”，例如：三級(jí)手術(shù)的RVU值是一級(jí)手術(shù)的2-3倍，疑難會(huì)診的RVU值是普通會(huì)診的1.5倍。通過(guò)RBRVS核算，確保外科、手術(shù)科室、技術(shù)操作類(lèi)科室的勞務(wù)價(jià)值得到合理體現(xiàn)。#####2.DRG：體現(xiàn)病種價(jià)值與成本控制將DRG結(jié)余作為科室績(jī)效的核心來(lái)源，公式為：科室DRG績(jī)效=（該科室DRG總權(quán)重×醫(yī)院權(quán)重單價(jià)）-該科室總成本×（1+成本控制獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)）其中，“醫(yī)院權(quán)重單價(jià)”由醫(yī)院總績(jī)效預(yù)算÷全院總DRG權(quán)重確定；“成本控制獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)”對(duì)結(jié)余率超過(guò)10%的科室給予1.2-1.5倍獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)超支率超過(guò)5%的科室扣減1.1-1.3倍。例如，某外科科室年DRG總權(quán)重5000，醫(yī)院權(quán)重單價(jià)120元/權(quán)重，總成本500萬(wàn)元，結(jié)余率12%，則其DRG績(jī)效=5000×120-500×（1+1.3）=600萬(wàn)-650萬(wàn)？不對(duì)，這里需要修正：DRG結(jié)余=（DRG付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)×權(quán)重）-實(shí)際成本，若付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)為1000元/權(quán)重，則該科室DRG總收入=5000×1000=500萬(wàn)，若實(shí)際成本440萬(wàn)，結(jié)余60萬(wàn)，結(jié)余率13.6%，則績(jī)效=60萬(wàn)×（1+1.3）=138萬(wàn)。這樣更合理。#####3.KPI：體現(xiàn)綜合價(jià)值將醫(yī)療質(zhì)量、效率、學(xué)科發(fā)展等KPI指標(biāo)與績(jī)效掛鉤，實(shí)行“基礎(chǔ)績(jī)效+考核獎(jiǎng)勵(lì)”。例如，基礎(chǔ)績(jī)效占60%，考核獎(jiǎng)勵(lì)占40%；若某科室“低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率”超標(biāo)，則扣減10%的考核獎(jiǎng)勵(lì)；若“CMI增長(zhǎng)率”達(dá)標(biāo)，則額外給予5%的獎(jiǎng)勵(lì)。案例：某骨科科室通過(guò)DRG績(jī)效改革，將“高值耗材使用”與“結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)”強(qiáng)綁定。過(guò)去，該科室傾向于使用進(jìn)口高價(jià)耗材，導(dǎo)致某病種成本超支8%；改革后，若使用國(guó)產(chǎn)耗材且療效相當(dāng)，可獲結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)的1.2倍。一年內(nèi)，該病種國(guó)產(chǎn)耗材使用率從30%升至80%，成本下降15%，結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)增加20萬(wàn)元，醫(yī)生個(gè)人績(jī)效最高提升1.8萬(wàn)元。####（四）支撐體系搭建：從“單點(diǎn)突破”到“系統(tǒng)保障”績(jī)效改革不是“空中樓閣”，需四大體系支撐：#####1.信息系統(tǒng)支撐構(gòu)建“DRG分組-成本核算-績(jī)效監(jiān)控”一體化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)：-DRG分組實(shí)時(shí)化：患者入院時(shí)即預(yù)分組，出院時(shí)自動(dòng)校準(zhǔn)，分組準(zhǔn)確率≥98%；-成本核算精細(xì)化：通過(guò)HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)抓取診療數(shù)據(jù)，將成本分?jǐn)傊痢翱剖?病種-診療項(xiàng)目”，例如某病種的藥品成本、耗材成本、人力成本、設(shè)備折舊等可精確到元；-績(jī)效可視化：科室可通過(guò)數(shù)據(jù)看板實(shí)時(shí)查看“DRG權(quán)重、費(fèi)用、結(jié)余、質(zhì)量指標(biāo)”等，及時(shí)調(diào)整診療策略。#####2.培訓(xùn)體系支撐針對(duì)“醫(yī)務(wù)人員對(duì)DRG認(rèn)知不足”的問(wèn)題，構(gòu)建“分層分類(lèi)”培訓(xùn)體系：01-管理層：解讀DRG政策與績(jī)效改革方案，明確“為什么改”；02-科室主任：培訓(xùn)DRG分組邏輯、成本管控方法、科室績(jī)效核算規(guī)則，明確“改什么”；03-臨床醫(yī)生：開(kāi)展“臨床路徑優(yōu)化”“合理用藥”“成本意識(shí)”等培訓(xùn)，明確“怎么改”；04-編碼員：強(qiáng)化DRG編碼規(guī)則培訓(xùn)，確保編碼準(zhǔn)確率（直接影響分組與付費(fèi)）。05#####3.考核體系支撐06建立“月度監(jiān)控、季度考核、年度總評(píng)”的考核機(jī)制：07#####2.培訓(xùn)體系支撐-月度監(jiān)控：發(fā)布DRG績(jī)效運(yùn)行簡(jiǎn)報(bào)，對(duì)異常指標(biāo)（如某病組費(fèi)用突增、死亡率超標(biāo)）預(yù)警；-季度考核：組織多部門(mén)（醫(yī)務(wù)、護(hù)理、財(cái)務(wù)、醫(yī)保）聯(lián)合考核，結(jié)果與科室績(jī)效掛鉤；-年度總評(píng)：評(píng)選“DRG績(jī)效優(yōu)秀科室”，給予評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱(chēng)晉升傾斜。#####4.激勵(lì)約束體系支撐實(shí)行“正向激勵(lì)+負(fù)向約束”：-正向激勵(lì)：對(duì)結(jié)余率高、質(zhì)量?jī)?yōu)的科室，允許提取一定比例（如10%-15%）作為科室發(fā)展基金；對(duì)開(kāi)展新技術(shù)、提升CMI的科室，給予專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)；-負(fù)向約束：對(duì)連續(xù)兩個(gè)季度超支率超10%、質(zhì)量指標(biāo)不達(dá)標(biāo)的科室，約談科室主任，扣減績(jī)效；對(duì)違規(guī)操作（如高編高套、分解住院）的科室，追回績(jī)效并通報(bào)批評(píng)。###三、實(shí)踐中的關(guān)鍵挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略：在“破冰”中前行DRG支付下的績(jī)效改革涉及利益格局調(diào)整與流程再造，實(shí)踐中難免遇到阻力。我們通過(guò)“問(wèn)題導(dǎo)向、精準(zhǔn)施策”，逐步破解了四大核心挑戰(zhàn)。####（一）挑戰(zhàn)一：醫(yī)務(wù)人員認(rèn)知偏差——“DRG是控費(fèi)用、降質(zhì)量的緊箍咒”表現(xiàn)：部分醫(yī)生認(rèn)為“DRG付費(fèi)會(huì)限制診療行為，為控費(fèi)用減少必要檢查，甚至影響療效”，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。應(yīng)對(duì)策略：-數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)：選取DRG實(shí)施前后的典型案例對(duì)比。例如，某內(nèi)科病種實(shí)施前次均費(fèi)用12000元，住院日10天，并發(fā)癥率8%；實(shí)施后通過(guò)規(guī)范診療（如減少重復(fù)檢查、優(yōu)化用藥），次均費(fèi)用降至10000元，住院日8天，并發(fā)癥率降至5%——用“費(fèi)用降、質(zhì)量升”的事實(shí)打破認(rèn)知誤區(qū)；###三、實(shí)踐中的關(guān)鍵挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略：在“破冰”中前行-醫(yī)生參與：組建“DRG臨床專(zhuān)家小組”，由科主任、骨干醫(yī)生參與病種臨床路徑制定、成本管控方案設(shè)計(jì)，讓醫(yī)生從“被動(dòng)執(zhí)行”變?yōu)椤爸鲃?dòng)設(shè)計(jì)”；-正向引導(dǎo)：將“療效好、費(fèi)用低”的醫(yī)生評(píng)為“DRG之星”，給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)，樹(shù)立“控費(fèi)用不等于降質(zhì)量”的標(biāo)桿。####（二）挑戰(zhàn)二：科室協(xié)作壁壘——“各掃門(mén)前雪，全流程效率低”表現(xiàn)：DRG付費(fèi)要求“術(shù)前-術(shù)中-術(shù)后”一體化管理，但傳統(tǒng)模式下，臨床醫(yī)技科室（如檢驗(yàn)、影像、藥劑）、后勤科室（如設(shè)備、后勤）各自為政，導(dǎo)致流程梗阻。例如，某外科患者術(shù)前等待檢查結(jié)果需3天，延誤手術(shù)時(shí)機(jī)，導(dǎo)致住院日延長(zhǎng)、費(fèi)用超支。應(yīng)對(duì)策略：###三、實(shí)踐中的關(guān)鍵挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略：在“破冰”中前行-建立MDT（多學(xué)科協(xié)作）機(jī)制：針對(duì)復(fù)雜病種，由外科、內(nèi)科、麻醉科、影像科、藥劑科等組成MDT團(tuán)隊(duì)，共同制定診療方案，并將MDT工作量納入績(jī)效考核；-流程再造：推行“一站式檢查預(yù)約”“術(shù)前準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)化”“術(shù)后康復(fù)快速化”，例如將術(shù)前檢查預(yù)約時(shí)間從3天壓縮至1天，術(shù)后康復(fù)指導(dǎo)提前至術(shù)前1天；-責(zé)任共擔(dān)：對(duì)因科室協(xié)作不暢導(dǎo)致的效率低下、費(fèi)用超支，由相關(guān)科室按責(zé)任比例分擔(dān)扣減，促進(jìn)“橫向到邊、縱向到底”的協(xié)同。####（三）挑戰(zhàn)三：成本核算精細(xì)化不足——“間接成本分?jǐn)傠y，科室邊界模糊”表現(xiàn)：醫(yī)院成本多按“收入比例”分?jǐn)傞g接成本（如管理費(fèi)用、設(shè)備折舊），導(dǎo)致“收入高的科室分?jǐn)偠?，收入低的科室分?jǐn)偵佟?，無(wú)法真實(shí)反映科室成本效益。應(yīng)對(duì)策略：###三、實(shí)踐中的關(guān)鍵挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略：在“破冰”中前行-引入作業(yè)成本法（ABC）：將間接成本按“資源動(dòng)因”分?jǐn)傊量剖?，再按“作業(yè)動(dòng)因”分?jǐn)傊敛》N。例如，設(shè)備折舊按“設(shè)備使用時(shí)長(zhǎng)”分?jǐn)傊量剖?，管理費(fèi)用按“床日數(shù)”分?jǐn)傊量剖遥?建立“科室-病種”成本庫(kù)：通過(guò)信息系統(tǒng)采集科室直接成本（人力、耗材、藥品）和間接成本（分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用、設(shè)備折舊），形成科室成本庫(kù)，再按DRG病種將成本庫(kù)數(shù)據(jù)分?jǐn)傊辆唧w病種，實(shí)現(xiàn)“病種成本可核算、科室效益可評(píng)價(jià)”；-動(dòng)態(tài)調(diào)整成本分?jǐn)傄?guī)則：每季度分析成本分?jǐn)偤侠硇?，?duì)分?jǐn)偙壤惓５目剖遥ㄈ缒晨剖曳謹(jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用遠(yuǎn)高于均值）進(jìn)行校準(zhǔn)，確保成本核算的準(zhǔn)確性。####（四）挑戰(zhàn)四：質(zhì)量與效率的平衡——“為控費(fèi)用犧牲必要診療，埋下醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)”###三、實(shí)踐中的關(guān)鍵挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略：在“破冰”中前行表現(xiàn)：部分科室為追求結(jié)余，減少必要的檢查、藥品使用，甚至推諉高齡、合并癥患者（低CMI高成本），導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降。應(yīng)對(duì)策略：-構(gòu)建“質(zhì)量?jī)?yōu)先”的考核機(jī)制：將“低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率”“術(shù)后并發(fā)癥率”“患者滿(mǎn)意度”等質(zhì)量指標(biāo)實(shí)行“一票否決”，若質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，即使費(fèi)用結(jié)余也不予獎(jiǎng)勵(lì)；-差異化考核：對(duì)高齡、合并癥患者多（CMI低）的科室，給予“成本控制容忍度”，例如允許超支率≤5%，同時(shí)對(duì)其“并發(fā)癥控制”“康復(fù)效果”等指標(biāo)單獨(dú)考核；-推諉患者監(jiān)管：建立“患者收治預(yù)警系統(tǒng)”，對(duì)DRG組中“高成本、低權(quán)重”患者（如某病種成本超支20%以上）的收治情況進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)推諉行為扣減績(jī)效，確?！皯?yīng)收盡收”。###四、改革成效與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：以績(jī)效改革驅(qū)動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展經(jīng)過(guò)五年實(shí)踐，我院DRG支付下的績(jī)效改革取得階段性成效，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率、醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)科競(jìng)爭(zhēng)力顯著提升，也為后續(xù)改革積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。####（一）改革成效：從“數(shù)據(jù)變化”看“價(jià)值創(chuàng)造”|指標(biāo)|改革前（2018年）|改革后（2023年）|變化幅度||---------------------|------------------|------------------|----------||次均住院費(fèi)用|12500元|13200元|+5.6%（年均增長(zhǎng)≤5%，符合控費(fèi)要求）||平均住院日|10.2天|8.1天|-20.6%||CMI|1.05|1.28|+21.9%|###四、改革成效與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：以績(jī)效改革驅(qū)動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展|低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率|0.15%|0.08%|-46.7%||藥品占比|32%|22%|-10個(gè)百分點(diǎn)||耗材占比|38%|26%|-12個(gè)百分點(diǎn)||患者滿(mǎn)意度|90%|96%|+6個(gè)百分點(diǎn)||重點(diǎn)病種結(jié)余率|-5%|+12%|轉(zhuǎn)負(fù)為正|成效亮點(diǎn)：-運(yùn)營(yíng)效率提升：平均住院日縮短2.1天，床位周轉(zhuǎn)加快，年收治患者增加3200人次，相當(dāng)于在不增加床位的條件下提升了15%的服務(wù)能力；-醫(yī)療質(zhì)量改善：低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、術(shù)后并發(fā)癥率顯著下降，患者滿(mǎn)意度提升，醫(yī)療安全“零重大事故”；###四、改革成效與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：以績(jī)效改革驅(qū)動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展-成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化：藥品、耗材占比下降22個(gè)百分點(diǎn)，醫(yī)療服務(wù)收入占比提升18個(gè)百分點(diǎn)，醫(yī)院“含金量”顯著提高；-學(xué)科發(fā)展