2025年OD專業(yè)能力模擬測(cè)試卷考試時(shí)間：______分鐘總分：______分姓名：______一、選擇題（每題2分，共20分）1.以下哪項(xiàng)不屬于組織發(fā)展（OD）的核心關(guān)注領(lǐng)域？A.改善組織結(jié)構(gòu)以提升效率B.提升團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人能力C.建立更有效的溝通機(jī)制D.管理組織內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)（非建設(shè)性層面）2.在組織發(fā)展理論中，“社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)”（SociotechnicalSystems）理論強(qiáng)調(diào)什么？A.技術(shù)是組織發(fā)展的唯一驅(qū)動(dòng)力B.組織發(fā)展應(yīng)同時(shí)關(guān)注技術(shù)系統(tǒng)和社會(huì)系統(tǒng)（人與關(guān)系）C.組織發(fā)展主要依賴于高層管理者的決策D.組織發(fā)展活動(dòng)應(yīng)以短期財(cái)務(wù)回報(bào)為主要目標(biāo)3.當(dāng)組織面臨重大變革時(shí)，Kotter的變革管理模型中，最關(guān)鍵的階段是？A.建立變革愿景B.授權(quán)員工參與變革C.推動(dòng)變革進(jìn)入行動(dòng)階段D.重復(fù)評(píng)估和調(diào)整變革計(jì)劃4.以下哪種干預(yù)技術(shù)最常用于改善團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通和協(xié)作？A.組織調(diào)查B.團(tuán)隊(duì)建設(shè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目C.領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估中心D.工作流程再造5.在進(jìn)行組織診斷時(shí)，收集關(guān)于員工滿意度、敬業(yè)度等態(tài)度數(shù)據(jù)的常用方法是？A.組織結(jié)構(gòu)圖分析B.訪談關(guān)鍵管理者C.問(wèn)卷調(diào)查D.資產(chǎn)負(fù)債表分析6.OD顧問(wèn)在介入一個(gè)組織之前，進(jìn)行初步信息收集和形成初步假設(shè)的過(guò)程被稱為？A.組織診斷B.變革規(guī)劃C.需求評(píng)估D.建立咨詢關(guān)系7.行動(dòng)學(xué)習(xí)（ActionLearning）的核心原則之一是“從實(shí)踐中學(xué)習(xí)”（LearningbyDoing），這強(qiáng)調(diào)了什么？A.理論知識(shí)在學(xué)習(xí)中的重要性B.直接解決實(shí)際工作問(wèn)題的價(jià)值C.觀察他人是學(xué)習(xí)的最佳方式D.參與者之間相互學(xué)習(xí)的平等性8.以下哪項(xiàng)不是常見(jiàn)的組織文化診斷工具？A.硅谷圖形（SiliconValleyGraph）B.組織文化評(píng)估問(wèn)卷（OCAI）C.關(guān)系診斷問(wèn)卷（RQI）D.戰(zhàn)略地圖9.當(dāng)組織需要引入新的技術(shù)系統(tǒng)時(shí)，OD顧問(wèn)可能會(huì)介入以確保技術(shù)變革與組織結(jié)構(gòu)、流程、人員技能和文化相匹配，這體現(xiàn)了OD的什么角色？A.變革推動(dòng)者B.組織診斷專家C.危機(jī)干預(yù)者D.系統(tǒng)整合顧問(wèn)10.在評(píng)估一個(gè)OD項(xiàng)目（如領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目）的效果時(shí)，除了衡量領(lǐng)導(dǎo)行為的變化，還應(yīng)關(guān)注什么？A.參與者的滿意度B.組織層面的績(jī)效指標(biāo)（如銷售額、生產(chǎn)率）C.項(xiàng)目成本效益D.領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人聲譽(yù)的提升二、簡(jiǎn)答題（每題5分，共20分）1.簡(jiǎn)述組織發(fā)展（OD）與人力資源管理（HRM）的主要區(qū)別和聯(lián)系。2.描述組織診斷的主要目的和一般步驟。3.簡(jiǎn)述變革過(guò)程中可能出現(xiàn)的主要阻力類型及其可能的原因。4.解釋什么是“學(xué)習(xí)型組織”，并列舉至少三種促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的關(guān)鍵要素。三、案例分析題（每題10分，共30分）1.某大型制造企業(yè)近年來(lái)市場(chǎng)變化迅速，原有產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)力下降。公司決定進(jìn)行重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向新能源領(lǐng)域。然而，在推行新戰(zhàn)略的過(guò)程中，遇到了來(lái)自中層管理者和核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)烈抵制。中層管理者擔(dān)心自身職位不安全，且對(duì)新領(lǐng)域缺乏了解和信心；技術(shù)團(tuán)隊(duì)則認(rèn)為現(xiàn)有技術(shù)體系難以支撐新業(yè)務(wù)，且轉(zhuǎn)型會(huì)打亂他們的既有工作模式。高層管理者感到壓力巨大，但決心已定。請(qǐng)結(jié)合組織發(fā)展理論，分析該企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，并提出至少三項(xiàng)OD干預(yù)建議，說(shuō)明每項(xiàng)建議的依據(jù)和預(yù)期目標(biāo)。2.一家互聯(lián)網(wǎng)公司規(guī)模迅速擴(kuò)張，從最初的幾十人發(fā)展到近千人。隨著團(tuán)隊(duì)越來(lái)越大，內(nèi)部溝通效率顯著下降，跨部門(mén)協(xié)作困難重重，員工感覺(jué)工作目標(biāo)不清晰，團(tuán)隊(duì)凝聚力減弱。公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到問(wèn)題，希望引入外部OD顧問(wèn)幫助改善現(xiàn)狀。如果你是被聘請(qǐng)的OD顧問(wèn)，在項(xiàng)目初期進(jìn)行組織診斷時(shí)，你會(huì)采用哪些方法來(lái)收集信息？請(qǐng)列舉至少三種方法，并簡(jiǎn)述每種方法的主要目的。3.某公司正在進(jìn)行一項(xiàng)旨在提升員工敬業(yè)度的OD項(xiàng)目。項(xiàng)目初期，公司通過(guò)問(wèn)卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)了員工在“與管理層溝通”和“感受到個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)”方面滿意度較低。項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了兩個(gè)主要干預(yù)活動(dòng)：一是定期舉辦管理層與員工直接對(duì)話的“圓桌會(huì)議”；二是建立內(nèi)部“導(dǎo)師制”和“輪崗計(jì)劃”，為員工提供發(fā)展支持。請(qǐng)分析這兩個(gè)干預(yù)活動(dòng)分別屬于OD的哪一類干預(yù)技術(shù)？并闡述設(shè)計(jì)這些活動(dòng)的潛在邏輯和可能遇到的挑戰(zhàn)。四、論述題（10分）結(jié)合你對(duì)中國(guó)組織發(fā)展現(xiàn)狀的理解，論述一個(gè)有效的組織發(fā)展項(xiàng)目應(yīng)該如何平衡外部顧問(wèn)的介入與內(nèi)部人員（如HR部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、員工代表等）的參與？為什么這種平衡至關(guān)重要？試卷答案一、選擇題1.D2.B3.C4.B5.C6.C7.B8.D9.D10.B二、簡(jiǎn)答題1.區(qū)別：OD更側(cè)重于整體組織系統(tǒng)（包括結(jié)構(gòu)、文化、流程、關(guān)系）的干預(yù)與變革，關(guān)注提升組織適應(yīng)性和健康度；HRM更側(cè)重于個(gè)體和人力資源管理職能（招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬福利），關(guān)注提升個(gè)體績(jī)效和組織效率。OD的干預(yù)通常更具系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性，且常涉及文化和價(jià)值觀的改變。聯(lián)系：HRM的各項(xiàng)職能活動(dòng)（如培訓(xùn)發(fā)展、績(jī)效管理）可以為OD項(xiàng)目提供基礎(chǔ)和支持；OD的干預(yù)成果（如文化改善、溝通加強(qiáng)）也能促進(jìn)HRM各項(xiàng)工作的有效性。兩者目標(biāo)有時(shí)一致，常需協(xié)同工作。2.目的：識(shí)別組織當(dāng)前存在的問(wèn)題與需求；理解問(wèn)題產(chǎn)生的原因及其在組織系統(tǒng)中的相互聯(lián)系；評(píng)估組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；為設(shè)計(jì)有效的干預(yù)措施提供依據(jù)；預(yù)測(cè)干預(yù)可能帶來(lái)的影響。步驟：1.初步接洽與需求評(píng)估；2.收集信息（如訪談、問(wèn)卷、觀察、文件分析）；3.數(shù)據(jù)分析（整合信息，識(shí)別模式與問(wèn)題）；4.形成診斷假設(shè)（解釋問(wèn)題根源與相互關(guān)系）；5.與客戶溝通診斷結(jié)果（驗(yàn)證假設(shè)，達(dá)成共識(shí)）；6.確定干預(yù)焦點(diǎn)與目標(biāo)。3.阻力類型：個(gè)體層面（習(xí)慣、安全感喪失、恐懼、不適應(yīng)、慣性）；人際層面（威脅地位、信息不對(duì)稱、人際沖突）；組織層面（結(jié)構(gòu)慣性、資源沖突、缺乏支持）。原因：對(duì)未知的不確定感；擔(dān)心失去利益（職位、權(quán)力、收入、舒適區(qū)）；變革觸及其核心價(jià)值觀或生活方式；溝通不暢或缺乏參與感；干預(yù)措施設(shè)計(jì)不合理或時(shí)機(jī)不當(dāng)。4.定義：學(xué)習(xí)型組織是指能夠持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革的組織。其成員不僅具備個(gè)體學(xué)習(xí)能力，更能將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)，不斷改進(jìn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的能力與績(jī)效。要素：1.具有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)意愿和組織支持；2.擁有開(kāi)放、信任、鼓勵(lì)探索和容忍失敗的文化；3.建立有效的知識(shí)共享與傳播機(jī)制；4.強(qiáng)調(diào)反思（反思行動(dòng)與學(xué)習(xí)過(guò)程）；5.領(lǐng)導(dǎo)者扮演促進(jìn)者和學(xué)習(xí)者的角色；6.契合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的學(xué)習(xí)體系。三、案例分析題1.挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型引發(fā)的個(gè)體與組織層面的不適應(yīng)與沖突；中層管理者職位安全感缺失與能力恐慌；技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)新領(lǐng)域的不認(rèn)同與技術(shù)路徑依賴；高層領(lǐng)導(dǎo)力在變革管理上的挑戰(zhàn)（溝通、支持、整合）；跨部門(mén)協(xié)作障礙加劇。干預(yù)建議：*建議一：建立共同愿景與溝通機(jī)制。依據(jù)：解決認(rèn)知失調(diào)，統(tǒng)一思想，減少誤解和抵制。通過(guò)高層訪談、跨部門(mén)工作坊、全員溝通會(huì)等方式，清晰闡述轉(zhuǎn)型愿景、邏輯、機(jī)遇與挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)變革的必要性和對(duì)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。預(yù)期目標(biāo)：提升員工對(duì)轉(zhuǎn)型的理解和認(rèn)同感，減少盲目抵制。*建議二：實(shí)施分層分類的領(lǐng)導(dǎo)力與能力發(fā)展項(xiàng)目。依據(jù)：針對(duì)性提升中層管理者和核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型所需的能力和信心。為中層設(shè)計(jì)關(guān)于新業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)、變革管理、跨職能協(xié)作的培訓(xùn)；為技術(shù)團(tuán)隊(duì)提供新技術(shù)、新流程的學(xué)習(xí)支持。預(yù)期目標(biāo)：增強(qiáng)關(guān)鍵群體的轉(zhuǎn)型能力，緩解他們的焦慮感和不安全感。*建議三：促進(jìn)跨職能協(xié)作與試點(diǎn)項(xiàng)目。依據(jù)：打破部門(mén)壁壘，讓團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中體驗(yàn)協(xié)作價(jià)值，降低全面推廣的風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)立由不同部門(mén)成員組成的跨職能項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)具體的轉(zhuǎn)型試點(diǎn)任務(wù)。預(yù)期目標(biāo)：改善部門(mén)間溝通與協(xié)作，發(fā)現(xiàn)并解決實(shí)際問(wèn)題，為全面轉(zhuǎn)型積累經(jīng)驗(yàn)。2.診斷方法：*方法一：訪談。主要目的：深入了解不同層級(jí)員工（高管、中層、基層）、HR部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)現(xiàn)狀的看法、感受、遇到的實(shí)際問(wèn)題以及他們對(duì)改變的期望。獲取定量問(wèn)卷無(wú)法觸及的深層信息和個(gè)體經(jīng)驗(yàn)。*方法二：?jiǎn)柧碚{(diào)查。主要目的：在大范圍內(nèi)收集關(guān)于特定維度（如溝通滿意度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍、目標(biāo)清晰度、敬業(yè)度等）的標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)，識(shí)別普遍性問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)不同群體間的差異。*方法三：觀察。主要目的：直接觀察員工在工作場(chǎng)所的互動(dòng)方式、會(huì)議效率、非正式溝通模式等，了解實(shí)際運(yùn)作情況與表面宣稱的差異，發(fā)現(xiàn)組織氛圍和權(quán)力動(dòng)態(tài)。3.干預(yù)技術(shù)與邏輯：*圓桌會(huì)議：屬于溝通與參與式干預(yù)。邏輯：通過(guò)提供直接、坦誠(chéng)的溝通渠道，增強(qiáng)管理層與員工間的信任，促進(jìn)信息對(duì)稱，讓員工感受到被傾聽(tīng)和尊重，從而提升參與感和歸屬感。挑戰(zhàn)：可能引發(fā)沖突、準(zhǔn)備不足導(dǎo)致討論低效、決策難以達(dá)成等。*導(dǎo)師制與輪崗：屬于發(fā)展性干預(yù)（或稱培養(yǎng)性干預(yù)）。邏輯：通過(guò)經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師指導(dǎo)，加速員工技能和知識(shí)發(fā)展；輪崗讓員工了解不同崗位，拓寬視野，增強(qiáng)組織靈活性，并可能激發(fā)新的工作熱情。挑戰(zhàn)：導(dǎo)師資源有限、輪崗可能影響本職工作、跨部門(mén)協(xié)調(diào)困難等。4.平衡觀點(diǎn)：*重要性：有效的OD項(xiàng)目必須平衡內(nèi)外部參與，原因在于：1.內(nèi)部人員（尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)）更了解實(shí)際運(yùn)作和真實(shí)需求，他們的參與能確保干預(yù)措施貼近實(shí)際、更具可行性；2.外部顧問(wèn)通常帶來(lái)更客觀的視角、專業(yè)的方法論和工具，彌補(bǔ)內(nèi)部可能存在的局限；3.內(nèi)部人員（如HR）的深度參與是確保OD項(xiàng)目落地和持續(xù)發(fā)揮作用的關(guān)鍵，他們負(fù)責(zé)后續(xù)的推廣、維護(hù)和整合；4.外部顧問(wèn)的過(guò)度主導(dǎo)可能導(dǎo)致“水土不服”，引起內(nèi)部反彈；內(nèi)部人員過(guò)度主導(dǎo)則可能因視野局限或缺乏專業(yè)方法而效果不佳。平衡能發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，形成合力。*平衡方式：顧問(wèn)初期主導(dǎo)診斷和設(shè)計(jì)，后期逐步將主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移給內(nèi)部團(tuán)隊(duì)；與內(nèi)部核心人員（HR、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）建立緊密合作關(guān)系，共同決策；充分征求員工代表的意見(jiàn)和建議；在項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)引入內(nèi)部力量進(jìn)行推廣和實(shí)施。四、論述題（此題答案開(kāi)放性較大，以下提供一個(gè)較全面的論述思路和要點(diǎn)）一個(gè)有效的組織發(fā)展項(xiàng)目平衡外部顧問(wèn)與內(nèi)部人員參與至關(guān)重要，原因如下：1.發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)：*外部顧問(wèn)：通常具備更廣闊的行業(yè)視野、更豐富的跨組織項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、更專業(yè)的OD理論知識(shí)和干預(yù)工具箱、更中立的立場(chǎng)。他們能提供客觀診斷，引入先進(jìn)理念和方法，彌補(bǔ)內(nèi)部資源或能力的不足。*內(nèi)部人員（HR、業(yè)務(wù)部門(mén)、管理者、員工代表）：深入了解本組織的具體情境、歷史文化、人員特點(diǎn)、真實(shí)需求和潛在障礙。他們的參與能確保OD項(xiàng)目更貼合實(shí)際，獲得內(nèi)部更高程度的認(rèn)同和支持，有利于項(xiàng)目的落地和持續(xù)。2.提升項(xiàng)目的相關(guān)性和可行性：*內(nèi)部人員的深度參與，尤其是在需求識(shí)別、方案設(shè)計(jì)、實(shí)施推廣階段，能確保OD干預(yù)措施與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、文化背景高度契合。外部顧問(wèn)的介入可以引導(dǎo)內(nèi)部人員運(yùn)用專業(yè)方法進(jìn)行系統(tǒng)性思考，避免僅憑直覺(jué)或經(jīng)驗(yàn)做決策。*內(nèi)部人員是項(xiàng)目實(shí)施的主要載體，他們的積極參與和承諾是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。如果項(xiàng)目完全由外部顧問(wèn)驅(qū)動(dòng)，內(nèi)部人員可能視為“外來(lái)的”，缺乏主人翁意識(shí)，導(dǎo)致項(xiàng)目難以持續(xù)。3.增強(qiáng)項(xiàng)目認(rèn)同感和轉(zhuǎn)移能力：*當(dāng)內(nèi)部人員（尤其是管理者）深度參與到項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和實(shí)施過(guò)程中時(shí)，他們更能理解OD的理念、方法和目標(biāo)，從而在項(xiàng)目結(jié)束后能夠承擔(dān)起維護(hù)、深化和推廣的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的轉(zhuǎn)移和能力內(nèi)化。*充分尊重和利用內(nèi)部專家（如資深HR、有經(jīng)驗(yàn)的直線經(jīng)理）的經(jīng)驗(yàn)和影響力，能有效帶動(dòng)更多員工參與，提升項(xiàng)目在組織內(nèi)部的接受度和認(rèn)同感。4.建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，促進(jìn)組織發(fā)展能力建設(shè)：*一個(gè)成功的OD項(xiàng)目不應(yīng)僅僅是解決當(dāng)前問(wèn)題的“一次性工程”，而應(yīng)有助于提升組織的自我診斷、自我發(fā)展和持續(xù)改進(jìn)能力。讓內(nèi)部人員在與外部顧問(wèn)的合作中學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，是培養(yǎng)內(nèi)部OD能力的重要途徑。*平衡的參與