《行政組織學(xué)》形成性考核冊作業(yè)參考答案

我國改革開放以來共進(jìn)行了6次政府機(jī)構(gòu)改革，請你查閱資料，把6次政府

機(jī)構(gòu)改革的情況進(jìn)行簡單歸納，總字?jǐn)?shù)不少于1800字。

第一次政府機(jī)構(gòu)改革情況

1982年。這次改革明確規(guī)定了各級各部的職數(shù)、年齡和文化結(jié)構(gòu)，減少了副

職，提高了素質(zhì)；在精簡機(jī)構(gòu)方面，國務(wù)院各部門從100個減為61個，人員編制

從原來的5.1萬人減為3萬人。這次政府機(jī)構(gòu)改革提高了政府工作效率，實行了干

部年輕化。其成功點不僅在于精兵簡政。這次改革的深遠(yuǎn)影響主要是兩方面：

是打破了領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)終身制，二是根據(jù)鄧小平提出的“四化”標(biāo)準(zhǔn)（革命化、年輕

化、知識化、專業(yè)化），大批年輕知識分子走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

第二次政府機(jī)構(gòu)改革情況：

1988年。通過改革，國務(wù)院部委由45個減為41個，直屬機(jī)構(gòu)從22個減為19

個，非常設(shè)機(jī)構(gòu)從75個減到44個，機(jī)構(gòu)人員編制比原來的實際人數(shù)減少19.2%,

并首次提出政府職能轉(zhuǎn)變的任務(wù)。在國務(wù)院66個部、委、局中，有32個部門共減

少1.5萬多人，有30個部門共增加5300人。增減相抵，機(jī)構(gòu)改革后的國務(wù)院人員

編制比原來減少了9700多人。我國改革的重心已由農(nóng)村轉(zhuǎn)向城市。盡管由于后來

復(fù)雜的原因，原定于1989年開展的地方機(jī)構(gòu)改革暫緩進(jìn)行。但其歷史性貢獻(xiàn)是首

次提出了“轉(zhuǎn)變政府職能是機(jī)構(gòu)改革的關(guān)鍵二直到現(xiàn)在，仍然是改革面臨的重

要任務(wù)。這次政府機(jī)構(gòu)改革轉(zhuǎn)變了政府職能。

第三次政府機(jī)構(gòu)改革情況：

1993年。改革實施后，國務(wù)院組成部門、直屬機(jī)構(gòu)從原有的86個減少到59個,

人員減少20%。國務(wù)院小冉設(shè)置部委歸口管理的國家局，國務(wù)院直屬事業(yè)單位調(diào)

整為8個。這次改革提出了建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的行政管理體制目標(biāo),

實現(xiàn)“政企分開"轉(zhuǎn)變政府職能，行政管理職能轉(zhuǎn)向統(tǒng)籌規(guī)劃、掌握政策、信

息引導(dǎo)、組織協(xié)調(diào)、提供服務(wù)和檢查監(jiān)督。這次政府機(jī)構(gòu)改革適應(yīng)了建設(shè)社會主

義市場經(jīng)濟(jì)的需要。如果說過去經(jīng)濟(jì)體制改革一直是“摸著石頭過河”，那么到

1992年終于“摸”到了這塊“石頭”，即鄧小平南方談話時強(qiáng)調(diào)的“建立社會主

義市場經(jīng)濟(jì)體制”。

第四次政府機(jī)構(gòu)改革情況：

1998年。國務(wù)院不再保留的有15個部委，新組建4個部委，更名的有3個部

委。改革后除國務(wù)院辦公廳外，國務(wù)院組成部門由原有的40個減少到29個。這是

力度最大的一次政府機(jī)構(gòu)改革，主要任務(wù)是按照社會主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，轉(zhuǎn)

變政府職能，進(jìn)行國有企業(yè)所有制改革。國務(wù)院組成部門由40個減少到29個，部

門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)精簡了1/4,移交給企業(yè)、地方、社會中介機(jī)構(gòu)和行業(yè)自律組織的職

能達(dá)200多項，人員編制減少了一半。與此同時，新組建了國防科學(xué)技術(shù)工業(yè)委

員會、信息產(chǎn)業(yè)部、勞動和社會保障部、國土資源部4個部委。這次政府機(jī)溝改

革消除了政企不分的組織基礎(chǔ)。這次改革精簡力度很大，一個突出特點是，行政

管理從具體的工業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中淡出。除了國防科技工業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)兩個管理部門

外，這次改革將其他直接管理工業(yè)的10個部委都撤消了。同時，在國務(wù)院和省級

政府機(jī)構(gòu)，提出公務(wù)人員要減一半，國務(wù)院當(dāng)時3.4萬人減了1.7萬人。

第五次政府機(jī)構(gòu)改革情況：

2003年。這次改革是在加入世貿(mào)組織的大背景之下進(jìn)行的。改革后，除國務(wù)

院辦公廳外，國務(wù)院由28個部門組成。這次改革進(jìn)一步推動了政府職能轉(zhuǎn)變，明

確提出政府職能應(yīng)集中于經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)、市場監(jiān)管、社會管理和公共服務(wù)等四個方面。

設(shè)立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，改組國家發(fā)展計劃委員會為國家發(fā)展和改革委

員會，設(shè)立銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會，組建商務(wù)部，在國家藥品監(jiān)督管理局基礎(chǔ)

上組建國家食品藥品監(jiān)督管理局，將國家經(jīng)貿(mào)委下屬的國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理

局改為國務(wù)院直屬機(jī)構(gòu)。這次政府機(jī)構(gòu)改革以行為規(guī)范，運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、公正透明、

廉潔高效為目標(biāo)。這次改革是在加入世貿(mào)組織的大背景下進(jìn)行的。改革目標(biāo)很明

確，即逐步形成行為規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、公正透明、廉潔高效的行政管理體制。改

革的重點是，深化國有資產(chǎn)管理體制改革，完善宏觀調(diào)控體系，健全金融監(jiān)管

體制，推進(jìn)流通體制改革，加強(qiáng)食品安全和安全生產(chǎn)監(jiān)管體制建設(shè)。這次改革重

大的歷史進(jìn)步，在于抓住社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的突出問題，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變政府職能。

第六次政府機(jī)構(gòu)改革情況：

2008年3月。國務(wù)院將新組建工業(yè)和信息化部、交通運(yùn)輸部、人力資源和社

會保障部、環(huán)境保護(hù)部、住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部。改革后，除國務(wù)院辦公廳外，國務(wù)

院組成部門設(shè)置27個。這次國務(wù)院改革涉及調(diào)整變動的機(jī)構(gòu)共15個，正部級機(jī)構(gòu)

減少4個。具體內(nèi)容包括：合理配置宏觀調(diào)控部門職能。國家發(fā)展和改革委員會

要減少微觀管理事務(wù)和具體審批事項，集中精力抓好宏觀調(diào)控。國家發(fā)展和改革

委員會、財政部、中國人民銀行等部門要建立健全協(xié)調(diào)機(jī)制，形成更加完善的宏

觀調(diào)控體系。加強(qiáng)能源管理機(jī)構(gòu)。設(shè)立高層次議事協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)國家能源委員會。組

建國家能源局，由國家發(fā)展和改革委員會管理。組建工業(yè)和信息化部。組建國家

國防科技工業(yè)局，由工業(yè)和信息化部管理。國家煙草專賣局改由工業(yè)和信息化部

管理。不再保留國防科學(xué)技術(shù)工業(yè)委員會、信息產(chǎn)業(yè)部、國務(wù)院信息化工作辦公

室。組建交通運(yùn)輸部。組建國家民用航空局，由交通運(yùn)輸部管理。國家郵政局改

由交通運(yùn)輸部管理。不再保留交通部、中國民用航空總局。組建人力資源和社會

保障部。組建國家公務(wù)員局，由人力資源和社會保障部管理。不再保留人事部、

勞動和社會保障部。組建環(huán)境保護(hù)部。不再保留國家環(huán)境保護(hù)總局。組建住房和

城鄉(xiāng)建設(shè)部。不再保留建設(shè)部。國家食品藥品監(jiān)督管理局改由衛(wèi)生部管理“明確

衛(wèi)生部承擔(dān)食品安全綜合協(xié)調(diào)、組織查處食品安全重大事故的責(zé)任。國務(wù)院機(jī)構(gòu)

改革是深化行政管理體改革的重要組成部分。黨的十七屆二中全會強(qiáng)調(diào)，到2020

年要建立起比較完善的中國特色社會主義行政管理體制。國務(wù)院這輪機(jī)構(gòu)改革是

在以往改革基礎(chǔ)上的繼續(xù)和深化，體現(xiàn)了積極穩(wěn)妥的指導(dǎo)思想。

《行政組織學(xué)》作業(yè)2參考答案

一、名詞解釋

1.功利性組織

是以金錢、物質(zhì)利益誘導(dǎo)作為權(quán)威基礎(chǔ)，即以功利或物質(zhì)報償?shù)姆绞阶鳛楣?/p>

理和控制部屬的主要手段。各種工商企業(yè)都屬于這種類型的組織，如各類銀行、

企業(yè)、保險公司、合作社等。

2.棱柱模式理論

是美國當(dāng)代行政學(xué)家里格斯創(chuàng)立的，這個理論將身會形態(tài)劃分為三種基本

模式，即農(nóng)業(yè)社會、棱柱社會、工業(yè)社會，然后分別比較各自的特征以及社會環(huán)

境對行政制度的影響。

3.內(nèi)部環(huán)境

指的是組織界限以內(nèi)與組織的個體決策行為直接相關(guān)的自然和社會因素，

比如組織目標(biāo)，組織的產(chǎn)品和服務(wù)的屬性，組織內(nèi)部的溝通網(wǎng)絡(luò)及其過程，以

及組織成員的教育背景等。

4.權(quán)力性影響力

又稱為強(qiáng)制性影響力，它主要源于法律、職位、習(xí)慣和武力等。權(quán)力性影響

力有強(qiáng)迫性、不可抗拒性，它通過外推力的方式發(fā)揮其作用。在這種方式作用下,

權(quán)力性影響力對人的心理和行為的激勵是有限的。

二、單項選擇題；

1A,2D,3A,4A,5B,6D,7A,8A,9C,10C。

三、多項選擇題

1ABCD,2ABCD,3ABCD,4ABC,5ABCD。

四、簡答題

1.特別行政區(qū)行政長官行使的主要職權(quán)有哪些？

（1）領(lǐng)導(dǎo)特別行政區(qū)政府；（2）負(fù)責(zé)執(zhí)行基本法和依照基本法適用于特別行政

區(qū)的其他法律；（3）簽署立法會通過的法案，公布法律；簽署立法會通過的財政

預(yù)算案，將財政預(yù)算、決算報中央政府備案；（4）決定政府政策，發(fā)布行政命令;

（5）提名并報請中央政府任命各司司長、各局局長、各處處長等主要官員；16）

依照法定程序任免各級法院法官；（7）依照法定程序任免公職人員；（8）執(zhí)行中央

政府就基本法規(guī)定的有關(guān)事務(wù)發(fā)出的指令；（9）代表特別行政區(qū)政府處理中夬授

權(quán)的對外事務(wù)和其他事務(wù)；（10）批準(zhǔn)向立法會提出有關(guān)財政收入或支出動議；

（11）根據(jù)安全和重大公共利益考慮，訣定政府官員或其他負(fù)責(zé)政府公務(wù)的人員

是否向立法會作證或提供證據(jù)；（12）赦免或減輕刑事罪犯的刑罰；（13）處理請愿、

申訴事項。

2.簡述雙因素激勵理論對我們的啟示

美國行為科學(xué)家赫茨伯格在其《工作的推力》和《工作與人性》等著作中，提

出影響人的積極性的因素主要有兩人類，一是保健因素，二是激勵因素。因此，

我們在行政管理中要考慮這兩個因素。保健因素能夠起著保證和維持原有狀況的

作用，它能夠預(yù)防組織成員的不滿。但是，我們要注意到保健因素不能激發(fā)組織

成員的積極性，要激發(fā)組織成員的積極性，必須采用激勵因素，即通過成就、認(rèn)

可、挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、升遷和發(fā)展等因素，來調(diào)動組織成員的積極性。

五、論述題

1.試論集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于：（1）政令統(tǒng)一，不會出現(xiàn)政出多門，分歧互異

現(xiàn)象。（2）能統(tǒng)籌兼顧，集中人力、物力資源，實現(xiàn)管理效能。（3）組織上下形成

一個層級控制體系，指揮統(tǒng)一，命令易于貫徹執(zhí)行。集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的弊病在

于：（1）組織目標(biāo)、規(guī)劃與決策偏重整體劃一，容易忽視下層利益，刻板，缺乏

彈性，不能收因地制宜之功效。（2）下級機(jī)關(guān)沒有決策權(quán)，一切秉承上級的意志

而行事，久而久之，容易形成例行公事、消極處事的工作作風(fēng)，容易缺乏積極創(chuàng)

新精神。（3）上下控制嚴(yán)密，容易形成公文旅行、推諉責(zé)任、貽誤時機(jī)、缺乏效

率的流弊。（4）在集權(quán)制下，重內(nèi)輕外，“能密不能疏”，“知控制而不知縱舍”，

一方面容易導(dǎo)致個人專斷、獨裁、濫用權(quán)力、壓制民主的弊端；另一方面則會導(dǎo)

致庸愚無能、分崩破碎、分裂割據(jù)等問題。

2.試分析如何實現(xiàn)組織決策的法制化

第一、理順決策主體關(guān)系，完善決策規(guī)則。特別是要理順同級政權(quán)機(jī)關(guān)的中

國共產(chǎn)黨組織、人民代表大會與政府這三個決策主體之間的關(guān)系。理順這三者由

權(quán)限、范圍的原則是，弱要保證黨組織對決策工作的領(lǐng)導(dǎo)，又要保證人大的最高

決策權(quán)，以及保證和發(fā)揮政府在決策中的獨立地位和作用。

第二，決策程序法制化。決策程序法制化，就是將決策過程中最重要的步

驟、程序以法律規(guī)范的形式確立下來。旨在防止少數(shù)決策者草率行事、濫用職權(quán)，

或有意把一些方案不經(jīng)過審議而出臺的行為。

第三，充分發(fā)揮決策監(jiān)控子系統(tǒng)的作用。在我國當(dāng)前法制建設(shè)尚不健全的情

況下，決策監(jiān)控系統(tǒng)的作用十分重要.

《行政組織學(xué)》作業(yè)3參考答案

一、分析下行溝通、上行溝通與平行溝通的優(yōu)缺點

下行溝通指自上而下的信息傳遞和溝通。下行溝通的主要作用是：（1）領(lǐng)導(dǎo)

把組織的路線、方針、攻策及意圖傳遞給下屬，從而給下屬指明工作的目標(biāo)，明

確其職責(zé)和權(quán)力；（2）領(lǐng)導(dǎo)可以把工作中存在的問題與要求傳達(dá)給下屬，與下屬

協(xié)商解決，可以增強(qiáng)下屬的歸屬感；（3）下行溝通可以協(xié)調(diào)組織中各層次的活動，

增進(jìn)各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。下行溝通的缺點是由于信息是逐級

傳遞的，所以在傳遞過程中會發(fā)生信息的擱置、誤解、歪，曲，從而影響溝通的

效果。而且長期使用下行溝通，一方面易形成一種“權(quán)力氣氛”，影響士氣；另

一方面會養(yǎng)成下級依賴上級，一切聽從上級裁決的權(quán)威性人格，從而使下級缺

乏工作的積極性和創(chuàng)造性。

上行溝通是指組織中的成員、群體通過一定的渠道與決策層進(jìn)行的信息交流,

如下級向上級定期或不定期的匯報工作，進(jìn)行情況或問題的反映，征求意見等。

上行溝通的優(yōu)點是：（1）下級和組織成員將自己的看法、意見向上級和領(lǐng)導(dǎo)反映，

能夠獲得一定的滿足感，能夠增強(qiáng)下級的參與感；（2）上級和領(lǐng)導(dǎo)可以通過上行

溝通了解下級和組織成員的狀況、存在的問題等，作出符合實際情況的決策。上

行溝通所存在的問題是：在上行溝通的過程中，下級因地位、職務(wù)的不同有一定

的心理距離和障礙；下級往往害怕領(lǐng)導(dǎo)打擊報復(fù)、“穿小鞋”，致使下級不愿反

映真實情況。從我國的具體情況來看，下行溝通尚可，而上行溝通存在的問題較

多，這主要表現(xiàn)在：管理層次過多，下級的意見不能及時反映到上面；上行溝通

的渠道不暢通，人民群眾缺乏下情上達(dá)的機(jī)會與途徑，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不民主，存在

壓制下級意見、打擊報復(fù)、官僚主義等惡習(xí)，致使群眾敢怒而不敢言；下級和下

屬的權(quán)威性人格使其缺乏參與感，等等。

平行溝通，又稱橫向溝通。指在組織系統(tǒng)中處于相同層次的人、群體、職能

部門之間進(jìn)行的信息傳遞和交流。橫向溝通的優(yōu)點很多，主要有：（1）辦事程序

和手續(xù)簡便，節(jié)省工序和時間，辦事效率高；（2）可以加強(qiáng)各職能部門之間的相

互了解和協(xié)調(diào)，消除相互之間的沖突、扯皮，增進(jìn)團(tuán)結(jié)；（3）可以增進(jìn)組織之間

和組織成員之間的合作和協(xié)助，培養(yǎng)集體主義精神，克服本位主義和個人主義

的弊病。從我國的具體情況來看，政府行政組織體制中的條塊分割、職能交叉、

部門林立、本位主義、相互扯皮、相互掣肘等現(xiàn)象的出現(xiàn)，正是由于缺乏橫向溝

通和聯(lián)系造成的，這也是我國行政組織體制改革的一個重要內(nèi)容。

二、針對上述分析：結(jié)合你的工作實際，舉實例具體分析這三種組織溝通方

式是如何進(jìn)行的？在具體的組織溝通中，這三種組織溝通方式是如何互為補(bǔ)

充并發(fā)揮優(yōu)勢的？（可以舉實例進(jìn)行分析，也可以擬題寫成一篇小論文。字?jǐn)?shù)

不少于500字）

1998年，摩托羅拉（中國）電子有限公司開展了“溝通宣傳周”活動，向

員工推出了眾多的溝通方式：

（1）“我建議”。這是上行溝通。通過這種溝通，可以使下級和組織成員

將自己的看法、意見向上級和領(lǐng)導(dǎo)反映，獲得一定的滿足感，增強(qiáng)其參與感；同

時，上級和領(lǐng)導(dǎo)可以通過上行溝通了解下級和組織成員的狀況、存在的問題等，

作出符合實際情況的決策。

（2）“暢所欲言”。這是平行溝通。這種溝通方式可以加強(qiáng)各職能部門之

間的相互了解和協(xié)調(diào)，消除相互之間的沖突、扯皮，增進(jìn)團(tuán)結(jié)；還可以增進(jìn)組織

之間和組織成員之間的合作和協(xié)助，培養(yǎng)集體主義精神，克服木位主義和個人

主義的弊病。

（3）“報紙及雜志”。這是下行溝通。通過這種溝通方式，領(lǐng)導(dǎo)可以把組

織的路線、方針、政策及意圖傳遞給下屬，從而給下屬指明工作的目標(biāo)，明確其

職責(zé)和權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)還可以把工作中存在的問題與要求傳達(dá)給下屬，與下屬協(xié)商解

決可以增強(qiáng)下屬的歸屬感;還可以增進(jìn)各層次、各職能部門之間的聯(lián)系和了解。

（同學(xué)們實際回答本題時，還應(yīng)對以上案例進(jìn)行分析，說明這三種組織溝

通方式是如何互為補(bǔ)充并發(fā)揮優(yōu)勢的。）

（學(xué)生也可以結(jié)合自己工作實際來談）

參考答案一：

企業(yè)管理離不開組織溝通

企業(yè)管理中，無論是計劃的制定、工作的組織、認(rèn)識的管理、部門間的協(xié)調(diào)、

與外界的交流，都離不開溝通。對生產(chǎn)工人的研究表明，他們每小時進(jìn)行16到46

分鐘的溝通活動，甚至16分鐘的最低數(shù)字也是每4分鐘進(jìn)行一次溝通。組織等級

越高，花費在溝通上的時間也就越多。對于完成生產(chǎn)任務(wù)的基層主管來說，各種

研究表明，通常工作時間的20%到50%用語語言溝通。當(dāng)通過文字工作增加溝通

時，這些數(shù)字增加到29%到64%。用于中層和高層的管理人員，我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理時

間的66%到87%用于語言（面對面和電話）溝通。

當(dāng)今受到企業(yè)家信賴的走動管理、目標(biāo)管理、全面質(zhì)量管理、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

扁平化、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源開發(fā)規(guī)劃、知識

員工管理等管理創(chuàng)新，不是以提高企業(yè)管理溝通效率與績效為目的，就是以加

強(qiáng)和加速企業(yè)管理溝通為途徑?？梢哉f，管理創(chuàng)新的根本目的是提高管理的效能

和效率，而管理溝通的效能和效率，也就是企業(yè)管理的效能和效率。正如美國著

名未來學(xué)家奈斯比特指出的那樣，“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每

個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上

縱觀企業(yè)管理的全部歷史，不難發(fā)現(xiàn)，在管理學(xué)的范疇我們大致經(jīng)歷了經(jīng)

驗管理、科學(xué)管理、文化管理這三個階段，其總的趨勢是管理的軟化。而在每一

個階段都包含著溝通這一重要的環(huán)節(jié)。從某種意義上來說，管理的軟化就是溝通

的升華，即溝通從硬性向柔性的轉(zhuǎn)變，從物性向人性的轉(zhuǎn)變。二十一世紀(jì)，在這

個經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代，我們的企業(yè)所實施的文叱管理大都包含著很大的一部

分人性管理。

人性的管理離不開有效的溝通，而有效的溝通又離不開必要的管理，因此

在世界經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，管理溝通的重要性越來越被人們所認(rèn)識。對企業(yè)

內(nèi)部而言，人們越來越強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)，越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作的精神，

因此有效的企業(yè)內(nèi)部溝通交流是成功的關(guān)鍵；對企業(yè)外部而言，為了實現(xiàn)企業(yè)之

間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和優(yōu)勢互補(bǔ)，人們則需要掌握談判與合作等溝通技巧；對企業(yè)自身

而言，為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下，實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展并更好地服務(wù)

于社會，也需要處理好企業(yè)與政府、企業(yè)與公眾、企業(yè)與媒體等各方面的關(guān)系。

這些都離不開熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對與個人而言，建立良好

的管理溝通意識，逐漸養(yǎng)成在任何溝通場合下都能夠有意識地運(yùn)用管理溝通的

理論和技巧進(jìn)行有效溝通的習(xí)慣，達(dá)到事半功倍的效果，顯然也是十分重要的。

參考答案二：

談組織溝通對企業(yè)的重要性

在一個信息流通迅速的開放式時代中，信息的及時交流溝通，日益成為許

多企業(yè)獲取經(jīng)營管理成功的關(guān)鍵和決定因素。

一、實現(xiàn)整體優(yōu)化的需要

首先，溝通是協(xié)調(diào)組織中的個人、要素之間的關(guān)系，使組織成為一個整體的

凝聚劑。為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，各部門、各成員之間必須有密切的配合與協(xié)調(diào)。

只有各部門、各成員之間存在良好的溝通意識、機(jī)制和行為，各部門、各成員之

間才能彼此了解、互助協(xié)作，進(jìn)而促進(jìn)團(tuán)體意識的形成，增進(jìn)組織目標(biāo)的導(dǎo)向性

和凝聚力，使整個組織體系合作無間、同心同德，完成組織的使命及實現(xiàn)組織目

標(biāo)。

其次，溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。企業(yè)是一個開放的系

統(tǒng)，必然要和顧客、供應(yīng)商、股東、政府、社會團(tuán)體等發(fā)生聯(lián)系，這些都要求企

業(yè)必須與外部環(huán)境驚醒有效的溝通，通過溝通來實現(xiàn)與外部環(huán)境的良性互動。在

環(huán)境日趨復(fù)雜、瞬息萬變的情況下，與外界保持曳好的溝通狀況，及時捕捉商

機(jī)，避免危機(jī)，是關(guān)系到企業(yè)興衰的重要工作。

二、激勵的需要

信息溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能和提高員工滿意度的基本途徑。

領(lǐng)導(dǎo)者要引導(dǎo)追隨者為實現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力，追隨者要在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，

在完成組織目標(biāo)的同時完成自己的愿望，而這些都離不開相互之間良好的溝通，

尤其是暢通無阻的上向、下向的溝通。

良好的溝通內(nèi)容能夠通過滿足員工的參與感和改造良好的人際關(guān)系，提高

員工的滿意度。組織成員并非僅僅為了物質(zhì)的需求而工作，他們還有精神層面的

需要，這些精神層面的需要包括成就感、歸屬感、榮譽(yù)感及參與感等。隨著社會

的不斷發(fā)展進(jìn)步，這些精神需要所占的比重會越來越大。要使員工真正的感覺到

屬于自己的企業(yè)，并不是僅僅依靠薪水、獎金所能達(dá)到的。而更在于那個組織對

他的意見的重視，這種參與感的滿足對于員工的工作積極性有很大影響，而組

織溝通，尤其是上向溝通正可以滿足員工的這種欲望。良好的溝通能減少團(tuán)隊內(nèi)

的沖突與摩擦，促進(jìn)工作人員間、員工與管理層之間的和諧和信任，減少工作的

重復(fù)和脫節(jié)，從而避免人力、物力、財力以及時間上的浪費。

三、整合企業(yè)智力資源的需要

在現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化日益復(fù)雜和加快，企業(yè)因此

必須在更大的市場背景、更快速的環(huán)境變化和更加激烈繁雜的競爭態(tài)勢下生存發(fā)

展。組織成員尤其是管理人員不可能只憑借自身力量和信息渠道獲得決策所需的

信息。管理人員要想適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境和紛繁復(fù)雜的大千世界，就必須憑

借溝通，進(jìn)行智力資源的整合。有效的溝通機(jī)制使企業(yè)各階層能分享他的想法，

并考慮付諸實施的可能性。這是企業(yè)創(chuàng)新的重要來源之一。參考答案三：

信息時代離不開組織溝通

西蒙提出主管的主要工作是決策，而決策的過程就是信息交流和處理的過

程，而信息交流和處理就是溝通。從更細(xì)致的角度來考慮，如果把信息經(jīng)濟(jì)時代

背景下的企業(yè)管理細(xì)分為決策和執(zhí)行兩大部分，對決策的執(zhí)行的實質(zhì)是企業(yè)成

員對自己的行為進(jìn)行自我管理，而自我管理必然是自我溝通的行為過程。那么，

決策是溝通，執(zhí)行也是溝通，因此，管理的行為過程，也就是溝通的行為過程，

管理的主要和核心工作就是溝通。

隨著全球市場一體化、企業(yè)管理數(shù)字化、商業(yè)競爭國際化、顧客消費個性化

的發(fā)展，新經(jīng)濟(jì)正在向人類社會走來。建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用之

上的新經(jīng)濟(jì)，是以知識和信息為主導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)形態(tài)。而知識的傳遞正是通過有效的

溝通進(jìn)行的。因此，有人認(rèn)為，新經(jīng)濟(jì)的到來將引起管理方式的變革，而管理變

革的基本趨勢就是管理向溝通管理的方向發(fā)展。即企業(yè)必須致力于借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)

和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在廣泛傳播知識和信息的基礎(chǔ)上，在企業(yè)內(nèi)外創(chuàng)造一種平等溝通、

交流和學(xué)習(xí)的文化氛圍，促進(jìn)企業(yè)與其員工、企業(yè)與供應(yīng)商等社會公眾的充分理

解和認(rèn)同，激發(fā)員工和社會公眾對企業(yè)的忠誠和持久的支持行為，通過建立一

個有機(jī)的溝通體制，讓知識、信息和情感這些企業(yè)競爭的優(yōu)勢資源充分有效的發(fā)

揮作用，為企業(yè)騰飛奠定堅實的基礎(chǔ)。

然而，企業(yè)的信息系統(tǒng)是一個存在著眾多可變因素的系統(tǒng)，參與系統(tǒng)活動

的個體或群體是有著豐富的精神和心理活動的主體，具有很大的不確定性，很

容易產(chǎn)生溝通障礙和溝通隔閡。溝通障礙和溝通隔閡的存在會造成組織成員的認(rèn)

知、判斷、決策和行動的混亂，這些問題如果不及時妥善的解決，必然會影響企

業(yè)的正常發(fā)展。然而，溝通障礙和溝通隔閡的存在是企業(yè)信息系統(tǒng)的一個必然現(xiàn)

象。問題的關(guān)鍵在于，應(yīng)該如何科學(xué)地認(rèn)識和把握這些矛盾，不斷找到解決矛盾

的有效方法。管理溝通把企業(yè)信息系統(tǒng)及運(yùn)行規(guī)律作為自己的研究對象，通過對

該系統(tǒng)及其各部分的結(jié)構(gòu)、功能、過程以及互動關(guān)系的考察，尋求克服溝通障礙

和溝通隔閡的科學(xué)方法，由此來推動企業(yè)的發(fā)展。

所以管理溝通學(xué)成為了管理學(xué)中的一個新的分支，它是一門交叉學(xué)科，是

以管理學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、公共關(guān)系學(xué)等學(xué)科為基而建立起來的新型學(xué)科，它

的價值就在于它引導(dǎo)人們從信息系統(tǒng)的角度考慮問題，例如：當(dāng)人際關(guān)系中出現(xiàn)

溝通隔閡的時候，溝通管理學(xué)可以幫助我們分析這種隔閡產(chǎn)生的根源在于自己

還是在于對方，是溝通內(nèi)容本身有問題還是溝通的渠道不暢或溝通的方法有不

妥之處？當(dāng)企業(yè)運(yùn)營出現(xiàn)困難的時候，溝通學(xué)則把我們的視線引向企業(yè)信息系

統(tǒng)：內(nèi)部管理的各個環(huán)節(jié)是否健全？市場把握是否存在誤區(qū)？是對消費者需求

了解的不夠多，還是公關(guān)和廣告投入不足、定位不準(zhǔn)確？如此等等。

而今伴隨著社會的現(xiàn)代化，經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)也得到了前所未有的發(fā)展

機(jī)遇，而能否把握這些發(fā)展機(jī)遇以及能否借助該機(jī)遇推動自己企業(yè)長足有效的

發(fā)展，這就主要取決于企業(yè)采取了什么樣的管理模式，如果還是一味地延續(xù)著

科學(xué)管理的模式，那么企業(yè)發(fā)展終究會遇到瓶頸而難以逾越，因為科學(xué)管理是

一種純理性的管理，或者說是非人性的管理。所以，我們有必要跟進(jìn)時代，及時

運(yùn)用更加有效的管理模式。而現(xiàn)階段企業(yè)管理正在轉(zhuǎn)型，即開始實施文化管理或

者說是人性管理。文化管理相對于科學(xué)管理而言，一個關(guān)鍵的變化就是，人在管

理中的地位開始發(fā)生根本性的改變，人由被動的勞動工具轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾淼闹行模?/p>

這可以是自我管理，也可以是團(tuán)隊的管理，甚至是組織的管理，但是這些管理

都離不開一條主線一一溝通。

參考答案四：

談組織溝通研究的發(fā)展趨勢

管理溝通的研究主要是在以傳統(tǒng)的組織構(gòu)架為前提下的管理管理溝通研究，

仍滯后于現(xiàn)代企業(yè)理論研究進(jìn)展。研究方法和框架本身也需要創(chuàng)新。在研究框架

上，還比較缺乏傳播學(xué)理論和方法的支持，比較片面地研究一些具體的溝通手

段，缺乏宏觀和戰(zhàn)略上的研究。目前，組織溝通研究的發(fā)展趨勢主要有：

1）跨文化組織溝通的研究越來越重要。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入、跨國公司

的蓬勃發(fā)展，文化在組織溝通中的作用日益凸顯。

2）新技術(shù)對組織溝通產(chǎn)生的影響。以計算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù)，使

組織溝通的內(nèi)容、手段、方式等都發(fā)生了深刻的變革，它對組織溝通的積極作用、

消極作用、對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的新要求等命題還在研討之中。

3）工作場所人際關(guān)系對組織溝通的影響。人際關(guān)系自20世紀(jì)30年代以無一

直是管理心理學(xué)的研究的重點，由于組織自身的不斷發(fā)展和人力資源呈現(xiàn)出的

新特點，這些方面有很多問題需要深入討論：如員工自我意識、自我揭示、自我

接受、溝通風(fēng)格、信任度、上下級關(guān)系、管理風(fēng)格對組織溝通的影響；個體溝通

與職業(yè)生涯；有效的人際溝通技巧等。實質(zhì)上，這些問題說到底就是如何通過溝

通實現(xiàn)人本化管理的問題。

4）團(tuán)隊溝通越來越被人們重視。近年來，由于團(tuán)隊在組織中的重要性得到

提升，國外對組織溝通如何在建立學(xué)習(xí)型組織中的作用，如何通過組織溝通建

立共同愿景、組織溝通與團(tuán)隊活力等做了大量研究。

5）組織溝通中的差異性、種族差異。由于21世紀(jì)的管理更強(qiáng)調(diào)個體差異：性

別差異、種族差異及其互動對組織溝通影響研究具有較強(qiáng)的實用性。

6）組織溝通將成為實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人發(fā)展的手段。即組織溝通既達(dá)到組

織對員工的控制，又使員工的創(chuàng)造性、自主性得到發(fā)揮。

7）對虛擬團(tuán)隊的溝通模式的研究。經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的日益全球化、組織間協(xié)作以

及充分利用各種資源的需要，使得越來越多的組織開始使用虛擬團(tuán)隊來完成項

目，與此同時，信息技術(shù)的發(fā)展，又為虛擬團(tuán)隊的產(chǎn)生提供了技術(shù)環(huán)境，從而

大大促進(jìn)了虛擬團(tuán)隊的組建和使用。到目前為止尚缺乏一種系統(tǒng)、實用的方法來

長期而有效的管理虛擬團(tuán)隊。

目前，我國企業(yè)，尤其是國有大中型企業(yè)正處于結(jié)構(gòu)調(diào)整和改革轉(zhuǎn)型的關(guān)

鍵時期，管理層和員工都承受著巨大壓力，溝通問題已經(jīng)成為企業(yè)管理的重大

問題。建立起由現(xiàn)代化技術(shù)支撐的、通暢有效的溝通網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為建立現(xiàn)代化企

業(yè)制度不可缺少的組成部分。因此，研究我國企業(yè)的溝通管理，即具有科學(xué)建設(shè)

的長遠(yuǎn)意義，又具有一定的現(xiàn)實緊迫性。對于我們個人而言，溝通是每個人都應(yīng)

該學(xué)習(xí)的課程，提高自己的溝通技能應(yīng)該上升到戰(zhàn)略高度。我們每個人都應(yīng)該高

度重視溝通，重視溝通的主動性和雙向性，只有這樣，我們才能夠進(jìn)步得更快，

企業(yè)才能夠發(fā)展更順暢更高效。

《行政組織學(xué)》作業(yè)4答案：

一、名詞解釋

1單向溝通

單向溝通是指在溝通時，一方只發(fā)送信息，另一方只接受信息，雙方無論

在語言和情感上都不要信息的反饋。如作報告、發(fā)指示、下命令等都屬于單向溝

通。

2.主文化

主文化是行政組織中上層管理人員或者領(lǐng)導(dǎo)人員所主導(dǎo)和支持的，與組織

中正式的規(guī)章制度、組織戰(zhàn)略和政策有較為緊密的聯(lián)系的文化。它體現(xiàn)的是一種

核心價值觀，它為組織中絕大多數(shù)成員所認(rèn)可和共享，在組織中占據(jù)著主導(dǎo)地

位。組織中的主文化是組織文化的代表，通常展現(xiàn)了一個組織特有的精神氣質(zhì)和

風(fēng)格心態(tài)。

3單環(huán)學(xué)習(xí)

單環(huán)學(xué)習(xí)是將組織動作的結(jié)果與組織的策略和行為聯(lián)系起來，并對策略和

行為進(jìn)行修正，以使組織績效保持在組織規(guī)范與目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。而組織規(guī)范

與目標(biāo)本身則保持不變。顯然，單環(huán)學(xué)習(xí)只有單一的反饋環(huán)，它是在當(dāng)前的系統(tǒng)

和文化框架下提高組織能力，完成已確定的目標(biāo)或任務(wù)。這種學(xué)習(xí)的目標(biāo)是適應(yīng)

環(huán)境，取得最大效率，學(xué)會如何在相對穩(wěn)定的環(huán)境下完成組織任務(wù)。

4.敏感性訓(xùn)練

敏感性訓(xùn)練，又稱敏感度訓(xùn)練或“T組訓(xùn)練”，是一種在實驗室進(jìn)行的訓(xùn)練

方式。所謂的敏感性訓(xùn)練就是通過群體間相互作用的體驗，提高受訓(xùn)者的社會敏

感性和行為的靈活性，幫助提高受訓(xùn)者對自己、他人、群體和組織的認(rèn)知能力和

理解力，并掌握如何處理這些社會關(guān)系的技能。

二單選：ID2D3A4D5D6C7C8C9B10D

三多選：1AD2BD3ABCD4ABC5ABD

四、簡答題

1.簡述格雷納組織變革模式。

哈佛大學(xué)教授格雷納1967年在《組織變革模式》一書中，提出了一種按權(quán)

力來劃分的組織變革模式。他認(rèn)為，一般組織的雙力分配情況可分成三種：

（1）獨權(quán)。在傳統(tǒng)組織管理中，獨權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式往往是獨裁式的，將權(quán)力

集于一身。因此，組織變革也往往是由掌握最高雙力者來決定，由下級來執(zhí)行。

在這種管理方式之下，組織變革有三種方式：

①命令式。最高權(quán)力者宣布變革決定，由下級人員執(zhí)行。

②取代式。更換組織中不稱職的重要職位者，以他人代之。

③結(jié)構(gòu)變革。改變組織的設(shè)計與技術(shù)等結(jié)構(gòu)的關(guān)系，以影響組織成員的行

為。

（2）分權(quán)。就是實行權(quán)力分享，讓下級參與變革的決策。在這種情形下，有

兩種變革方式：

①團(tuán)體決策變革方式。上司擬定幾種解決問題的方案。由組織成員共同參與

決定選取一種變革方案。

②團(tuán)體解決問題方式。變革方案由團(tuán)體討論并提出解決問題的方法。

（3）授權(quán)。是將權(quán)力和責(zé)任轉(zhuǎn)交給下屬，由他們自己去決定變革什么和如

何變革。這種變革也有兩種