如何想清楚、說明白、做到位

4大原則

5步應(yīng)用

10個習(xí)慣

12個要點(diǎn)圖解反對的責(zé)任下一層面的細(xì)節(jié)第一天的答案認(rèn)為還是知道數(shù)字和邏輯解決正確的問題總結(jié)提煉問正確的問題移動時(shí)間軸知道邊界1麥肯錫結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維麥肯錫持續(xù)把不可能變成可能的秘密武器定義問題2結(jié)構(gòu)化分析3提出假設(shè)4驗(yàn)證假設(shè)5交付擁有結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略需要培養(yǎng)的十個習(xí)慣結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維4大原原則新麥肯錫五步法假設(shè)為

前提洞見優(yōu)

于表象MECE

原則數(shù)字

說話12個圖解卡片幫你快速掌握知識要點(diǎn)在當(dāng)今復(fù)雜而多變的時(shí)代

，需要重點(diǎn)培養(yǎng)未來領(lǐng)軍人才的跨界思考

和結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維能力，才能在高度不確定的未來

，帶領(lǐng)企業(yè)制勝

。

基于麥肯錫思維方法論，

用《麥肯錫結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維》

書中的新麥肯錫五步法解決問題、重新審視問題，很容易突破當(dāng)下的瓶頸，

用新的視角開展業(yè)務(wù)

。這個方法論不僅適用于企業(yè)管理者，也適合每

一個人。王華

前京東大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院JD-MBA負(fù)責(zé)人我所提倡的“學(xué)習(xí)力”與《麥肯錫結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維》所講的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維關(guān)系緊密

。結(jié)構(gòu)化能夠有效地提升人們的思維能力

，讓你理性思考、明智行動并快速認(rèn)知，也就是更具學(xué)習(xí)力。張熙

精銳教育集團(tuán)董事長不論是職場新人，

還是想在現(xiàn)有領(lǐng)域中獨(dú)辟蹊徑的

管理者，都可以從《麥肯錫結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維》

中學(xué)

到實(shí)用的思考框架和技巧

，讓工作更加高效。甘劍平

知名投資人、策資本創(chuàng)始人如何在高度不確定的時(shí)代做出確定的戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)化

戰(zhàn)略思維提供了一個高效的決策流程

。作者基于對中國企業(yè)家的特點(diǎn)對癥下藥的方法論更是本書的精彩之處！王華

里昂商學(xué)院（亞洲）

校長誠摯推薦t上篇認(rèn)識結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維第二章維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則第一章結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維是什么第三章結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維是什么“結(jié)構(gòu)化

”是方法手段，

而“

戰(zhàn)略

”是問題屬性和高度。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維是后天習(xí)得的思維方式和工作方法

。學(xué)

習(xí)這套方法并持續(xù)實(shí)踐，就能夠打破畫地為牢的舒適區(qū)，善于啟動大腦理性的系統(tǒng)2慢性思考，快速學(xué)習(xí)和認(rèn)知

，并能自信且體系化地解決各種至難問題。戰(zhàn)略是為長期維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢設(shè)定的重要方針和計(jì)劃

，不是短期制勝的商戰(zhàn)技巧。戰(zhàn)略思維是為建立和維持長期的、可持續(xù)的優(yōu)勢而做出的思考過程。戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維體系化的方法認(rèn)為面對超越舒適區(qū)的跨界問題時(shí)所表現(xiàn)出來的對專家權(quán)威觀點(diǎn)的依賴和機(jī)械重復(fù)實(shí)質(zhì)上是一種不折不扣的“吃瓜”行為，也就是單向接受信息。在對待問題的態(tài)度上，他們首先把自己定義為“解決問題的人”

，在內(nèi)心里拒絕做個安靜的受眾，而是對問題保持亢奮的“進(jìn)攻”狀態(tài)。當(dāng)面對熟悉的問題時(shí)，往往很容

易打開話匣子

，樂于分享觀點(diǎn)。面對超出自己舒適區(qū)的

、不太懂的問題，會覺得自己缺乏專業(yè)知

識和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，

因而謙虛地承認(rèn)

自己“不懂”或“不是專家”

，

然后把話語權(quán)移交給專家。我們看待問題的態(tài)度，

就是

“

問題觀

”。維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念

重塑“

問題觀

”思辨者除了擁有永遠(yuǎn)懷疑和勇于

解決問題的心態(tài)，還通曉不同思

維方式及其局限性。某些大眾的問題觀思辨者的問題觀VSn專業(yè)思維和戰(zhàn)略思維彼此互為補(bǔ)充

。在許多場景下

，我們會反復(fù)應(yīng)用不同的思維方式彼此驗(yàn)證。n戰(zhàn)略思維能夠賦予人們難得的“能做”

的跨界自信

。由于思維方式的不同，思辨者的自信并非基于專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，

而源于超越具體技能的解決問題的能力。n

戰(zhàn)略思維是“結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維”

的簡稱

。這種思維方式不會

因缺乏相關(guān)的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)而糾結(jié)

，往往直接從問題本身著手，仔細(xì)推敲問題本身的定義和準(zhǔn)確性，

用結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思

維“切

”的方法分解問題

，并用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬋娴靥岢黾僭O(shè)。n

或通過對數(shù)據(jù)的采集與分析證實(shí)假設(shè)

，或推翻已有假設(shè)并建立新的假設(shè)

，如此循環(huán)而深入地驗(yàn)證假設(shè)

。不斷探究深“挖”

問題核心，

以獲取問題的最終解決方案。n優(yōu)勢：

在面對重復(fù)發(fā)生的有關(guān)具體技術(shù)或技巧類問題時(shí)

，有良好知識和經(jīng)驗(yàn)積累的熟手是解決這類問題的不二人選。n局限：

學(xué)習(xí)周期長

，除此之外

，如果專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用不當(dāng)會

嚴(yán)重限制創(chuàng)新

。

自下而上線性發(fā)展本身就排斥盒外思維的沖

擊。按照認(rèn)知的過程和方向，

可把思維方式分為兩大類：自下而上的專業(yè)思維和自上而下的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維。維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念

重塑“

問題觀

”專業(yè)思維戰(zhàn)略思維通過幾個常見的企業(yè)戰(zhàn)略問題及標(biāo)準(zhǔn)回答，

體會自上而下戰(zhàn)略思維的初級

“套路

”。n戰(zhàn)略思維要求我們超越問題的細(xì)節(jié)，從更高層面看待所有可能的解決方案。n通過以上案例我們發(fā)現(xiàn)，貌似高深的商業(yè)難題被輕松拆解為更深入的細(xì)節(jié)。問：

如何才能把一個項(xiàng)目做成功？答：

需要具備3個因素——團(tuán)隊(duì)的能力、動力和可調(diào)配

的資源。維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念

跨界的“簡單按鈕

”例3：

盈利能力問題例4：

新零售問題例1：

企業(yè)轉(zhuǎn)型問題例2：

成功要素問題問：

一家企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？答：從3個層面來看這個問題——人、系統(tǒng)和流程。問：企業(yè)如何提高凈利？答：

內(nèi)部運(yùn)營上注意2個方面——開源和節(jié)流。問：

到底什么是新零售？馬云回答：人、貨、場。深層挖掘之后就產(chǎn)生了一個樹狀的問題結(jié)構(gòu)分解框架

，讓受眾能輕松跟隨

，并進(jìn)行有價(jià)值的細(xì)節(jié)討論。能夠利用這種樹狀結(jié)構(gòu)展開陳述的，

都是結(jié)構(gòu)化“

切”分的高手。按照同樣的邏輯架構(gòu)對

“例1：

企業(yè)轉(zhuǎn)型問題

”再深入地切分下去。企業(yè)能力提升關(guān)鍵要素綱要維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念

跨界的“簡單按鈕

”我們樹立了正確的“

問題觀”并熟練掌握了結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維基本功后

，面對任何戰(zhàn)略問題都有自信和能力創(chuàng)造出更多、更

好的適合實(shí)際問題的分析框架。結(jié)構(gòu)化

“切

”分的三重優(yōu)點(diǎn)：懈可擊的

。

度思考的起點(diǎn)，

可以引導(dǎo)我們深入討論問題的

“下一層面的細(xì)節(jié)

”。維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念

跨界的“簡單按鈕

”分解出來的框架在邏輯上是無

雖然分析線條比較粗獷，

但確是深超越了具體產(chǎn)業(yè)或項(xiàng)目背景，

是具有十足普適特性的框架。020301維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念

“切

”名詞是結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的起點(diǎn)“切

”是結(jié)構(gòu)化拆分的通俗叫法，

是結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的基本功。n在重大問題面前如果缺乏結(jié)構(gòu)化拆分能力，

人們在討論和決策中往往會在各種毫無聯(lián)系的單點(diǎn)思緒之間跳躍，

這樣不僅浪費(fèi)時(shí)間，

更不能保證最終決策的質(zhì)量。n結(jié)構(gòu)化拆分給問題分析帶來了明確的結(jié)構(gòu)和順序，

在

一定程度上遏制了人們面對問題時(shí)馬上要解決的沖動。n結(jié)構(gòu)化拆分是后天培養(yǎng)出來的思維習(xí)慣，

而獲得結(jié)構(gòu)

化拆分能力也不是一蹴而就的，

需要逐步深入。比如

，以“性別”來切分人類，分為男人和女人兩類，這種分類就符合MECE原則。n子分類“

男人”和“女人”相互之間在邏輯上是沒有重疊的。n這種分類也符合第二條要求——男人加上女人應(yīng)該是人類的總和。子分類相互獨(dú)立無重疊MECE原則維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念

“切

”名詞是結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的起點(diǎn)切分名詞時(shí)，

人們會運(yùn)用

“切

”的基本規(guī)則：

MECE原則。“切

”問題跟主觀本能的快速思考相反，

是

“不自然

”的思考方式，

需要我們有意識地強(qiáng)迫啟動。維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念

“切

”問題，

更上一層樓認(rèn)知舒適感的源頭分析“切

”

問題的4種方法VS“切

”增加銷售收入支脈（公式法+子目錄列舉法）公式法“開源節(jié)流”是提高盈利水平

的公理，

因?yàn)樗从诮?jīng)典工商

管理領(lǐng)域利潤的計(jì)算公式：利潤=收入-成本增加銷售收入這個支脈可再次

分為“增加銷售數(shù)量”和“提

升產(chǎn)品單價(jià)”，源自公式：銷售收入=單價(jià)×銷售

數(shù)量子目錄列舉法沿著第二個支脈“增加銷

售數(shù)量”，借助經(jīng)典的子

目錄列舉法，根據(jù)經(jīng)典4

P營銷理論，銷售數(shù)量的

提升因素除了價(jià)格之外還

有產(chǎn)品、渠道和推廣三大

因素。維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念

公式法和子目錄列舉法“切

”增加銷售收入支脈（流程法和邏輯框架法）邏輯框架法邏輯框架法是按照邏輯敘

述常見的粗線條判斷框架，

比如內(nèi)部vs外部

、主觀vs

客觀

、優(yōu)點(diǎn)vs缺點(diǎn)等對問

題進(jìn)行初步切分。用邏輯框架法“切

”廣告

管理

，可將之分為內(nèi)部和

外部。流程法，

就是把問題按照某種

流程步驟串起來。使用流程法首先確定公司現(xiàn)在

處于什么階段，是初創(chuàng)期、高

速發(fā)展期、高峰瓶頸期，還是

夕陽或轉(zhuǎn)型期？分析得到明確

回答之后，再回歸到“提高企

業(yè)凈利”

問題本身。制造業(yè)的產(chǎn)品基本都會經(jīng)過研

發(fā)、生產(chǎn)、市場和銷售以及售

后服務(wù)這4個流程階段

。“提

高企業(yè)凈利”

的問題可以用這

4個階段來做第一步切分。維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念

流程法和邏輯框架法流程法企業(yè)能力提升關(guān)鍵要素綱要前面的案例分析只涉及單一維度，

用單一維度“切”的能力是對結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維初學(xué)者的基礎(chǔ)

要求，也是入門的基本功。在實(shí)際解決問題的過程中，

思辨者需要進(jìn)行真正

意義上的多維度切分，

同時(shí)運(yùn)用兩個或兩個以上

的維度思考和分析問題?！敖Y(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維

”的基本功是維度

“切

”的技巧及其MECE原則

。練好基本功后，

就要開啟從單一維度到多維度的

飛躍，

把思考的深度和廣度提升到一個全新的層級。維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念

從單一維度到多維度的飛躍多維圖譜：

項(xiàng)目優(yōu)先級分析n“切”項(xiàng)目的維度有很多：項(xiàng)目規(guī)模（收入/投入）

、項(xiàng)目業(yè)務(wù)類型、項(xiàng)目戰(zhàn)略重要性、項(xiàng)目執(zhí)行難度、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門、項(xiàng)目頻率和有無外部參與等

。在眾多維度

里，

需要找到兩個跟項(xiàng)目優(yōu)先級最相關(guān)的維度或?qū)傩裕?/p>

而

其組合可以定義項(xiàng)目優(yōu)先級。n在項(xiàng)目優(yōu)先級圖譜的增強(qiáng)版中，用大小不同的圓形來代表

項(xiàng)目潛在凈利的多少，

而圓心位置則體現(xiàn)項(xiàng)目在戰(zhàn)略重要

性和執(zhí)行難度方面的相應(yīng)的估值

。用這一方法

，我們可以

把ABCD四個項(xiàng)目在多維圖譜中進(jìn)行信息和視覺上的增強(qiáng)。如何判斷項(xiàng)目優(yōu)先級？這時(shí)就用到多維度“切

”的功夫。維度：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的核心概念

從單一維度到多維度的飛躍結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則中數(shù)字說話和洞見優(yōu)于表象是偏重?cái)?shù)字分析和高效交流的科學(xué)方法和行為準(zhǔn)則

，而MECE原則和假設(shè)為前提更多是指導(dǎo)思路的方法論。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則是思辨者在日常思考

、

交流和行為中所貫徹的指導(dǎo)性原則，

是結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的基石。數(shù)字至關(guān)重要

?，F(xiàn)代社會所有真相大部分最終會匯總成數(shù)據(jù)，

并以數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)和存儲。數(shù)據(jù)化加上數(shù)據(jù)分析已經(jīng)帶來人類認(rèn)知的飛躍。在谷歌可搜索分析數(shù)據(jù)化書籍的基礎(chǔ)上

，專門研究數(shù)據(jù)化書籍內(nèi)涵

的新學(xué)科“文化經(jīng)濟(jì)學(xué)”誕生了

。人們在分析數(shù)據(jù)的過程中發(fā)現(xiàn)了一些缺少數(shù)據(jù)化時(shí)根本無法注意到的規(guī)律。數(shù)據(jù)的價(jià)值同時(shí)也帶來了風(fēng)險(xiǎn)。比如

，美國個人信用評估公司Equifax存有近8億條消費(fèi)者評估

信息和近1億條公司的評估信息

。2017年

，該公司數(shù)據(jù)被盜造成

近1.5億條客戶信息外泄。數(shù)據(jù)分析使我們目睹萬物數(shù)據(jù)化商業(yè)價(jià)值的爆棚。歐洲商協(xié)曾預(yù)測

，到2020年，僅歐洲的個人信息數(shù)據(jù)就值1萬億歐

元，

占?xì)W盟GDP的8%左右。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則

原則1：

數(shù)字說話數(shù)據(jù)化的普及要求我們具備一定的數(shù)據(jù)能力，

如基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)分析能力，

也要求對數(shù)據(jù)的特色

、

應(yīng)用和局限都有更

深入的了解。數(shù)字欺騙：

選擇性選取數(shù)字要假設(shè)沒有經(jīng)過驗(yàn)證的數(shù)字都是騙人的數(shù)字是客觀的，但數(shù)字的產(chǎn)生、篩選和解讀都可以

人為干預(yù)甚至被污染。比如選擇性提供數(shù)字，也就是只選擇對自己有利的數(shù)據(jù)點(diǎn)，誤導(dǎo)人們推出與客觀事實(shí)完全相反的結(jié)論。

在波動曲線中

，如果有意只選擇有利的數(shù)據(jù)點(diǎn)，就可以造出能符合任意斜率的上升趨勢圖譜。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則

原則1：

數(shù)字說話數(shù)字說話原則建立在“過去的數(shù)據(jù)可以在一定程度上

預(yù)測未來

”的基礎(chǔ)上

。但作為思辨者要同時(shí)意識到

，

在一些特殊場景下，

數(shù)字可能失靈

。也就是說，

過去

的數(shù)據(jù)無法預(yù)測未來

。歷史數(shù)字失效！“黑天鵝事件”是指不可預(yù)測的未知

。在發(fā)現(xiàn)澳大利

亞的黑天鵝之前，

17世紀(jì)之前的歐洲人認(rèn)為天鵝都是白色的

。因此，人們定義“天鵝”時(shí)用了“羽毛是

白色的”這一判斷條件

。但隨著第一只黑天鵝的出現(xiàn)，人們以往對天鵝的定義遭到挑戰(zhàn)。因此，在應(yīng)用數(shù)字說話原則時(shí)，話不要說得太滿，也

不要說得太絕對。數(shù)字說話原則要求我們不僅對數(shù)據(jù)中的結(jié)構(gòu)規(guī)律有認(rèn)

知，

更要對那些不經(jīng)常發(fā)生的少數(shù)特例有足夠的關(guān)注

和刨根問底的精神。比如美國輝瑞制藥生產(chǎn)的藍(lán)色小藥丸“偉哥”，最初是一種心血管藥物，對男性性功能障礙的療效只是偶然被發(fā)現(xiàn)的。還有X光的發(fā)現(xiàn)、微波爐的發(fā)明等，都是源于那些對數(shù)據(jù)敏感的人，他們遇到少數(shù)特例時(shí)沒有想當(dāng)然地接受

，而是通過執(zhí)著研究做出了偉大貢獻(xiàn)。遭遇黑天鵝關(guān)注少數(shù)特例結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則

原則1：

數(shù)字說話“表象

”是每天都能見到的看起來紛繁無序的事件和各種信息

?！岸匆?/p>

”是能連接所有相關(guān)表象的筋絡(luò)，

是表象背后的根本原因。舉個生活中的例子：表象：

小白最近不在狀態(tài)：她失眠了，臉上起了5個痘痘，把鑰匙弄丟了，甚至去錯了廁所

。這些貌似雜亂的現(xiàn)象都是表象，是對小白狀態(tài)的描述。洞見：

洞見是小白不在狀態(tài)的真正原因

。這里的洞見或許是“小白工作壓力太大”，這可以解釋前面提過的所有表象。n單獨(dú)審視每一種表象

，導(dǎo)致這種表象出現(xiàn)的原因可能千差萬別

。比

如失眠可能是因?yàn)樗昂攘丝Х?，起了痘痘可能是上火了……然而?/p>

“

工作壓力大”可以是貫穿并導(dǎo)致所有表象產(chǎn)生的根本原因。n找到了這個根本原因，也就是洞見，所有相關(guān)表象的產(chǎn)生便能得到完美的解釋

，離找到解決方案就很接近了。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則

原則2：

洞見優(yōu)于表象表象和洞見的區(qū)別在海量的數(shù)據(jù)中萃取洞見的能力是數(shù)字決策的核心，

初學(xué)者可以通過五個簡單步驟來練習(xí)尋找洞見。A公司簡化報(bào)表案例n

A公司是一家有20年歷史的小型飲料企業(yè)

。旗下的碳酸飲料

，尤其T1品牌在省級

區(qū)域內(nèi)具有一定知名度，銷售情況穩(wěn)步上升。n

公司2018年年中新增S1和S2兩款新鮮果蔬汁飲品

，意圖進(jìn)入中高端市場，但新品

在市場中表現(xiàn)并未達(dá)到預(yù)期

。3個月前新CEO入職

，并著手對業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。?

在工廠銷售價(jià)一行，碳酸飲料T1-0001S價(jià)格最便宜

，

比同樣包裝的果蔬汁S2-0002S價(jià)格低一半以上，這與

產(chǎn)品的低端定位相匹配

。零數(shù)值主要出現(xiàn)在生產(chǎn)和庫

存欄。?在本階段生產(chǎn)量一欄中S2-0002S和S2-0003K都出現(xiàn)了

0生產(chǎn)量，說明新的管理層已經(jīng)停產(chǎn)S2品牌

，而把生

產(chǎn)聚焦在S1新品上。?旗艦產(chǎn)品T1-0001S在工廠庫存上和經(jīng)銷商庫存都出現(xiàn)

了0數(shù)值，這告訴我們此款產(chǎn)品出現(xiàn)了斷貨的現(xiàn)象，其產(chǎn)能和庫存管理或許有提升空間。?

A公司的碳酸飲料基本是中低端定位

，而去年新增的

果蔬汁類則主要是中高端。?

新品在財(cái)務(wù)和運(yùn)營層面表現(xiàn)都很差，傳統(tǒng)的碳酸飲料

明星產(chǎn)品T1-0001S作為旗艦單品為公司貢獻(xiàn)了大部分

利潤。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則

原則2：

洞見優(yōu)于表象2)

尋找極端的數(shù)字及其含義)

尋找數(shù)字中的規(guī)律和趨勢?

飲料市場已經(jīng)出現(xiàn)健康和消費(fèi)升級的趨勢，A公司碳酸飲料旗艦產(chǎn)品T1-0001S的銷售放緩，戰(zhàn)略上需要增加更健康、利潤空間更大的產(chǎn)品

。

附加值更高的果蔬汁飲料或成為公司發(fā)展的核心舉措

。在碳酸飲料利潤依舊充足的情況下

，需要持續(xù)布局并投入果蔬汁飲料

，并給全新高端

品牌S2提供足夠的成長時(shí)間。?

在單品層面，T1-0001S是公司旗艦現(xiàn)金牛產(chǎn)品，但在產(chǎn)能和庫存管理方面曾出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，未能預(yù)測到春節(jié)市場需求的猛增，造成缺貨斷貨而產(chǎn)生的巨額損失

。需要進(jìn)一步審視并提升A公司產(chǎn)能規(guī)劃和庫存管理的方法和流程。?高端產(chǎn)品S2-0002S和S2-0003K的全面停產(chǎn)應(yīng)該重新被考慮等。?

表格只提供了單品層面銷售額和凈利潤，缺失了成本和市場營銷等大類的具體數(shù)字

。得到成本構(gòu)成后，會發(fā)現(xiàn)中高端的果蔬汁飲料S毛利遠(yuǎn)高于碳酸飲料，這也是公司當(dāng)初布局高端市場的目的

。通過新的營銷數(shù)字，會發(fā)現(xiàn)新品營銷數(shù)額和占比都過大，

因此才虧損。?

參照業(yè)界常規(guī)

，即使有大量和精準(zhǔn)的市場投入

，一個新品牌飲品也至少需要4個季度才能盈利

。這樣停產(chǎn)高端S2品牌決策的正確性就需要進(jìn)

一步論證。?

還應(yīng)該做詳盡的市場發(fā)展趨勢分析，飲料行業(yè)的健康和消費(fèi)升級的趨勢對制定公司戰(zhàn)略也有很大的幫助。?

單一而絕對的數(shù)字并沒有太大意義

，尋求多方相對的關(guān)鍵參照信息對于發(fā)現(xiàn)商業(yè)洞見至關(guān)重要。?例如

，產(chǎn)品T1-0001S銷量和凈利潤都高居榜首，這種狀況是一貫的現(xiàn)象嗎？對比上一個季度和去年同季度有什么變化？?另外，零庫存說明公司在產(chǎn)能安排和庫存管理中可能存在提升空間

，歷史數(shù)據(jù)的對比對于了解問題的全貌也很有幫助。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則

原則2：

洞見優(yōu)于表象3)對比參照數(shù)據(jù)并分析差異)推演并提煉洞見4)

尋求其他相關(guān)信息洞見先行的商務(wù)交流規(guī)則日常工作里，

常見右圖這樣的電子郵件：

正文部

分赫然寫著“領(lǐng)導(dǎo)，請看附件”

，隨之附上N個

巨大的Excel或Word文檔

。這種不負(fù)責(zé)任的郵件是對讀者的極大不尊重。切記，

交流中不能假設(shè)存在“不言而喻

”的洞見。讀者大多時(shí)候沒有時(shí)間也沒有意愿解讀原始數(shù)據(jù)，

因此需要提出洞見來節(jié)省溝通時(shí)間，

加快決策進(jìn)

程。關(guān)于洞見的商務(wù)交流規(guī)則是，

洞見先行

。無論哪種呈現(xiàn)形式，

一定要先闡述自己的核心觀點(diǎn)，

也就是洞見，

然后再輔

以論據(jù)或分論點(diǎn)。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則

原則2：

洞見優(yōu)于表象nMECE原則要求切分后：

子分類相互獨(dú)立無重

疊，

子分類加起來窮盡全部可能。n從“切

”名詞到“切

”問題，

每次切分所用維

度不同就會生成眾多迥異的分支，

然后再對每

個分支節(jié)點(diǎn)進(jìn)一步深度“切

”分“挖

”下去。MECE原則是結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維最核心原則，

也是“切

”的核心要求。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則

原則3：

MECE原則PEST模型是用來評判企業(yè)外部宏觀經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的理論框架。PEST模型n合并同類項(xiàng)之后，

團(tuán)隊(duì)得出了5種符合MECE原則的大品類

，暫且給這個理論起個“洋氣”

的名字——PEMCT模型。n我們創(chuàng)造的新PEMCT模型也有自己的優(yōu)勢：在戰(zhàn)事不斷和中西方文化碰撞的大背景下，單獨(dú)對軍事和文化進(jìn)行討論具有時(shí)代特質(zhì)

。也就

是說，從適用角度來看，新生成的PEMCT模型有時(shí)代領(lǐng)先性

，可作為PEST模型的現(xiàn)代改良版本。用統(tǒng)一的MECE視角梳理n

政治：

政局穩(wěn)定、邊境穩(wěn)定、對外國資本的保護(hù)、法治程度n

經(jīng)濟(jì)：

人口數(shù)量、人口增長速度、消費(fèi)能力、投資政策、貨幣流動性、

醫(yī)療衛(wèi)生、基礎(chǔ)建設(shè)（如公路）

、

自然資源、港口數(shù)量、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展程

度、工業(yè)現(xiàn)代化程度n

軍事：

軍事能力n

文化：

宗教信仰、人口素質(zhì)n

科技：

科技水平、發(fā)明創(chuàng)造、政府科技投入結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則政局穩(wěn)定、邊境穩(wěn)定、宗教信仰、人口數(shù)量、消費(fèi)能力、軍事能力、投資政策、法治程度、貨幣流動性、人口增長速度、人口素質(zhì)、科技水平、發(fā)

明創(chuàng)造、對外國資本的保護(hù)、醫(yī)療衛(wèi)生、基礎(chǔ)建設(shè)（如公路）

、

自然資源、

政府科技投入、港口數(shù)量、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展程度、工業(yè)現(xiàn)代化程度

…

…假設(shè)你是一家世界頂級基金的投資負(fù)責(zé)人，

有很多資金要分散投入不同國

家或地區(qū)，

那么在挑選資金投入的國家或地區(qū)時(shí)，

需要重點(diǎn)考慮哪些因素？

原則3：

MECE原則—透過MECE原則看經(jīng)典管理學(xué)理論波特五力模型有哪些外部玩家可以制約或幫助大郎燒餅店發(fā)展呢？通過歸納總結(jié)，

可將

其分為以下幾大類：n

同品類競爭者：

其他賣燒餅的

，如“太郎燒餅”和“老狼燒餅”n

上游供應(yīng)商：

賣面的、賣炭的n

下游消費(fèi)者：

顧客n

替代品：

街上的其他飯店、賣面包的、賣面條的、賣西方糕點(diǎn)的、賣包

子的n

潛在進(jìn)入者：

正在買設(shè)備的鄰居、BAT互聯(lián)網(wǎng)巨頭的AI烘焙n用MECE原則重新審視經(jīng)典，會發(fā)現(xiàn)除了限制企業(yè)發(fā)展的外

部“殺手”

實(shí)體之外，還有一類外部企業(yè)會幫助企業(yè)發(fā)展

，

可稱為“協(xié)作者”

。除此之外，也有其他的力存在。n通過鍥而不舍地“刨根問底”

，可以對波特五力模型的內(nèi)容、

功用和局限性都產(chǎn)生更深刻的認(rèn)識。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則按照從宏觀到微觀的順序再往前走一步，

從國家地區(qū)選擇的宏觀標(biāo)準(zhǔn)逐漸聚焦到評判一個特定地區(qū)某行業(yè)吸引力的主

要因素，

來回答

“

哪個賽道值得投資

”的問題。以一個具體的行業(yè)和其中的企業(yè)為例來分析

，假設(shè)公司是專做早餐的餐飲

業(yè)實(shí)體，

是一家賣燒餅的店鋪叫“大郎燒餅

”。

原則3：

MECE原則—透過MECE原則看經(jīng)典管理學(xué)理論從設(shè)計(jì)上看，SWOT分析是粗線條地初步梳理思路的工具

，而不應(yīng)該成為呈現(xiàn)思考結(jié)果和洞見的

方法。從內(nèi)部分析角度看，SWOT好壞兩極的邏輯也過于粗糙，跟麥肯錫7S模型和比較通用的企業(yè)戰(zhàn)略

畫布等模型在細(xì)節(jié)層次上有很大差距。所以，在企業(yè)報(bào)告中只呈現(xiàn)SWOT分析是整體分

析顆粒度不細(xì)和思維深度不夠的表現(xiàn)。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則分析宏觀經(jīng)濟(jì)PEST模型

、行業(yè)吸引力波特五力模型后，

我們把目光從外部轉(zhuǎn)至企業(yè)內(nèi)部，

從微觀角度審視管理細(xì)節(jié)，

來看看企業(yè)管理與運(yùn)營的經(jīng)典SWOT分析和麥肯錫7S模型。SWOT分析SWOT分析在邏輯思維層面是最簡單的單一維度邏輯法切分

。整個模型只重點(diǎn)用了“

內(nèi)部vs外部”一刀來“切

”

公司管理問題，然后在內(nèi)外部基礎(chǔ)上，

用“好vs壞

”拼湊成4個象限。

原則3：

MECE原則—透過MECE原則看經(jīng)典管理學(xué)理論nnnn

“共同價(jià)值觀”被放在整個圖譜中間，

與其他因素形成了“

中

麥肯錫7S模型

心vs邊緣”

的第一層關(guān)系，這個層面是符合MECE原則的。n

再往下一層“挖”，“員工”和“能力”“員工”和“風(fēng)格”這兩者之間就有較為明顯的重疊

?！皢T工”包含了部分“能力

”，在一定情況下甚至決定了“能力”

?！帮L(fēng)格”也同樣跟“員工”甚至“價(jià)值觀”呈正相關(guān)，在一定程度上有重疊

。這違背了MECE原則中各元素相互獨(dú)立不重疊的要求。n相對于麥肯錫7S模型

，實(shí)操中有幾個類似的模型框架

更實(shí)用

。比如傳統(tǒng)管理理論的“人、系統(tǒng)、流程”和

阿里系提出新零售的“人、貨、場

”，都是相對符合

MECE原則的對企業(yè)運(yùn)營的“切

”法。n我們能利用結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的方法論指出經(jīng)典切分框架的不足并根據(jù)實(shí)戰(zhàn)的需求而選擇、改進(jìn)或原創(chuàng)出新框架時(shí)，就是真正在管理思維層面有了實(shí)質(zhì)提升。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則麥肯錫7S模型主要用來詮釋公司各內(nèi)部模塊是如何相互作用的。

原則3：

MECE原則—透過MECE原則看經(jīng)典管理學(xué)理論BCG矩陣（市場增長率-相對市場份額矩陣）n

從“切

”的角度審視一下這個經(jīng)典模型

。BCG矩陣的模糊性

存在于X軸和Y軸

，即相對市場份額和市場增長率的刻度

。維

度切分要求衡量的維度滿足具體可衡量的客觀標(biāo)準(zhǔn)

。以X軸為例，瘦狗產(chǎn)品從哪一個具體數(shù)字點(diǎn)開始變成現(xiàn)金牛產(chǎn)品一直

是爭論的焦點(diǎn)。n

還有的批評之聲針對BCG矩陣近乎“一刀切”產(chǎn)品戰(zhàn)略推薦，而現(xiàn)實(shí)中產(chǎn)品戰(zhàn)略的復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越該框架的主要維度。盡管這些批評都在試圖挑戰(zhàn)這個矩陣，但是依然沒有從根本上沖擊到其底層的架構(gòu)基礎(chǔ)

，而且這個矩陣也符合MECE原則

。BCG矩陣果然不失為一個優(yōu)秀的、可以激發(fā)有意義戰(zhàn)略討論的二維度經(jīng)典商業(yè)理論框架。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則多維圖譜

“

BCG矩陣

”（又稱“市場增長率–相對市場份額矩陣

”）

是一種關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的評判框架。

原則3：

MECE原則—透過MECE原則看經(jīng)典管理學(xué)理論n

要進(jìn)一步精進(jìn)這個圖譜

，或可以將價(jià)格因素按算法嵌入X軸，但會增加模型的復(fù)雜性；也可以把價(jià)格定位成超越X軸和Y軸的第三維度，但第三維度的呈現(xiàn)方式就具有

相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性。n

這些不成熟的修改建議都有些畫蛇添足的味道

，消費(fèi)者感知圖這類經(jīng)典多維圖譜經(jīng)得起實(shí)踐的挑戰(zhàn)。市場細(xì)分的消費(fèi)者感知圖n

用結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維審視這個經(jīng)典模型，會發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者感知圖的缺陷

比較明顯

，比如“價(jià)格”這個對消費(fèi)者至關(guān)重要的維度就沒有被充

分地量化體現(xiàn)。n

價(jià)格因素被包含在X軸和Y軸的因素中

，如質(zhì)量、原材料、技術(shù)、包裝和品牌等，但比較難以量化

。這種價(jià)格維度缺失而導(dǎo)致的矛盾

在虛榮型象限比較明顯。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則多維圖譜

“消費(fèi)者感知圖

“

的主要功能是細(xì)分消費(fèi)者或購買者，

并根據(jù)每個細(xì)分客戶群體制定公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

原則3：

MECE原則—透過MECE原則看經(jīng)典管理學(xué)理論對于結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的初學(xué)者來說，

用經(jīng)典多維圖譜是必經(jīng)階段

。在每次關(guān)鍵商務(wù)匯報(bào)時(shí)，

思辨者要要求自己至少創(chuàng)作一張多維關(guān)鍵圖

譜

。下面以白電行業(yè)為例來看品類拓展分析的多維圖譜如何落地。H公司的品類拓展分析初步調(diào)研結(jié)果1H公司的品類拓展分析初步調(diào)研結(jié)果2這個圖譜還可以橫向地進(jìn)行觀察，看看哪些能力可以作為單獨(dú)的第三方服務(wù)輸出

。IT系統(tǒng)、物流和服務(wù)能力都是不錯的候選項(xiàng)

，尤其是第三方物流和服務(wù)，

當(dāng)時(shí)市場相對空白

，可深入探討新業(yè)務(wù)拓展的可行性。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則n在該白電企業(yè)品類拓展的案例中，

團(tuán)隊(duì)創(chuàng)作的品類拓展分析圖譜是很好的拓展戰(zhàn)略討論的起點(diǎn)。n這個框架不但把復(fù)雜而籠統(tǒng)的拓展問題分解成有討論價(jià)值的具體模塊，其MECE結(jié)構(gòu)還起到了確保管理者從全局出發(fā)，無遺漏地討論所有相鄰相近相關(guān)的拓展機(jī)會。按照MECE原則

，以與白電的相關(guān)性強(qiáng)弱為順序仔細(xì)調(diào)研并討論每個以家為中心的產(chǎn)品品類

。在品類拓展框架下

，發(fā)現(xiàn)“黑電（電視）

”“小家電”和“

家具”

與已有的核心競爭力比較匹配，值得第一輪深入調(diào)研。

原則3：

MECE原則—關(guān)鍵圖譜的擴(kuò)展n8月10日，預(yù)料中的情形發(fā)生了：

臺風(fēng)更加猛烈，所有飛機(jī)和所有向北和向南的列車都停運(yùn)。n8月11

日那天

，我成為會議中唯一從上海來的參會者

，而其他準(zhǔn)備從上海來的參會者都因天氣原因沒有抵達(dá)。n天氣原因聽起來是非常合理的解釋

，畢竟所有航班都取消了

，可善于解決問題的思辨者永遠(yuǎn)不會把“不”當(dāng)成最終答案。2019年8月9日晚我到達(dá)虹橋火車站的時(shí)候

，我預(yù)定的南下深圳的動

車因臺風(fēng)取消了

。我需要快速生成一個有效的行動計(jì)劃以確保我在11

日前抵達(dá)深圳

。當(dāng)時(shí)MECE分析的邏輯如圖所示：n

第一層：

在當(dāng)時(shí)的天氣情況下的首選是火車，汽車作為備選。n

第二層：

由于臺風(fēng)自南向北吹，

當(dāng)時(shí)往南和往北開的列車都取消了，

也排除

。那唯一的可能性是向西走。n

第三層：

南京離上海比較近

，恐怕也會受臺風(fēng)影響

，和合肥相比，武漢具有更多的交通樞紐，預(yù)計(jì)會有更多機(jī)票選擇。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維是一種邏輯思考的方法

。雖然邏輯思考大多時(shí)候發(fā)生在左腦，

和創(chuàng)造力存在于不同腦分區(qū)，

但是它們

之間不但不對立沖突，

反而相輔相成

。在一定程度上，

“切

”和MECE原則是突破性思維行之有效的實(shí)用抓手。

原則3：

MECE原則—MECE原則與創(chuàng)造力示例：

臺風(fēng)天離開上海交通選項(xiàng)MECE分析圖結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維方法不僅可以對已有問題進(jìn)行分解并找到解決方案，

甚至還能對未來發(fā)展趨勢做出極具前瞻性的預(yù)測，

給產(chǎn)品研發(fā)帶來啟發(fā)。人機(jī)互動方式/器官或部位示例：人機(jī)交互的下一個“大事件”當(dāng)年喬布斯帶領(lǐng)蘋果團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性地應(yīng)用觸屏科技開啟了移動端革命

。我們可以利用結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維方法提前“看到”觸屏應(yīng)用的場景，甚至可以預(yù)測下一輪手機(jī)“創(chuàng)新”可能來自何方。n

第一層：

人機(jī)交互的可用器官或部位的名錄：大腦、眼睛、嘴、手、

腳和幾個部位的組合。n

第二層：

把已有的科技應(yīng)用與器官或部位的交互方式相匹配。n

然后

，不妨天馬行空地頭腦風(fēng)暴未來人機(jī)交互的新的可能性。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維分析的奇妙之處還在于這種分析具有跨越時(shí)空的穩(wěn)定性

。除非人類進(jìn)化突變

，具有更多便于操縱機(jī)器的器官，否則無論是在10年前、現(xiàn)在

，或者10年后做人機(jī)互動方式的分析，從邏輯層面推演出來的結(jié)果應(yīng)該是相似的。結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則

原則3：

MECE原則—MECE原則與創(chuàng)造力n“假設(shè)為前提”是在決策過程中根據(jù)已有的有限數(shù)據(jù)先提出問題動因或解法的假想，然后以該假想為標(biāo)靶收集足夠的數(shù)據(jù)證真或證偽；n如果收集的數(shù)據(jù)并不能完全支持已提出的初步假想，就要及時(shí)調(diào)整假想或提出新的假想，然后再次收集足夠的數(shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證，進(jìn)而形成一個從假設(shè)到驗(yàn)證的循環(huán)

，如此反復(fù)直至假想被數(shù)據(jù)支持成為洞見。3文化要逐漸形成“對事不對人”

的公司

文化

。在平等的原則下

，有效地把個人和所提出的意見分開；討論時(shí)更聚焦數(shù)據(jù)和邏輯

，而不是個人自

尊或私人關(guān)系。由于假設(shè)為前提有悖于常規(guī)思考模式，

在組織層面的落實(shí)面臨更大的挑戰(zhàn)

。企業(yè)需要在組織內(nèi)部建立相應(yīng)的體系化支持，

并從核心管

理層開始長時(shí)間持續(xù)貫徹

。公司層面體系化支持包含3個方面：

組織

、流程和文化。假設(shè)是有依據(jù)的猜測結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則

原則4：

假設(shè)為前提組織在組織上

，至少在項(xiàng)目層面，要保持

相對扁平的決策架構(gòu)和少而精的團(tuán)隊(duì)

構(gòu)成。流程在流程上要形成從提出假設(shè)到驗(yàn)證假設(shè)的閉環(huán)

，確保每個假設(shè)都有指定的負(fù)責(zé)人驗(yàn)證并及時(shí)反饋進(jìn)展。21t下篇結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的應(yīng)用新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維需要養(yǎng)成的十個習(xí)慣第四—九章第十章新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用在新麥肯錫五步法的實(shí)踐過程中，

前文所述維度

“切

”和結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則貫穿其中。新麥肯錫五步法從項(xiàng)目管理的角度，

串起戰(zhàn)略項(xiàng)目解決從開始到交付的5個關(guān)鍵步驟。第四步驗(yàn)證假設(shè)和相關(guān)的包括實(shí)地

調(diào)研在內(nèi)的落地方法與結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維四大原則中的“數(shù)字說話”和

“

洞見優(yōu)于表象”息息相關(guān)?！拔宀椒ā?/p>

的前兩步

，即定義問題、結(jié)

構(gòu)化分析

，涵蓋了MECE原則指引下的“切

”和縱深分解的“挖”。第五步交付更偏重于高效

商務(wù)交流，這一部分會著

重介紹各種高效商務(wù)交流

的原則和技巧。第三步提出假設(shè)與結(jié)構(gòu)化

戰(zhàn)略思維四大原則中的“假設(shè)為前提”

如出一轍。示例：敲釘子的故事

。假設(shè)一位客戶想外包一個簡單的任務(wù)——將一根釘子敲入木板中。n在日常工作中

，面對棘手的問題時(shí)，人們常處于一種亢奮的“救火狀態(tài)”，慣性地急于著手解決眼前的問題

。而定義問題這個步驟，甚至連同后續(xù)的分析和驗(yàn)證等，都通常因“沒時(shí)間”而被忽略，直接進(jìn)入交付或解決的步驟。n很多人錯誤地認(rèn)為定義問題簡單而直接

，不值得投入過多的精力

。然而，定義問題對從根本上解決問題具有重大指導(dǎo)意義

。問題定義出現(xiàn)偏差將直接導(dǎo)致其他步驟出現(xiàn)偏差，最終答非所問或解決了錯誤的問題。M公司是一家戰(zhàn)略咨詢公司

，公司并沒有派銷售代表

，只派了一位

年輕合伙人

。M公司的合伙人連釘子都沒看

，開口就問了一個問題：

“我們?yōu)槭裁匆眠@個釘子？

”經(jīng)過連續(xù)“

為什么”

，更多地了解到客戶敲釘子的真正原因和訴求。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第一步：

定義問題是否專注于定義問題是具有大局觀的戰(zhàn)略思維與經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向的專家思維的重要區(qū)別，

定義問題也是思辨者的鮮明特色。戰(zhàn)略思維從全局高度把握問題的準(zhǔn)確性

，重點(diǎn)在于“

為

什么——解決什么問題”

，并不聚焦“怎么做——實(shí)施

的細(xì)節(jié)”。銷售代表從“

為什么是我們”開始并以此為中心展開陳述：“我們D

公司采取世界領(lǐng)先的X技術(shù)敲釘子

，擁有世界最大且材質(zhì)最堅(jiān)硬的錘子......在展示的最后，

D公司銷售代表會提供以前100次成功敲釘子

的案例，然后低聲說：“老客戶有折扣

?！盌公司是行業(yè)中有名的專業(yè)咨詢公司

，公司里有很多敲釘子的專家

。

D公司的方案一般是這樣展示，在仔細(xì)觀察了釘子和板子之后，

D公

司的銷售代表直奔主題

，不無夸張地說：“這個項(xiàng)目我們不光能做，

D公司簡直就是為這類項(xiàng)目而生的！

”專家思維往往把“

為什么——解決什么的問題”

當(dāng)成已

知

，而側(cè)重“怎么做——實(shí)施的細(xì)節(jié)”

以及成果輸出.戰(zhàn)略思維：

M公司專家思維：

D公司客戶敲釘子要解決的問題并不是連接木板，也不只是做椅子

，而是

要解決“在會議室待客用什么服務(wù)硬件”

的問題。vs問題定義工具箱完成了問題定義戰(zhàn)略方向性的相關(guān)拷問并得

到上級或需求方認(rèn)可后，還要仔細(xì)思考問題背景、成功標(biāo)準(zhǔn)、問題邊界、限制條件、重要相關(guān)人和可調(diào)配資源這六大方面的細(xì)節(jié)

，更好地為后續(xù)的問題解決做充分準(zhǔn)備。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第一步：

定義問題歸納法和演繹法的邏輯對比n當(dāng)有部分事實(shí)依據(jù)時(shí)

，我們習(xí)慣用推理得出初步結(jié)論

。歸納法和演繹法就是推理的基本方法。n歸納法是從“個別”上升到“一般”

的方法，

即從個別事實(shí)中提煉、概括出一般的原理。n演繹法是從“一般”到“個別”

的方法，

即從一般原理推理出個別具體的結(jié)論。n歸納法和演繹法是方向相反的兩種邏輯推理方法，但兩者又互相依賴、互相滲透、互相促進(jìn)

。歸納法通常是演繹法的基礎(chǔ)，作為演繹法出發(fā)點(diǎn)的一般原理往往是通過歸納法得來的；演繹法是歸納法的前提，

為歸納法提供理論指導(dǎo)和論證。邏輯是結(jié)構(gòu)化分析的必備基礎(chǔ)，

就算把問題

“切

”得再好，

還是需要通順而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿媮磉B接。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第二步：

結(jié)構(gòu)化分析s渡渡鳥的故事告訴我們，對因果關(guān)系的無知會帶來不可逆的災(zāi)難

。思辨者要認(rèn)識到相關(guān)關(guān)系的功用，但又不只滿足于短期的功能性獲利，要努力探究紛繁復(fù)雜事件背后的因果關(guān)系

。因?yàn)橹挥羞@樣，才能清晰地認(rèn)知并為引領(lǐng)這個VUCA時(shí)代做好

準(zhǔn)備。因果關(guān)系相對“相關(guān)關(guān)系”

的認(rèn)知，推導(dǎo)“

因果關(guān)系”就復(fù)雜得多

，需要相

當(dāng)?shù)耐度氩拍茏龅?。在很多時(shí)候，

因果關(guān)系是人們后知后覺，從不可逆的災(zāi)難性后果中

發(fā)現(xiàn)的

。渡渡鳥的滅絕和卡伐利亞樹就是這樣的例子

。因?yàn)槎啥渗B

的滅絕

，卡伐利亞樹果實(shí)外殼再也不會被磨薄

，導(dǎo)致其種子不會發(fā)

芽

，卡伐利亞樹也因此近乎滅絕。從邏輯上說

，渡渡鳥的滅絕“導(dǎo)致”

了卡伐利亞樹的瀕臨滅絕

，二

者具有因果關(guān)系

。如果人類當(dāng)年放過渡渡鳥

，或許現(xiàn)在就有機(jī)會挽

救這種瀕臨滅絕的樹木。在大數(shù)據(jù)和AI無處不在的今天，數(shù)據(jù)科學(xué)家對相關(guān)關(guān)系有了全新

的認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)

，尤其最近幾十年

，相關(guān)關(guān)系成為大數(shù)據(jù)計(jì)算的核心算法之一，在市場營銷等商業(yè)實(shí)踐中備受追捧。人類大腦和計(jì)算機(jī)算法之間的人機(jī)大戰(zhàn)的里程碑戰(zhàn)役

，發(fā)生在21

世紀(jì)初美國亞馬遜公司

。如今，

圖書購買推薦已經(jīng)成為電商營銷

必備的工具之一。另一個相關(guān)關(guān)系的經(jīng)典案例是美國零售大戶Target曾經(jīng)利用消費(fèi)

者購買數(shù)據(jù)判斷女性消費(fèi)者的懷孕狀態(tài)

，并通過推送嬰兒用品廣

告等方式進(jìn)行精準(zhǔn)市場營銷。在邏輯推理中，

人們常?；煜嚓P(guān)關(guān)系與因果關(guān)系，

很多錯誤因此而生。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第二步：

結(jié)構(gòu)化分析相關(guān)關(guān)系v3列舉法客戶CTO提出切法盲點(diǎn)

：公司有個醫(yī)院管

理系統(tǒng)應(yīng)用軟件產(chǎn)品在框架里看不到

。團(tuán)隊(duì)接著就用列舉法把CTO和醫(yī)生能看到的產(chǎn)品和服務(wù)羅列出來，

醫(yī)院管理系統(tǒng)就被

包含在內(nèi)了。當(dāng)天，

團(tuán)隊(duì)把從“病患”“

醫(yī)生”和“CTO”3個視角輸出的調(diào)研結(jié)構(gòu)再次呈現(xiàn)給客戶的時(shí)候，客戶肯定了框架的深度和廣度，

為下一步調(diào)研開了“綠燈”。舉一個實(shí)戰(zhàn)案例解釋“切

”中盲區(qū)的風(fēng)險(xiǎn)，

同時(shí)也再次體系化地演示“切

”的具體應(yīng)用和在實(shí)戰(zhàn)中的一些變通。n我曾應(yīng)世界500強(qiáng)的一家醫(yī)療設(shè)備公司邀請到新加坡做公司亞太產(chǎn)品戰(zhàn)略項(xiàng)目

?？蛻舢?dāng)時(shí)準(zhǔn)備將拳頭產(chǎn)品——醫(yī)療設(shè)備和服務(wù)規(guī)?；N售到中國醫(yī)院體系，要求我們4人的團(tuán)隊(duì)一周內(nèi)調(diào)研并總結(jié)出中國醫(yī)院正在發(fā)生的十大科技潮流。我們要意識到“切

”的局限和常見誤區(qū)，

在實(shí)踐中有意識地加以規(guī)避。討論開始時(shí)

，我們先把“切

”醫(yī)院的

維度根據(jù)MECE原則窮盡了一下

。用地域、規(guī)模、級別、所有制、業(yè)務(wù)范圍等維度“切

”了很多刀。團(tuán)隊(duì)很快就發(fā)現(xiàn)這種切分的弊端：

問

題沒有被深化

。細(xì)分后的醫(yī)院大多擁有相似的科技潮流，這就造成了切分并沒有深化對問題的理解，也就是說沒有分解出新的細(xì)節(jié)或帶來洞見。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第二步：

結(jié)構(gòu)化分析團(tuán)隊(duì)馬上轉(zhuǎn)變打法，

用流程法拆解，

更適合分解醫(yī)院科技潮流的場景。團(tuán)隊(duì)從病患的視角分析病患與醫(yī)院

的關(guān)鍵觸點(diǎn)。“病患觸點(diǎn)”切法讓科技潮流的問

題被更加深入地切分了，新細(xì)節(jié)信息在流程法的切分下紛紛顯示了出來。1子目錄列舉法2流程法提出假設(shè)是問題解決中最具創(chuàng)造性的過程，

一般提出的假設(shè)只用于內(nèi)部討論，

而杜絕向外透露?！安』加|點(diǎn)”流程以前文所述的世界500強(qiáng)醫(yī)療設(shè)備公司為例：團(tuán)隊(duì)用頭腦風(fēng)暴的方式，沿著“病患觸點(diǎn)”流程的每一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提出10個左右的具體科技的假設(shè)

。比如，在問診節(jié)點(diǎn)，小組通過頭腦風(fēng)暴生成了遠(yuǎn)程醫(yī)療、移動設(shè)備、電子病例、助診系統(tǒng)、手機(jī)問診和電子支付等具體科技的假設(shè)。根據(jù)已經(jīng)列好的假設(shè)做醫(yī)生訪談

，可以獲得更明確的回答

。在驗(yàn)證已有假設(shè)之后，

團(tuán)隊(duì)成員會運(yùn)用訪談技巧往下深“挖”。提出假設(shè)不僅是發(fā)生在項(xiàng)目初期，更貫穿了整個項(xiàng)目過程

，和第四步驗(yàn)證假設(shè)構(gòu)成循序漸進(jìn)的自循環(huán)過程。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第三步：

提出假設(shè)提出假設(shè)時(shí)杜絕專家過早參與提出假設(shè)的過程

，尤其是最初期的頭腦風(fēng)暴活動

，即使專家招之即

來，也不能過早地讓專家參與到討論中

。這是因?yàn)樘岢黾僭O(shè)是自上而下思維方式的體現(xiàn)，

它與以經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向的自下而上的思維方式截

然不同

，如果沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)來平衡，就會產(chǎn)生激烈的沖突。專家如果沒有經(jīng)過體系化的結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維訓(xùn)練，勢必會習(xí)慣于“專家思維”，也就是習(xí)慣性地跳過新麥肯錫五步法的前四步

，而

直接給出他的所謂“正確”答案。頭腦風(fēng)暴遵循3個原則：

差異

、平等和發(fā)散。①

“差異

”是對假設(shè)本身的要求，

同時(shí)也是對頭腦風(fēng)暴參與者的

要求

。頭腦風(fēng)暴鼓勵不同的視角，

因此，迥異的背景直接帶來

思考角度的多樣性。②

“平等

”能保證頭腦風(fēng)暴參與者破除壁壘

，不受限制地闡述自

己的看法

。在討論中沒有任何“愚蠢”

的假設(shè)，也沒有“更重

要

”的假設(shè)

，頭腦風(fēng)暴是一種“對事不對人”

的百家爭鳴。③

頭腦風(fēng)暴要有創(chuàng)造性

。提出的假設(shè)可以是天馬行空“發(fā)散

”思

維，越是盒外思維就越能挑戰(zhàn)已有的固化思維

，帶來突破性創(chuàng)

新的可能。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第三步：

提出假設(shè)提出假設(shè)的關(guān)鍵舉措：

頭腦風(fēng)暴驗(yàn)證假設(shè)需要收集的信息量很大

。為信息收集而做的驗(yàn)證假設(shè)調(diào)研工作分為兩種：

案頭調(diào)研和實(shí)地調(diào)研。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第四步：

驗(yàn)證假設(shè)案頭調(diào)研案頭調(diào)研一般關(guān)注客戶已有書面資料、

互聯(lián)網(wǎng)公共信息、專業(yè)期刊、各種行

業(yè)報(bào)告和內(nèi)部資料庫等，通過調(diào)研者

的消化和提升

，總結(jié)出核心觀點(diǎn)支持或否定之前提出的假設(shè)。實(shí)地調(diào)研實(shí)地調(diào)研是指在實(shí)驗(yàn)室或圖書館之

外的地方實(shí)地收集一手客觀數(shù)據(jù)，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬺?yàn)證之前假設(shè)的真?zhèn)危?/p>

是結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維和實(shí)踐奉行者必備的基本功。訪談原則

和技巧信任成功做好實(shí)地調(diào)研也是咨詢行業(yè)的基本功，

需要調(diào)研者具有全面的能力，

如商業(yè)敏感度

、表達(dá)溝通能力

、

自驅(qū)力

、情

商

（如同理心）

和數(shù)字分析技能等。尊重要對被訪者有足夠的尊重

。尊重表現(xiàn)在通曉換位思考，懂得聆聽和提煉。保護(hù)訪談?wù)咭嫘谋Ｗo(hù)被訪者，對被訪者和正在解決的問題之間的微妙關(guān)系具有足夠敏感度。增值對話中要輸入新的增值信息

。這要求訪談

者具有足夠的知識儲備

，并對商界發(fā)生的潮流保持敏感性，最好事先對被訪談企業(yè)和其主要競品的具體信息做過相對充分的準(zhǔn)備工作。鍥而不舍在彼此尊重又能提供增值信息的基礎(chǔ)上，訪談?wù)哌€要有非常強(qiáng)烈的結(jié)果導(dǎo)向意識，不達(dá)目的誓不罷休。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第四步：

驗(yàn)證假設(shè)訪談永遠(yuǎn)不是一次性的“交易”，訪談?wù)吲c被訪者要培養(yǎng)并建立長期信任關(guān)系。幾年前

，我們團(tuán)隊(duì)曾應(yīng)邀到東南亞某國家協(xié)助其中央銀行制定貨幣電子化銀行管理政策。

經(jīng)過近3個月的集體奮戰(zhàn)

，我們對項(xiàng)目的解決方案已經(jīng)胸有成竹

。由于解決方案初期會

對大銀行造成一定的沖擊，會議開場時(shí)

，我們要最大限度地降低甚至化解相關(guān)參會者的

“敵對感”，

引導(dǎo)他們從大局的角度看待問題。經(jīng)過幾次內(nèi)部討論

，我們團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性地在最終交付會議中加了一個流程：在會議開始之前開展一輪匿名答題活動

。每位參會者在落座之后都收到一個答題器，在正式開始分享

項(xiàng)目成果之前，所有人一起做個簡短的匿名調(diào)查問卷

，并實(shí)時(shí)將投票結(jié)果公之于眾。n

這個小環(huán)節(jié)其實(shí)有更大的心理作用：答題的過程讓會議參與者從心理上感受到“權(quán)力的變化”

。投票器營造了一個“做題”

的場景

。在這個場景中，答題者

處于類似“

學(xué)生”

的弱勢地位

，每個人都期待自己的答案是正確的。n

這樣，小小的答題器就把帶有進(jìn)攻性的有敵意的聽眾瞬間轉(zhuǎn)化成相對弱勢的群體，從而大大降低了我們在會議內(nèi)容上的溝通難度。團(tuán)隊(duì)已經(jīng)經(jīng)歷了新麥肯錫五步法的前四步，

尤其是經(jīng)歷了N輪從提出假設(shè)到驗(yàn)證假設(shè)的循環(huán)，

完成了數(shù)據(jù)收集和洞見提煉，

對問題的解決方案已經(jīng)胸有成竹

。此時(shí)的交付就需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完整

、

高效地把所有成果展示出來。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第五步：

交付示例：答題器的奧秘答題器示意圖口頭陳述：

不用任何其他交流輔助工具

，純靠口頭交

商務(wù)溝通的呈現(xiàn)形式流（包括神態(tài)和肢體語言等）來溝通。文檔備忘錄：

一種關(guān)鍵的呈現(xiàn)方式

，多用于細(xì)節(jié)的交接

。由于備忘錄篇幅限制小且準(zhǔn)備時(shí)間相對充裕，作者可以充分地陳述思路、推理過程、準(zhǔn)備材料等相關(guān)信息。PPT：

在戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目中，

PPT一般分為兩種版本

：一種是短小的20頁左右的總結(jié)匯報(bào)；

另一種是100頁以上的項(xiàng)目細(xì)節(jié)匯報(bào)和記錄。白板演示：

一般情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員站在白板前，主持人手里拿著白板筆邊書寫邊與團(tuán)隊(duì)成員討論

。白板演示是四種主流商務(wù)溝通形式中對互動要求最高的。常見的商務(wù)溝通形式有以下四種：口頭陳述

、

文檔備忘錄

、

PPT和白板演示。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第五步：

交付高效商務(wù)溝通的外部影響要素時(shí)間：

根據(jù)項(xiàng)目的周期和進(jìn)展來選擇溝通方式和設(shè)計(jì)溝通內(nèi)

容。物理空間：

關(guān)鍵的商務(wù)溝通一定要提前準(zhǔn)備好會議的場地

和設(shè)備。目的：

商業(yè)溝通要以結(jié)果為導(dǎo)向，要明確溝通想達(dá)到的目的

。

聽眾的交流習(xí)慣/偏好：

開會前對參會者的背景、意愿、交流偏好和參會目的有初步的判斷。在選擇商務(wù)溝通的呈現(xiàn)形式和具體溝通內(nèi)容時(shí)，

我們要注意以下4個外部影響要素。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第五步：

交付高效溝通3S原則嚴(yán)謹(jǐn)縝密的戰(zhàn)略：

重要的商務(wù)溝通需要宏觀戰(zhàn)略和具體戰(zhàn)術(shù)部署

。在溝通的內(nèi)容和頻率上，要保持平衡的“度”：“過度溝通”和“不充足溝通”

同樣會造成負(fù)面效果

。在對外溝通的授權(quán)人員、內(nèi)容和方式等方面都要有明確的界定。緊湊的結(jié)構(gòu)：

高效溝通必須有結(jié)構(gòu)

。擁有結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維能力后，對要解決的問題已經(jīng)可以系統(tǒng)化地拆分，

為溝通的結(jié)構(gòu)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。專業(yè)的風(fēng)格：

溝通的方式不同

，專業(yè)的風(fēng)格也各有特色

。比如PPT

，咨詢公司非常強(qiáng)調(diào)PPT風(fēng)格的統(tǒng)一

。咨詢公司還強(qiáng)調(diào)視覺上的簡潔

。“少即是多”

，專業(yè)交流是以“干貨”和“

洞見”服人，而不是靠酷炫的視覺設(shè)計(jì)，

因此，任何分散觀眾注意力的浮夸修飾都被禁用。高效商務(wù)溝通的內(nèi)在原則：

麥肯錫商務(wù)溝通的3S原則新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第五步：

交付從高效商務(wù)溝通的角度，

正統(tǒng)而專業(yè)的溝通者基本都是

按照從上到下

、論點(diǎn)先行的溝通順序：

先說要點(diǎn)，

再解

釋支持的論點(diǎn)或論據(jù)。金字塔結(jié)構(gòu)的每一層相對于上一層節(jié)點(diǎn)也要符合MECE原則

：每個論點(diǎn)或論據(jù)要相互獨(dú)立不重疊；

加起來是上

一節(jié)點(diǎn)的全部相關(guān)內(nèi)容。金字塔原則就是，

任何事情都可以歸納出一個中心論點(diǎn)，

而此中心論點(diǎn)可由三至七個論據(jù)支持，

這些一級論據(jù)本身也

可以是個論點(diǎn)，

被二級的三至七個論據(jù)支持，

如此延伸，

狀如金字塔。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第五步：

交付商務(wù)溝通的工具：

金字塔商務(wù)溝通的工具：

故事線故事線是5W2H分析法（又叫七問分析法）

的簡化版

。5W2H包括：

為什么（Why）

、用什么（What）

、何人做（Who）

、何時(shí)（When）、何地（Where）

、如何做（How）

、多少錢（Howmuch）

。何時(shí)（When）

、何地（Where）都可以包括在如何做（How）

中，所以在這里把5W2H簡化成3W2H?！肮适戮€

”就是將故事的核心要素用最常用的順序串聯(lián)起來

。商業(yè)計(jì)劃書類文檔都要遵守故事線原則。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第五步：

交付故事線5個元素中的

“為什么

”（Why）

具有特殊重要的意義，

想要講明白

“為什么

”并描述清楚這個

“糟糕的世界

”

可使用講行業(yè)故事的SCP敘述框架。SCP敘述框架用鮮明的線性敘述環(huán)環(huán)相扣地描述了某個商業(yè)賽道的狀況

，那么，

如何在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上引

入“糟糕的世界”

中“未被滿足的剛需”呢？解法

就是在SCP敘述框架中加入“

沖擊”

，以此講述“為什么”。沖擊是指重大的變化，新的消費(fèi)者/需求出現(xiàn)

，或已有消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和品位發(fā)生變化是主流的沖擊

。比如2010年以后，

國內(nèi)消費(fèi)能力的崛起和消費(fèi)水平升級，直接促使對咖啡的接受度提升，從而沖擊了傳統(tǒng)飲品的原有業(yè)態(tài)。新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第五步：

交付商務(wù)溝通的工具：

SCP敘述框架商務(wù)溝通的工具：

點(diǎn)線大綱點(diǎn)線大綱是“故事線”梗概的一種呈現(xiàn)形式，也是2~3層的金字塔問題分解綱要的文檔備忘錄呈現(xiàn)形式。由于點(diǎn)線大綱無須繪制塔狀/樹狀層級結(jié)構(gòu)，更便于通過電子郵件和短信等形式進(jìn)行溝通，

因其便捷性被咨詢公司廣泛應(yīng)用。和“故事線

”相輔相成的實(shí)用呈現(xiàn)工具：

點(diǎn)線大綱新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第五步：

交付簡化的3大核心要素設(shè)計(jì)大師西格爾提煉出的關(guān)于簡化的3大核心要素：

換位思考

、提煉和清晰闡述。n換位思考：

換位思考要求創(chuàng)業(yè)者從客戶和聽眾的角度來看待自己的產(chǎn)品和服務(wù)，

用心體會目標(biāo)客戶的需求和體驗(yàn)，

用客戶觸點(diǎn)和路徑設(shè)身處地地體會客戶在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)可能提出的需求

和遇到的問題。n提煉：

提煉需要我們反復(fù)磨煉溝通的內(nèi)容

?！吧倬褪嵌唷?，在不損失價(jià)值的情況下，給予消費(fèi)者/聽眾最少的信息和選擇。n清晰闡述：

清晰闡述要求有邏輯、溫度和可信度的直白交流

。

溝通用語上用大白話而不是專業(yè)術(shù)語，在交流順序上

，開篇明義

先說洞見

，而不是流水賬般絮叨很久，最后才說出結(jié)論。高效商務(wù)溝通需要注意的細(xì)節(jié)：

至簡原則新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第五步：

交付PPT普通文檔示例通過對一頁普通PPT的展示分解

，可以看到麥

肯錫在呈現(xiàn)上對細(xì)節(jié)管理的重視。風(fēng)格沒有對錯，也沒有最佳和唯一

。戰(zhàn)略咨詢

公司所遵循的至簡原則，金字塔原則、故事線、

SCP敘述框架和點(diǎn)線大綱等工具，對職場精英提升自身交流能力具有極高的借鑒意義。風(fēng)格呈現(xiàn)：

麥肯錫的200種藍(lán)新麥肯錫五步法：

結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的綜合運(yùn)用

第五步：

交付培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維需要養(yǎng)成的十個習(xí)慣本章借鑒麥肯錫公司內(nèi)部人才發(fā)展的要點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，提煉出十個培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維需要養(yǎng)成的重要習(xí)慣，

幫助大家從點(diǎn)滴做起，

全面學(xué)習(xí)并內(nèi)化知識要點(diǎn)，

最終成為真正的思辨者。這些習(xí)慣很多也是公司內(nèi)部的常用語，

大家可以

見微知著，

從中了解麥肯錫部分企業(yè)文化的精髓。一些先進(jìn)的公司很早就有意識地培養(yǎng)高管獨(dú)立思考并勇于表達(dá)不同觀點(diǎn)的特質(zhì)

。谷歌就大力引進(jìn)麥肯錫的“反對的責(zé)任”

理念

，貫徹“對事不對人”

的做事風(fēng)格，在討論中鼓勵和容忍不同觀點(diǎn)，從而確保討論出高質(zhì)量的解決方案?！胺磳Φ呢?zé)任

”是指在公司內(nèi)部的交流中，

要勇于說出自己的不同意見，

而這種異議的提出不再是員工的選擇而是應(yīng)

盡的責(zé)任。02“反對的責(zé)任”對企業(yè)來說也至關(guān)重要

。如果企業(yè)內(nèi)部只能

聽到一種聲音

，那么這樣做出的決策是危險(xiǎn)的

。企業(yè)缺少不

同的聲音也就失去了預(yù)警機(jī)制。01結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維的能力也會反哺“反對的責(zé)任”

習(xí)慣的養(yǎng)成

。

它能從根本上打破由于專業(yè)性缺乏而造成的沉默，端正“

問題觀”，從而成為一個解決問題的思辨者。培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化戰(zhàn)略思維需要養(yǎng)成的十個習(xí)慣

1.

反對的責(zé)任“反對的責(zé)任”有利于思辨者提升結(jié)構(gòu)化思維的能力

。提出

不同意見需要用到本書提到的原則和框架

。不同的意見可能

是判斷也可能是假設(shè)。要想把堅(jiān)持“反對的責(zé)任”作為個人習(xí)慣

，首先要求我們要

有自己獨(dú)立的判斷

。在新麥肯錫五步法全流程中，思辨者會主動思考各個環(huán)節(jié)的合理性并及時(shí)提出自己的意見。0403n在討論問題時(shí)

，有時(shí)會思路過度發(fā)散或沉浸在實(shí)施細(xì)節(jié)無法自拔而導(dǎo)致效率低下

。