醫(yī)院成本管控中的內部審計強化路徑演講人01醫(yī)院成本管控中的內部審計強化路徑02###一、內部審計在醫(yī)院成本管控中的價值定位與現狀審視###一、內部審計在醫(yī)院成本管控中的價值定位與現狀審視作為醫(yī)院運營管理的“第三道防線”，內部審計在成本管控中扮演著監(jiān)督者、評價者與增值顧問的多重角色。隨著公立醫(yī)院綜合改革深入推進，“取消藥品加成”“DRG/DIP支付方式改革”“精細化運營管理”等政策疊加，醫(yī)院傳統(tǒng)“粗放式”成本模式難以為繼，成本管控已從單純的“節(jié)流”升級為“提質增效”的戰(zhàn)略命題。在此背景下，內部審計的價值不僅在于揭露成本漏洞、防范舞弊風險，更在于通過系統(tǒng)性審計評價，優(yōu)化資源配置流程、嵌入成本管控節(jié)點，最終推動醫(yī)院從“被動合規(guī)”向“主動創(chuàng)值”轉型。####（一）內部審計在成本管控中的核心價值03監(jiān)督合規(guī)性：筑牢成本“防火墻”監(jiān)督合規(guī)性：筑牢成本“防火墻”醫(yī)院成本涉及藥品、耗材、人力、設備、基建等多元要素，各環(huán)節(jié)均存在政策與執(zhí)行風險。例如，在藥品采購中，若缺乏審計監(jiān)督，可能出現“高價回扣”“虛假招標”等問題，推高采購成本；在固定資產管理中，若未定期開展審計，易導致“閑置設備折舊虛增”“資產報廢流程不規(guī)范”等浪費現象。內部審計通過全流程穿透式檢查，確保成本支出符合《政府會計制度》《醫(yī)療機構財務會計內部控制規(guī)定》等法規(guī)要求，從源頭規(guī)避合規(guī)風險。04評價有效性：診斷成本“病灶”評價有效性：診斷成本“病灶”成本管控的核心是“投入產出比”，而內部審計正是通過量化分析，評價成本支出的經濟性、效率性與效果性（“3E”原則）。以某三甲醫(yī)院為例，2023年通過審計發(fā)現，其病理科因未推行集中化試劑管理，各科室分散采購導致試劑價格高于市場均價15%，且存在過期試劑浪費——此類“病灶”唯有通過審計數據支撐，才能精準定位并推動整改。05咨詢增值性：注入成本“新動能”咨詢增值性：注入成本“新動能”現代內部審計已從“問題發(fā)現者”升級為“方案設計者”。在DRG支付改革下，科室成本分攤的合理性直接影響醫(yī)院收益。我曾參與某醫(yī)院骨科成本審計，通過分析DRG病組成本結構，發(fā)現“內固定耗材占比過高”是導致虧損主因，據此提出“國產耗材替代+臨床路徑優(yōu)化”方案，使該科室次均成本下降8%，實現扭虧為盈。這種“審計-診斷-優(yōu)化”閉環(huán)，正是內部審計增值價值的直接體現。####（二）當前醫(yī)院成本管控內部審計的突出問題盡管內部審計的重要性已成共識，但實踐中仍面臨“能力不足、范圍局限、應用脫節(jié)”等瓶頸，難以支撐成本管控精細化需求。06審計獨立性不足，監(jiān)督權威性受限審計獨立性不足，監(jiān)督權威性受限部分醫(yī)院內部審計部門隸屬于財務部門或由分管副院長兼管，導致審計結論易受行政干預。例如，某醫(yī)院擬對基建工程開展造價審計，但因涉及“領導親屬承包工程”等敏感問題，審計部門被迫簡化流程，最終使虛增造價300萬元的問題未被揭露——獨立性缺失使審計淪為“橡皮圖章”。07審計范圍碎片化，缺乏全鏈條視角審計范圍碎片化，缺乏全鏈條視角多數醫(yī)院成本審計仍聚焦“財務數據真實性”，對業(yè)務流程中的成本動因關注不足。例如，僅審計“耗材領用金額是否合規(guī)”，卻不分析“耗材消耗與診療量匹配度”；僅檢查“人力成本總量是否超預算”，卻不評估“人員配置與床位周轉率的相關性”。這種“重結果、輕過程”的審計模式，難以從根源上挖掘成本優(yōu)化空間。08審計技術滯后，數據驅動能力薄弱審計技術滯后，數據驅動能力薄弱面對醫(yī)院HIS、LIS、ERP等系統(tǒng)產生的海量數據，傳統(tǒng)“手工翻賬+抽樣審計”效率低下且誤差率高。據調研，國內三甲醫(yī)院中僅23%建立審計數據中心，多數仍依賴Excel進行數據處理，導致“異常成本數據難以及時預警”“跨部門成本關聯分析缺失”。例如，某醫(yī)院因未通過信息化手段監(jiān)控“藥品庫存周轉率”，出現某抗生素庫存積壓6個月，過期報廢損失達80萬元，審計部門卻滯后3個月才發(fā)現問題。09審計成果轉化率低，整改閉環(huán)缺失審計成果轉化率低，整改閉環(huán)缺失部分醫(yī)院存在“審計報告歸檔即終結”現象，對審計發(fā)現問題的整改缺乏跟蹤問責機制。我曾審計某醫(yī)院后勤部門，發(fā)現“維修耗材領用無審批記錄”問題，半年后回訪發(fā)現該問題仍未整改，而審計部門未將整改情況納入績效考核，導致“屢審屢犯”成為常態(tài)。###二、醫(yī)院成本管控內部審計強化的核心路徑針對上述問題，內部審計強化需以“理念革新為引領、范圍拓展為基礎、方法創(chuàng)新為驅動、流程優(yōu)化為支撐、結果應用為保障”，構建“全要素、全流程、全周期”的審計體系，實現從“合規(guī)審計”向“價值審計”的跨越。####（一）理念革新：樹立“戰(zhàn)略導向型”成本審計觀傳統(tǒng)成本審計多聚焦“節(jié)約開支”，而現代醫(yī)院成本管控的核心是“戰(zhàn)略資源配置”，需將內部審計與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略深度融合。10從“事后監(jiān)督”向“事前嵌入”轉型從“事后監(jiān)督”向“事前嵌入”轉型審計部門應提前介入重大經濟決策，例如在“新建科室論證”“大型設備購置”等事項中，開展成本可行性審計。以某醫(yī)院擬購置“PET-CT”為例，審計部門通過測算設備折舊、維護成本、檢查定價及預計業(yè)務量，發(fā)現“投資回收期長達8年，超出醫(yī)院3年標準”，據此否決該購置申請，避免盲目投資導致成本固化。11從“單一財務視角”向“業(yè)財融合視角”拓展從“單一財務視角”向“業(yè)財融合視角”拓展成本管控的核心在業(yè)務，審計需打破“財務壁壘”，深入臨床、醫(yī)技、后勤等業(yè)務場景。例如，審計“手術耗材成本”時，不僅要核對財務賬目，更要參與手術觀摩，記錄“手術步驟與耗材對應關系”，分析“是否可通過改進手術方式減少高價耗材使用”——這種“跟著業(yè)務走”的審計模式，才能發(fā)現真實成本動因。12從“問題發(fā)現者”向“方案設計者”升級從“問題發(fā)現者”向“方案設計者”升級審計報告不應僅羅列問題，更需提出可落地的優(yōu)化方案。例如，針對“人力成本過高”問題，審計部門可聯合人力資源部開展“崗位價值評估”，提出“彈性排班+兼職醫(yī)生聘用”方案；針對“能源浪費”問題，可聯合后勤部推行“智能水電表監(jiān)控系統(tǒng)”，通過數據比對識別異常耗能點并提供節(jié)能建議。####（二）范圍拓展：構建“全要素、全流程”審計矩陣成本審計需覆蓋醫(yī)院所有成本要素（人力、藥品、耗材、設備、基建等）和業(yè)務流程（采購、存儲、消耗、結算等），形成“橫向到邊、縱向到底”的審計網絡。13全要素審計：聚焦成本核心構成全要素審計：聚焦成本核心構成（1）人力成本審計：重點核查“人員編制與實際需求匹配度”“績效分配是否體現多勞多得”“臨時用工成本合理性”。例如，審計某醫(yī)院行政科室發(fā)現，其“行政人員與床位數比”為1:8，遠超國家1:15的標準，建議通過“后勤服務外包”壓縮行政成本20%。（2）藥品耗材審計：從“采購-入庫-消耗-結算”全鏈條監(jiān)控，核查“帶量采購政策執(zhí)行情況”“高值耗材追溯管理”“庫存周轉率”。例如，通過審計發(fā)現某醫(yī)院“抗腫瘤藥庫存周轉率僅為1.2次/年（行業(yè)合理值≥4次）”，推動建立“以銷定采”動態(tài)庫存機制，減少資金占用1500萬元。（3）固定資產審計：關注“設備購置論證充分性”“使用效率（如設備開機率）”“維護成本控制”“報廢處置合規(guī)性”。例如，審計某醫(yī)院“超聲設備”發(fā)現，其“平均日開機時間不足4小時”，建議向臨床科室下達“年度檢查任務量”，將設備使用率從35%提升至65%。全要素審計：聚焦成本核心構成（4）運營間接成本審計：重點分析“水電能耗”“辦公費用”“維修費用”等可控成本，通過“同科室橫向對比”“歷史數據縱向對比”識別異常。例如，審計發(fā)現某住院樓“科室A月均水電費比科室B高30%”，經排查發(fā)現“科室A存在空調長開、設備待機不關”等問題，推動開展“節(jié)能宣傳教育”，半年后水電費下降18%。14全流程審計：嵌入關鍵業(yè)務節(jié)點全流程審計：嵌入關鍵業(yè)務節(jié)點（1）采購流程審計：核查“招標文件合規(guī)性”“供應商資質審查”“評標過程公平性”“合同條款風險”。例如，審計某醫(yī)院“CT維保服務采購”發(fā)現，其“維保價格高于市場均價20%”，且未約定“服務響應時間”，建議重新招標并明確“2小時響應、4小時到場”服務標準，年節(jié)約維保費用80萬元。（2）庫存流程審計：監(jiān)督“出入庫登記準確性”“先進先出執(zhí)行情況”“盤點制度落實”。例如，通過突擊盤點發(fā)現某醫(yī)院“手術室麻醉藥品賬實不符短少5%”，追溯發(fā)現“護士領用后未及時登記”，建議推行“掃碼領用+實時庫存同步”系統(tǒng)，杜絕“體外循環(huán)”。（3）臨床路徑審計：結合DRG/DIP病組，分析“診療項目合理性”“耗材使用規(guī)范性”“住院日控制”。例如，審計“闌尾炎切除術”病組發(fā)現，部分患者“術前檢查項目重復”“術后使用高檔抗生素”，建議制定“標準化臨床路徑”，將次均成本從1.2萬元降至9800元。全流程審計：嵌入關鍵業(yè)務節(jié)點（4）醫(yī)保結算審計：重點核查“醫(yī)保編碼準確性”“適應癥匹配度”“分解住院”“掛床住院”等違規(guī)行為。例如，通過大數據審計發(fā)現某科室“將門診患者住院治療”，涉及醫(yī)保基金違規(guī)結算50萬元，及時上報醫(yī)保部門并追回資金，避免醫(yī)院被處以2倍罰款。####（三）方法創(chuàng)新：打造“數據驅動+智能預警”審計技術體系依托信息化技術提升審計效率與精準度，是實現成本審計強化的關鍵支撐。15構建審計數據中臺，打破信息孤島構建審計數據中臺，打破信息孤島整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計劃系統(tǒng)）、醫(yī)保結算系統(tǒng)等數據，建立審計專用數據庫。例如，通過對接藥品采購系統(tǒng)與庫存系統(tǒng)，自動生成“藥品入庫量-消耗量-庫存量”比對報表，實時預警“采購量遠超消耗量”“庫存積壓超3個月”等異常情況。16推行大數據審計，提升風險識別能力推行大數據審計，提升風險識別能力運用Python、R等工具開展數據挖掘，通過“趨勢分析”“聚類分析”“關聯規(guī)則”等方法識別成本異常。例如，對“高值耗材使用數據”進行分析時，發(fā)現“某骨科醫(yī)生使用進口鋼板比例達90%，遠高于科室均值60%”，進一步核查發(fā)現該醫(yī)生與供應商存在利益關聯，及時堵塞了舞弊漏洞。17引入RPA技術，實現審計自動化引入RPA技術，實現審計自動化對“銀行對賬”“發(fā)票查驗”“數據采集”等重復性工作，采用機器人流程自動化（RPA）處理，釋放審計人員精力。例如，某醫(yī)院通過RPA工具自動抓取各科室“耗材領用明細”與“收費數據”，比對“領用量與收費量匹配度”，10分鐘即可完成原本需2人工作1天的任務，異常識別率提升至95%。18應用AI模型，開展預測性審計應用AI模型，開展預測性審計基于歷史成本數據訓練機器學習模型，預測未來成本趨勢并預警潛在風險。例如，構建“科室成本預測模型”，輸入“患者數量、病種結構、耗材價格”等變量，預測下季度成本；若預測成本超預算，系統(tǒng)自動觸發(fā)預警，提示審計部門提前介入分析。####（四）流程優(yōu)化：建立“全周期、閉環(huán)式”審計管理機制從“項目立項-現場實施-報告出具-整改跟蹤”全流程優(yōu)化，確保審計工作規(guī)范高效。19立項階段：聚焦戰(zhàn)略痛點，精準鎖定目標立項階段：聚焦戰(zhàn)略痛點，精準鎖定目標改變“全面鋪開”的傳統(tǒng)模式，基于醫(yī)院年度戰(zhàn)略重點（如“DRG成本管控”“重點學科建設”）和風險評估結果，制定“年度審計計劃+專項審計清單”。例如，2024年某醫(yī)院將“高值耗材成本管控”“人力效能提升”列為專項審計重點，確保審計資源向戰(zhàn)略痛點傾斜。20實施階段：采用“非現場+現場”融合審計模式實施階段：采用“非現場+現場”融合審計模式優(yōu)先通過大數據分析開展非現場審計，鎖定疑點后再現場核查，提升審計精準度。例如，審計“藥品成本”時，先通過數據中臺分析“各藥品采購價格波動”“處方量與銷量匹配度”，篩選出20種異常藥品；再赴藥劑科現場核查采購合同、供應商資質，將現場審計時間從5天壓縮至2天。21報告階段：推行“問題清單+整改清單+責任清單”三單機制報告階段：推行“問題清單+整改清單+責任清單”三單機制審計報告需明確“問題描述（是什么）、原因分析（為什么）、整改建議（怎么辦）、責任主體（誰來辦）”，避免“模糊表述”。例如，針對“設備使用率低”問題，報告需明確“設備名稱（PET-CT）、當前使用率（35%）、目標使用率（65%）、整改措施（向臨床下達年度檢查任務）、責任科室（設備科+影像科）”，確保整改可量化、可考核。22整改階段：建立“跟蹤-反饋-問責”閉環(huán)整改階段：建立“跟蹤-反饋-問責”閉環(huán)實行“整改臺賬銷號制”，明確整改時限；對未按期整改的單位，約談負責人；對整改不力的問題，納入醫(yī)院績效考核。例如，某醫(yī)院審計部門對“后勤維修耗材管理混亂”問題，要求后勤部1個月內建立“領用審批制度”，每月跟蹤整改進展，連續(xù)2個月未整改的，扣減后勤部年度績效考核分5分。####（五）結果應用：推動“審計價值”向“管理效益”轉化審計的最終目的是“解決問題、創(chuàng)造價值”，需通過多維應用釋放審計成果效能。23服務決策支持：為管理層提供“成本體檢報告”服務決策支持：為管理層提供“成本體檢報告”定期編制《醫(yī)院成本管控審計白皮書》，匯總審計發(fā)現的共性問題（如“各科室普遍存在過度檢查”“耗材采購議價能力不足”），提出系統(tǒng)性改進建議，為院長辦公會決策提供依據。例如，某醫(yī)院通過審計白皮書反映“檢驗科試劑成本過高”問題，推動成立“集中采購談判小組”，將試劑價格整體下調12%。24融入績效考核：將審計結果與科室評優(yōu)、薪酬掛鉤融入績效考核：將審計結果與科室評優(yōu)、薪酬掛鉤將“問題整改率”“成本控制成效”納入科室績效考核指標，對審計中發(fā)現的“成本管控先進科室”予以獎勵，對“問題頻發(fā)科室”扣減績效。例如，某醫(yī)院將“審計整改完成率”定為科室績效考核的5%，對整改率達到100%的科室，獎勵科室主任績效5000元；對整改率低于80%的科室，扣減科室績效2%。25強化警示教育：開展“審計案例進科室”活動強化警示教育：開展“審計案例進科室”活動梳理典型審計案例（如“虛假采購套取資金”“耗材浪費導致成本失控”），制作成PPT、短視頻，在全院范圍內開展警示教育，引導職工樹立“成本節(jié)約人人有責”意識。例如，某醫(yī)院通過“手術室耗材浪費案例”視頻，展示“某醫(yī)生未按需領取導致紗布過期丟棄”的具體場景，使臨床科室主動建立“按需申領”制度，耗材浪費率下降25%。26促進制度完善：推動“審計整改-制度修訂”良性循環(huán)促進制度完善：推動“審計整改-制度修訂”良性循環(huán)對審計發(fā)現的“制度缺失”或“制度過時”問題，推動相關管理部門修訂完善制度。例如，審計發(fā)現“醫(yī)院固定資產報廢制度未明確‘技術鑒定流程’”，導致部分“可修復設備”被直接報廢，建議財務部牽頭修訂《固定資產管理辦法》，新增“技術鑒定專家?guī)臁薄皥髲U設備評估流程”等條款，從制度上杜絕資產浪費。27###三、保障措施與長效機制構建###三、保障措施與長效機制構建內部審計強化非一日之功，需從組織、人才、文化三方面構建長效保障機制，確保審計路徑落地見效。####（一）組織保障：提升審計機構獨立性與權威性1.優(yōu)化審計管理體制：推動內部審計部門“直屬于醫(yī)院黨委或院長領導”，設立“審計委員會”，由院外審計專家、紀檢人員、臨床代表組成，對審計計劃、重大審計事項進行審議，確保審計獨立性。例如，某三甲醫(yī)院規(guī)定“審計部門負責人任免需經審計委員會同意”，杜絕“行政干預審計”現象。2.賦予審計必要權限：明確審計部門“查閱所有財務資料、業(yè)務數據”“進入所有業(yè)務場所”“約談所有職工”的權力，對不配合審計的科室和個人，醫(yī)院予以通報批評直至紀律處分。###三、保障措施與長效機制構建3.保障審計資源投入：在預算中設立“專項審計經費”，保障審計信息化系統(tǒng)建設、外部專家聘請、審計人員培訓等需求；對“重大專項審計項目”，可委托第三方會計師事務所參與，彌補內部審計力量不足。####（二）人才保障：打造“懂醫(yī)療、懂財務、懂IT”的復合型審計團隊1.優(yōu)化隊伍結構：通過“內部培養(yǎng)+外部引進”相結合，吸納臨床、財務、信息等領域人才加入審計隊伍，實現“專業(yè)知識互補”。例如，某醫(yī)院從臨床科室選拔“懂成本核算的醫(yī)生”擔任審計顧問，從信息部門抽調“熟悉系統(tǒng)開發(fā)的工程師”參與數據審計，提升審計專業(yè)性。2.建立分層培訓體系：針對“新入職審計人員”，開展“醫(yī)院財務制度、成本管控基礎知識、審計流程規(guī)范”等崗前培訓；針對“資深審計人員”，開展“大數據審計、DRG成本分析、舞弊審計”等專題培訓，每年培訓時長不少于40學時。###三、保障措施與長效機制構建3.完善職業(yè)發(fā)展通道：建立“審計員-主審-審計部門負責人-總審計師”的職業(yè)晉升路徑