精細(xì)化成本管理在醫(yī)院戰(zhàn)略決策中的應(yīng)用演講人01精細(xì)化成本管理在醫(yī)院戰(zhàn)略決策中的應(yīng)用02###一、引言：醫(yī)療變革下成本管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向03###二、精細(xì)化成本管理的內(nèi)涵與戰(zhàn)略適配性04####（二）與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的深度適配05###三、精細(xì)化成本管理的關(guān)鍵支撐體系構(gòu)建06###四、精細(xì)化成本管理在醫(yī)院戰(zhàn)略決策中的多維應(yīng)用07###五、實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑08####（二）優(yōu)化路徑與對(duì)策建議目錄###一、引言：醫(yī)療變革下成本管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景下，醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP付費(fèi)）、藥品耗材零加成、分級(jí)診療推進(jìn)等政策疊加，使醫(yī)院傳統(tǒng)“粗放式、規(guī)模擴(kuò)張型”發(fā)展模式難以為繼。作為運(yùn)營(yíng)管理的核心環(huán)節(jié)，成本管理已從傳統(tǒng)的“節(jié)流工具”升維為支撐戰(zhàn)略決策的“導(dǎo)航系統(tǒng)”。在十余年醫(yī)院管理實(shí)踐中，我深刻體會(huì)到：當(dāng)某三甲醫(yī)院因單病種成本核算偏差導(dǎo)致虧損項(xiàng)目持續(xù)擴(kuò)張，或因設(shè)備使用率低下造成千萬(wàn)元資產(chǎn)閑置時(shí)，成本數(shù)據(jù)的失真會(huì)直接扭曲戰(zhàn)略方向；反之，當(dāng)通過(guò)精細(xì)化成本管理識(shí)別出“高價(jià)值、低成本”的診療路徑，或優(yōu)化資源配置提升邊際效益時(shí)，成本管控便成為戰(zhàn)略落地的“助推器”。本文旨在結(jié)合行業(yè)實(shí)踐，系統(tǒng)闡述精細(xì)化成本管理的內(nèi)涵、體系構(gòu)建及其在醫(yī)院戰(zhàn)略決策中的多維應(yīng)用，為同行提供從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型的參考。###二、精細(xì)化成本管理的內(nèi)涵與戰(zhàn)略適配性####（一）精細(xì)化成本管理的核心要義與傳統(tǒng)成本管理聚焦“總額控制”不同，精細(xì)化成本管理是以“全流程、全要素、全人員”為特征，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、動(dòng)態(tài)化的手段，實(shí)現(xiàn)成本“精準(zhǔn)歸集、科學(xué)分?jǐn)?、有效控制”的管理模式。其核心要義可概括為“三個(gè)轉(zhuǎn)變”：一是從“事后核算”向“事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析”的全周期管理轉(zhuǎn)變；二是從“科室級(jí)分?jǐn)偂毕颉绊?xiàng)目級(jí)、病種級(jí)、患者級(jí)”的顆粒度下沉轉(zhuǎn)變；三是從“財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)”向“業(yè)務(wù)部門協(xié)同”的全員參與轉(zhuǎn)變。例如，在我院骨科開展的人工膝關(guān)節(jié)置換術(shù)，精細(xì)化成本管理不僅核算耗材、人力、設(shè)備等直接成本，還將手術(shù)室周轉(zhuǎn)時(shí)間、術(shù)后并發(fā)癥率等間接成本量化，最終形成單病種“成本-效益-質(zhì)量”三維模型，為定價(jià)和醫(yī)保談判提供依據(jù)。####（二）與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的深度適配醫(yī)院戰(zhàn)略決策的核心是“資源優(yōu)化配置”與“價(jià)值創(chuàng)造最大化”，精細(xì)化成本管理通過(guò)數(shù)據(jù)賦能，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可量化、可落地。1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解：將醫(yī)院“學(xué)科建設(shè)、質(zhì)量提升、患者體驗(yàn)”等宏觀目標(biāo)，轉(zhuǎn)化為科室成本控制率、病種成本降幅、設(shè)備使用率等可考核指標(biāo)。例如，某院將“打造區(qū)域心血管診療中心”的戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化為介入手術(shù)室設(shè)備使用率≥85%、單病種（如冠心病介入治療）成本年降幅5%等成本指標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)倒逼流程優(yōu)化。2.資源配置導(dǎo)向：基于成本效益分析，引導(dǎo)資源向“高技術(shù)、高附加值、低成本”領(lǐng)域傾斜。如我院通過(guò)核算發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)開腹手術(shù)與腹腔鏡手術(shù)的成本差異達(dá)23%，但后者患者住院時(shí)間縮短40%、并發(fā)癥率降低18%，遂將腹腔鏡設(shè)備采購(gòu)優(yōu)先級(jí)提升，三年內(nèi)相關(guān)術(shù)式占比從35%增至68%。####（二）與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的深度適配3.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制：通過(guò)成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控，識(shí)別戰(zhàn)略執(zhí)行中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。例如，在推進(jìn)日間手術(shù)戰(zhàn)略時(shí)，精細(xì)化成本模型顯示“部分病種因術(shù)前檢查不充分導(dǎo)致返診率升高，推高隱性成本”，遂優(yōu)化術(shù)前流程，將返診率從12%降至5%，保障了日間手術(shù)的戰(zhàn)略落地。###三、精細(xì)化成本管理的關(guān)鍵支撐體系構(gòu)建精細(xì)化成本管理的落地并非單一環(huán)節(jié)的優(yōu)化，而是需要“數(shù)據(jù)-組織-流程”三大支柱的協(xié)同支撐。結(jié)合我院實(shí)踐，以下從體系構(gòu)建維度展開分析。####（一）數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的成本核算體系1.統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：建立涵蓋科室、項(xiàng)目、病種、資產(chǎn)的成本核算編碼體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的同源對(duì)接。例如，通過(guò)對(duì)接HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)，將醫(yī)生開具的醫(yī)囑、執(zhí)行的檢查、使用的耗材自動(dòng)歸集到成本單元，避免人工錄入誤差。我院耗時(shí)1年完成12個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、87項(xiàng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，使成本數(shù)據(jù)采集效率提升60%。2.成本分?jǐn)偰Ｐ蛢?yōu)化：采用“階梯分?jǐn)偡ā苯鉀Q間接成本分?jǐn)傠y題。首先將行政、后勤等間接成本按“人員數(shù)、面積、收入”等維度分?jǐn)傊僚R床醫(yī)技科室，再將科室公共成本（如設(shè)備折舊、水電費(fèi)）按“使用時(shí)長(zhǎng)、工作量”分?jǐn)傊辆唧w項(xiàng)目。例如，CT設(shè)備的折舊成本按“掃描層數(shù)”分?jǐn)傊羻未螜z查，使影像科的成本核算精度從“科室級(jí)”提升至“檢查項(xiàng)目級(jí)”。###三、精細(xì)化成本管理的關(guān)鍵支撐體系構(gòu)建3.動(dòng)態(tài)監(jiān)控平臺(tái)搭建：開發(fā)成本管理駕駛艙，實(shí)時(shí)展示科室成本執(zhí)行率、病種成本趨勢(shì)、設(shè)備使用率等指標(biāo)。設(shè)定預(yù)警閾值（如科室成本超支10%自動(dòng)預(yù)警），通過(guò)移動(dòng)端推送至科室主任，實(shí)現(xiàn)“異常數(shù)據(jù)即時(shí)反饋、整改措施跟蹤落實(shí)”。####（二）組織保障：建立“分級(jí)負(fù)責(zé)”的成本管理架構(gòu)1.決策層：成本管理委員會(huì)：由院長(zhǎng)牽頭，財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤等部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)審定成本戰(zhàn)略目標(biāo)、審批重大成本方案、協(xié)調(diào)跨部門資源。例如，在引進(jìn)大型設(shè)備前，需由成本管理委員會(huì)組織“設(shè)備效益論證會(huì)”，結(jié)合使用率預(yù)測(cè)、成本回收期等因素進(jìn)行決策。2.管理層：成本管理辦公室：設(shè)在財(cái)務(wù)科，配備專職成本核算員，負(fù)責(zé)日常成本數(shù)據(jù)收集、分析及報(bào)表編制。我院在成本辦下設(shè)“臨床成本聯(lián)絡(luò)員”，由各科室護(hù)士長(zhǎng)或骨干擔(dān)任，打通財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通壁壘。###三、精細(xì)化成本管理的關(guān)鍵支撐體系構(gòu)建3.執(zhí)行層：全員成本責(zé)任制：將成本控制指標(biāo)納入科室績(jī)效考核，與科室評(píng)優(yōu)、分配直接掛鉤。例如，醫(yī)生在開具處方時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提示“同類藥品價(jià)格區(qū)間”，鼓勵(lì)優(yōu)先使用性價(jià)比高的品種；護(hù)士在耗材管理中執(zhí)行“日清月結(jié)”，避免浪費(fèi)。####（三）流程優(yōu)化：推動(dòng)“業(yè)務(wù)-成本”深度融合1.預(yù)算管理流程：實(shí)行“自下而上、自上而下”的預(yù)算編制模式，科室基于歷史成本數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)計(jì)劃申報(bào)預(yù)算，成本辦審核后提交決策層審批。執(zhí)行中采用“滾動(dòng)預(yù)算”機(jī)制，按季度調(diào)整，確保預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)匹配。2.采購(gòu)管理流程：建立“高值耗材SPD管理模式”（供應(yīng)-管理-配送），通過(guò)條碼追溯耗材從入庫(kù)到使用全流程，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”管理。例如，心臟介入耗材采用“按需采購(gòu)、使用后結(jié)算”，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至12天，資金占用成本降低30%。###三、精細(xì)化成本管理的關(guān)鍵支撐體系構(gòu)建3.績(jī)效評(píng)價(jià)流程：構(gòu)建“成本-質(zhì)量-效率”三維考核體系，權(quán)重分別為40%、30%、30%。例如，將“單病種成本控制率”“患者滿意度”“平均住院日”等指標(biāo)納入科室績(jī)效考核，避免科室為降成本而犧牲質(zhì)量（如減少必要檢查）。###四、精細(xì)化成本管理在醫(yī)院戰(zhàn)略決策中的多維應(yīng)用精細(xì)化成本管理不僅是控制工具，更是戰(zhàn)略決策的“數(shù)據(jù)底座”。以下結(jié)合具體場(chǎng)景，闡述其在醫(yī)院戰(zhàn)略選擇、資源配置、運(yùn)營(yíng)優(yōu)化中的應(yīng)用。####（一）學(xué)科發(fā)展戰(zhàn)略：基于成本效益的學(xué)科優(yōu)先級(jí)排序?qū)W科建設(shè)是醫(yī)院發(fā)展的核心戰(zhàn)略，精細(xì)化成本管理通過(guò)分析各學(xué)科的成本結(jié)構(gòu)、收益能力及社會(huì)效益，為學(xué)科資源分配提供依據(jù)。1.學(xué)科成本效益分析：通過(guò)核算各學(xué)科的“百元醫(yī)療收入成本”“人均結(jié)余”“設(shè)備投資回報(bào)率”等指標(biāo)，識(shí)別優(yōu)勢(shì)學(xué)科與潛力學(xué)科。例如，我院核算發(fā)現(xiàn)，心血管內(nèi)科的設(shè)備投資回報(bào)率達(dá)1:2.3，而消化內(nèi)科僅1:0.8，但消化內(nèi)鏡的檢查量年增長(zhǎng)25%，遂決定將消化內(nèi)科的設(shè)備更新優(yōu)先級(jí)提升，三年內(nèi)其設(shè)備投資回報(bào)率提高至1:1.5。###四、精細(xì)化成本管理在醫(yī)院戰(zhàn)略決策中的多維應(yīng)用2.亞專業(yè)方向選擇：在學(xué)科內(nèi)部，通過(guò)分析亞專業(yè)的病種成本、技術(shù)難度及市場(chǎng)需求，確定發(fā)展方向。例如，骨科原以創(chuàng)傷骨科為主，但精細(xì)化成本分析顯示，關(guān)節(jié)置換的單病種利潤(rùn)是創(chuàng)傷骨科的1.8倍，且患者滿意度更高，遂將資源向關(guān)節(jié)外科傾斜，開設(shè)“關(guān)節(jié)置換日間手術(shù)中心”，使其成為醫(yī)院重點(diǎn)學(xué)科。3.學(xué)科聯(lián)盟成本共擔(dān)：在醫(yī)聯(lián)體建設(shè)中，通過(guò)成本核算明確牽頭醫(yī)院與基層醫(yī)院的成本分工。例如，我院與社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心共建“糖尿病管理中心”，由社區(qū)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)診療（成本較低），醫(yī)院負(fù)責(zé)并發(fā)癥治療（技術(shù)附加值高），通過(guò)成本分?jǐn)倷C(jī)制實(shí)現(xiàn)“雙向轉(zhuǎn)診”的順暢運(yùn)行。####（二）醫(yī)療服務(wù)戰(zhàn)略：以病種成本優(yōu)化診療路徑隨著DRG/DIP付費(fèi)的全面推行，病種成本管理成為醫(yī)院盈虧的關(guān)鍵。精細(xì)化成本管理通過(guò)優(yōu)化診療路徑，實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)、降本、增效”。###四、精細(xì)化成本管理在醫(yī)院戰(zhàn)略決策中的多維應(yīng)用1.病種成本核算與定價(jià)：按“診斷相關(guān)組（DRG）”核算每個(gè)病種的成本，包括醫(yī)療成本、藥品成本、耗材成本、管理成本等。例如，我院對(duì)“急性心肌梗死”病種進(jìn)行成本核算，發(fā)現(xiàn)介入治療成本比藥物治療高35%，但患者住院時(shí)間縮短50%、30天再入院率降低22%，綜合成本反而更低，遂將其作為首選治療方案，提高醫(yī)?；鹗褂眯?。2.臨床路徑成本控制：基于病種成本數(shù)據(jù)，優(yōu)化臨床路徑中的檢查、用藥、耗材等環(huán)節(jié)。例如，通過(guò)分析“剖宮產(chǎn)”病種的成本結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)預(yù)防性抗生素使用過(guò)度（占藥品成本的40%），遂根據(jù)《抗菌藥物臨床應(yīng)用指導(dǎo)原則》調(diào)整方案，將抗生素成本降至25%，同時(shí)未增加感染率。###四、精細(xì)化成本管理在醫(yī)院戰(zhàn)略決策中的多維應(yīng)用3.日間手術(shù)成本效益：日間手術(shù)是提升效率的重要戰(zhàn)略，精細(xì)化成本管理需重點(diǎn)核算“術(shù)前檢查-手術(shù)-術(shù)后隨訪”全流程成本。例如，我院開展“白內(nèi)障超聲乳化日間手術(shù)”，通過(guò)優(yōu)化術(shù)前檢查流程（將部分檢查前移至社區(qū)）、使用可重復(fù)耗材，使單例成本從3800元降至2800元，年服務(wù)量從800例增至2000例，既提高了患者滿意度，又增加了醫(yī)院結(jié)余。####（三）資源配置戰(zhàn)略：基于成本效益的資源動(dòng)態(tài)調(diào)配醫(yī)院資源（人力、設(shè)備、床位）的有限性與患者需求的無(wú)限性之間的矛盾，需通過(guò)精細(xì)化成本管理實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。###四、精細(xì)化成本管理在醫(yī)院戰(zhàn)略決策中的多維應(yīng)用1.人力資源配置：通過(guò)分析各科室的“人均業(yè)務(wù)量”“單位成本服務(wù)量”等指標(biāo)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。例如，我院核算發(fā)現(xiàn)，夜間急診的醫(yī)護(hù)人員成本占科室總成本的35%，但業(yè)務(wù)量?jī)H占15%，遂調(diào)整排班模式，實(shí)行“白班加強(qiáng)、夜班縮編”，在保障醫(yī)療安全的同時(shí)，人力成本降低18%。2.設(shè)備資源配置：通過(guò)設(shè)備使用率、投資回收期等指標(biāo)，決定設(shè)備采購(gòu)、共享或淘汰。例如，我院原計(jì)劃采購(gòu)一臺(tái)直線加速器，但成本分析顯示，現(xiàn)有設(shè)備使用率僅65%，新增設(shè)備可能導(dǎo)致使用率降至50%，投資回收期從5年延長(zhǎng)至8年，遂改為與周邊醫(yī)院共建共享，節(jié)約設(shè)備采購(gòu)成本1200萬(wàn)元。###四、精細(xì)化成本管理在醫(yī)院戰(zhàn)略決策中的多維應(yīng)用3.床位資源優(yōu)化：通過(guò)分析病床周轉(zhuǎn)率、床位成本（含折舊、人力、水電等），推動(dòng)“輕癥轉(zhuǎn)診、重癥留治”。例如，我院將康復(fù)科床位從50張?jiān)鲋?0張，通過(guò)早期康復(fù)介入，縮短了重癥患者住院時(shí)間，病床周轉(zhuǎn)率從25次/年提高到35次/年，床位成本降低22%。####（四）運(yùn)營(yíng)效率戰(zhàn)略：通過(guò)流程再造降低隱性成本隱性成本（如等待時(shí)間、返工率、庫(kù)存積壓）是影響運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)鍵，精細(xì)化成本管理通過(guò)流程識(shí)別與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)隱性成本顯性化、可控化。1.門診流程優(yōu)化：通過(guò)分析患者在門診的“移動(dòng)軌跡、等待時(shí)間”，優(yōu)化掛號(hào)、繳費(fèi)、檢查等環(huán)節(jié)。例如，我院通過(guò)推行“先診療后付費(fèi)”“移動(dòng)支付”，患者平均在院時(shí)間從120分鐘縮短至70分鐘，間接降低了患者的時(shí)間成本，同時(shí)提升了門診量。###四、精細(xì)化成本管理在醫(yī)院戰(zhàn)略決策中的多維應(yīng)用2.手術(shù)流程重組：通過(guò)“手術(shù)室-麻醉科-病房”的流程再造，減少手術(shù)銜接時(shí)間。例如，我院實(shí)行“手術(shù)預(yù)約精準(zhǔn)化”，將接臺(tái)時(shí)間間隔從30分鐘縮短至15分鐘，手術(shù)室利用率提高20%，年增加手術(shù)量800臺(tái)，相當(dāng)于新增2間手術(shù)室的價(jià)值。3.供應(yīng)鏈成本控制：通過(guò)集中采購(gòu)、物流優(yōu)化降低采購(gòu)成本與物流成本。例如，我院加入“區(qū)域醫(yī)用耗材采購(gòu)聯(lián)盟”，將高值耗材采購(gòu)價(jià)格降低15%；同時(shí)建立“智慧物流中心”，實(shí)現(xiàn)耗材“掃碼入庫(kù)、自動(dòng)補(bǔ)貨”，物流人工成本降低25%。###五、實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑盡管精細(xì)化成本管理在醫(yī)院戰(zhàn)略決策中價(jià)值顯著，但在實(shí)踐中仍面臨數(shù)據(jù)壁壘、人才短缺、認(rèn)知偏差等挑戰(zhàn)。結(jié)合行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以下提出針對(duì)性優(yōu)化路徑。####（一）當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)1.數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象突出：醫(yī)院HIS、HRP、LIS等系統(tǒng)多由不同廠商開發(fā)，數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)采集困難。例如，某院因手術(shù)麻醉系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)未對(duì)接，設(shè)備使用時(shí)長(zhǎng)需人工統(tǒng)計(jì)，成本核算周期長(zhǎng)達(dá)1個(gè)月。2.復(fù)合型人才短缺：既懂醫(yī)療業(yè)務(wù)又掌握成本管理、數(shù)據(jù)分析的人才稀缺。多數(shù)醫(yī)院成本核算人員僅具備財(cái)務(wù)背景，難以理解臨床業(yè)務(wù)邏輯，導(dǎo)致成本分析“與業(yè)務(wù)脫節(jié)”。3.全員成本意識(shí)不足：部分醫(yī)務(wù)人員認(rèn)為“成本管理是財(cái)務(wù)部門的事”，存在“重收入、輕成本”的慣性思維。例如，某科室為追求收入，盲目引進(jìn)高值耗材，導(dǎo)致科室成本率上升15%。###五、實(shí)踐挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑4.成本分?jǐn)偡椒?zhēng)議：間接成本分?jǐn)偟暮侠硇灾苯佑绊懗杀緶?zhǔn)確性，但不同科室對(duì)分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)（如按收入、按面積、按人數(shù)）存在爭(zhēng)議，易引發(fā)部門矛盾。####（二）優(yōu)化路徑與對(duì)策建議1.推進(jìn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化與系統(tǒng)集成：建立醫(yī)院數(shù)據(jù)中臺(tái)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和接口，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)對(duì)接。例如，我院投入300萬(wàn)元實(shí)施數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目，將12個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合，成本數(shù)據(jù)采集周期從1個(gè)月縮短至3天。012.加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)：通過(guò)“引進(jìn)來(lái)+走出去”策略，培養(yǎng)成本管理人才。一方面，引進(jìn)醫(yī)院管理、衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)等專業(yè)人才；另一方面，選派財(cái)務(wù)人員到臨床科室輪崗，開展“臨床-財(cái)務(wù)”雙向培訓(xùn)。我院每年組織“成本管理案例大賽”，鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員參與成本優(yōu)化項(xiàng)目，提升全員成本意識(shí)。023.構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制：將成本控制與績(jī)效考核、職稱晉升掛鉤，但避免“唯成本論”，兼顧質(zhì)量與效率。例如，設(shè)立“成本創(chuàng)新獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)科