DRG背景下醫(yī)療資源優(yōu)化配置方案演講人DRG背景下醫(yī)療資源優(yōu)化配置的核心邏輯總結(jié)與展望保障措施：確保資源優(yōu)化配置落地見效DRG背景下醫(yī)療資源優(yōu)化配置的具體路徑當(dāng)前醫(yī)療資源配置在DRG下面臨的挑戰(zhàn)目錄DRG背景下醫(yī)療資源優(yōu)化配置方案作為醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者，我親身經(jīng)歷了從按項(xiàng)目付費(fèi)到DRG（疾病診斷相關(guān)分組）付費(fèi)的支付方式變革。這場(chǎng)變革不僅改變了醫(yī)?；鸬氖褂眠壿?，更倒逼整個(gè)醫(yī)療體系重新審視資源配置的效率與公平性。在DRG“打包付費(fèi)、結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”的核心機(jī)制下，醫(yī)療資源的優(yōu)化配置已不再是“選擇題”，而是關(guān)乎醫(yī)院生存與發(fā)展的“必答題”。本文將從DRG對(duì)醫(yī)療資源配置的底層邏輯出發(fā)，剖析當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)，提出系統(tǒng)性優(yōu)化路徑，并探討保障措施，以期為行業(yè)提供可落地的參考。01DRG背景下醫(yī)療資源優(yōu)化配置的核心邏輯DRG背景下醫(yī)療資源優(yōu)化配置的核心邏輯DRG的本質(zhì)是通過“疾病診斷+治療方式+資源消耗”將病例分組，每組設(shè)定固定支付標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)“同病同質(zhì)同價(jià)”。這一機(jī)制像一只“無形的手”，打破了傳統(tǒng)按項(xiàng)目付費(fèi)下“收入與服務(wù)量掛鉤”的利益格局，重新定義了醫(yī)療資源配置的導(dǎo)向——從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“效率提升”，從“粗放式投入”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化管控”。1支付方式變革：資源配置的“指揮棒”轉(zhuǎn)向在按項(xiàng)目付費(fèi)時(shí)代，醫(yī)療資源的配置邏輯是“多做多得”：醫(yī)院通過增加床位、擴(kuò)大檢查設(shè)備規(guī)模、提升服務(wù)量來獲取更多收入，導(dǎo)致“大檢查、大處方、長(zhǎng)住院”等現(xiàn)象普遍存在。而DRG付費(fèi)下，醫(yī)院需在支付標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)完成診療，超支部分由醫(yī)院承擔(dān)，結(jié)余部分可留存用于發(fā)展。這種“成本約束”倒逼醫(yī)院主動(dòng)優(yōu)化資源配置：例如，通過縮短平均住院日減少床位占用成本，通過臨床路徑規(guī)范減少不必要檢查，通過集中采購(gòu)降低藥品耗材價(jià)格。我曾參與某三甲醫(yī)院DRG成本核算，發(fā)現(xiàn)某單病種在改革前次均費(fèi)用達(dá)1.2萬元，通過優(yōu)化術(shù)前檢查流程和術(shù)后康復(fù)管理，降至9500元，不僅實(shí)現(xiàn)醫(yī)?；鸾Y(jié)余，患者滿意度也提升了15%。2質(zhì)量與效率的平衡：資源配置的“雙輪驅(qū)動(dòng)”DRG并非簡(jiǎn)單的“控費(fèi)”，而是強(qiáng)調(diào)“價(jià)值醫(yī)療”——在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下提升效率。資源配置需同時(shí)滿足“質(zhì)量達(dá)標(biāo)”和“成本可控”雙重目標(biāo)：一方面，若為控費(fèi)削減必要醫(yī)療資源（如高值耗材、重癥監(jiān)護(hù)設(shè)備），可能導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降，引發(fā)醫(yī)療糾紛；另一方面，若過度投入資源追求“高精尖”，則會(huì)推高成本，造成醫(yī)?；鹄速M(fèi)。例如，在心臟介入手術(shù)中，DRG分組會(huì)對(duì)“支架數(shù)量”“手術(shù)并發(fā)癥率”等指標(biāo)進(jìn)行考核，醫(yī)院需在保證手術(shù)成功率的前提下，通過選擇性價(jià)比更高的支架、優(yōu)化手術(shù)流程來控制成本。這種“質(zhì)量-效率”平衡機(jī)制，要求資源配置從“重投入”轉(zhuǎn)向“重產(chǎn)出”。3資源流動(dòng)：從“碎片化”到“協(xié)同化”傳統(tǒng)醫(yī)療資源配置存在“碎片化”問題：三級(jí)醫(yī)院集中優(yōu)質(zhì)資源但“人滿為患”，基層醫(yī)院資源閑置但“門可羅雀”；學(xué)科發(fā)展“重治療輕預(yù)防”，導(dǎo)致“小病大治、大病難治”。DRG通過差異化的支付標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)資源流動(dòng)：常見病、多發(fā)病支付標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)較低，三級(jí)醫(yī)院收治此類病種易虧損，而基層醫(yī)院因運(yùn)營(yíng)成本低具備優(yōu)勢(shì)；疑難重癥支付標(biāo)準(zhǔn)較高，需三級(jí)醫(yī)院集中資源攻關(guān)。例如，某省在DRG改革后，三級(jí)醫(yī)院普通外科手術(shù)量下降20%，而縣級(jí)醫(yī)院同類手術(shù)量增長(zhǎng)35%，實(shí)現(xiàn)了“基層首診、雙向轉(zhuǎn)診”的良性循環(huán)。02當(dāng)前醫(yī)療資源配置在DRG下面臨的挑戰(zhàn)當(dāng)前醫(yī)療資源配置在DRG下面臨的挑戰(zhàn)盡管DRG為資源配置優(yōu)化提供了方向，但在實(shí)踐中仍面臨諸多結(jié)構(gòu)性矛盾。這些矛盾既源于歷史路徑依賴，也與體制機(jī)制障礙密切相關(guān)。2.1區(qū)域配置失衡：優(yōu)質(zhì)資源“虹吸效應(yīng)”與基層“空心化”并存我國(guó)醫(yī)療資源長(zhǎng)期呈“倒三角”分布：三級(jí)醫(yī)院占全國(guó)醫(yī)院總數(shù)不到10%，卻集中了40%以上的床位和高級(jí)職稱醫(yī)師；基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）雖覆蓋廣泛，但人才匱乏、設(shè)備落后，服務(wù)能力不足。DRG改革后，由于三級(jí)醫(yī)院在疑難重癥救治上的不可替代性，醫(yī)保支付仍向其傾斜，進(jìn)一步強(qiáng)化了“虹吸效應(yīng)”。例如，某省會(huì)城市三級(jí)醫(yī)院DRG病例組合指數(shù)（CMI值）達(dá)1.5，而縣級(jí)醫(yī)院僅0.8，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)人才和患者持續(xù)向三級(jí)醫(yī)院集中，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)“接不住、留不下”的問題愈發(fā)突出。2醫(yī)院內(nèi)部配置僵化：學(xué)科結(jié)構(gòu)與病種結(jié)構(gòu)不匹配多數(shù)醫(yī)院在資源配置時(shí)仍沿用“經(jīng)驗(yàn)主義”，未結(jié)合DRG病種需求進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。一方面，部分醫(yī)院盲目追求“高精尖”，購(gòu)置大型設(shè)備但利用率低，例如某醫(yī)院投資3000萬元購(gòu)置PET-CT，年檢查量?jī)H800例，遠(yuǎn)低于盈虧平衡點(diǎn)1500例；另一方面，對(duì)“高倍率病例”（實(shí)際費(fèi)用遠(yuǎn)超支付標(biāo)準(zhǔn)）管控不足，某醫(yī)院DRG高倍率病例占比達(dá)12%，導(dǎo)致醫(yī)保基金虧損超千萬元。此外，學(xué)科發(fā)展失衡問題突出：外科、介入等“高收益”科室資源密集，而內(nèi)科、康復(fù)、老年病等“長(zhǎng)周期”科室投入不足，難以滿足DRG對(duì)“全流程管理”的要求。3信息化支撐不足：數(shù)據(jù)孤島與成本核算滯后DRG的有效運(yùn)行依賴精細(xì)化的數(shù)據(jù)支撐，但當(dāng)前醫(yī)院信息化建設(shè)普遍滯后：一是院內(nèi)系統(tǒng)碎片化（HIS、LIS、PACS等數(shù)據(jù)不互通），導(dǎo)致病案首頁數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率不足80%，直接影響DRG分組準(zhǔn)確性；二是缺乏全成本核算系統(tǒng)，多數(shù)醫(yī)院無法按病種核算藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等成本，“糊涂賬”現(xiàn)象普遍；三是區(qū)域間數(shù)據(jù)共享機(jī)制缺失，無法實(shí)現(xiàn)患者跨院診療數(shù)據(jù)的連續(xù)追蹤，導(dǎo)致重復(fù)檢查、資源浪費(fèi)。我曾參與某醫(yī)院DRG數(shù)據(jù)治理，發(fā)現(xiàn)因手術(shù)編碼錯(cuò)誤導(dǎo)致分組偏差率達(dá)15%，直接影響醫(yī)保支付和資源配置決策。4醫(yī)保與醫(yī)院協(xié)同不足：支付標(biāo)準(zhǔn)與成本水平不匹配DRG支付標(biāo)準(zhǔn)的制定需兼顧基金可持續(xù)性與醫(yī)院合理收益，但當(dāng)前存在“一刀切”問題：部分地區(qū)未考慮區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、醫(yī)院等級(jí)差異，實(shí)行全省統(tǒng)一支付標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致偏遠(yuǎn)地區(qū)醫(yī)院（人力、運(yùn)輸成本高）與中心城區(qū)醫(yī)院“同價(jià)不同利”；部分病種支付標(biāo)準(zhǔn)低于醫(yī)院實(shí)際成本，例如某醫(yī)院DRG分組中“急性心肌梗死”支付標(biāo)準(zhǔn)為2.8萬元，而實(shí)際治療成本達(dá)3.2萬元，醫(yī)院被迫削減必要服務(wù)，影響醫(yī)療質(zhì)量。此外，醫(yī)保對(duì)“結(jié)余留用”的激勵(lì)機(jī)制落實(shí)不到位，部分醫(yī)院擔(dān)心超支拒收高齡、合并癥患者，導(dǎo)致“資源篩選”現(xiàn)象。03DRG背景下醫(yī)療資源優(yōu)化配置的具體路徑DRG背景下醫(yī)療資源優(yōu)化配置的具體路徑針對(duì)上述挑戰(zhàn)，需從宏觀、中觀、微觀三個(gè)層面構(gòu)建“政府引導(dǎo)、醫(yī)院主體、協(xié)同聯(lián)動(dòng)”的醫(yī)療資源優(yōu)化配置體系，實(shí)現(xiàn)“區(qū)域均衡、醫(yī)院高效、患者獲益”的多贏目標(biāo)。1宏觀層面：強(qiáng)化政府統(tǒng)籌，優(yōu)化區(qū)域資源配置布局政府需發(fā)揮“規(guī)劃者”和“調(diào)節(jié)者”作用，通過政策引導(dǎo)打破資源流動(dòng)壁壘，構(gòu)建“基層首診、急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)”的分級(jí)診療格局。1宏觀層面：強(qiáng)化政府統(tǒng)籌，優(yōu)化區(qū)域資源配置布局1.1制定差異化區(qū)域資源配置規(guī)劃以DRG病種分布為基礎(chǔ)，結(jié)合人口密度、疾病譜、現(xiàn)有資源量，科學(xué)劃分醫(yī)療資源功能分區(qū)：三級(jí)醫(yī)院重點(diǎn)承接疑難重癥（CMI值＞1.5的病種）、復(fù)雜手術(shù)和科研教學(xué)；縣級(jí)醫(yī)院聚焦常見病、多發(fā)病（CMI值0.8-1.5）和部分急危重癥；基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)承擔(dān)健康管理、慢性病康復(fù)和首診服務(wù)。例如，某省依據(jù)DRG數(shù)據(jù)，將全省劃分為3個(gè)國(guó)家級(jí)醫(yī)療中心（輻射疑難重癥）、10個(gè)省級(jí)區(qū)域醫(yī)療中心（承接跨市轉(zhuǎn)診）、50個(gè)縣級(jí)醫(yī)療次中心（覆蓋縣域常見?。?，并通過醫(yī)保支付差異化引導(dǎo)患者合理分流。1宏觀層面：強(qiáng)化政府統(tǒng)籌，優(yōu)化區(qū)域資源配置布局1.2推動(dòng)醫(yī)聯(lián)體資源縱向整合以DRG支付為紐帶，組建“城市醫(yī)療集團(tuán)+縣域醫(yī)共體”，實(shí)現(xiàn)資源下沉和上下協(xié)同。具體措施包括：01-設(shè)備共享：在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)建立大型設(shè)備（如CT、MRI）統(tǒng)一采購(gòu)和預(yù)約平臺(tái)，基層醫(yī)院可共享三級(jí)醫(yī)院設(shè)備資源，減少重復(fù)購(gòu)置；02-人才下沉：三級(jí)醫(yī)院向醫(yī)共體派駐專科醫(yī)師，通過“坐診帶教”“遠(yuǎn)程會(huì)診”提升基層服務(wù)能力，同時(shí)基層醫(yī)師可到三級(jí)醫(yī)院進(jìn)修D(zhuǎn)RG病種管理；03-患者轉(zhuǎn)診：制定DRG轉(zhuǎn)診標(biāo)準(zhǔn)，例如“穩(wěn)定期患者轉(zhuǎn)基層”“重癥患者轉(zhuǎn)上級(jí)”，醫(yī)保對(duì)轉(zhuǎn)診患者連續(xù)計(jì)算住院日和支付標(biāo)準(zhǔn)，避免“重復(fù)參保、重復(fù)報(bào)銷”。041宏觀層面：強(qiáng)化政府統(tǒng)籌，優(yōu)化區(qū)域資源配置布局1.3完善基層醫(yī)療資源配置傾斜政策通過“醫(yī)保+財(cái)政”組合拳，提升基層資源吸引力：-支付傾斜：對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)收治的DRG病種，支付標(biāo)準(zhǔn)上浮10%-15%，補(bǔ)償其人力成本劣勢(shì)；-財(cái)政補(bǔ)助：對(duì)基層醫(yī)療設(shè)備購(gòu)置、人才培養(yǎng)給予專項(xiàng)補(bǔ)貼，例如某縣財(cái)政投入2000萬元為鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院配備DRG適宜技術(shù)設(shè)備（動(dòng)態(tài)心電監(jiān)護(hù)、超聲等）；-激勵(lì)引導(dǎo)：將DRG指標(biāo)（如基層就診率、患者下轉(zhuǎn)率）納入基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效考核，與醫(yī)保預(yù)付金額掛鉤。2中觀層面：深化醫(yī)院改革，構(gòu)建精細(xì)化資源配置機(jī)制醫(yī)院作為資源配置的主體，需以DRG成本核算為基礎(chǔ)，優(yōu)化內(nèi)部學(xué)科、床位、設(shè)備等資源的配置效率，實(shí)現(xiàn)“降本提質(zhì)增效”。2中觀層面：深化醫(yī)院改革，構(gòu)建精細(xì)化資源配置機(jī)制2.1建立基于DRG的成本核算與績(jī)效管理體系-全成本核算：整合HIS、財(cái)務(wù)、物資等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，按DRG病種核算直接成本（藥品、耗材、手術(shù)費(fèi)）和間接成本（人力、水電、設(shè)備折舊），形成“病種-成本-收益”三維分析模型。例如，某醫(yī)院通過成本核算發(fā)現(xiàn)“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”耗材成本占比達(dá)45%，通過集中采購(gòu)將價(jià)格降低20%，病種利潤(rùn)率從5%提升至12%；-績(jī)效考核優(yōu)化：將DRG指標(biāo)（CMI值、費(fèi)用消耗指數(shù)、時(shí)間消耗指數(shù)、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率）納入科室和醫(yī)師績(jī)效考核，實(shí)行“結(jié)余留用、超支分擔(dān)”。例如，對(duì)CMI值提升、費(fèi)用消耗指數(shù)下降的科室給予結(jié)余資金的50%作為獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)高倍率病例超過10%的科室扣減績(jī)效。2中觀層面：深化醫(yī)院改革，構(gòu)建精細(xì)化資源配置機(jī)制2.2優(yōu)化學(xué)科結(jié)構(gòu)與病種結(jié)構(gòu)-學(xué)科動(dòng)態(tài)調(diào)整：基于DRG病種收益分析，優(yōu)先發(fā)展“高CMI、高收益、低風(fēng)險(xiǎn)”學(xué)科，對(duì)“低收益、高虧損”學(xué)科進(jìn)行整合或轉(zhuǎn)型。例如，某醫(yī)院將傳統(tǒng)骨科細(xì)分為“運(yùn)動(dòng)醫(yī)學(xué)關(guān)節(jié)科”“脊柱微創(chuàng)科”，針對(duì)DRG中“關(guān)節(jié)置換”“脊柱內(nèi)鏡”等高收益病種集中資源，學(xué)科營(yíng)收三年增長(zhǎng)60%；-病種準(zhǔn)入管理：建立DRG病種收治目錄，對(duì)超支率高、難度低的病種（如“單純性高血壓”）逐步轉(zhuǎn)診基層，對(duì)疑難危重病種（如“復(fù)雜先心病”）開通綠色通道，集中優(yōu)勢(shì)資源攻關(guān)。2中觀層面：深化醫(yī)院改革，構(gòu)建精細(xì)化資源配置機(jī)制2.3盤活床位與設(shè)備資源使用效率-床位精細(xì)化管理：實(shí)行“DRG病種-床位類型”匹配，例如將重癥監(jiān)護(hù)床位（ICU）優(yōu)先分配給“高風(fēng)險(xiǎn)組”病例，普通床位分配給“低風(fēng)險(xiǎn)組”病例；通過建立床位周轉(zhuǎn)預(yù)警機(jī)制，對(duì)平均住院日超過DRG標(biāo)準(zhǔn)的科室（如外科＞7天）實(shí)行“床位調(diào)配”，減少閑置；-設(shè)備效益評(píng)估：對(duì)大型設(shè)備實(shí)行“DRG貢獻(xiàn)度”考核，例如CT設(shè)備的DRG相關(guān)病例占比需＞60%，利用率＜50%的設(shè)備暫停采購(gòu)或共享使用。某醫(yī)院通過該機(jī)制將設(shè)備閑置率從35%降至15%，年節(jié)約成本800萬元。3微觀層面：聚焦臨床實(shí)踐，提升資源配置臨床效能科室和醫(yī)師作為資源配置的“最后一公里”，需將DRG理念融入診療全過程，通過規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理實(shí)現(xiàn)資源消耗最小化。3微觀層面：聚焦臨床實(shí)踐，提升資源配置臨床效能3.1推廣DRG臨床路徑管理針對(duì)常見病種制定“DRG臨床路徑”，明確檢查項(xiàng)目、用藥選擇、手術(shù)方式、住院天數(shù)等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，減少“隨意診療”。例如，“急性闌尾炎”DRG臨床路徑規(guī)定：術(shù)前檢查僅限血常規(guī)、超聲，術(shù)后使用抗生素不超過3天，住院天數(shù)控制在4-6天。某醫(yī)院通過臨床路徑管理，將該病種次均費(fèi)用從1.1萬元降至8500元，耗材成本下降30%。3微觀層面：聚焦臨床實(shí)踐，提升資源配置臨床效能3.2強(qiáng)化“日間手術(shù)”與“快速康復(fù)外科”應(yīng)用DRG支付標(biāo)準(zhǔn)對(duì)“住院日”高度敏感，而日間手術(shù)和快速康復(fù)外科（ERAS）是縮短住院日的有效手段：-日間手術(shù)：將“白內(nèi)障”“體表腫物切除”等短平快病種納入日間手術(shù)醫(yī)保支付，實(shí)行“24小時(shí)內(nèi)出入院”，床位周轉(zhuǎn)率提升5倍以上；-ERAS：通過術(shù)前營(yíng)養(yǎng)支持、術(shù)后鎮(zhèn)痛優(yōu)化、早期下床活動(dòng)等措施，減少并發(fā)癥和住院日。例如，結(jié)直腸癌手術(shù)患者通過ERAS，平均住院日從12天縮短至8天，費(fèi)用消耗指數(shù)下降0.3。3微觀層面：聚焦臨床實(shí)踐，提升資源配置臨床效能3.3規(guī)范高值耗材與藥品使用針對(duì)DRG高倍率病例集中問題，建立“高值耗材陽光采購(gòu)”和“處方點(diǎn)評(píng)”制度：-耗材管理：對(duì)心臟支架、人工關(guān)節(jié)等高值耗材實(shí)行“一品兩規(guī)”，用量與醫(yī)師績(jī)效考核掛鉤，避免“過度使用”；-藥品管理：通過DRG數(shù)據(jù)識(shí)別“超說明書用藥”“輔助用藥使用異?！钡目剖?，開展專項(xiàng)點(diǎn)評(píng)，某醫(yī)院通過整治使輔助藥占比從25%降至12%，年節(jié)約醫(yī)?；?500萬元。04保障措施：確保資源優(yōu)化配置落地見效保障措施：確保資源優(yōu)化配置落地見效醫(yī)療資源優(yōu)化配置是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需從政策、技術(shù)、人才等多方面提供保障，破解體制機(jī)制障礙。1完善DRG支付政策，建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制-科學(xué)分組與定價(jià)：結(jié)合區(qū)域醫(yī)療成本、疾病譜變化，定期優(yōu)化DRG分組（如新增新技術(shù)病種），支付標(biāo)準(zhǔn)與物價(jià)指數(shù)、工資水平聯(lián)動(dòng)調(diào)整，確保醫(yī)院合理收益；-特殊病例補(bǔ)償：對(duì)高齡、合并癥多的“超高倍率病例”（費(fèi)用超支付標(biāo)準(zhǔn)3倍以上）建立“補(bǔ)償池”，由醫(yī)保和醫(yī)院按比例分擔(dān)，避免醫(yī)院拒收特殊患者；-激勵(lì)約束并重：對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率高、CMI值低的醫(yī)院扣減醫(yī)保支付，對(duì)資源下沉成效顯著的醫(yī)院給予醫(yī)保額度獎(jiǎng)勵(lì)。2強(qiáng)化信息化支撐，構(gòu)建“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”決策體系-院內(nèi)數(shù)據(jù)整合：建設(shè)“DRG管理數(shù)據(jù)中心”，打通HIS、EMR、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)壁壘，實(shí)現(xiàn)病案首頁數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取、分組結(jié)果實(shí)時(shí)反饋、成本動(dòng)態(tài)核算；-區(qū)域數(shù)據(jù)共享：建立省級(jí)DRG信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)患者跨院診療數(shù)據(jù)、醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)、醫(yī)療資源數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，為區(qū)域資源配置規(guī)劃提供依據(jù)；-智能決策支持：開發(fā)AI輔助工具，例如“DRG病種成本預(yù)測(cè)系統(tǒng)”“超支風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)”，幫助臨床醫(yī)師實(shí)時(shí)調(diào)整診療方案。3加強(qiáng)人才培養(yǎng)，鍛造復(fù)合型管理團(tuán)隊(duì)-醫(yī)院管理者培訓(xùn)：針對(duì)院長(zhǎng)、醫(yī)務(wù)科長(zhǎng)開展DRG政策、成本核算、績(jī)效管理專項(xiàng)培訓(xùn)，提升“業(yè)財(cái)融合”能力；-臨床醫(yī)師培訓(xùn)：將DRG知識(shí)納入繼續(xù)教育課程，培訓(xùn)臨床醫(yī)師如何規(guī)范填寫病案首頁、選擇適宜診療方案，從“