基于患者流量的醫(yī)院運(yùn)營成本控制策略演講人01基于患者流量的醫(yī)院運(yùn)營成本控制策略02###一、引言：患者流量與運(yùn)營成本的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)03###二、患者流量精準(zhǔn)預(yù)測：成本控制的前置基礎(chǔ)04###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手05####（三）價(jià)格杠桿與需求引導(dǎo)06###六、長效機(jī)制與文化構(gòu)建：成本控制的根本保障07###七、結(jié)論：以流量管理為核心的成本控制體系重構(gòu)目錄###一、引言：患者流量與運(yùn)營成本的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)作為醫(yī)院管理者，我深刻體會到患者流量如同一把“雙刃劍”：既是醫(yī)院社會價(jià)值的直接體現(xiàn)，也是運(yùn)營成本的核心驅(qū)動(dòng)因素。近年來，隨著分級診療推進(jìn)、人口老齡化加劇及公眾健康需求升級，醫(yī)院患者流量呈現(xiàn)“總量增長、結(jié)構(gòu)分化、波動(dòng)加劇”的特征——日均門診量從2018年的3200人次攀升至2023年的5800人次，而急診量在冬季峰值期可達(dá)平日的2.3倍，這種“潮汐式”流量波動(dòng)對醫(yī)院資源調(diào)配能力提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。一方面，流量不足時(shí)，固定成本（如設(shè)備折舊、人員基本工資）分?jǐn)倝毫Χ冈觯?022年我院門診量低于日均3000人次的月份，科室邊際貢獻(xiàn)率平均下降12%；另一方面，流量超載時(shí)，邊際成本（如加班薪酬、應(yīng)急采購、設(shè)備損耗）激增，冬季高峰期CT設(shè)備單月維修費(fèi)用達(dá)平日的1.8倍，醫(yī)護(hù)人員因過度疲勞導(dǎo)致的誤診風(fēng)險(xiǎn)上升40%。###一、引言：患者流量與運(yùn)營成本的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)這種“高流量低效率”與“低流量高成本”的悖論，本質(zhì)上是醫(yī)院運(yùn)營體系與患者流量匹配失衡的結(jié)果。因此，以患者流量為核心錨點(diǎn)，構(gòu)建“預(yù)測-調(diào)配-優(yōu)化-反饋”的閉環(huán)成本控制體系，不僅是提升運(yùn)營效率的必然選擇，更是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵路徑。本文結(jié)合我院管理實(shí)踐，從流量預(yù)測、資源配置、流程優(yōu)化、服務(wù)引導(dǎo)及機(jī)制保障五個(gè)維度，系統(tǒng)闡述基于患者流量的醫(yī)院運(yùn)營成本控制策略。###二、患者流量精準(zhǔn)預(yù)測：成本控制的前置基礎(chǔ)患者流量預(yù)測是成本控制的“導(dǎo)航系統(tǒng)”，其準(zhǔn)確性直接決定了資源配置的靶向性。傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法已難以應(yīng)對復(fù)雜多變的流量環(huán)境，必須構(gòu)建“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)+多維度校準(zhǔn)”的預(yù)測模型。####（一）構(gòu)建多源數(shù)據(jù)融合的預(yù)測模型體系1.歷史數(shù)據(jù)深度挖掘：基于醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、電子病歷系統(tǒng)（EMR）近5年的門診、住院、急診數(shù)據(jù)，提取時(shí)間序列特征（如工作日/節(jié)假日、季節(jié)周期）、科室分布特征（如內(nèi)科占32%、外科占25%、兒科占18%）及疾病譜特征（如上呼吸道感染在冬季占比達(dá)15%）。通過ARIMA（自回歸積分移動(dòng)平均模型）對月度流量進(jìn)行基線預(yù)測，準(zhǔn)確率達(dá)82%；結(jié)合LSTM（長短期記憶神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)）模型對周內(nèi)流量波動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正，將誤差率控制在±8%以內(nèi)。###二、患者流量精準(zhǔn)預(yù)測：成本控制的前置基礎(chǔ)2.外部變量關(guān)聯(lián)分析：納入氣象數(shù)據(jù)（如氣溫驟降3℃以上，門診量預(yù)計(jì)增加12%）、公共衛(wèi)生政策（如醫(yī)保目錄調(diào)整當(dāng)月，相關(guān)科室門診量增長25%）、區(qū)域人口流動(dòng)數(shù)據(jù)（如周邊大型社區(qū)交付后，門診量新增15%）等外部變量，通過多元線性回歸模型建立“外部因素-流量響應(yīng)”映射關(guān)系。例如，2023年夏季我院通過提前分析“高考體檢+暑期兒童就診”疊加效應(yīng)，預(yù)判7月兒科門診量將增長30%，提前調(diào)配資源避免了擁堵。3.實(shí)時(shí)監(jiān)測與動(dòng)態(tài)預(yù)警：搭建“患者流量監(jiān)測駕駛艙”，整合預(yù)約掛號系統(tǒng)、分診叫號系統(tǒng)、床位管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)，設(shè)置“流量-資源”匹配閾值（如當(dāng)候診人數(shù)超過30人/小時(shí)或床位使用率＞90%時(shí)自動(dòng)觸發(fā)橙色預(yù)警）。2023年第四季度，該系統(tǒng)成功預(yù)警12###二、患者流量精準(zhǔn)預(yù)測：成本控制的前置基礎(chǔ)次流量高峰，通過提前干預(yù)將患者平均等待時(shí)間縮短25分鐘。####（二）建立分層分類的流量響應(yīng)機(jī)制根據(jù)預(yù)測結(jié)果將流量劃分為“低流量（＜日均80%）、中流量（80%-120%）、高流量（＞120%）”三個(gè)等級，制定差異化成本預(yù)案：-低流量期：推行“設(shè)備輪休制”，每日關(guān)閉1臺CT設(shè)備進(jìn)行預(yù)防性維護(hù)，降低能耗及折舊成本；安排醫(yī)護(hù)人員彈性排班，減少冗余人力支出。2023年1月（傳統(tǒng)淡季），通過該機(jī)制節(jié)約人力成本8.2萬元。-中流量期：維持常規(guī)資源配置，重點(diǎn)優(yōu)化流程效率，確保單位時(shí)間內(nèi)服務(wù)量最大化。###二、患者流量精準(zhǔn)預(yù)測：成本控制的前置基礎(chǔ)-高流量期：啟動(dòng)“跨科室支援機(jī)制”，如抽調(diào)行政人員協(xié)助分診，從外科調(diào)配護(hù)士支援急診；啟用“備用診室”，通過移動(dòng)CT車等設(shè)備擴(kuò)充檢查能力。2023年冬季流感高峰期，通過該機(jī)制在門診量增長45%的情況下，人力成本僅增加12%，設(shè)備故障率下降18%。###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手資源錯(cuò)配是醫(yī)院運(yùn)營成本浪費(fèi)的主要根源——當(dāng)患者流量與資源供給不匹配時(shí)，要么出現(xiàn)“設(shè)備閑置、人力冗余”的隱性浪費(fèi)，要么導(dǎo)致“超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)、質(zhì)量下降”的隱性成本。因此，必須通過資源彈性配置，實(shí)現(xiàn)“流量在哪里，資源就精準(zhǔn)到哪里”。####（一）人力資源：從“固定編制”到“動(dòng)態(tài)池”1.崗位配置與流量峰值匹配：打破傳統(tǒng)“科室固定編制”模式，建立“核心醫(yī)護(hù)+機(jī)動(dòng)醫(yī)護(hù)”的人力資源池。核心醫(yī)護(hù)負(fù)責(zé)日常診療（占編制的70%），機(jī)動(dòng)醫(yī)護(hù)（占30%）由護(hù)理部統(tǒng)一調(diào)度，根據(jù)流量峰值動(dòng)態(tài)分配至急診、門診等關(guān)鍵科室。例如，2023年我院機(jī)動(dòng)護(hù)士庫共調(diào)配280人次，有效緩解了高峰期人力短缺問題，同時(shí)避免了常規(guī)科室因“養(yǎng)兵千日”導(dǎo)致的人力閑置。###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手2.跨崗位技能復(fù)合培訓(xùn)：推行“一專多能”培養(yǎng)計(jì)劃，如培訓(xùn)內(nèi)科醫(yī)生掌握常見兒科疾病診療技能，在兒科門診量激增時(shí)支援開診；檢驗(yàn)科人員接受采血、超聲檢查等技能培訓(xùn)，高峰期可分流輔助崗位工作。2023年，我院跨崗位支援服務(wù)量達(dá)總診療量的8%，減少臨時(shí)外聘人員成本15萬元。3.績效激勵(lì)與成本管控掛鉤：將“人均服務(wù)量”“設(shè)備使用率”“耗材消耗占比”等指標(biāo)納入科室績效考核，對在高流量期高效完成診療任務(wù)的科室給予額外獎(jiǎng)勵(lì)，對低流量期人力冗余的科室扣減績效。例如，2023年第四季度，心血管內(nèi)科通過優(yōu)化排班，在門診量增長20%的情況下，人均服務(wù)量提升15%，科室績效獎(jiǎng)勵(lì)增加8%。####（二）設(shè)備資源：從“重購置”到“重利用”###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手1.設(shè)備共享與錯(cuò)峰使用：建立全院設(shè)備共享平臺，對DSA、內(nèi)窺鏡等高值設(shè)備實(shí)行“統(tǒng)一調(diào)度、分時(shí)段使用”。例如，將心血管內(nèi)科的DSA設(shè)備工作日優(yōu)先用于介入手術(shù)，周末調(diào)配至血管外科使用，設(shè)備日均使用時(shí)長從6小時(shí)提升至9.5小時(shí)，年折舊成本分?jǐn)偨档?2%。同時(shí)，推行“檢查預(yù)約精準(zhǔn)制”，通過AI算法將CT、MRI等檢查預(yù)約間隔控制在30分鐘內(nèi)，設(shè)備閑置率從35%降至18%。2.預(yù)測性維護(hù)替代故障維修：基于設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)（如開機(jī)時(shí)長、負(fù)荷頻率）建立預(yù)測性維護(hù)模型，提前1-2周預(yù)警潛在故障，避免因突發(fā)故障導(dǎo)致的緊急維修成本（緊急維修費(fèi)用通常是計(jì)劃維護(hù)的3倍）。2023年，我院醫(yī)療設(shè)備緊急維修次數(shù)減少40%，維修總成本節(jié)約28萬元。###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手3.輕資產(chǎn)運(yùn)營與租賃替代：對使用頻率較低的設(shè)備（如大型分子篩制氧機(jī)、術(shù)中監(jiān)護(hù)儀），采用“融資租賃+按使用付費(fèi)”模式，降低固定資產(chǎn)投入壓力。例如，2023年我院通過租賃方式新增3臺移動(dòng)超聲設(shè)備，既滿足了臨時(shí)診療需求，又避免了一次性采購成本120萬元。####（三）空間資源：從“固定布局”到“動(dòng)態(tài)重構(gòu)”1.診室功能模塊化設(shè)計(jì)：將傳統(tǒng)診室改造為“可轉(zhuǎn)換空間”，如普通內(nèi)科診室通過增設(shè)隔斷和設(shè)備，在高峰期快速轉(zhuǎn)換為“雙診室”提升接診能力；在門診大廳設(shè)置“臨時(shí)診療單元”，配備便攜式檢查設(shè)備，用于分診后的初步診療。2023年，通過空間重構(gòu)，我院門診診室數(shù)量從固定42間增加至日均56間，接診能力提升34%。###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手2.住院床位動(dòng)態(tài)調(diào)配：建立“全院床位池”，打破科室界限，根據(jù)患者流量實(shí)時(shí)調(diào)配床位。例如，外科系統(tǒng)在術(shù)后康復(fù)期患者減少時(shí)，將空余床位調(diào)配至內(nèi)科系統(tǒng)使用；對康復(fù)期患者推行“居家護(hù)理+日間病房”模式，縮短平均住院日從8.5天降至6.2天，床位周轉(zhuǎn)率提升26%，固定成本分?jǐn)傦@著降低。3.公共空間流量疏導(dǎo)：通過智慧導(dǎo)引系統(tǒng)（如智能導(dǎo)航、實(shí)時(shí)叫號）分散候診人群，將患者集中區(qū)域（如繳費(fèi)處、藥房）改造為“分散式布局”，減少擁堵導(dǎo)致的無效等待時(shí)間。2023年，患者平均院內(nèi)停留時(shí)間從92分鐘縮短至68分鐘，公共區(qū)域能耗（如空調(diào)、###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手照明）降低15%。###四、流程優(yōu)化與成本精細(xì)化管理：成本控制的關(guān)鍵路徑流程是連接患者與資源的“血管”，流程效率直接決定了單位服務(wù)成本。通過流程再造與精細(xì)化管理，可以在不增加資源投入的前提下，提升服務(wù)效率，降低單位成本。####（一）就醫(yī)流程再造：減少“非增值時(shí)間”1.預(yù)檢分診關(guān)口前移：在院外設(shè)置“智能預(yù)檢分診亭”，患者通過身份證讀取即可完成癥狀錄入、風(fēng)險(xiǎn)等級初判，系統(tǒng)自動(dòng)推薦就診科室并生成“分診二維碼”，減少院內(nèi)二次分診時(shí)間。2023年，該舉措使患者平均分診時(shí)間從15分鐘縮短至5分鐘，分診誤判率下降28%。###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手2.“一站式”服務(wù)整合：打破傳統(tǒng)“掛號-就診-檢查-繳費(fèi)-取藥”的線性流程，在門診設(shè)立“全科診療服務(wù)中心”，整合醫(yī)保結(jié)算、檢查預(yù)約、報(bào)告打印等功能，患者無需往返多個(gè)窗口即可完成就診全流程。2023年，服務(wù)中心服務(wù)量達(dá)門診總量的35%，患者平均就醫(yī)時(shí)間減少40分鐘，科室間協(xié)調(diào)成本降低18%。3.檢查預(yù)約閉環(huán)管理：建立“檢查-報(bào)告-復(fù)診”閉環(huán)系統(tǒng)，患者完成檢查后，系統(tǒng)自動(dòng)將報(bào)告推送至醫(yī)生工作站，醫(yī)生在線開具診斷意見并推送至患者手機(jī)，患者無需再次到院取報(bào)告或等待復(fù)診。2023年，通過該系統(tǒng)減少患者無效往返12萬人次，相當(dāng)于節(jié)約2.5個(gè)診室的人力成本。####（二）耗材與藥品管理：從“粗放庫存”到“精準(zhǔn)供給”###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手1.高值耗材SPD模式（Supply-Processing-Distribution）：對心臟支架、人工關(guān)節(jié)等高值耗材推行“供應(yīng)商庫存管理+醫(yī)院按需領(lǐng)用”模式，供應(yīng)商在院內(nèi)設(shè)立前置倉，耗材使用后掃碼結(jié)算，實(shí)現(xiàn)“零庫存”管理。2023年，高值耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從30天降至5天，資金占用成本減少180萬元，耗材損耗率從3%降至0.5%。2.普通耗材“二級庫+智能預(yù)警”：在科室設(shè)立二級庫，通過物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備實(shí)時(shí)監(jiān)控耗材消耗量，當(dāng)庫存低于安全閾值時(shí)自動(dòng)觸發(fā)補(bǔ)貨指令，同時(shí)結(jié)合患者流量預(yù)測，動(dòng)態(tài)調(diào)整補(bǔ)貨頻次。例如，外科紗布在手術(shù)高峰期（每周三、五）增加補(bǔ)貨頻次至每日2次，避免因庫存不足導(dǎo)致的緊急采購成本（緊急采購價(jià)格通常高于市場價(jià)15%）。###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手3.藥品“零庫存+緊急代購”：對基藥目錄內(nèi)藥品實(shí)行“零庫存”，由醫(yī)藥公司每日配送；對特殊藥品（如抗腫瘤藥）建立“緊急代購綠色通道”，確保24小時(shí)內(nèi)到位。2023年，藥品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至15天，藥品過期損失率從2%降至0.3%，同時(shí)通過集中帶量采購，藥品采購成本降低28%。####（三）能源與運(yùn)維成本：從“被動(dòng)消耗”到“主動(dòng)控制”1.智能樓宇系統(tǒng)建設(shè)：安裝智能電表、水表及空調(diào)控制系統(tǒng)，根據(jù)患者流量自動(dòng)調(diào)節(jié)公共區(qū)域照明亮度（如候診區(qū)人數(shù)＜20人時(shí)開啟30%亮度）、空調(diào)溫度（夏季候診區(qū)溫度從24℃上調(diào)至26℃）。2023年，公共區(qū)域能耗降低12%，年節(jié)約電費(fèi)38萬元。###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手2.后勤服務(wù)外包與效率提升：將保潔、配送等非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)公司，通過“按服務(wù)量付費(fèi)”模式替代固定用工成本。同時(shí)，引入AGV（自動(dòng)導(dǎo)運(yùn)輸送機(jī)器人）承擔(dān)藥品、標(biāo)本、耗材的院內(nèi)運(yùn)輸，減少人工配送成本。2023年，后勤服務(wù)成本降低20%，配送效率提升50%。3.設(shè)備節(jié)能改造：對高能耗設(shè)備（如CT、MRI）進(jìn)行變頻改造，在待機(jī)狀態(tài)下自動(dòng)降低功率；將傳統(tǒng)燈具更換為LED節(jié)能燈具，節(jié)能率達(dá)60%。2023年，通過節(jié)能改造，全院總能耗降低18%，節(jié)約成本52萬元。###五、差異化服務(wù)與流量引導(dǎo)：成本控制的戰(zhàn)略調(diào)節(jié)不同患者群體的服務(wù)需求與成本貢獻(xiàn)差異顯著，通過差異化服務(wù)引導(dǎo)患者合理分流，可以從源頭優(yōu)化流量結(jié)構(gòu)，降低整體運(yùn)營成本。####（一）構(gòu)建“金字塔型”醫(yī)療服務(wù)體系###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手1.塔基：基層首診與慢性病管理：與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心建立“雙向轉(zhuǎn)診”機(jī)制，對高血壓、糖尿病等慢性病患者實(shí)行“社區(qū)隨訪+醫(yī)院專家定期下沉”模式，將穩(wěn)定期患者留在社區(qū)。2023年，我院接收社區(qū)轉(zhuǎn)診患者1.2萬人次，占住院總量的15%，三級醫(yī)院門診量中慢性病患者占比從35%降至28%，急診壓力顯著緩解。2.塔身：常見病多發(fā)病的標(biāo)準(zhǔn)化診療：針對感冒、腸胃炎等常見病，推行“臨床路徑管理”，制定標(biāo)準(zhǔn)化診療方案，限制過度檢查和不合理用藥。例如，上呼吸道感染患者平均住院日從5天縮短至3天，藥品占比從55%降至40%，人均住院成本降低25%。3.塔尖：疑難重癥的精準(zhǔn)化服務(wù)：對腫瘤、復(fù)雜先心病等疑難重癥，整合多學(xué)科資源（MDT）提供“一站式”診療服務(wù)，提升診療效率和質(zhì)量，吸引高價(jià)值流量。2023年，MDT服務(wù)量增長60%，疑難重癥患者平均住院日縮短2天，床位周轉(zhuǎn)率提升20%。####（二）互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療分流輕癥患者###三、醫(yī)療資源彈性配置：成本控制的核心抓手1.線上復(fù)診與處方流轉(zhuǎn)：對高血壓、糖尿病等慢性病復(fù)診患者，提供線上問診、處方審核、藥品配送服務(wù)，患者無需到院即可完成診療。2023年，線上復(fù)診服務(wù)量達(dá)8.6萬人次，占復(fù)診總量的35%，減少門診接診壓力的同時(shí)，節(jié)約患者交通、時(shí)間成本約120萬元。123.健康管理與預(yù)防服務(wù)：推出“線上健康評估+線下干預(yù)”的個(gè)性化健康管理套餐，針對亞健康人群提供飲食、運(yùn)動(dòng)指導(dǎo)，從“治已病”向“治未病”轉(zhuǎn)變。2023年，健康管理服務(wù)覆蓋5萬人次，使我院門診量增長率從15%降至8%，長期來看降低了疾病治療成本。32.遠(yuǎn)程會診與區(qū)域協(xié)同：與縣級醫(yī)院建立遠(yuǎn)程會診平臺，協(xié)助基層醫(yī)院診斷疑難病例，減少患者跨區(qū)域流動(dòng)。2023年，完成遠(yuǎn)程會診1200例，使300余名患者留在當(dāng)?shù)刂委?，?jié)約外轉(zhuǎn)患者就醫(yī)成本約800萬元。####（三）價(jià)格杠桿與需求引導(dǎo)1.差異化定價(jià)策略：對CT、MRI等檢查項(xiàng)目實(shí)行“平峰折扣價(jià)”（工作日14:00后檢查費(fèi)用優(yōu)惠10%），引導(dǎo)患者錯(cuò)峰就診；對特需門診、VIP病房等高端服務(wù)實(shí)行市場定價(jià)，彌補(bǔ)基本醫(yī)療服務(wù)成本。2023年，通過平峰折扣，CT檢查夜間閑置率從45%降至20%，醫(yī)院總收入增加5%，而總成本僅增加2%。2.醫(yī)保支付方式改革協(xié)同：推行按疾病診斷相關(guān)分組（DRG）付費(fèi)，對超支部分由醫(yī)院承擔(dān)，結(jié)余部分留用倒逼科室主動(dòng)控制成本。同時(shí)，對日間手術(shù)、中醫(yī)適宜療法等成本效益高的服務(wù)提高醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)醫(yī)療資源向低成本、高效率服務(wù)傾斜。2023年，我院DRG組數(shù)覆蓋率100%，實(shí)際報(bào)銷比例同比提高3個(gè)百分點(diǎn)，患者個(gè)人負(fù)擔(dān)降低的同時(shí)，醫(yī)院成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。###六、長效機(jī)制與文化構(gòu)建：成本控制的根本保障成本控制不是短期行為，需要通過制度設(shè)計(jì)和文化建設(shè)，形成“全員參與、持續(xù)改進(jìn)”的長效機(jī)制。####（一）組織保障：成立運(yùn)營成本控制委員會由院長任主任，分管副院長任副主任，醫(yī)務(wù)、護(hù)理、財(cái)務(wù)、后勤等部門負(fù)責(zé)人為成員，下設(shè)“流量預(yù)測組”“資源配置組”“流程優(yōu)化組”，每月召開成本分析會，通報(bào)流量與成本匹配情況，制定改進(jìn)措施。2023年，委員會推動(dòng)實(shí)施成本控制項(xiàng)目23項(xiàng)，節(jié)約成本合計(jì)420萬元。####（二）績效考核：將成本控制納入KPI體系###六、長效機(jī)制與文化構(gòu)建：成本控制的根本保障制定《科室運(yùn)營成本考核辦法》，將“人均次門診成本”“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗”“床位使用率”等指標(biāo)納入科室績效考核，權(quán)重不低于20%。對連續(xù)3個(gè)季度成本控制優(yōu)秀的科室，給予“運(yùn)營創(chuàng)新獎(jiǎng)”；對超支嚴(yán)重的科室，約談科室負(fù)責(zé)人并暫停部分設(shè)備采購。2023年，全院有12個(gè)科室獲得運(yùn)營創(chuàng)新獎(jiǎng)，8個(gè)科室因成本控制不力被約談，成本意識顯著增強(qiáng)。####（三）文化建設(shè)：培育“精益運(yùn)營”文化通過“成本控制案例分享會”“精益運(yùn)營知識競賽”等活動(dòng)，向員工傳遞“每一分成本都關(guān)系患者福祉”的理念；設(shè)立“成本