關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理方面的問(wèn)題及解決辦法

關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理方面的問(wèn)題及解決辦法「篇一」

虛擬團(tuán)隊(duì)是一個(gè)包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的經(jīng)濟(jì)組織。因?yàn)?/p>

虛擬團(tuán)隊(duì)的成員可能散居世界各地，并可能來(lái)自不同的國(guó)家、種族和組織，每一個(gè)

成員都有自己獨(dú)特的文叱背景、價(jià)值觀念和行為方式，所以文化差異問(wèn)題尤其突

出，這將會(huì)從不同的側(cè)面影響組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這就要求虛擬團(tuán)隊(duì)的組建和維

系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上求同

存異，努力形成一個(gè)共同認(rèn)可的目標(biāo)一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習(xí)慣性

防下心理和行為，建立良好的信任合作關(guān)系c虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題就是信任的

建立和維系。

一、信任對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)管理的重要性

所謂虛擬團(tuán)隊(duì)，是指一群分散在不同地方的人為了完成共同的目標(biāo)和任務(wù)而產(chǎn)

生的互動(dòng)。它盡管不一定要依賴(lài)于一個(gè)看得見(jiàn)摸得著的辦公場(chǎng)所而運(yùn)作，但是它是

一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)，有著自己的運(yùn)行機(jī)制。它的存在跨越了時(shí)間和空間的限制，成員

來(lái)自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時(shí)所具備的特征，而這些特征往

往是創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)的先決條件。虛擬團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的不同之處在于虛擬團(tuán)隊(duì)使用

通訊技術(shù)加強(qiáng)聯(lián)系，跨越時(shí)間、空間以及組織的邊界進(jìn)行共事。虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新

的網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)電話(huà)、可觀電話(huà)會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯

而易見(jiàn)的。但是作為組織，在管理上稍有不慎，就會(huì)造成管理的失控。因此，與傳

統(tǒng)團(tuán)隊(duì)管理的“控制和命令”不同，虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問(wèn)題是信任的建立和維

系。

在以3c（即：消費(fèi)者consumer,變革change,競(jìng)爭(zhēng)competition）為主導(dǎo)的

世界中，虛擬團(tuán)隊(duì)必須對(duì)消費(fèi)者的需求作出更加及時(shí)、靈捷、彈性的回應(yīng)，不斷地

進(jìn)行變革和創(chuàng)新，只有如此，才能在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。由于經(jīng)濟(jì)全

球化和信息化將世界緊密地聯(lián)系在一起，個(gè)人、群體、企業(yè)和組織孤立參與競(jìng)爭(zhēng)的

格局已經(jīng)被打破，也就是說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)正在進(jìn)入利益共享的合作競(jìng)爭(zhēng)（cooperaticn）

的時(shí)代。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)必須是高度適應(yīng)性的社會(huì)組織，能夠面對(duì)各種復(fù)雜的環(huán)

境，能夠和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就某一方案進(jìn)行合作，從而使雙方受益，通過(guò)相互學(xué)習(xí)，使得

雙方的能力和技巧都大有長(zhǎng)進(jìn)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組建虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作和與來(lái)自同一組

織的成員組建虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作相比，會(huì)遭到更多與信任有關(guān)的問(wèn)題。不論是定點(diǎn)

跨組織團(tuán)隊(duì)、分散型團(tuán)隊(duì)還是分散型跨組織團(tuán)隊(duì)都要比傳統(tǒng)的定點(diǎn)團(tuán)隊(duì)需要更高的

信任度。由于團(tuán)隊(duì)成員之間缺少每天面對(duì)面進(jìn)行交流和互動(dòng)的機(jī)會(huì)，所以信任既難

以建立又容易失去。利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)電話(huà)、可視電話(huà)會(huì)說(shuō)等遠(yuǎn)距離的聯(lián)系方

式代替了團(tuán)隊(duì)成員之間面對(duì)面的互動(dòng)，由此會(huì)產(chǎn)生不信任感。

信任是組建虛擬團(tuán)隊(duì)必不可少的一個(gè)組成部分。從廣義來(lái)看，信任是對(duì)一個(gè)

人、團(tuán)隊(duì)或組織正直、公平和可靠的信仰或信心。這種感覺(jué)來(lái)自過(guò)去的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，

不論這種經(jīng)驗(yàn)是多么短暫或長(zhǎng)久。信任感的重要性呈現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的整個(gè)生命周期過(guò)程

中；

（1）虛擬團(tuán)隊(duì)的組建需要信任才能起步；

（2）信任是虛擬團(tuán)隊(duì)克服艱難工作的全效潤(rùn)滑劑；

（3）虛擬團(tuán)隊(duì)解散時(shí)，來(lái)自組織環(huán)境的信任（或缺乏信任）將會(huì)繼續(xù)流傳。

虛擬團(tuán)隊(duì)必須在發(fā)展的綽一階段都高度關(guān)注信任。在其他條件一致的情況下，組織

中擁有高度信任的好處是顯而易見(jiàn)的：信任度高的團(tuán)隊(duì)更容易形成凝聚力、更快速

的組織工作，管理效率也會(huì)大大提高。缺乏信任則會(huì)使跨組織、遠(yuǎn)距離團(tuán)隊(duì)的形成

和維系更加困難。

總之，對(duì)信息時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)工作和虛擬團(tuán)隊(duì)而言，信任是實(shí)現(xiàn)高效生產(chǎn)“不可或

缺”的重要因素之一。

二、虛擬團(tuán)隊(duì)信任的來(lái)源

虛擬團(tuán)隊(duì)主要由三個(gè)部分構(gòu)成，即人員、目標(biāo)與聯(lián)系?！叭藛T”在所有團(tuán)體和

階層中都存在?！澳繕?biāo)”則將所有的人員凝聚在一起。對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，完成具有共同

愿景的任務(wù)是真正的目標(biāo)?！奥?lián)系”是指人員之間溝通和交往的渠道、互動(dòng)關(guān)系，

這些聯(lián)系使團(tuán)隊(duì)不斷展現(xiàn)出活力。虛擬團(tuán)隊(duì)的這三個(gè)要素，提供了信任的來(lái)源。

1、信任人員。

信任人員以及他們的能力，是產(chǎn)生信任的第一種途徑。在以任務(wù)為導(dǎo)向組建的

虛擬團(tuán)隊(duì)中，需要的不僅僅是對(duì)個(gè)人誠(chéng)實(shí)和正直的信任，還必須彼此信任對(duì)方?的能

力，以及彼此信任對(duì)方執(zhí)行目標(biāo)的決心。否則就無(wú)法互相合作取得既定的成果。要

做到這一點(diǎn)，就必須對(duì)組織進(jìn)行重新構(gòu)建，例如改變過(guò)去任務(wù)層層分派下達(dá)的安排

方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨(dú)立工作單元。在這種情況下，可以最大程度地釋放

信任和自由，從而創(chuàng)造更多的價(jià)值。

虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的面對(duì)面團(tuán)隊(duì)相比，需要花更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)建立一定的信任度。

因?yàn)樘摂M團(tuán)隊(duì)的成員缺少每天進(jìn)行面對(duì)面互動(dòng)的時(shí)間。另外，由于通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)傳送

信息在我國(guó)還遠(yuǎn)未普及，所以人們對(duì)其還持一定的懷疑態(tài)度，認(rèn)為一個(gè)人僅通過(guò)屏

幕可能不能完全表達(dá)自己的思想，同樣，相隔一定的距離又很難對(duì)能力進(jìn)行驗(yàn)證。

但是，要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開(kāi)始，除非事實(shí)證明他們真的不

值得信任。因?yàn)楫?dāng)團(tuán)隊(duì)成員感到你信任他們時(shí)，他們才會(huì)比較容易信任你。例如：

巴克曼化學(xué)公司所從事的高科技工作之所以能夠獲得成功，就是依賴(lài)團(tuán)隊(duì)成員之間

的彼此信任以及專(zhuān)業(yè)方面的虛擬交流。

2、信任目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)成員共同一致的目標(biāo)和共享的獎(jiǎng)勵(lì)，是產(chǎn)生信任的第二種途徑。首先全體

團(tuán)隊(duì)成員都必須認(rèn)同組織的目標(biāo)，并積極參與各項(xiàng)工作以求目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。但

是，如果團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和回饋系統(tǒng)配合不當(dāng)，會(huì)快速激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不信任感。有些公

司要求員工通力合作，然后以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)懲，這通常會(huì)導(dǎo)致不信

任現(xiàn)象的發(fā)生。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是i個(gè)整體，其中的任何一個(gè)成員都是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的

組成部分，所以在對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和考核時(shí)，要做到客觀公正、不偏不倚。當(dāng)

團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)不到、甚至違反公平原則時(shí)就會(huì)起到負(fù)作用。例如：一家大型制

藥廠曾經(jīng)組成跨組織虛隊(duì)團(tuán)隊(duì)來(lái)研究如何減少開(kāi)支，但是委員會(huì)沒(méi)有確定明確的方

向，他們所說(shuō)的和所要的一切就是可以付諸實(shí)踐的結(jié)果。由于欠缺成功的客觀衡量

標(biāo)準(zhǔn)，乂沒(méi)有建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，團(tuán)隊(duì)成員都不愿全力以赴、支持方案。

3、信任聯(lián)系方式。

信任信息和信息的來(lái)源渠道，是產(chǎn)生信任的‘第三種途徑。對(duì)于以信息技術(shù)為

平臺(tái)和支撐的虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，應(yīng)對(duì)信息的質(zhì)和量予以充分的信任，人們都期望獲得

最有效的信息來(lái)進(jìn)行工作。組織應(yīng)該對(duì)一些私人信息加以保密，例如：薪水以及個(gè)

人隱私。組織應(yīng)該對(duì)一些公共信息實(shí)行開(kāi)放式的管理，這是在環(huán)境中培養(yǎng)信任的一

種方法。在共享的空間內(nèi)，片面、不正確、誤導(dǎo)和延誤的信息來(lái)源，正是導(dǎo)致不信

任產(chǎn)生的根本。如果公司內(nèi)部各個(gè)層次的成員都能獲得財(cái)務(wù)信息，那么各種職位的

成員彼此間應(yīng)該能夠產(chǎn)生高度的信任感。而一旦取消獲得信息的私人特權(quán)，就會(huì)提

升每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的歸屬感。

三、虛擬團(tuán)隊(duì)信任的建立和維系

美國(guó)德克薩斯大學(xué)教授斯夫卡?賈文帕曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“虛擬團(tuán)隊(duì)的信任感往往一

開(kāi)始就建立起來(lái)一一或者根本就沒(méi)有建立起來(lái)，但絕對(duì)不是經(jīng)過(guò)各個(gè)階段逐漸發(fā)展

起來(lái)的?！币虼?，團(tuán)隊(duì)成員之間最初的互動(dòng)是至關(guān)重要的。對(duì)提高虛擬團(tuán)隊(duì)的效率

和增強(qiáng)虛擬團(tuán)隊(duì)的信任感來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比“做好面對(duì)面的初創(chuàng)階段”更加重要，

正所謂“良好的開(kāi)端是成功的一半”。在這個(gè)階段中，團(tuán)隊(duì)成員可以互相見(jiàn)面、做

些團(tuán)隊(duì)的組建工作、確定目標(biāo)和措施、明確任務(wù)和責(zé)任。下面將對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)

人與團(tuán)隊(duì)之間，以及團(tuán)隊(duì)成員之間信任的建立和維系加以重點(diǎn)探討。

1、公開(kāi)的經(jīng)常性的互動(dòng)。

這是虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人與團(tuán)隊(duì)之間，以及團(tuán)隊(duì)成員之間建立和發(fā)展信任的基

礎(chǔ)。只有想盡一切辦法使日常溝通的感覺(jué)更像面對(duì)面的互動(dòng)，才有助于建立社交紐

帶關(guān)系，從而消除建立信任感的隙礙。信任感的建立不是?時(shí)的事情，而是?個(gè)長(zhǎng)

期的過(guò)程，信任感來(lái)源于長(zhǎng)期內(nèi)前后保持i致、可以事前預(yù)料的互動(dòng)。因此不論是

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人還是團(tuán)隊(duì)成員，如果不能保持前后言行的一致，就很難形成彼此之間的

信任。另外，由于初創(chuàng)階段對(duì)提高虛擬團(tuán)隊(duì)的效率至關(guān)重要，所以從一開(kāi)始就應(yīng)該

決定將來(lái)互動(dòng)的方法以及步驟，并制定規(guī)范。

2、表明你既是為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。

我們每個(gè)人都關(guān)心自己的利益，但是，如果別人認(rèn)為你利用它們，利用你的工

作，利用你所在的團(tuán)隊(duì)為你自己的目標(biāo)服務(wù)，而不是在為所在團(tuán)隊(duì)、成員的利益服

務(wù)，你的信譽(yù)就會(huì)受到殞害。

3、欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先給予信任。

要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開(kāi)始，作為一名領(lǐng)導(dǎo)首先要樹(shù)立榜

樣。等著成員真正值得信任后才給予信任，永遠(yuǎn)不如一開(kāi)始就假設(shè)他們值得信任那

么有效，除非事實(shí)證明池們真的不值得信任。因?yàn)楫?dāng)團(tuán)隊(duì)成員感到你信任他們時(shí)，

他們才會(huì)比較容易信任你。

4、樹(shù)立有力的經(jīng)營(yíng)道德規(guī)范。經(jīng)營(yíng)道德規(guī)范就是指在工作中樹(shù)立道德價(jià)值觀

念。

在虛擬團(tuán)隊(duì)中，道德規(guī)范被每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員理解和內(nèi)化是十分重要的，因?yàn)橹挥?/p>

所有的團(tuán)隊(duì)成員都在共同的價(jià)值觀念卜.團(tuán)結(jié)起來(lái)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)朝著更加健康、生產(chǎn)率

更高、適應(yīng)性更強(qiáng)、反應(yīng)能力更快的方向發(fā)展。

5、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有優(yōu)秀的沖突管理技巧。

在虛擬團(tuán)隊(duì)里，像其他任何團(tuán)隊(duì)一樣，如果能夠把沖突處理得好，也能轉(zhuǎn)化為

增強(qiáng)創(chuàng)造力和信任感的源泉。沖突會(huì)決定一切，它迫使個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)審視他們的臆

測(cè)、想法和解決方法。而如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不去管理或不去解決沖突，它便會(huì)變得具有

破壞性，削弱團(tuán)隊(duì)成員的信心和彼此間的信任感。沖突的解決應(yīng)包括虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)

導(dǎo)人以及團(tuán)隊(duì)成員各方的積極參與。一般來(lái)說(shuō)，解決沖突應(yīng)包括以下五個(gè)步驟：

（1）承認(rèn)有沖突，并且一起確定沖突的性質(zhì)：

（2）從團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)和共同愿景來(lái)看待沖突：

（3）讓每個(gè)成員都能陳述自己的觀點(diǎn)并發(fā)表白己的意見(jiàn)和看法；

（4）弄清各方的需要以及期望，并進(jìn)一步了解整個(gè)問(wèn)題；

（5）聯(lián)合提出行動(dòng)方案。規(guī)定解決沖突的程序和步驟對(duì)迅速有效的解決沖突

有十分重要的作用。

6、團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具有強(qiáng)烈的個(gè)人責(zé)任感。也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)體對(duì)自己的任

務(wù)以及需要協(xié)同完成的組織目標(biāo)自覺(jué)負(fù)責(zé)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，每個(gè)成員都應(yīng)學(xué)會(huì)

自我管理、自我控制，并具有一定的學(xué)習(xí)能力。

7、真實(shí)誠(chéng)懇。無(wú)論虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人還是虛擬團(tuán)隊(duì)的成員來(lái)說(shuō)，這都是影響

信任感最重要的變量。信息的共享，公開(kāi)、誠(chéng)實(shí)的辦公環(huán)境對(duì)消除公司的閑言碎

語(yǔ)、化解不恰當(dāng)?shù)姆制缫约耙种乒緝?nèi)部的陰謀詭計(jì)大有裨益。任何一個(gè)人，無(wú)論

是虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人還是虛擬團(tuán)隊(duì)的成員，都不可避免的會(huì)犯錯(cuò)誤。那么在錯(cuò)誤發(fā)

生之后應(yīng)該怎么辦呢？最好的方法是開(kāi)誠(chéng)布公地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，而不是佯裝不

知，掩蓋過(guò)去。掩蓋可能是信任最大的敵人。

8、公平。在進(jìn)行決策或者采取進(jìn)行之前，先進(jìn)行換位思考，想想別人對(duì)決策

或行動(dòng)的客觀性和公平性的評(píng)價(jià)。在對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和考核時(shí)，一定要做到客

觀公正、不偏不倚。

9、處理文化的差異。由于虛擬團(tuán)隊(duì)的成員可能散居世界各地，并可能來(lái)自不

同的國(guó)家、種族和組織，每一個(gè)成員都有自己獨(dú)特的文化背景、價(jià)值觀念和行為方

式，所以文化差異問(wèn)題尤為突出，這將會(huì)從不同的側(cè)面影響組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

這就要求虛擬團(tuán)隊(duì)的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相

互溝通、理解、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上求同存異，努力形成一個(gè)共同認(rèn)可的目標(biāo)一致的聯(lián)盟

文化，從而消除成員之間的習(xí)慣性防范心理和行為，從而建立良好的信任合作關(guān)

系。

10、要為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造社交時(shí)間。對(duì)于傳統(tǒng)的定點(diǎn)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)成員之間、以及

團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人與團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感來(lái)源于日常工作中的交流和溝通。而對(duì)于虛

擬團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，要進(jìn)行無(wú)狗無(wú)束的交流和溝通，就需要更多的思索和創(chuàng)造性。例如：

可以將無(wú)拘無(wú)束的交流和溝通放在視頻電視會(huì)議或者電話(huà)會(huì)議的開(kāi)頭或者結(jié)尾，以

無(wú)拘束的談話(huà)導(dǎo)入，詢(xún)問(wèn)團(tuán)隊(duì)成員的興趣、愛(ài)好、身體健康狀況以及家人等等。

如果沒(méi)有信任，人員、團(tuán)隊(duì)、部門(mén)、以及分公司之間就不可能合作。如果沒(méi)有

信任，每個(gè)成員都將致力于保護(hù)自己的眼前利益，這將會(huì)對(duì)自身以及整個(gè)系統(tǒng)造成

長(zhǎng)期的損害?！钡枪庥行湃稳圆蛔阋酝黄浦貒?，因?yàn)榻M建虛擬團(tuán)隊(duì)的真正目的并

不是建立信任，而是獲得附加價(jià)值，因此，虛擬團(tuán)隊(duì)的組建能為各方面創(chuàng)造價(jià)值就

變得非常重要。關(guān)于這一點(diǎn)，筆者將在以后的文章中加以探討。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理方面的問(wèn)題及解決辦法「篇二」

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問(wèn)題的解決方

案與執(zhí)行過(guò)程中去。

前不久，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營(yíng)銷(xiāo)的老總就目前銷(xiāo)

售團(tuán)隊(duì)管理面臨的問(wèn)題做了一次交流。

這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷(xiāo)售副總是一直跟隨老板從一線(xiàn)銷(xiāo)售代表提拔起

來(lái)的，銷(xiāo)售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都很豐富。多年來(lái)，銷(xiāo)售副總對(duì)銷(xiāo)售人員的考核與激

勵(lì)，一直采用的是銷(xiāo)售收入提成制一一剛開(kāi)始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來(lái)為了刺激

公司銷(xiāo)售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線(xiàn)的發(fā)展，還有針對(duì)性地采取了分段提成制、

不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來(lái)激勵(lì)銷(xiāo)售人員完成目標(biāo)銷(xiāo)售額。

但隨著這幾年行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷(xiāo)售副總明顯感覺(jué)到自己的團(tuán)隊(duì)管理出了問(wèn)

題：營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒(méi)有做到位；銷(xiāo)售代表執(zhí)行力越來(lái)越

差，公司制定的營(yíng)銷(xiāo)政策很難下達(dá)到渠道經(jīng)銷(xiāo)商、終端門(mén)店、消費(fèi)者；銷(xiāo)售人員的

業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長(zhǎng)水平都達(dá)不到。

于是，他把這些問(wèn)題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)?cè)谙?/p>

降，馬上就找來(lái)筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷(xiāo)售副總優(yōu)化銷(xiāo)售

人員的績(jī)效考核工作。

朋友覺(jué)得問(wèn)題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷(xiāo)售副總做個(gè)充分的溝

通，幫助公司厘清管理改善的思路。

一見(jiàn)面，銷(xiāo)售副總就直奔主題：現(xiàn)在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力如此低下，您有何高見(jiàn)?

我告訴他這一切的問(wèn)題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用

了“問(wèn)題都在第一排，艱子全在主席臺(tái)”的俗語(yǔ)來(lái)形象比喻。

有效的管理者和無(wú)效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過(guò)目標(biāo)、組織、

計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來(lái)保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來(lái)保證團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)的達(dá)

成。

當(dāng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷(xiāo)售副總在營(yíng)銷(xiāo)決策時(shí)就必須解決好”有效

執(zhí)行”這個(gè)問(wèn)題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。

這樣溝通下來(lái)，銷(xiāo)售副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢(shì)利導(dǎo)，拋出了銷(xiāo)售隊(duì)伍出現(xiàn)

的問(wèn)題該怎么解決？考核有沒(méi)有問(wèn)題，要怎么糾正？于是，筆者乂將銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理

常見(jiàn)的問(wèn)題傾囊端出，供他們參考。

不能僅用考核來(lái)代替銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理首先，有些營(yíng)銷(xiāo)管理者把“底薪+提成”視

為銷(xiāo)售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，數(shù)年如一日不動(dòng)搖。

而在筆者看來(lái)，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的“底薪+提成”，就是個(gè)體戶(hù)的“集中營(yíng)”。為什

么需要組織、為什么需要管理？這是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有

長(zhǎng)期與短期的工作計(jì)劃，需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通，還需要過(guò)程的檢查與結(jié)果

的考核。

所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系，團(tuán)隊(duì)出了問(wèn)

題要看各個(gè)環(huán)節(jié)有沒(méi)有問(wèn)題，而不是眼睹只盯著控制的一種管理工具一一績(jī)效考

核。

我們都知道，績(jī)效管理除了績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)外，還有績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、

考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)?！暗仔?提成”是對(duì)銷(xiāo)售人員績(jī)效完成情況控制的一個(gè)維

度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個(gè)的績(jī)效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個(gè)

人業(yè)績(jī)的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。

其次，要清楚地認(rèn)職到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理

不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本

大、控制手段失效。

比如，有些公司在目標(biāo)管理都沒(méi)有厘清的情況下，就開(kāi)始急匆匆地推行績(jī)效考

核，顯然忽視了管理的前提、因果、結(jié)構(gòu)關(guān)系，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員連自己的工作目標(biāo)都不

明確，我們還考核什么？

乂如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)

都不明確，就急于通過(guò)考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯(cuò)誤，要清楚組織管

理的問(wèn)題是要先于績(jī)效考核的。

對(duì)考核的問(wèn)題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽(tīng)銷(xiāo)售人員的績(jī)效不好，

馬上想到的是考核設(shè)計(jì)出了問(wèn)題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性

思維：遇到問(wèn)題，不是面對(duì)現(xiàn)狀、解決問(wèn)題；而是推脫問(wèn)題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。

優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問(wèn)題來(lái)提供解決方案。公司的老板顯然對(duì)

這個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問(wèn)題都是大問(wèn)題。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級(jí)管理者的高度重

視。那么，如何解決老板對(duì)績(jī)效考核重視程度不高的問(wèn)題呢？

沒(méi)有參與，就沒(méi)有重視；沒(méi)有參與，更不會(huì)有執(zhí)行。所以，在面對(duì)考核問(wèn)題

時(shí)，我們可以先成立一?個(gè)跨職能的組織，比如公司的績(jī)效薪酬管理委員會(huì)，或者績(jī)

效考核項(xiàng)目小組。

組織的主要成員可以做如下設(shè)置：組長(zhǎng)一一老板；執(zhí)行組長(zhǎng)一一人力資源管理

負(fù)責(zé)人；成員一一銷(xiāo)售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請(qǐng)1-2名優(yōu)秀的銷(xiāo)售代表參

與。

同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長(zhǎng)的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公

司銷(xiāo)售人員的績(jī)效薪酬方案、審批績(jī)效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長(zhǎng)的職責(zé)，就是制定項(xiàng)

目推進(jìn)計(jì)戈I」、編制績(jī)效薪酬方案；成員里面財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的

數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。

值得一提的是，在成立績(jī)效考核的項(xiàng)目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開(kāi)展計(jì)

劃，計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。

一個(gè)好的績(jī)效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：組織問(wèn)題調(diào)研與

分析。項(xiàng)目成員一定要走訪銷(xiāo)售辦事處、訪談銷(xiāo)售經(jīng)理、訪問(wèn)幾個(gè)重要的經(jīng)銷(xiāo)商、

幾個(gè)典型的銷(xiāo)售代表，坐在辦公室是沒(méi)法制定出有效的方案的，問(wèn)題一定是在一線(xiàn)

的現(xiàn)場(chǎng)；召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，公布項(xiàng)目計(jì)劃；設(shè)計(jì)各崗位層級(jí)考核指標(biāo)及說(shuō)明；通過(guò)

項(xiàng)目小組的溝通會(huì)確定各指標(biāo)的目標(biāo)值；由人力資源部門(mén)牽頭，會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)確定

激勵(lì)措施；組織銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解、消化公司的考核方案。

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理有些公司采用“底薪+提成”這種考核方式，事實(shí)

上就是一刀切，所有人都考核銷(xiāo)售收入指標(biāo)，根本就沒(méi)有區(qū)分出，不同區(qū)域市場(chǎng)對(duì)

應(yīng)的業(yè)績(jī)衡量、不同崗位層級(jí)的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績(jī)要如何捆

綁。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理方面的問(wèn)題及解決辦法「篇三」

我簡(jiǎn)單羅列一下管理中的一些問(wèn)題:

1、員工對(duì)公司的發(fā)展方向不明

2、員工對(duì)自己的發(fā)展空間持懷疑態(tài)度

3、全體員工會(huì)議較少

4、發(fā)展期變動(dòng)較大，但沒(méi)任何安撫形式

5、制度的不完善，導(dǎo)致員工松散

6、員工職位含糊不清，不明確

7、團(tuán)隊(duì)之間分工不均，方式有誤差

8、分工不合理，浪費(fèi)人力資源

我們說(shuō)團(tuán)隊(duì)管理隸屬于公司管理，當(dāng)然公司管理會(huì)有更多的內(nèi)容，比如財(cái)務(wù)支

出，行政等。拍拍居導(dǎo)的網(wǎng)我認(rèn)為，在公司管理的方方面面當(dāng)中，只有團(tuán)隊(duì)管理是

難以控制和把握的，因?yàn)槠渌径际怯残缘臇|西，但團(tuán)隊(duì)不是東西，團(tuán)隊(duì)是人組

成的，需要思想貫穿，需要制度約束，需要明確的分工合作。

發(fā)展中公司的前期開(kāi)始，在人員管理方面會(huì)有很多問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候公司里的人

大多數(shù)除了錢(qián)的需要還需要精神上的慰籍，大家要知道公司的發(fā)展方向，知道自己

明確的分工，知道怎樣做好自己，做好合作，即便是這些人員都是有著工作經(jīng)驗(yàn)的

人才，這些也是他們必須了解的，清楚的，渴望知道的，不然你做為管理者就是欠

操的。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理方面的問(wèn)題及解決辦法「篇四」

管理者是組織的統(tǒng)帥，是戰(zhàn)略管理的核心主體。從政府到企業(yè)乃至學(xué)校的班

級(jí)，管理者作用發(fā)揮的好壞直接決定了組織的興衰。而塑造一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)并發(fā)揮

其作用，就成為組織有效實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要方面。

一、團(tuán)隊(duì)管理的重要性

建立共同愿景。由于人的需求不同、動(dòng)機(jī)不同、價(jià)值觀不同、內(nèi)心的恐懼不

同，團(tuán)隊(duì)在組建之初，需要團(tuán)隊(duì)成員用大量時(shí)間和精力來(lái)討論和完善一個(gè)在集體層

次和個(gè)體層次都能被接受的目標(biāo)，這一目標(biāo)?旦被全體成員接受，就會(huì)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地

位。每個(gè)人的工作是這一目標(biāo)的具體化。共同愿景的建立，能夠激發(fā)出人的“深層

熱望”，每個(gè)人不僅知道自己在做什么，還知道自己為什么要這么做，這樣才能充

分地發(fā)揮自己的潛力并主動(dòng)合作，從而團(tuán)隊(duì)也才能獲得協(xié)同效益。

嚴(yán)守紀(jì)律規(guī)范。組織在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中，過(guò)于追求團(tuán)隊(duì)的親和力和人情味，會(huì)

使嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)紀(jì)律阻礙了團(tuán)結(jié)，導(dǎo)致了管理制度的不完善。比如說(shuō)，在一個(gè)班級(jí)某

個(gè)學(xué)生沒(méi)能按期完成某項(xiàng)學(xué)習(xí)任務(wù)或者是違反了學(xué)校某項(xiàng)具體的規(guī)定，但他并沒(méi)有

受到相應(yīng)的處罰，或是處罰根本無(wú)關(guān)痛癢。從表面上看，這個(gè)團(tuán)隊(duì)非常具有親和

力，而事實(shí)上，對(duì)問(wèn)題的縱容或失之以寬會(huì)使這個(gè)成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒(méi)有什么

大不了”的錯(cuò)覺(jué)，久而久之，貽患無(wú)窮。嚴(yán)明的紀(jì)律不僅是維護(hù)團(tuán)隊(duì)整體利益的需

要，在保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的艱本利益方面也有著積極的意義。

合理分配角色。如果將團(tuán)隊(duì)精神理解為集體主義，并簡(jiǎn)單地與個(gè)人英雄主義對(duì)

立起來(lái)。這樣會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性創(chuàng)造和個(gè)性發(fā)揮被扭曲和湮沒(méi)。而沒(méi)有個(gè)性，

就意味著沒(méi)有創(chuàng)造，這樣的團(tuán)隊(duì)只有簡(jiǎn)單復(fù)制功能，而不具備持續(xù)創(chuàng)新能力。團(tuán)隊(duì)

精神的實(shí)質(zhì)不是要團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我去完成一項(xiàng)工作，而是要充分利用和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)

所有成員的個(gè)體優(yōu)勢(shì)去做好這項(xiàng)工作。因此，團(tuán)隊(duì)中合理的分配好每個(gè)成員的角

色，使他們各盡所能，不僅可以發(fā)揮每個(gè)人的積極性，更可以提高其創(chuàng)造性。

二、團(tuán)隊(duì)管理的問(wèn)題

雖然團(tuán)隊(duì)對(duì)于每個(gè)組織來(lái)說(shuō)非常重要，但是團(tuán)隊(duì)管理仍然存在著很多問(wèn)題，具

體表現(xiàn)為：

1.不能求同存異。

在團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員都有自己的個(gè)性，他們只有最大限度地發(fā)揮自己的才能，

才能實(shí)現(xiàn)自己在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值。這樣，那些個(gè)人能力很強(qiáng)的成員之間可能會(huì)形成惡

性競(jìng)爭(zhēng)，從而不利于其個(gè)人和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。以一個(gè)班級(jí)為例，從團(tuán)隊(duì)的角度來(lái)

講，其學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)不應(yīng)當(dāng)僅僅是將每個(gè)學(xué)生成績(jī)的簡(jiǎn)單的算術(shù)和，而是要大于

這個(gè)算術(shù)和。

2.彼此過(guò)于依賴(lài)。

團(tuán)隊(duì)中的成員由于經(jīng)常在一起生活和工作，所以常常會(huì)導(dǎo)致成員之間相互依

賴(lài)，而失去相對(duì)的獨(dú)立性。雖然團(tuán)隊(duì)是其成員相互合作的團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)成員相互

依賴(lài)，團(tuán)隊(duì)的作用才能得到發(fā)揮，但是成員過(guò)于依賴(lài)容易阻礙成員積極性的發(fā)揮，

從而導(dǎo)致南郭先生和大鍋飯現(xiàn)象的發(fā)生。

3.不愿認(rèn)同他人。

作為組織的一名員工，在加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)一段時(shí)間后，會(huì)逐漸認(rèn)同他們所在的團(tuán)

隊(duì)，這種認(rèn)同感能夠促使個(gè)人接受團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、態(tài)度和工作習(xí)慣。但是，當(dāng)一個(gè)

人同時(shí)屬于幾個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)規(guī)范、工作習(xí)慣同時(shí)作用在某一

個(gè)人身上，使得該個(gè)體承受著內(nèi)心的沖突和壓力，難以適應(yīng)新的環(huán)境。

4.存在溝通障礙。

成員具有不同的文化背景、宗教傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等等，不可避免地會(huì)產(chǎn)生文化

沖突。例如由于語(yǔ)言上的差異，在信息交流時(shí)，很容易導(dǎo)致信息傳遞的丟失和失真;

由于文化背景不同，每個(gè)成員很容易帶著自身文化的“有色眼鏡”來(lái)感知信息，從

而導(dǎo)致對(duì)信息理解上的偏差，甚至誤解;在合作過(guò)程中，習(xí)慣性的防衛(wèi)心理和行

為，也為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通設(shè)置了障礙。

5.協(xié)調(diào)起來(lái)困難。

團(tuán)隊(duì)每一成員都有自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要把這些強(qiáng)勢(shì)個(gè)體揉和在?起，本身就

具有很大的挑戰(zhàn)性。同時(shí)，每個(gè)成員有著不同的作息時(shí)間、不同的工作學(xué)習(xí)順序、

不同的生活方式等，這也給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)增加了難度。此外，每個(gè)成員的技術(shù)熟

練程度不同也可能會(huì)導(dǎo)致信息的單向流動(dòng)和反饋的不及時(shí)，進(jìn)而影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效

率。

6.存在道德風(fēng)險(xiǎn)。

團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)決定了管理是其主要管理方式，這就給成員個(gè)體充分利用自己的信

息優(yōu)勢(shì)規(guī)避義務(wù)或責(zé)任留下了廣闊的空間。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都是理性的，都擁有自身

的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以輕易離開(kāi)所處的團(tuán)隊(duì)。這不僅會(huì)造成團(tuán)隊(duì)人才的流失，影響工

作的順利進(jìn)行，而且也可能造成知識(shí)、信息、技術(shù)的泄漏，給組織帶來(lái)嚴(yán)重?fù)p失。

三、團(tuán)隊(duì)管理的對(duì)策

1.打造團(tuán)隊(duì)文化。

發(fā)揮團(tuán)隊(duì)文化塑造，介值和傳遞價(jià)值的雙重作用,能夠深入員工內(nèi)心，使員工緊密

團(tuán)，榮辱與共。為及時(shí)消除團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗，營(yíng)造一個(gè)相互幫助、相互理解、相互激勵(lì)、相

互關(guān)心的工作氛圍，從而穩(wěn)定工作情緒,激發(fā)工作熱情,形成共同的價(jià)值觀。

2.建立歸屬感。

應(yīng)該在員工清楚自己角色的基礎(chǔ)上，留住員工的心，增強(qiáng)員工的歸屬感。組織

應(yīng)積極幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工更好的規(guī)劃自己的人生方向。只有員工

能更好的開(kāi)發(fā)自己的潛能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能為組織帶來(lái)更多的價(jià)值。

3.加強(qiáng)溝通。

溝通是指人與人之間、組織與組織之間的信息交流。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人，要能信

任下屬，充分授權(quán)，培養(yǎng)員工的成就感;要開(kāi)誠(chéng)布公，利用多種方式，讓每位成員

充分了解組織內(nèi)外信息，解釋團(tuán)隊(duì)做出某項(xiàng)決策的原因，鼓勵(lì)發(fā)表自己的看法，做

到充分溝通，坦誠(chéng)相待，客觀公平。

4.尊重與信任。

團(tuán)隊(duì)的尊重與信任包括兩重含義。?是特定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的每個(gè)成員能夠相互尊重

和彼此理解;二是組織的領(lǐng)袖或團(tuán)隊(duì)的管理者能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一種相互尊重、彼此

信任的基調(diào),確保團(tuán)隊(duì)成員有一種完成工作的自信心。人們只有彼此尊重信任對(duì)方,

團(tuán)隊(duì)共同的工作才能比這些人單獨(dú)工作更有效率。

關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理方面的問(wèn)題及解決辦法「篇五」

團(tuán)隊(duì)成功的三大基石：同一目標(biāo)凝聚人心，承擔(dān)責(zé)任。

如何調(diào)動(dòng)工作積極性，產(chǎn)生更大的效能

1、工作熱情被某個(gè)特殊事情打消了，如何再次將工作積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)

2、有一部分同事不愿意承擔(dān)新的壓力和挑戰(zhàn)

3、分散視角，把這個(gè)團(tuán)隊(duì)的個(gè)別情況同其它的團(tuán)隊(duì)做比較

4、個(gè)別問(wèn)題的處理

1、缺乏對(duì)工作和個(gè)人的有效的目標(biāo)

2、經(jīng)常把自己的情況根其它同事做比較（個(gè)別不進(jìn)步的同事，但是還有職位或

者收入增加）

3、缺乏驅(qū)動(dòng)力，自我驅(qū)動(dòng)力和領(lǐng)導(dǎo)施加的驅(qū)動(dòng)力

關(guān)于團(tuán)隊(duì)

1、明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

2、用教練的方法和思路去督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，用技巧

3、準(zhǔn)備好團(tuán)隊(duì)成員所需要的必要資源條件

4、建立團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)所需要的內(nèi)外部關(guān)系

5、明確目前的障礙

6、通過(guò)團(tuán)隊(duì)集體討論來(lái)決策

1、對(duì)待想法比較多的員工，可以事先溝通，了解他關(guān)心的事情和想法

2、對(duì)待經(jīng)常沉默和不善于思考的員工可以：

A：規(guī)定命題，流程性的需要回答，給予積極肯定的評(píng)價(jià)，提高回答問(wèn)題枳極

性

B：引導(dǎo)話(huà)題，教練似的啟發(fā)思維，同時(shí)給予思路和好評(píng)

C：適當(dāng)提問(wèn)，通過(guò)提問(wèn)的方式引發(fā)思維，提示和暗示配合使用

D：必要激勵(lì)，運(yùn)用激勵(lì)的方式把想說(shuō)還在猶豫的同事的話(huà)激勵(lì)出來(lái)，給予準(zhǔn)

確的反饋

3、考慮突發(fā)事件的處理預(yù)案。

團(tuán)隊(duì)陷入困境：

1、團(tuán)隊(duì)成員吹毛求疵，不主動(dòng)承擔(dān)貢任

2、彰顯個(gè)性，矛盾迭出

3、缺乏合作精神

4、團(tuán)隊(duì)中形成小團(tuán)隊(duì)

5、團(tuán)隊(duì)成員中的無(wú)意的不良性和破壞性的行為

6、缺乏溝通，信息不通暢

7、拖沓冗長(zhǎng)，令人乏味，無(wú)組織的會(huì)議

8、不注重培訓(xùn)和不同職責(zé)成員間的交互式培訓(xùn)

9、缺乏成套的基本技能

10、對(duì)于團(tuán)隊(duì)的走向，成員眾說(shuō)不一

11、缺乏激情

12、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)頤指氣使

13、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)放任自由，動(dòng)輒撒手不管

14、沒(méi)有明確的統(tǒng)一的奮斗目標(biāo)

15、做事目的不明

16、管理層總在不斷的變換方向

17、團(tuán)隊(duì)成員角色不明，以致事倍功半

18、資源不足，硬件，軟件

19、管理層對(duì)團(tuán)隊(duì)有不合理的評(píng)價(jià)和看法

20、缺乏來(lái)自團(tuán)隊(duì)之外的管理者以及相關(guān)人員和合作和支持，只會(huì)設(shè)置障礙

歸結(jié)為三類(lèi)問(wèn)題：

1、人員問(wèn)題缺乏交流，領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏合作造成

2、結(jié)構(gòu)問(wèn)題基本技能要求不明，方向不明，成員角色定義不明，總體目標(biāo)不

明

3、支援問(wèn)題不注重培訓(xùn)，缺乏基本設(shè)施，團(tuán)隊(duì)之外的管理層不夠重視

排除困難：

1、定好耐心，持之以恒的基調(diào)

2、虛心聽(tīng)取建議

3、注重交流

4、團(tuán)隊(duì)成員參與工作規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)，具體規(guī)劃