采購流程管理規(guī)范與操作手冊一、引言為規(guī)范公司采購活動，優(yōu)化資源配置，提升采購效率與質量，控制成本及合規(guī)風險，特制定本管理規(guī)范與操作手冊。本手冊適用于公司各部門（含下屬機構）的物資、服務及工程類采購活動，涵蓋從需求發(fā)起至采購閉環(huán)的全流程管理要求，旨在為采購相關人員提供清晰的操作指引與合規(guī)遵循依據。二、采購需求管理采購需求是采購活動的起點，需兼顧業(yè)務必要性與資源合理性，確保需求真實、明確、可行。（一）需求提報各部門根據業(yè)務計劃或突發(fā)需求，由需求發(fā)起人員填寫《采購需求申請表》，明確采購標的（名稱、規(guī)格型號、技術參數等）、數量、預算金額、交付時間、使用場景及特殊要求（如環(huán)保標準、售后服務）。對于技術復雜的需求，需同步提交技術方案或參數說明，確保供應商準確理解需求邊界。需求提報應經部門負責人初步確認，避免重復采購或無效需求。（二）需求審核需求提報后，依次通過三級審核：部門初審：提報部門負責人結合業(yè)務目標，審核需求的必要性、預算匹配度及參數合理性，重點排查“超需求”“超預算”的不合理申請。財務初審：財務部門根據年度預算及資金安排，審核需求預算是否在部門預算額度內，對無預算或超預算需求提出調整建議。采購復核：采購部門結合現有庫存（物資類）、供應商資源及市場供應情況，評估需求的可操作性。對于跨部門通用需求，可牽頭組織需求整合，避免分散采購；對于技術復雜或非標需求，需聯合技術部門開展“需求澄清會”，確保需求描述精準。三、供應商管理供應商是采購質量與效率的核心保障，需建立“準入-評估-退出”的全生命周期管理機制，篩選優(yōu)質合作伙伴，規(guī)避供應風險。（一）供應商準入1.準入條件：供應商需具備合法經營資質（營業(yè)執(zhí)照、生產/服務資質證書等），無重大違法記錄、失信被執(zhí)行人等不良信用記錄；對于特殊行業(yè)（如食品、醫(yī)療），需額外提供行業(yè)許可或認證。2.準入流程：供應商可通過“自主注冊”或“內部推薦”進入候選庫，提交資質文件、業(yè)績案例、質量體系認證等資料；采購部門聯合技術、質量、財務等部門開展“跨部門評審”，重點評估供應商的產能、質量控制能力、價格競爭力及服務響應速度；評審通過后，經采購負責人審批，納入公司《合格供應商庫》，分類標注（如“戰(zhàn)略供應商”“常規(guī)供應商”“備用供應商”）。（二）供應商評估1.定期評估：每年度末或項目結束后，采購部門聯合使用部門從“質量（驗收合格率、客訴率）、交付（準時交付率、訂單響應速度）、服務（售后響應時間、問題解決效率）、價格（成本優(yōu)勢、調價頻率）”四個維度進行量化評分，形成《供應商評估報告》。2.動態(tài)管理：評分低于70分的供應商觸發(fā)“預警機制”，采購部門約談供應商并要求整改；連續(xù)兩次評分低于閾值或出現重大質量/交付事故的供應商，啟動“淘汰流程”，移出合格供應商庫；優(yōu)質供應商可優(yōu)先獲得大額訂單、賬期優(yōu)惠等合作激勵。四、采購執(zhí)行流程采購執(zhí)行需根據需求類型、金額規(guī)模及供應商情況，選擇適配的采購方式，確保流程合規(guī)、成本最優(yōu)。（一）采購方式選擇1.招標采購：適用于金額較大、技術復雜、供應商數量充足的項目，分為公開招標（發(fā)布公告邀請不特定供應商）和邀請招標（邀請3家以上特定供應商）。流程要點：招標文件需明確技術要求、商務條款、評標標準（如“綜合評分法”或“最低評標價法”）；投標截止后，由技術、采購、財務組成的評標小組開展“符合性審查-技術評審-商務評審”，出具評標報告并確定中標候選人；中標結果需公示3個工作日，無異議后發(fā)放中標通知書。2.詢價采購：適用于小額、標準化產品/服務采購，需向不少于3家合格供應商發(fā)送《詢價單》，要求同步報價（含單價、總價、交貨期、質保條款等）。采購部門對比報價文件，結合供應商歷史表現，選擇“性價比最優(yōu)”的供應商，形成《詢價對比表》報審批。3.單一來源采購：僅適用于“唯一供應商”場景（如專利產品、獨家代理、緊急搶修且無法從其他供應商采購）。需提供《單一來源采購說明》，詳細闡述“唯一性”依據，經采購、法務、分管領導三級審批后實施，必要時需向審計部門備案。（二）合同簽訂1.合同模板：優(yōu)先使用公司《標準采購合同模板》，特殊場景（如涉外采購、定制化服務）需法務部門審核合同條款，避免法律漏洞。2.條款明確：合同需清晰約定“標的描述（含規(guī)格、數量）、質量標準（可引用國家標準、行業(yè)標準或企業(yè)標準）、價格與付款方式（如預付款比例、到貨款條件、質保金比例）、交付時間與地點、違約責任（如逾期交付違約金、質量問題賠償方式）、爭議解決方式（仲裁或訴訟）”等核心條款。3.審批流程：合同文本經需求部門、采購部門、法務部門（必要時）會簽后，報分管領導審批，加蓋公司合同專用章生效。五、驗收與付款管理驗收是把控采購質量的關鍵環(huán)節(jié)，付款需與驗收結果、合同條款嚴格掛鉤，確?！柏浾鎯r實、款付合規(guī)”。（一）到貨驗收物資/服務到貨后，由使用部門、采購部門聯合驗收（重要物資需質檢部門參與）：對照合同及技術要求，檢查“數量、外觀、規(guī)格型號”是否一致，抽樣檢測（如原材料、設備）是否符合質量標準；填寫《到貨驗收單》，注明“驗收結論（合格/不合格）”，參與人員簽字確認。不合格品需啟動“退換貨流程”，由采購部門協調供應商整改或退款。（二）使用驗收對于設備、軟件、工程類采購，需在“到貨驗收”后進入試用期（如設備試用期1個月、軟件試用期3個月），觀察其穩(wěn)定性、適用性是否滿足業(yè)務需求。試用期結束后，使用部門出具《使用驗收報告》，確認“功能達標、性能穩(wěn)定”后，視為“最終驗收合格”。（三）付款流程付款需憑“驗收合格證明+發(fā)票+合同”觸發(fā)：預付款：合同約定預付款比例（如30%），需提供《預付款申請單》、合同復印件，經審批后支付，原則上預付款不超過合同金額的30%；到貨款：到貨驗收合格后，供應商開具全額發(fā)票（或進度發(fā)票），附《到貨驗收單》《入庫單》（物資類），經財務審核無誤后支付至合同約定比例（如至80%）；質保金：預留合同金額的5%-10%作為質保金，質保期（如1年）結束且無質量問題，由使用部門出具《質保金支付確認單》，財務完成尾款支付。六、采購檔案管理采購檔案是追溯采購過程、審計合規(guī)性的重要依據，需規(guī)范存檔、嚴格保密。（一）檔案內容涵蓋“需求申請及審核記錄、供應商資質文件、采購文件（詢價單、招標文件、報價單、評標報告）、合同文本、驗收單、付款憑證、供應商評估報告”等全流程資料。（二）存檔要求紙質檔案與電子檔案同步歸檔，分類編號（如按“年份-項目類型-供應商”），由采購部門專人保管；保存期限：自采購完成之日起，至少保存合同有效期+3年（涉及固定資產、長期服務的需延長保存）；七、風險管控與監(jiān)督采購活動面臨“合規(guī)、質量、交付”三類核心風險，需建立“事前預防、事中監(jiān)控、事后復盤”的防控機制。（一）合規(guī)風險防控風險點：圍標串標、利益輸送、流程不合規(guī)（如拆分項目規(guī)避招標）。防控措施：招標過程全程錄音錄像，評標小組實行“回避制”（與供應商有利害關系的成員回避）；采購人員定期接受“廉潔培訓”，簽訂《廉潔承諾書》；建立“舉報郵箱/熱線”，鼓勵員工監(jiān)督違規(guī)行為。（二）質量風險防控風險點：驗收標準模糊、供應商以次充好、抽樣檢測漏洞。防控措施：細化驗收標準（如明確“外觀缺陷定義”“性能參數閾值”），重要物資引入“第三方檢測機構”（如國家質檢中心）；要求供應商繳納“質量保證金”（如合同金額的5%），質保期內出現質量問題直接扣除保證金。（三）交付風險防控風險點：供應商產能不足、物流延遲、突發(fā)不可抗力（如疫情、自然災害）。防控措施：合同約定“逾期交付違約金”（如每日按合同金額的0.5%賠付）；建立“備選供應商庫”，關鍵物資與2家以上供應商簽訂《框架協議》；采購部門定期跟蹤供應商生產進度，設置“交付預警線”（如交付前15天提醒），提前協調物流或產能問題。八、附則1.解釋權：本手冊由公司采購部負責解釋，未盡事宜可制定《實施細則》補充說明。2.生效日期：本手冊自發(fā)布之日起施行，原有采購規(guī)定與本手冊沖突的，以本手冊為準。3.