基層醫(yī)療首診制下的成本管理演講人04/###（二）面臨的核心挑戰(zhàn)03/##二、基層醫(yī)療首診制下成本管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)02/##一、基層醫(yī)療首診制的內(nèi)涵與成本管理的重要性01/#基層醫(yī)療首診制下的成本管理06/##四、未來(lái)展望：基層醫(yī)療首診制下成本管理的趨勢(shì)與方向05/##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑目錄#基層醫(yī)療首診制下的成本管理作為深耕基層醫(yī)療管理領(lǐng)域十余年的實(shí)踐者，我曾在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心蹲點(diǎn)調(diào)研6個(gè)月，目睹過(guò)患者因信任基層而跋涉數(shù)十里求醫(yī)的淳樸，也經(jīng)歷過(guò)基層機(jī)構(gòu)因成本失控而“巧婦難為無(wú)米之炊”的困境?；鶎俞t(yī)療首診制，作為分級(jí)診療的“基石”，其核心在于“強(qiáng)基層、?；?、惠民生”，而成本管理則是支撐這一制度可持續(xù)運(yùn)行的“生命線”。若無(wú)法有效控制成本，基層醫(yī)療將陷入“投入不足—服務(wù)能力弱—患者流失—更難投入”的惡性循環(huán)；若過(guò)度追求成本壓縮，則可能犧牲服務(wù)質(zhì)量，背離“以健康為中心”的初心?；诖?，本文將從內(nèi)涵認(rèn)知、現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、優(yōu)化路徑到未來(lái)展望，系統(tǒng)探討基層醫(yī)療首診制下的成本管理邏輯與實(shí)踐策略。##一、基層醫(yī)療首診制的內(nèi)涵與成本管理的重要性###（一）基層醫(yī)療首診制的核心內(nèi)涵基層醫(yī)療首診制，是指居民患病時(shí)，首先到基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)（如社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室）就診，若病情需要，再通過(guò)轉(zhuǎn)診系統(tǒng)至上級(jí)醫(yī)院接受進(jìn)一步診療的制度安排。這一制度并非簡(jiǎn)單的“看病順序規(guī)定”，而是對(duì)醫(yī)療資源結(jié)構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)：1.功能定位的“守門人”角色：基層醫(yī)療承擔(dān)著健康“守門人”的職責(zé)，涵蓋常見(jiàn)病多發(fā)病診療、基本公共衛(wèi)生服務(wù)、慢性病管理、康復(fù)護(hù)理等。據(jù)國(guó)家衛(wèi)健委數(shù)據(jù)，2022年基層診療量占全國(guó)總診療量的56.2%，這一比例直接反映了基層在醫(yī)療體系中的基礎(chǔ)地位。##一、基層醫(yī)療首診制的內(nèi)涵與成本管理的重要性2.政策導(dǎo)向的“強(qiáng)基層”邏輯：《“健康中國(guó)2030”規(guī)劃綱要》《關(guān)于推進(jìn)分級(jí)診療制度建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》等政策明確，基層醫(yī)療首診制是分級(jí)診療的核心機(jī)制。其本質(zhì)是通過(guò)政策引導(dǎo)，將“大病去醫(yī)院、小病在社區(qū)”的就醫(yī)理念轉(zhuǎn)化為制度實(shí)踐，緩解大醫(yī)院“戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”與基層“門可羅雀”的結(jié)構(gòu)性矛盾。3.服務(wù)模式的“連續(xù)性”要求：首診制強(qiáng)調(diào)服務(wù)的“全周期”，從健康預(yù)防、疾病診療到康復(fù)管理，形成“未病先防、小病早治、大病轉(zhuǎn)診、慢病管好”的閉環(huán)。這種連續(xù)性服務(wù)對(duì)成本管理提出了更高要求——需在“全流程”中優(yōu)化資源配置，而非單純壓縮單次診療成本。###（二）成本管理在基層醫(yī)療首診制中的核心地位在基層醫(yī)療首診制的框架下，成本管理絕非簡(jiǎn)單的“省錢”，而是“用對(duì)錢、把錢用在刀刃上”的科學(xué)管理實(shí)踐。其重要性體現(xiàn)在三個(gè)維度：##一、基層醫(yī)療首診制的內(nèi)涵與成本管理的重要性1.可持續(xù)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)：基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍面臨“政府投入有限、服務(wù)收費(fèi)低、運(yùn)營(yíng)成本高”的困境。以我調(diào)研的某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心為例，2022年政府補(bǔ)助占總收入的35%，醫(yī)療服務(wù)收入占45%，其余為其他收入；而人力成本占比達(dá)58%，藥品耗材成本占30%，二者合計(jì)已逼近總收入。若不通過(guò)成本管理優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)將難以維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)。2.服務(wù)質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)保障：基層醫(yī)療的核心競(jìng)爭(zhēng)力是“可及性”與“人文關(guān)懷”，而非高端設(shè)備或?qū)＜屹Y源。成本管理通過(guò)減少資源浪費(fèi)（如藥品過(guò)期、設(shè)備閑置），將節(jié)省的資金投入到人才培訓(xùn)、服務(wù)優(yōu)化（如延長(zhǎng)門診時(shí)間、增加上門服務(wù)）中，反而能提升服務(wù)質(zhì)量。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院通過(guò)優(yōu)化藥品庫(kù)存管理，將藥品損耗率從5%降至1.2%，省下的資金用于全科醫(yī)生進(jìn)修培訓(xùn)，2023年患者滿意度提升了18個(gè)百分點(diǎn)。##一、基層醫(yī)療首診制的內(nèi)涵與成本管理的重要性3.分級(jí)診療推行的關(guān)鍵支撐：患者是否愿意選擇基層首診，本質(zhì)是對(duì)“性價(jià)比”的權(quán)衡——若基層診療成本低、服務(wù)好，自然“愿意來(lái)”；若成本高、服務(wù)差，即便政策強(qiáng)制，也會(huì)出現(xiàn)“簽而不約”“轉(zhuǎn)而不回”的現(xiàn)象。成本管理通過(guò)降低次均費(fèi)用、提升服務(wù)效率，增強(qiáng)基層對(duì)患者的吸引力，為分級(jí)診療落地提供“內(nèi)生動(dòng)力”。##二、基層醫(yī)療首診制下成本管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)###（一）成本管理現(xiàn)狀：成效與不足并存近年來(lái)，隨著分級(jí)診療推進(jìn)和醫(yī)保支付方式改革，基層醫(yī)療成本管理取得一定成效，但整體仍處于“初級(jí)階段”，呈現(xiàn)“粗放式管理為主、精細(xì)化探索為輔”的特征：1.局部探索初見(jiàn)成效：部分地區(qū)已開始嘗試成本核算與管理。例如，浙江省某市推行“基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)成本核算規(guī)范”，要求社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心按科室、服務(wù)項(xiàng)目核算成本，2022年參與試點(diǎn)的機(jī)構(gòu)平均運(yùn)營(yíng)成本同比下降12%。醫(yī)保部門通過(guò)“按人頭付費(fèi)”試點(diǎn)，將基層首診率從38%提升至51%，間接倒逼機(jī)構(gòu)主動(dòng)控制成本。2.整體短板依然突出：##二、基層醫(yī)療首診制下成本管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)（1）成本核算“粗放化”：超60%的基層機(jī)構(gòu)仍采用“收付實(shí)現(xiàn)制”核算，僅記錄收入與支出總額，無(wú)法區(qū)分科室成本、病種成本。某村衛(wèi)生室負(fù)責(zé)人坦言：“我們只知道今年花了多少錢，但不知道錢花在哪里——是藥品多了，還是檢查多了，更不知道哪些服務(wù)賺錢、哪些服務(wù)虧錢?！保?）成本結(jié)構(gòu)“畸形化”：人力成本與藥品耗材成本占比過(guò)高，擠壓了其他必要投入。據(jù)《中國(guó)基層衛(wèi)生健康報(bào)告（2023）》，基層機(jī)構(gòu)人力成本中位數(shù)為52%，藥品耗材成本為33%，合計(jì)達(dá)85%；而用于設(shè)備維護(hù)、人員培訓(xùn)、信息化建設(shè)的費(fèi)用占比不足10%。（3）信息化建設(shè)“滯后化”：僅30%的基層機(jī)構(gòu)具備成本管理信息系統(tǒng)，多數(shù)仍依賴手工記賬。某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員反映：“每月做成本報(bào)表要加班一周，手工匯總數(shù)據(jù)，經(jīng)常出錯(cuò)，根本來(lái)不及做成本分析?！?23###（二）面臨的核心挑戰(zhàn)基層醫(yī)療首診制下的成本管理，不僅受機(jī)構(gòu)自身能力限制，更面臨政策、市場(chǎng)、行為等多重因素交織的復(fù)雜挑戰(zhàn)：1.政策執(zhí)行“上熱下冷”：雖然國(guó)家層面反復(fù)強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)基層”，但地方財(cái)政投入仍向大醫(yī)院傾斜。2022年，政府衛(wèi)生經(jīng)費(fèi)中，用于基層醫(yī)療的比例僅占28%，而三級(jí)醫(yī)院占比達(dá)45%?；鶎訖C(jī)構(gòu)“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草”，成本管理自然“心有余而力不足”。2.機(jī)構(gòu)能力“先天不足”：基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍缺乏專業(yè)財(cái)務(wù)人員，80%的機(jī)構(gòu)由“兼職會(huì)計(jì)”負(fù)責(zé)成本核算，對(duì)作業(yè)成本法（ABC）、標(biāo)準(zhǔn)成本法等現(xiàn)代管理工具應(yīng)用能力幾乎為零。某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長(zhǎng)無(wú)奈地說(shuō)：“我們想搞成本精細(xì)化管理，但沒(méi)人懂、沒(méi)系統(tǒng)、沒(méi)精力，只能‘拍腦袋’決策?！?##（二）面臨的核心挑戰(zhàn)3.患者行為“路徑依賴”：受“基層醫(yī)療水平低”的刻板印象影響，即便常見(jiàn)病，仍有40%的患者直接前往大醫(yī)院。某社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心數(shù)據(jù)顯示，其首診患者中，60%為65歲以上老年人，而青壯年占比不足20%。青壯年患者流失，導(dǎo)致基層服務(wù)量不足、資源利用率低，間接推高單位服務(wù)成本。4.服務(wù)特性“成本分?jǐn)傠y”：基層醫(yī)療“預(yù)防為主、服務(wù)分散”的特性，使成本分?jǐn)傠y度遠(yuǎn)高于大醫(yī)院。例如，家庭醫(yī)生簽約服務(wù)包含健康咨詢、上門隨訪、健康檔案管理等“隱性服務(wù)”，這些服務(wù)難以量化，成本核算時(shí)易被“忽視”。##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑破解基層醫(yī)療首診制下的成本管理難題，需從“核算體系、資源配置、信息化、激勵(lì)機(jī)制、服務(wù)效能”五個(gè)維度協(xié)同發(fā)力，構(gòu)建“精細(xì)化、科學(xué)化、人性化”的成本管理新模式。###（一）構(gòu)建科學(xué)化成本核算體系：從“粗放記賬”到“精細(xì)核算”成本核算是成本管理的基礎(chǔ)，需實(shí)現(xiàn)“算得清、分得明、控得住”。具體路徑包括：1.核算對(duì)象“全口徑”覆蓋：（1）按科室核算：將機(jī)構(gòu)劃分為全科、公衛(wèi)科、檢驗(yàn)科、藥房等科室，明確各科室收入（如掛號(hào)費(fèi)、檢查費(fèi)）與成本（人力、耗材、設(shè)備折舊），為績(jī)效考核提供依據(jù)。（2）按服務(wù)項(xiàng)目核算：對(duì)基本公共衛(wèi)生服務(wù)（如預(yù)防接種、老年人體檢）和醫(yī)療服務(wù)（如輸液、理療）分別核算，識(shí)別“高成本、低收益”與“低成本、高收益”項(xiàng)目。例如，某社區(qū)中心通過(guò)核算發(fā)現(xiàn)，中醫(yī)理療項(xiàng)目成本收益率達(dá)35%，而部分輔助檢查項(xiàng)目收益率僅5%，據(jù)此調(diào)整服務(wù)結(jié)構(gòu)，2023年業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)15%。##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑（3）按病種核算：針對(duì)高血壓、糖尿病等慢性病，建立“病種成本庫(kù)”，核算單個(gè)患者從篩查、診療到管理的全流程成本。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院核算出高血壓患者年均管理成本為480元/人，通過(guò)優(yōu)化用藥方案（優(yōu)先使用國(guó)家集采藥品），將成本降至420元/人，年節(jié)省成本2萬(wàn)余元。2.核算方法“科學(xué)化”選擇：（1）作業(yè)成本法（ABC）的應(yīng)用：針對(duì)基層醫(yī)療“服務(wù)項(xiàng)目多、間接成本高”的特點(diǎn)，引入作業(yè)成本法，將間接成本（如管理費(fèi)用、水電費(fèi)）按“作業(yè)動(dòng)因”分?jǐn)偟骄唧w服務(wù)。例如，上門隨訪的“作業(yè)動(dòng)因”為“服務(wù)人次”和“距離”，將交通費(fèi)、通訊費(fèi)合理分?jǐn)偟矫课缓灱s居民，避免“平均主義”導(dǎo)致成本失真。##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑（2）標(biāo)準(zhǔn)成本法的推廣：制定常見(jiàn)病診療、公共衛(wèi)生服務(wù)的“標(biāo)準(zhǔn)成本”（如普通感冒診療標(biāo)準(zhǔn)成本為50元，包含藥品20元、檢查15元、人力15元），實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異作為分析重點(diǎn)，找出浪費(fèi)環(huán)節(jié)。3.核算流程“閉環(huán)化”管理：建立“預(yù)算編制—成本核算—差異分析—考核改進(jìn)”的閉環(huán)流程。每月召開成本分析會(huì)，對(duì)比實(shí)際成本與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，分析超支或結(jié)余原因（如藥品價(jià)格上漲導(dǎo)致超支，需通過(guò)集采降低成本；設(shè)備閑置導(dǎo)致結(jié)余，需提高利用率），形成“分析—改進(jìn)—再分析”的持續(xù)優(yōu)化機(jī)制。###（二）優(yōu)化資源配置效率：從“資源閑置”到“物盡其用”基層醫(yī)療資源“總量不足”與“局部閑置”并存，需通過(guò)“人力、設(shè)備、藥品”的精準(zhǔn)配置，提升資源使用效率。##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑1.人力資源“精干化”配置：（1）推行“團(tuán)隊(duì)服務(wù)模式”：以“全科醫(yī)生+護(hù)士+公衛(wèi)人員+鄉(xiāng)村醫(yī)生”組建家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)，明確分工（全科醫(yī)生負(fù)責(zé)診療、護(hù)士負(fù)責(zé)護(hù)理、公衛(wèi)人員負(fù)責(zé)健康管理），減少重復(fù)勞動(dòng)。例如，某社區(qū)中心將原來(lái)的“門診醫(yī)生各自為戰(zhàn)”改為“團(tuán)隊(duì)簽約”，人均服務(wù)居民數(shù)從800人增至1200人，人力成本占比從55%降至48%。（2）創(chuàng)新“人才共享機(jī)制”：通過(guò)“縣聘鄉(xiāng)用”“鄉(xiāng)聘村用”，鼓勵(lì)上級(jí)醫(yī)院醫(yī)生下沉基層；建立“區(qū)域檢驗(yàn)中心”“影像診斷中心”，實(shí)現(xiàn)基層機(jī)構(gòu)檢查結(jié)果互認(rèn)，避免重復(fù)配置設(shè)備。某縣通過(guò)“共享醫(yī)生”模式，基層機(jī)構(gòu)無(wú)需全職聘請(qǐng)超聲醫(yī)生，通過(guò)預(yù)約上級(jí)醫(yī)院醫(yī)生操作超聲設(shè)備，年節(jié)省人力成本30萬(wàn)元。2.設(shè)備資源“共享化”利用：##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑（1）建立區(qū)域設(shè)備共享平臺(tái)：由縣級(jí)醫(yī)院牽頭，整合基層機(jī)構(gòu)閑置設(shè)備（如DR、超聲儀），建立“設(shè)備池”，基層機(jī)構(gòu)按需使用，按次付費(fèi)。某試點(diǎn)地區(qū)通過(guò)共享平臺(tái)，基層設(shè)備利用率從35%提升至68%，重復(fù)購(gòu)置率下降40%。（2）推廣“便攜式+智能化”設(shè)備：針對(duì)基層服務(wù)分散的特點(diǎn)，配備便攜式超聲、快速血糖儀、智能血壓計(jì)等設(shè)備，提升服務(wù)可及性，同時(shí)降低設(shè)備維護(hù)成本。例如，智能血壓計(jì)可自動(dòng)上傳數(shù)據(jù)至居民健康檔案，減少人工錄入成本，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。3.藥品耗材“集約化”管理：（1）落實(shí)“藥品集中帶量采購(gòu)”：優(yōu)先使用國(guó)家、省集采中選藥品，降低采購(gòu)成本。某社區(qū)中心通過(guò)集采，高血壓常用藥“苯磺酸氨氯地平片”從0.5元/片降至0.12元/片，年節(jié)省藥品費(fèi)用8萬(wàn)余元。##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑（2）推行“零庫(kù)存管理”：與藥品供應(yīng)商簽訂JIT（準(zhǔn)時(shí)制）供貨協(xié)議，根據(jù)處方量實(shí)時(shí)采購(gòu)，減少庫(kù)存積壓和過(guò)期浪費(fèi)。某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院通過(guò)零庫(kù)存管理，藥品庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至15天，藥品損耗率從5%降至0.8%。###（三）強(qiáng)化信息化支撐：從“手工操作”到“智能管理”信息化是成本管理的“神經(jīng)系統(tǒng)”，需打破“信息孤島”，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的“自動(dòng)采集、實(shí)時(shí)監(jiān)控、智能分析”。1.建設(shè)“一體化成本管理信息系統(tǒng)”：（1）數(shù)據(jù)整合：整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗(yàn)系統(tǒng)）、PACS（影像系統(tǒng)）、公共衛(wèi)生管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)收入數(shù)據(jù)（掛號(hào)費(fèi)、藥品費(fèi)等）與成本數(shù)據(jù)（人力、耗材、設(shè)備折舊等）的自動(dòng)歸集，避免手工錄入錯(cuò)誤。##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑（2）成本預(yù)警：設(shè)置成本閾值（如某科室月度成本超預(yù)算10%時(shí)自動(dòng)預(yù)警），及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常成本。例如，某社區(qū)中心系統(tǒng)監(jiān)測(cè)到6月份檢驗(yàn)科耗材成本異常增長(zhǎng)，經(jīng)查發(fā)現(xiàn)是試劑采購(gòu)價(jià)格虛高，通過(guò)重新招標(biāo)采購(gòu)，7月份成本即回落至正常水平。2.應(yīng)用“大數(shù)據(jù)分析”工具：（1）患者行為分析：通過(guò)分析患者就診數(shù)據(jù)（如就診時(shí)間、病種分布、轉(zhuǎn)診率），優(yōu)化服務(wù)流程。例如，發(fā)現(xiàn)周一上午就診量過(guò)大，推出“分時(shí)段預(yù)約”服務(wù)，減少患者等待時(shí)間，間接降低時(shí)間成本。（2）成本效益分析：建立“服務(wù)項(xiàng)目—成本—收益”模型，識(shí)別“高成本低收益”項(xiàng)目，及時(shí)調(diào)整服務(wù)結(jié)構(gòu)。例如，某社區(qū)中心通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，健康檔案管理成本高但收益低，遂簡(jiǎn)化檔案填寫流程，采用電子化自動(dòng)采集，成本下降20%。##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑3.推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+成本管理”：利用移動(dòng)終端（如手機(jī)APP）實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)查詢，方便醫(yī)務(wù)人員隨時(shí)了解本科室成本情況，增強(qiáng)成本控制意識(shí)。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院為科室負(fù)責(zé)人開通APP權(quán)限，可實(shí)時(shí)查看科室支出情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)整改，2023年科室主動(dòng)提出成本優(yōu)化建議12條，落地后節(jié)省成本5萬(wàn)元。###（四）完善激勵(lì)機(jī)制：從“被動(dòng)控制”到“主動(dòng)參與”成本管理不是財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，需通過(guò)“正向激勵(lì)+反向約束”，調(diào)動(dòng)全員參與的積極性。1.建立“成本控制與績(jī)效掛鉤”機(jī)制：（1）績(jī)效考核指標(biāo)：將成本控制指標(biāo)（如次均費(fèi)用增長(zhǎng)率、藥品占比、設(shè)備利用率）納入醫(yī)務(wù)人員績(jī)效考核，占比不低于20%。例如，對(duì)全科醫(yī)生考核“次均門診費(fèi)用控制率”，低于區(qū)域平均水平的給予績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，高于標(biāo)準(zhǔn)的扣減績(jī)效。##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑（2）“結(jié)余留用”政策：對(duì)成本控制成效突出的科室，允許將結(jié)余資金的50%用于科室獎(jiǎng)金發(fā)放或設(shè)備更新。某社區(qū)中心實(shí)施結(jié)余留用后，科室主動(dòng)壓縮非必要支出，2023年總成本同比下降8%，醫(yī)務(wù)人員獎(jiǎng)金增長(zhǎng)12%。2.實(shí)施“正向激勵(lì)”措施：（1）設(shè)立“成本管理創(chuàng)新獎(jiǎng)”：鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員提出成本優(yōu)化建議（如簡(jiǎn)化流程、節(jié)約耗材），采納后給予建議人一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)（如節(jié)省成本的5%）。某社區(qū)中心護(hù)士提出“輸液貼復(fù)用”建議（在保證安全的前提下），年節(jié)省耗材成本1.2萬(wàn)元，獲得獎(jiǎng)勵(lì)600元。（2）開展“成本管理標(biāo)兵”評(píng)選：對(duì)成本控制意識(shí)強(qiáng)、成效突出的個(gè)人，給予表彰和晉升機(jī)會(huì)。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院評(píng)選“季度成本管理標(biāo)兵”，在院內(nèi)公示并作為年度評(píng)優(yōu)的優(yōu)先##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑條件，激發(fā)了全員的成本意識(shí)。###（五）提升服務(wù)效能：從“被動(dòng)醫(yī)療”到“主動(dòng)健康管理”基層醫(yī)療的核心優(yōu)勢(shì)是“預(yù)防為主、貼近居民”，通過(guò)提升服務(wù)效能，從源頭減少疾病發(fā)生和醫(yī)療支出，實(shí)現(xiàn)“成本降低—健康改善—成本再降低”的良性循環(huán)。1.強(qiáng)化“家庭醫(yī)生簽約服務(wù)”：（1）優(yōu)化簽約包設(shè)計(jì)：針對(duì)不同人群（老年人、慢性病患者、兒童）設(shè)計(jì)差異化簽約包，包含基本醫(yī)療、公共衛(wèi)生、健康管理等服務(wù)，明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格，提高居民簽約意愿。例如，某社區(qū)中心推出“老年人健康包”（含年度體檢、慢病隨訪、用藥指導(dǎo)），年費(fèi)360元，簽約率達(dá)75%，簽約居民次均住院費(fèi)用比非簽約居民低30%。##三、基層醫(yī)療首診制下成本管理的優(yōu)化路徑（2）提升簽約服務(wù)質(zhì)量：通過(guò)家庭醫(yī)生團(tuán)隊(duì)“一對(duì)一”服務(wù)，建立穩(wěn)定的醫(yī)患關(guān)系，提高居民信任度，減少非必要轉(zhuǎn)診。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院家庭醫(yī)生通過(guò)定期隨訪，及時(shí)發(fā)現(xiàn)簽約居民血壓波動(dòng)，調(diào)整用藥方案，避免了3例腦卒中發(fā)生，節(jié)省醫(yī)療費(fèi)用約10萬(wàn)元。2.推行“醫(yī)防融合”服務(wù)模式：（1）“基本醫(yī)療+公衛(wèi)服務(wù)”聯(lián)動(dòng)：在診療過(guò)程中同步開展公共衛(wèi)生服務(wù)，如高血壓患者就診時(shí)，醫(yī)生不僅開具處方，還進(jìn)行健康教育和生活方式指導(dǎo)，降低并發(fā)癥發(fā)生率。某社區(qū)中心通過(guò)醫(yī)防融合，高血壓患者控制率從55%提升至72%，年減少并發(fā)癥治療費(fèi)用5萬(wàn)余元。（2）開展“重點(diǎn)人群篩查”：針對(duì)老年人、糖尿病患者等重點(diǎn)人群，開展免費(fèi)篩查（如眼底病變、足部檢查），早發(fā)現(xiàn)、早治療，避免小病拖成大病。例如，某鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院通過(guò)糖尿病足篩查，發(fā)現(xiàn)5例早期患者，及時(shí)干預(yù)后避免了截肢，節(jié)省醫(yī)療費(fèi)用約20萬(wàn)元/例。##四、未來(lái)展望：基層醫(yī)療首診制下成本管理的趨勢(shì)與方向隨著分級(jí)診療深入推進(jìn)和醫(yī)療技術(shù)快速發(fā)展，基層醫(yī)療首診制下的成本管理將呈現(xiàn)“智能化、協(xié)同化、價(jià)值化”三大趨勢(shì)：###（一）政策支持持續(xù)強(qiáng)化，成本管理“有章可循”未來(lái)，國(guó)家將進(jìn)一步加大對(duì)基層醫(yī)療的投入，同時(shí)完善“成本管控+績(jī)效考核”的政策體系。例如，醫(yī)保部門可能推出“基層首診按人頭付費(fèi)+