數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的醫(yī)院成本管控一體化演講人01數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的醫(yī)院成本管控一體化數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的醫(yī)院成本管控一體化作為醫(yī)院管理者，我深知成本管控是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“生命線”。近年來(lái)，隨著醫(yī)改深入推進(jìn)、醫(yī)保支付方式改革全面落地（如DRG/DIP付費(fèi)），醫(yī)院從“收入增長(zhǎng)型”向“成本效益型”轉(zhuǎn)型的壓力驟增。傳統(tǒng)成本管控模式常面臨“數(shù)據(jù)孤島、核算粗放、響應(yīng)滯后”等痛點(diǎn)，難以適應(yīng)精細(xì)化、動(dòng)態(tài)化管理需求。在此背景下，以數(shù)據(jù)為核心驅(qū)動(dòng)力的成本管控一體化模式，成為破解醫(yī)院管理難題、實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的必然選擇。本文將結(jié)合行業(yè)實(shí)踐，從背景挑戰(zhàn)、內(nèi)涵體系、實(shí)施路徑、價(jià)值成效及未來(lái)方向五個(gè)維度，系統(tǒng)闡述數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的醫(yī)院成本管控一體化，以期為同行提供參考。###一、醫(yī)院成本管控的背景與挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)模式的局限性凸顯####（一）政策與市場(chǎng)倒逼：成本管控成為醫(yī)院生存發(fā)展的“必修課”02醫(yī)保支付方式改革的核心邏輯醫(yī)保支付方式改革的核心邏輯DRG/DIP付費(fèi)改革通過(guò)“打包付費(fèi)、結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”機(jī)制，倒逼醫(yī)院從“按項(xiàng)目收入”向“按價(jià)值產(chǎn)出”轉(zhuǎn)變。數(shù)據(jù)顯示，某三甲醫(yī)院實(shí)施DRG付費(fèi)后，部分病種超支率一度達(dá)15%，反映出傳統(tǒng)成本核算與醫(yī)保支付需求的脫節(jié)——若無(wú)法精準(zhǔn)核算病種成本，醫(yī)院將面臨巨大的醫(yī)保結(jié)算虧損風(fēng)險(xiǎn)。03公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求《公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展評(píng)價(jià)指標(biāo)（2023版）》將“費(fèi)用控制”“收支結(jié)構(gòu)”作為核心指標(biāo)，明確要求“百元醫(yī)療收入能耗逐步下降”“醫(yī)療服務(wù)收入占比逐步提升”。這意味著醫(yī)院必須通過(guò)成本管控優(yōu)化收支結(jié)構(gòu)，將資源向醫(yī)療服務(wù)、學(xué)科建設(shè)等核心業(yè)務(wù)傾斜。####（二）傳統(tǒng)成本管控模式的“四大瓶頸”04數(shù)據(jù)分散化：信息孤島導(dǎo)致“管數(shù)不見(jiàn)數(shù)”數(shù)據(jù)分散化：信息孤島導(dǎo)致“管數(shù)不見(jiàn)數(shù)”醫(yī)院成本數(shù)據(jù)分散在HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實(shí)驗(yàn)室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)）等多個(gè)平臺(tái)，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和接口。例如，某醫(yī)院曾因財(cái)務(wù)系統(tǒng)的耗材編碼與臨床科室領(lǐng)用編碼不一致，導(dǎo)致每月耗材成本核對(duì)耗時(shí)3天，嚴(yán)重影響管控效率。05核算粗放化：成本分?jǐn)偱c實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)核算粗放化：成本分?jǐn)偱c實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)傳統(tǒng)成本核算多采用“科室級(jí)”分?jǐn)偅y以細(xì)化到病種、項(xiàng)目、甚至單患者。例如，手術(shù)室的成本僅按面積或收入分?jǐn)傊量剖遥瑹o(wú)法反映不同手術(shù)（如微創(chuàng)手術(shù)與開(kāi)放手術(shù)）的實(shí)際耗材、人力差異，導(dǎo)致資源定價(jià)偏離真實(shí)成本。06管控滯后化：事后分析難以及時(shí)預(yù)警管控滯后化：事后分析難以及時(shí)預(yù)警傳統(tǒng)成本報(bào)表多為月度或季度統(tǒng)計(jì)，存在“數(shù)據(jù)滯后—發(fā)現(xiàn)問(wèn)題—整改滯后”的惡性循環(huán)。某醫(yī)院曾因某季度高值耗材采購(gòu)量異常增長(zhǎng)未及時(shí)預(yù)警，導(dǎo)致庫(kù)存積壓資金達(dá)500萬(wàn)元，資金周轉(zhuǎn)率下降8%。07協(xié)同碎片化：部門(mén)壁壘阻礙全流程管控協(xié)同碎片化：部門(mén)壁壘阻礙全流程管控成本管控涉及財(cái)務(wù)、采購(gòu)、臨床、后勤等多部門(mén)，但傳統(tǒng)模式下各部門(mén)各自為政：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)核算、采購(gòu)負(fù)責(zé)議價(jià)、臨床負(fù)責(zé)使用，缺乏數(shù)據(jù)共享和聯(lián)動(dòng)機(jī)制。例如，臨床科室提出的耗材需求未與庫(kù)存數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)，導(dǎo)致重復(fù)采購(gòu)或過(guò)度儲(chǔ)備。###二、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的醫(yī)院成本管控一體化：內(nèi)涵與核心框架####（一）“一體化”的本質(zhì)：從“單點(diǎn)管控”到“系統(tǒng)協(xié)同”數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的醫(yī)院成本管控一體化，并非簡(jiǎn)單引入數(shù)據(jù)分析工具，而是以“數(shù)據(jù)流”串聯(lián)“業(yè)務(wù)流、資金流、管理流”，構(gòu)建“事前預(yù)測(cè)—事中控制—事后分析”的全周期閉環(huán)體系。其核心邏輯是通過(guò)數(shù)據(jù)整合打破部門(mén)壁壘，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化—數(shù)據(jù)資產(chǎn)化—資產(chǎn)價(jià)值化”的轉(zhuǎn)化，最終達(dá)成“降本增效、優(yōu)化資源配置、提升醫(yī)療價(jià)值”的目標(biāo)。####（二）一體化的核心框架：“五大支柱”協(xié)同支撐08數(shù)據(jù)中臺(tái)：一體化管控的“數(shù)字底座”數(shù)據(jù)中臺(tái)：一體化管控的“數(shù)字底座”-數(shù)據(jù)源整合：打通HIS、HRP、LIS、PACS、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等30+業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)一的患者主索引、科室主索引、物資主索引，解決“同名不同義、同義不同名”問(wèn)題。例如，某醫(yī)院通過(guò)數(shù)據(jù)中臺(tái)整合后，耗材數(shù)據(jù)一致率從65%提升至98%。-數(shù)據(jù)治理：建立數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系（如《醫(yī)院數(shù)據(jù)元標(biāo)準(zhǔn)》）、質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制（完整性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性校驗(yàn)）和安全保障體系（數(shù)據(jù)分級(jí)分類(lèi)、權(quán)限管控），確保數(shù)據(jù)“可信、可用、可控”。09成本核算體系：從“科室級(jí)”到“精細(xì)化”成本核算體系：從“科室級(jí)”到“精細(xì)化”-多維度成本核算：基于作業(yè)成本法（ABC），構(gòu)建“科室—項(xiàng)目—病種—單患者”四級(jí)成本核算模型。例如，通過(guò)追蹤手術(shù)從“預(yù)約—麻醉—操作—復(fù)蘇”全流程的耗時(shí)、耗材、人力消耗，精準(zhǔn)核算單手術(shù)成本，為DRG病組付費(fèi)提供數(shù)據(jù)支撐。-成本動(dòng)因分析：識(shí)別影響成本的核心因素（如住院天數(shù)、手術(shù)級(jí)別、耗材品牌），建立“成本動(dòng)因—資源消耗—產(chǎn)出價(jià)值”關(guān)聯(lián)模型。例如，某醫(yī)院通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，縮短平均住院天數(shù)1天，可降低單患者成本8%。10智能分析平臺(tái)：從“數(shù)據(jù)”到“洞察”智能分析平臺(tái)：從“數(shù)據(jù)”到“洞察”-實(shí)時(shí)監(jiān)控看板：整合關(guān)鍵成本指標(biāo)（如百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、科室可控成本達(dá)成率、高值耗材庫(kù)存周轉(zhuǎn)率），實(shí)現(xiàn)“醫(yī)院—科室—項(xiàng)目”三級(jí)穿透式查詢(xún)，支持異常指標(biāo)自動(dòng)預(yù)警（如某科室耗材成本連續(xù)2周超預(yù)算10%，系統(tǒng)自動(dòng)推送預(yù)警信息）。-預(yù)測(cè)與優(yōu)化模型：基于歷史數(shù)據(jù)訓(xùn)練機(jī)器學(xué)習(xí)模型，預(yù)測(cè)未來(lái)3—6個(gè)月的成本趨勢(shì)（如季節(jié)性流感高發(fā)期藥品需求預(yù)測(cè)），輔助采購(gòu)決策；通過(guò)資源優(yōu)化算法（如線性規(guī)劃），動(dòng)態(tài)調(diào)整設(shè)備、人力、庫(kù)存配置，避免資源閑置或短缺。11決策支持系統(tǒng)：從“分析”到“行動(dòng)”決策支持系統(tǒng)：從“分析”到“行動(dòng)”-管理駕駛艙：為院領(lǐng)導(dǎo)、科室主任、成本管理員等不同角色提供定制化決策視圖。例如，院領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注“全院成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化方向”，科室主任關(guān)注“本科室成本控制點(diǎn)”，成本管理員關(guān)注“異常數(shù)據(jù)溯源路徑”。-場(chǎng)景化應(yīng)用工具：開(kāi)發(fā)“病種成本測(cè)算器”“設(shè)備效益分析器”“耗材SPN（最小采購(gòu)單位）優(yōu)化器”等工具，支持臨床科室在診療過(guò)程中實(shí)時(shí)查詢(xún)成本信息，引導(dǎo)“合理診療、合理用藥”。12閉環(huán)管理機(jī)制：從“單次管控”到“持續(xù)改進(jìn)”閉環(huán)管理機(jī)制：從“單次管控”到“持續(xù)改進(jìn)”-PDCA循環(huán)落地：基于成本分析結(jié)果制定改進(jìn)計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行管控措施（Do）、檢查效果（Check）、調(diào)整優(yōu)化（Action）。例如，某科室通過(guò)PDCA循環(huán)將“一次性耗材占比”從22%降至18%，具體措施包括：制定臨床耗材使用規(guī)范（Plan）、培訓(xùn)醫(yī)師優(yōu)先選用國(guó)產(chǎn)耗材（Do）、每周監(jiān)控科室耗材清單（Check）、根據(jù)反饋調(diào)整采購(gòu)目錄（Action）。-績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)：將成本管控指標(biāo)納入科室及個(gè)人績(jī)效考核（如科室成本節(jié)約額與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤），建立“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)全員參與成本管控的內(nèi)生動(dòng)力。###三、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的醫(yī)院成本管控一體化實(shí)施路徑：分步推進(jìn)與關(guān)鍵策略####（一）階段一：頂層設(shè)計(jì)與基礎(chǔ)建設(shè)（1—6個(gè)月）閉環(huán)管理機(jī)制：從“單次管控”到“持續(xù)改進(jìn)”1.成立專(zhuān)項(xiàng)工作組：由院長(zhǎng)牽頭，財(cái)務(wù)科、信息科、醫(yī)務(wù)科、采購(gòu)中心等部門(mén)負(fù)責(zé)人參與，明確“業(yè)務(wù)主導(dǎo)、技術(shù)支撐、全員參與”的實(shí)施原則。2.制定實(shí)施方案：結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，確定“先試點(diǎn)后推廣、先核算后優(yōu)化”的實(shí)施路徑，明確目標(biāo)（如1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)病種成本核算覆蓋率80%）、時(shí)間表和責(zé)任人。3.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)夯實(shí)：完成核心系統(tǒng)數(shù)據(jù)對(duì)接，建立數(shù)據(jù)字典（如統(tǒng)一科室編碼、物資編碼），開(kāi)展數(shù)據(jù)治理專(zhuān)項(xiàng)工作，確保數(shù)據(jù)質(zhì)量滿足分析需求。####（二）階段二：成本核算體系搭建與模型構(gòu)建（7—12個(gè)月）1.作業(yè)成本法落地：梳理醫(yī)院核心業(yè)務(wù)流程（如門(mén)診診療、住院治療、手術(shù)操作），識(shí)別作業(yè)中心（如門(mén)診診室、住院病房、手術(shù)室），確定資源動(dòng)因（如設(shè)備折舊按使用時(shí)長(zhǎng)分?jǐn)?、人力成本按工時(shí)分?jǐn)偅┖妥鳂I(yè)動(dòng)因（如門(mén)診診療人次、住院床日）。閉環(huán)管理機(jī)制：從“單次管控”到“持續(xù)改進(jìn)”2.病種成本核算試點(diǎn)：選擇10—20個(gè)DRG/DIP高權(quán)重病種（如“腦梗死”“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”），開(kāi)展全成本核算，驗(yàn)證核算模型的準(zhǔn)確性和可行性。例如，某醫(yī)院通過(guò)試點(diǎn)發(fā)現(xiàn)，“腦梗死”患者的康復(fù)理療成本占總成本的35%，通過(guò)優(yōu)化康復(fù)路徑，將單患者成本降低12%。3.智能分析模型開(kāi)發(fā)：基于歷史數(shù)據(jù)訓(xùn)練成本預(yù)測(cè)模型（如時(shí)間序列預(yù)測(cè)算法）、異常檢測(cè)模型（如孤立森林算法），搭建實(shí)時(shí)監(jiān)控看板，實(shí)現(xiàn)成本指標(biāo)“日更新、周預(yù)警、月分析”。####（三）階段三：業(yè)務(wù)融合與場(chǎng)景化應(yīng)用（13—18個(gè)月）閉環(huán)管理機(jī)制：從“單次管控”到“持續(xù)改進(jìn)”1.臨床路徑嵌入成本管控：將成本數(shù)據(jù)嵌入臨床路徑系統(tǒng)，當(dāng)醫(yī)師開(kāi)具醫(yī)囑時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提示“該檢查/藥品的成本效益比”，引導(dǎo)合理選擇。例如，某醫(yī)院在骨科臨床路徑中設(shè)置“國(guó)產(chǎn)與進(jìn)口關(guān)節(jié)置換器成本對(duì)比”模塊，使國(guó)產(chǎn)耗材使用率從40%提升至70%，年節(jié)約耗材成本800萬(wàn)元。2.采購(gòu)與庫(kù)存優(yōu)化：基于耗材使用頻率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率數(shù)據(jù)，建立“動(dòng)態(tài)采購(gòu)模型”，實(shí)現(xiàn)“按需采購(gòu)、零庫(kù)存管理”。例如，某醫(yī)院通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，某型號(hào)手術(shù)縫合線平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為45天，調(diào)整為“供應(yīng)商寄售模式”后，周轉(zhuǎn)天數(shù)降至7天，釋放資金200萬(wàn)元。3.績(jī)效評(píng)價(jià)體系升級(jí)：將成本管控指標(biāo)（如科室可控成本節(jié)約率、百元醫(yī)療收入能耗）納入績(jī)效考核，權(quán)重不低于20%，對(duì)表現(xiàn)突出的科室給予專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)超支嚴(yán)重的科室進(jìn)閉環(huán)管理機(jī)制：從“單次管控”到“持續(xù)改進(jìn)”行約談?wù)摹?###（四）階段四：持續(xù)優(yōu)化與價(jià)值深化（19個(gè)月以上）1.模型迭代升級(jí)：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理需求，持續(xù)優(yōu)化成本核算模型（如增加日間手術(shù)成本核算、科研課題成本核算）和分析算法（如引入深度學(xué)習(xí)提升預(yù)測(cè)精度）。2.全院協(xié)同機(jī)制完善：建立“成本管控月度例會(huì)”制度，由財(cái)務(wù)科通報(bào)全院及科室成本情況，臨床、采購(gòu)、后勤等部門(mén)提出改進(jìn)建議，形成“跨部門(mén)協(xié)同—問(wèn)題整改—效果評(píng)估”的常態(tài)化機(jī)制。3.價(jià)值延伸與輸出：總結(jié)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，形成可復(fù)制的“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)成本管控”模式，參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定，或在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部推廣，助力區(qū)域醫(yī)療資源協(xié)同優(yōu)化。13###四、實(shí)踐成效與價(jià)值體現(xiàn)：從“降本”到“增效”的質(zhì)變###四、實(shí)踐成效與價(jià)值體現(xiàn)：從“降本”到“增效”的質(zhì)變####（一）直接經(jīng)濟(jì)效益：成本顯著降低，資源利用效率提升1.成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化：某三甲醫(yī)院實(shí)施一體化管控1年后，全院醫(yī)療成本同比下降8.5%，其中藥品占比從38%降至32%，衛(wèi)生材料占比從28%降至24%，百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗從38元降至32元，優(yōu)于全國(guó)同級(jí)醫(yī)院平均水平。2.資金效率提升：通過(guò)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率優(yōu)化，醫(yī)院存貨資金占用減少1200萬(wàn)元；通過(guò)病種成本核算，DRG/DIP病組盈虧平衡率從75%提升至92%，醫(yī)保結(jié)算虧損減少1500萬(wàn)元/年。3.管理成本節(jié)約：數(shù)據(jù)自動(dòng)化處理替代人工核算，財(cái)務(wù)報(bào)表編制時(shí)間從5天縮短至1天，每年節(jié)約人力成本約80萬(wàn)元；異常預(yù)警機(jī)制使成本問(wèn)題發(fā)現(xiàn)時(shí)效提升70%，整改效率提升50%。####（二）間接管理價(jià)值：管理模式升級(jí)，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提升###四、實(shí)踐成效與價(jià)值體現(xiàn)：從“降本”到“增效”的質(zhì)變1.從“經(jīng)驗(yàn)管理”到“數(shù)據(jù)治理”：管理決策從“拍腦袋”轉(zhuǎn)向“看數(shù)據(jù)”，例如，某醫(yī)院通過(guò)分析不同術(shù)式的成本效益數(shù)據(jù)，淘汰了3項(xiàng)“高耗低效”的手術(shù)技術(shù)，將資源向微創(chuàng)技術(shù)傾斜，患者滿意度提升12%。2.從“部門(mén)分割”到“全院協(xié)同”：成本管控成為全院“共同語(yǔ)言”，臨床科室主動(dòng)參與成本優(yōu)化，例如，某科室通過(guò)改進(jìn)手術(shù)流程，將單臺(tái)手術(shù)時(shí)間從90分鐘縮短至70分鐘，既降低了人力成本，又減少了患者術(shù)中風(fēng)險(xiǎn)。3.從“短期控制”到“長(zhǎng)期價(jià)值”：通過(guò)成本數(shù)據(jù)與醫(yī)療質(zhì)量數(shù)據(jù)聯(lián)動(dòng)分析，實(shí)現(xiàn)“控成本不控質(zhì)量”，例如，某醫(yī)院在降低藥品成本的同時(shí)，通過(guò)加強(qiáng)合理用藥管理，藥占比下降而患者平均住院日縮短，體現(xiàn)“價(jià)值醫(yī)療”理念。####（三）行業(yè)與社會(huì)價(jià)值：助力醫(yī)改落地，提升公立醫(yī)院公益性###四、實(shí)踐成效與價(jià)值體現(xiàn)：從“降本”到“增效”的質(zhì)變1.支撐醫(yī)保支付改革：精準(zhǔn)的病種成本數(shù)據(jù)為醫(yī)保談判、付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)制定提供依據(jù)，某醫(yī)院通過(guò)參與區(qū)域DRG病組成本數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)，推動(dòng)當(dāng)?shù)蒯t(yī)保部門(mén)將10個(gè)病組的支付標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)5%，醫(yī)院年增收800萬(wàn)元。2.推動(dòng)資源公平配置：通過(guò)成本數(shù)據(jù)分析，識(shí)別基層醫(yī)院與三級(jí)醫(yī)院的成本差異，為醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部資源下沉、分級(jí)診療提供數(shù)據(jù)支撐，例如，某醫(yī)聯(lián)體通過(guò)共享檢查數(shù)據(jù)，將基層患者外轉(zhuǎn)檢查率從25%降至15%，減輕患者負(fù)擔(dān)。###五、未來(lái)展望：從“一體化”到“智能化”的進(jìn)階之路數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的醫(yī)院成本管控一體化仍處于深化發(fā)展階段，未來(lái)需在三個(gè)方向持續(xù)突破：####（一）技術(shù)深度融合：AI與大數(shù)據(jù)賦能“智慧管控”###四、實(shí)踐成效與價(jià)值體現(xiàn)：從“降本”到“增效”的質(zhì)變-預(yù)測(cè)智能化：引入生成式AI，構(gòu)建“成本情景模擬”平臺(tái)，支持政策調(diào)整（如醫(yī)保降價(jià)）、技術(shù)引進(jìn)（如新設(shè)備采購(gòu)）對(duì)成本的長(zhǎng)期影響預(yù)測(cè)，輔助戰(zhàn)略決策。-自動(dòng)化管控：通過(guò)RPA（機(jī)器人流程自動(dòng)化）實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)采集、核算、報(bào)表生成的全流程自動(dòng)化，減少人工干預(yù)；基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對(duì)高值耗材、大型設(shè)備使用進(jìn)行實(shí)時(shí)追蹤，實(shí)現(xiàn)“從采購(gòu)到患者使用”的全流程成本管控。####（二）范圍拓展延伸：從“醫(yī)院內(nèi)部”到“生態(tài)協(xié)同”-醫(yī)聯(lián)體成本管控：構(gòu)建區(qū)域醫(yī)聯(lián)體成本數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)上級(jí)醫(yī)院與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在藥品、耗材、設(shè)備等方面的統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算，降低整體采購(gòu)成本和運(yùn)營(yíng)成本。-全生命周期價(jià)值管理：將成本管控延伸至醫(yī)療設(shè)備全生命周期（采購(gòu)、使用、維護(hù)、報(bào)廢）、科研項(xiàng)目全流程（預(yù)算、執(zhí)行、結(jié)題），實(shí)現(xiàn)“全