一、緒論（一）研究背景與意義1.研究背景最近幾年，在我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，承受著非常大的市場(chǎng)壓力，人力資源作為組織中最為重要的資源之一，但是各個(gè)企業(yè)人力資源流動(dòng)性卻變得越來(lái)越頻繁，怎樣吸引并留住有競(jìng)爭(zhēng)力的人就成了企業(yè)能否生存與發(fā)展下去的關(guān)鍵所在。因此，良好的人力資源管理工作是非常重要的，然而就我國(guó)現(xiàn)狀而言，許多企業(yè)沒(méi)有把人力資源和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合在一起。因此，為了增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要注重員工招聘、培養(yǎng)、績(jī)效評(píng)估及其他工作。唯有把合適的人安排到合適的崗位，做合適的事，并堅(jiān)持以人為本的原則，應(yīng)聘者才會(huì)施展才華，才會(huì)給組織帶來(lái)價(jià)值。但在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，企業(yè)開(kāi)展人力資源工作管理時(shí)會(huì)存在種種問(wèn)題，因此我們迫切需要對(duì)人力資源管理所面臨的問(wèn)題和解決對(duì)策進(jìn)行分析和研究。我國(guó)企業(yè)在過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人力資源管理戰(zhàn)略以及人員配置規(guī)劃等方面都比較落后，所以導(dǎo)致企業(yè)在人力資源管理方面腳步停滯，未能起到其應(yīng)有的效果。所以，期望本文展開(kāi)的研究和分析，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的人力資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確相關(guān)人力資源管理戰(zhàn)略及其執(zhí)行與保障措施，從而對(duì)企業(yè)人力資源管理有一個(gè)較好的戰(zhàn)略指導(dǎo)與思考，有助于我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。在這種情況下，本文就禮賓府投資集團(tuán)人力資源管理的現(xiàn)狀進(jìn)行探討，通過(guò)詳細(xì)發(fā)掘其深層次問(wèn)題，探討問(wèn)題存在的成因，并給出了針對(duì)性的解決對(duì)策。2.研究意義從微觀角度而言，本文對(duì)禮賓府投資集團(tuán)人力資源管理展開(kāi)系統(tǒng)研究，有助于企業(yè)人力資源各特定模塊管理水平的優(yōu)化，通過(guò)增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)的整體管理能力，從而有效推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。從宏觀角度而言，本文主要研究禮賓府投資集團(tuán)個(gè)例，但其中暴露的問(wèn)題部分也存在于國(guó)內(nèi)其他企業(yè)，問(wèn)題成因與優(yōu)化策略也可一定程度上適用。因此以小見(jiàn)大，有利于為今后人力資源管理優(yōu)化的理論研究與實(shí)踐探索留下具有普遍性意義的思考與啟發(fā)。（二）國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1.國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述在管理學(xué)理論中，績(jī)效是一個(gè)十分重要的理念，既有成就，又有效果，不屬于主觀形成，但它客觀地反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)職工的工作表現(xiàn)以及工作完成度等。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，績(jī)效可被當(dāng)作業(yè)績(jī)與效率的結(jié)合?？?jī)效管理相對(duì)于績(jī)效概念自身而言，更加集中，就是把全部理念聚焦于管理過(guò)程，也就是企業(yè)的管理者要想實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的和效果，就必須注意它在管理過(guò)程中所應(yīng)遵循的規(guī)范和行動(dòng)。因受到中西方文化的影響，使其在經(jīng)濟(jì)上和其他方面有巨大的差別，所以這種生搬硬套是不適合我們企業(yè)的，績(jī)效管理也沒(méi)有有效地發(fā)揮其功能。在此背景下，應(yīng)根據(jù)本國(guó)國(guó)情和企業(yè)自身實(shí)際打造合適的績(jī)效管理體系。鄭莉莉表示，人力資源績(jī)效管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，合理的優(yōu)化調(diào)整，可以提高效率，筆者通過(guò)對(duì)偏差的理解，發(fā)現(xiàn)薪酬制度不夠健全、管理形式欠缺特色，所以通過(guò)概述人力資源績(jī)效管理的現(xiàn)狀，從而幫助企業(yè)良性運(yùn)作的形成，并調(diào)動(dòng)職工的工作積極性，分析人力資源績(jī)效管理重要性。這樣就使得我們對(duì)于公司的企業(yè)運(yùn)營(yíng)，對(duì)績(jī)效管理的理解與認(rèn)識(shí)會(huì)更加全面，并越來(lái)越重視企業(yè)績(jī)效管理、薪酬制度管理等。王虹、程劍輝和吳菁指出，“年齡對(duì)員工流動(dòng)影響最大。年齡和流動(dòng)呈高度負(fù)相關(guān)。年齡越小，流動(dòng)可能性越大?！鼻嗄昃Τ渑?、適應(yīng)力很強(qiáng)，更多地獲得了走上新職位的可能，雖然工齡時(shí)間不長(zhǎng)，但他們能夠在最快時(shí)間內(nèi)接受新事物，對(duì)改善經(jīng)濟(jì)狀況有著較強(qiáng)的欲望和機(jī)遇，流動(dòng)比較方便。而年長(zhǎng)者，雖較死板，但可能總是在原有的職位上，找不到另外的工作思路，年長(zhǎng)者通常會(huì)成為家中主要掙錢(qián)者，在流動(dòng)問(wèn)題上，他不可避免地采取了一種非常謹(jǐn)慎的做法。在賈晨露看來(lái)，每個(gè)人的性格都是不一樣的，有的喜歡相對(duì)安穩(wěn)的生活方式；有的人則不喜單調(diào)安定的生活方式，他們具有善變的性格。因此，喜歡安定的生活方式，流動(dòng)欲望并不強(qiáng)烈，而厭惡?jiǎn)握{(diào)的生活方式，更容易流動(dòng)。當(dāng)今青年看重生活享受，下班后，想有更多空閑，因而他們會(huì)從工作時(shí)間安排比較刻板的企業(yè)流動(dòng)到能靈活安排工作時(shí)間的企業(yè)中去。梅聰在基于5W1H法對(duì)中小企業(yè)招聘效率低的原因及對(duì)策分析論文中認(rèn)為招聘的目的是為了彌補(bǔ)企業(yè)人力資源不足是招聘的先決條件。實(shí)際上，招聘不是一個(gè)時(shí)間段的任務(wù)，而應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。中小企業(yè)招聘動(dòng)機(jī)多為緊急缺人，然后趕緊開(kāi)展招聘工作，同時(shí)又不根據(jù)過(guò)去用人經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)要求出發(fā)，更沒(méi)有制定科學(xué)、合理的人力資源規(guī)劃。所以人員招聘的前瞻性及后顧性不足。很多時(shí)候，這就是造成中小企業(yè)招聘效率不高等問(wèn)題的一個(gè)重要原因。2.國(guó)外文獻(xiàn)綜述國(guó)外正處于績(jī)效評(píng)價(jià)理論的起步時(shí)期，與公司績(jī)效評(píng)價(jià)相關(guān)的主要內(nèi)容包括財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，許多研究者主要針對(duì)政府績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程展開(kāi)了相關(guān)重現(xiàn)式的研究。在DavidCummins的研究中，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)發(fā)展受改革影響的情況進(jìn)行了解剖，也理清了西方國(guó)家績(jī)效評(píng)價(jià)思想形成的脈絡(luò)，隨著財(cái)政資金的投入和績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越緊密地結(jié)合在一起，績(jī)效預(yù)算管理模式由以往行政機(jī)關(guān)預(yù)算模式轉(zhuǎn)變而來(lái)，啟動(dòng)了以項(xiàng)目支出為基礎(chǔ)的預(yù)算模式改革，還使國(guó)際性的預(yù)算績(jī)效改革成為可能。Drucker提出績(jī)效管理計(jì)劃的理念，解剖其考核計(jì)劃，將目的、程序、評(píng)估考核結(jié)果作為本方案的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。LyncH（2017）則成功給出“績(jī)效金字塔”模型，并以此為依據(jù)，將績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行等級(jí)細(xì)分，借助科學(xué)地應(yīng)用成果，合理設(shè)定目標(biāo)，以改進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系。Levinson（2018）表示很多公司在績(jī)效管理過(guò)程中存在很多問(wèn)題，對(duì)此，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理體系的過(guò)程中，有必要辯證地思考一下結(jié)果，即根據(jù)不同的背景進(jìn)行體系研究的改進(jìn)。杰夫·斯瑪特、蘭迪·斯特里特在《“A級(jí)招聘法”速成訓(xùn)練》中指出，招聘期間，要遵循如下原則：公開(kāi)、競(jìng)爭(zhēng)、平等、能級(jí)、綜合、擇優(yōu)、守法和效率。在他看來(lái)，這里面所說(shuō)的效率原則就是指針對(duì)不同招聘要求而言，能靈活地選擇適當(dāng)招聘形式，并盡量采用低招聘成本招聘到優(yōu)質(zhì)員工。但其實(shí)，有的文獻(xiàn)是以國(guó)企為對(duì)象進(jìn)行的，他們最易忽視的是八大原則之一的“效率原則”，因?yàn)槟軌蚝侠磉\(yùn)用好招聘的成本來(lái)選拔合適的人才也是一門(mén)學(xué)問(wèn)。此外，F(xiàn)rankL.Schmidt（弗蘭克。施密特）和JohnE.Hunter（約翰·亨特）在一項(xiàng)研究總結(jié)了近20年的人事選拔研究實(shí)踐，找到各種人事選拔的辦法或辦法的組合，并進(jìn)行預(yù)測(cè)效度分析。他談的內(nèi)容有：總體思維能力法，招聘采訪、工作抽樣法，行為面試法，情景模擬、正直度測(cè)試、傳記式數(shù)據(jù)測(cè)量以及同伴評(píng)分法。如前所述，對(duì)企業(yè)而言，招聘過(guò)程中標(biāo)準(zhǔn)水平的高低，主要決定于面試標(biāo)準(zhǔn)化水平。但需要注意的是，面試標(biāo)準(zhǔn)化通常和面試官的培訓(xùn)水平、技能、測(cè)評(píng)手段等有關(guān)。巴里?格哈特和薩拉?L?瑞納什就公司工資在現(xiàn)行支付方式中的選擇展開(kāi)了研究，發(fā)現(xiàn)原因及薪酬戰(zhàn)略選擇正確等問(wèn)題會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生正面影響，還探討分析工資對(duì)企業(yè)員工的促進(jìn)作用。（三）研究?jī)?nèi)容與方法1.研究?jī)?nèi)容本文按照“理論基礎(chǔ)→管理現(xiàn)狀→問(wèn)題表現(xiàn)→問(wèn)題成因→優(yōu)化建議”的研究思路，首先對(duì)人力資源管理及其相關(guān)六模塊的概念與現(xiàn)有研究成果進(jìn)行整合介紹，通過(guò)對(duì)禮賓府投資集團(tuán)的發(fā)展概況與人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行多方面研究分析，挖掘目前該集團(tuán)人力資源管理方面存在的問(wèn)題及其原因，提出人力資源的優(yōu)化策略。緒論。本章主要說(shuō)明本文的研究背景與意義、國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)綜述，具體介紹該文的研究?jī)?nèi)容與方法。相關(guān)理論概述。本章對(duì)人力資源管理及其相關(guān)六模塊的概念進(jìn)行解釋?zhuān)瑸楹罄m(xù)研究提供理論基礎(chǔ)。禮賓府投資集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀。本章首先介紹禮賓府投資集團(tuán)的發(fā)展概況與人力資源內(nèi)部環(huán)境，然后對(duì)其人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行逐項(xiàng)分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的劣勢(shì)與不足。禮賓府投資集團(tuán)人力資源管理問(wèn)題與原因分析。本章根據(jù)前面章節(jié)發(fā)現(xiàn)的不足進(jìn)行問(wèn)題整合與分析，總結(jié)問(wèn)題形成原因。禮賓府投資集團(tuán)人力資源管理優(yōu)化建議。本章以之前章節(jié)提出的問(wèn)題為基礎(chǔ)，探究多方面的具體優(yōu)化策略。2.研究方法一是文獻(xiàn)分析法。通過(guò)文獻(xiàn)分析法查閱有關(guān)企業(yè)人力資源管理的相關(guān)概念與理論，從學(xué)術(shù)層面對(duì)其理論基礎(chǔ)以及研究成果進(jìn)行總結(jié)概述。并且借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)的人力資源管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，統(tǒng)籌理論研究與實(shí)踐調(diào)研結(jié)果，提出針對(duì)禮賓府投資集團(tuán)的人力資源管理的有效優(yōu)化策略。二是問(wèn)卷調(diào)查法。結(jié)合禮賓府投資集團(tuán)實(shí)際情況，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查法對(duì)該企業(yè)的發(fā)展概況以及人力資源內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行深入了解與分析，在實(shí)地調(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn)并總結(jié)人力資源管理方面存在的深層問(wèn)題。其中問(wèn)卷調(diào)查的范圍覆蓋總行以及各分支機(jī)構(gòu)，調(diào)查的對(duì)象主要是該行中除人力資源部以外的各部門(mén)基層與中層員工，調(diào)查的內(nèi)容包含個(gè)人基本情況與該行人力資源管理六大模塊現(xiàn)狀，從被管理者角度切入，了解該行人力資源實(shí)踐過(guò)程中各個(gè)活動(dòng)的執(zhí)行情況與員工的個(gè)人感受。

二、相關(guān)理論概述（一）人力資源管理概述人力資源管理就是要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要來(lái)管理組織人力資源，并對(duì)其進(jìn)行合理配置，通過(guò)招聘、培訓(xùn)、運(yùn)用、考核、激勵(lì)及轉(zhuǎn)調(diào)等一系列方式，提高員工綜合素質(zhì)，激發(fā)員工積極性和能動(dòng)性，保障工作效率，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)為公司創(chuàng)造價(jià)值，在此基礎(chǔ)上，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)。（二）人力資源管理六大模塊概述人力資源管理主要由以下6個(gè)模塊組成：一是人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃；二是招聘與分配；三是培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；四是績(jī)效管理；五是薪酬管理；六是員工關(guān)系管理，這幾個(gè)模塊之間的關(guān)系非常密切，互相影響，構(gòu)成人力資源管理有機(jī)體系。所謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，就是依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境變化而制定的戰(zhàn)略，展望了未來(lái)組織任務(wù)與環(huán)境對(duì)于組織的需求，并提供人力資源，以執(zhí)行上述工作，滿足上述需求。招聘和配置意味著組織出于發(fā)展的需要而開(kāi)展人力資源建設(shè)工作，按人力資源規(guī)劃及工作分析需要，找到和吸引具有勝任力和感興趣的人來(lái)應(yīng)聘，然后篩選出合適人選予以錄用。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)是指通過(guò)分析員工和組織需求，設(shè)置相應(yīng)活動(dòng)或課程，在滿足組織需要的同時(shí)兼顧員工個(gè)人發(fā)展，統(tǒng)籌組織總體目標(biāo)和成員個(gè)體目標(biāo)。所謂績(jī)效管理，就是管理者與員工為了達(dá)到組織的目的，參與績(jī)效計(jì)劃持續(xù)循環(huán)、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用、績(jī)效目標(biāo)上升。薪酬管理意味著以組織發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)于員工的薪酬支付原則，薪酬策略、薪酬水平及結(jié)構(gòu)的制定、分配和調(diào)整。員工關(guān)系管理就是管理人員通過(guò)人力資源管理行為等管理溝通手段的開(kāi)發(fā)與執(zhí)行，調(diào)節(jié)企業(yè)與職工，職工與職工之間相互關(guān)聯(lián)與影響，旨在達(dá)到組織的目標(biāo)，保證給員工及社會(huì)帶來(lái)價(jià)值的增加。

三、禮賓府投資集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀（一）禮賓府投資集團(tuán)發(fā)展概況禮賓府投資集團(tuán)成立于2000年，注冊(cè)地在廣州市天河區(qū)，法定代表人為劉立廷。經(jīng)營(yíng)范圍主要涉及以下幾個(gè)領(lǐng)域：投資咨詢(xún)服務(wù)；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃服務(wù)；商品信息咨詢(xún)服務(wù)；會(huì)議及展覽服務(wù)；酒店管理；商品批發(fā)貿(mào)易；商品零售貿(mào)易；房屋租賃；場(chǎng)地租賃；信息技術(shù)咨詢(xún)服務(wù)。（二）禮賓府投資集團(tuán)人力資源內(nèi)部環(huán)境禮賓府投資集團(tuán)設(shè)置人力資源部，負(fù)責(zé)擬定本企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，開(kāi)展內(nèi)外部員工補(bǔ)給與流動(dòng)規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、組織文化規(guī)劃等；負(fù)責(zé)依據(jù)該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)招聘職位匹配度高的人才；負(fù)責(zé)分析需求并實(shí)行培訓(xùn)活動(dòng)，促進(jìn)職工工作能力和綜合素質(zhì)的提高；建立績(jī)效指標(biāo)，定期進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；改進(jìn)薪酬體系設(shè)計(jì)，開(kāi)展薪酬的日常管理；協(xié)調(diào)管理者和職工及職工之間的關(guān)系，化解矛盾沖突，加強(qiáng)交流。本企業(yè)人力資源部的發(fā)展現(xiàn)狀，基本上能夠確保其日常管理工作能夠正常開(kāi)展，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，尚未實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的戰(zhàn)略人力資源管理，多數(shù)工作內(nèi)容還處于傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源管理模式需要改變和優(yōu)化。該企業(yè)內(nèi)設(shè)職能部門(mén)23個(gè)，截至2022年末，本公司員工總數(shù)1481人，絕大多數(shù)員工為大學(xué)本科學(xué)歷及以上。禮賓府投資集團(tuán)形成“以客戶為中心、以穩(wěn)健為根、以勤奮者為本、智慧眾籌、快樂(lè)工作”的企業(yè)核心價(jià)值觀，通過(guò)文化軟實(shí)力來(lái)提升企業(yè)的凝聚力，鑄就各項(xiàng)業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展之魂。（三）禮賓府投資集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀為深入了解該企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，筆者對(duì)禮賓府投資集團(tuán)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，共發(fā)放150份調(diào)查問(wèn)卷，實(shí)際回收142份，減去無(wú)效問(wèn)卷實(shí)際共收集120份調(diào)查問(wèn)卷；共有三人訪談并記錄，分別為兩位人力資源部普通員工以及一位人力資源部部長(zhǎng)。有效回收的問(wèn)卷中調(diào)查所得的員工基本情況如下。由表3-1可知，該集團(tuán)的基層與中層員工中男女人數(shù)較為平均但女性員工相對(duì)較多；超過(guò)六成員工年齡在35歲以下，三成員工36-45歲，極少數(shù)在45歲以上；同時(shí)絕大部分中基層員工都是本科及以上學(xué)歷；大部分員工在該集團(tuán)工作五年左右，也有部分員工工作已經(jīng)超過(guò)十年。并且在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)時(shí)發(fā)現(xiàn)，入職兩年內(nèi)的員工大多具有碩士以上文化程度，年齡約25歲；在這個(gè)集團(tuán)工作十年多的職工大部分都是40歲以上的人，學(xué)歷大部分是本科，少數(shù)為大專(zhuān)。據(jù)此可知該集團(tuán)員工的年齡分布范圍較廣，新一代年輕員工占比較大；并且該集團(tuán)的人才留存率也保持在相對(duì)良好水平，在該集團(tuán)工作時(shí)間普遍較久；同時(shí)引進(jìn)人才的學(xué)歷也逐漸提高，人力資源的質(zhì)量得到一定保障。表3-1員工基本情況性別人數(shù)比例學(xué)歷人數(shù)比例男5445%大專(zhuān)及以下32.5%女6655%大學(xué)本科7663.3%碩士及以上4134.2%年齡人數(shù)比例該集團(tuán)工齡人數(shù)比例25歲及以下2218.3%0-2年2621.6%26-35歲5545.8%3-5年4739.2%36-45歲3831.7%6-10年2924.2%45歲以上54.2%10年以上1815%1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃作為現(xiàn)代人力資源管理的首要任務(wù)，在相當(dāng)大程度上決定著它的效率和質(zhì)量，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠?yàn)槿肆Y源管理提供了方向性指導(dǎo)。調(diào)查數(shù)據(jù)如圖3-1顯示，85%的中基層員工基本不了解該集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中近三成員工只知道戰(zhàn)略大致方向，四成僅知道戰(zhàn)略規(guī)劃的存在，甚至快兩成員工從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)概念；僅有一成員工清楚戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，極少數(shù)非常了解且有明確的職業(yè)規(guī)劃。圖3-1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃了解程度同時(shí)在和人力資源部部長(zhǎng)的訪談中也了解到，雖然該集團(tuán)近幾年領(lǐng)導(dǎo)層慢慢開(kāi)始重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，但是一直沒(méi)有明確具體的規(guī)劃方案，企業(yè)整體發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)中戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃亦較為缺失。2.人力資源招聘與配置招聘在企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)管理中起著基礎(chǔ)性作用,同時(shí)也是保證企業(yè)人才資源的最基本方式。該集團(tuán)目前主要還是采用傳統(tǒng)社會(huì)招聘和校園招聘相結(jié)合的方式，近年來(lái)大部分年輕員工來(lái)自校園招聘，部分中層員工通過(guò)社會(huì)招聘進(jìn)入，其他渠道的招聘人數(shù)極少。在職位需求與配置方面如圖3-2所示，近九成員工的工作都與之前工作或所學(xué)專(zhuān)業(yè)有一定相關(guān)度，35%員工認(rèn)為所做內(nèi)容和原來(lái)大體相同，三成員工做過(guò)大部分內(nèi)容，兩成多員工接觸過(guò)部分內(nèi)容，但仍有極個(gè)別員工崗位完全不相關(guān)且不感興趣，同時(shí)許多員工都在問(wèn)卷調(diào)查中表示希望崗位匹配度能夠進(jìn)一步提高。圖3-2崗位匹配度根據(jù)與人力資源部的訪談了解到，該集團(tuán)目前的招聘難度較高且相對(duì)被動(dòng)，主要為填補(bǔ)短期職位空缺。3.人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)在人力資源管理中發(fā)揮著重要作用，在整個(gè)組織發(fā)展中起著指導(dǎo)性的作用。在疫情防控大背景下，該集團(tuán)啟動(dòng)多主題線上培訓(xùn)，制作課程472門(mén)，組織考試253次考試人數(shù)達(dá)到10402人次，人均學(xué)習(xí)時(shí)長(zhǎng)5.37小時(shí)，學(xué)習(xí)覆蓋率96.8%。該集團(tuán)培訓(xùn)頻率方面的問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果如圖3-3顯示，絕大部分員工至少每個(gè)月接受一次培訓(xùn)，其中近一半員工每月培訓(xùn)兩到三次，甚至近三成員工每周都會(huì)進(jìn)行一次培訓(xùn)，總體來(lái)看培訓(xùn)頻率較高。圖3-3培訓(xùn)頻次同時(shí)培訓(xùn)內(nèi)容大多與各部門(mén)業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，如圖3-4所示，被調(diào)查者都經(jīng)常參加業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，但是關(guān)于員工綜合素質(zhì)和企業(yè)文化方面的培訓(xùn)參與較少，不到一半員工經(jīng)常參加綜合素質(zhì)培訓(xùn)，并且僅有四分之一左右員工經(jīng)常參加企業(yè)文化培訓(xùn)。圖3-4培訓(xùn)內(nèi)容同時(shí)被調(diào)查者也表示部分培訓(xùn)流于形式，效果不太理想。通過(guò)訪談該集團(tuán)人力資源部部長(zhǎng)也得知，由于線上培訓(xùn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)缺乏，培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、考核結(jié)果等方面都尚未完善。4.人力資源績(jī)效管理績(jī)效管理在人力資源管理中處于關(guān)鍵地位，也被視作保障企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要工具。該集團(tuán)目前引入平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核方式，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度全方位評(píng)價(jià)員工績(jī)效。問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果如圖3-5顯示，近一半員工認(rèn)為績(jī)效指標(biāo)達(dá)成的難易程度較為適中，大部分指標(biāo)通過(guò)努力都可以完成；兩成員工認(rèn)為指標(biāo)雖然完成難度較高但仍在可接受范圍內(nèi)，具有挑戰(zhàn)性但是可以觸碰；僅一成員工認(rèn)為公司績(jī)效指標(biāo)很難完成；結(jié)合近兩成員工認(rèn)為難度較小甚至可以提前超額完成的情況綜合考慮，該集團(tuán)的績(jī)效考核指標(biāo)難易程度設(shè)定較為合理。圖3-5績(jī)效指標(biāo)難度設(shè)定但是如圖3-6顯示，該集團(tuán)近一半員工認(rèn)為績(jī)效考核制度存在問(wèn)題，考核指標(biāo)的選定與考核方法仍然較為混亂，其中極個(gè)別認(rèn)為問(wèn)題非常嚴(yán)重，近兩成認(rèn)為經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題；然而仍有三成員工認(rèn)為績(jī)效考核制度比較完善，獎(jiǎng)懲比較分明，甚至快兩成員工非常滿意。由此可見(jiàn)，該集團(tuán)績(jī)效考核制度整體制度不規(guī)范，具體實(shí)施時(shí)波動(dòng)性較強(qiáng)。圖3-6績(jī)效體系滿意度同時(shí)人力資源部員工及部長(zhǎng)的談話中均提到當(dāng)前該集團(tuán)的績(jī)效管理流程依舊存在不足，績(jī)效考核結(jié)果的指導(dǎo)性不強(qiáng)，缺少長(zhǎng)期性規(guī)劃。5.人力資源薪酬福利薪酬管理在整個(gè)人力資源管理體系中同樣占據(jù)著舉足輕重的地位，它在企業(yè)人才引進(jìn)和保留中起著關(guān)鍵性的作用。集團(tuán)員工工資以固定工資、績(jī)效薪酬和福利性收入（它由社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)和住房公積金組成）構(gòu)成。按照本團(tuán)體年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)薪酬水平和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及風(fēng)險(xiǎn)水平匹配原理，在兼顧經(jīng)營(yíng)效益、資產(chǎn)質(zhì)量、收入成本比等因素后確定具體薪酬。由問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果得知，該集團(tuán)超五成員工認(rèn)為當(dāng)前薪酬只能產(chǎn)生較低水平的激勵(lì)作用（圖3-7），其中四成多職工對(duì)企業(yè)的薪酬管理制度能夠有效地激發(fā)員工持有一般態(tài)度，一成員工不同意；然而還是有很大部分員工同意甚至非常同意此說(shuō)法，認(rèn)為該集團(tuán)當(dāng)前薪酬能有效激勵(lì)員工。由此可見(jiàn)，該集團(tuán)員工薪酬差異較大，因此員工薪酬滿意度差異大。圖3-7薪酬內(nèi)部激勵(lì)性與此同時(shí)，近七成員工認(rèn)為目前薪酬不太容易吸引到外部人才（圖3-8），四成員工對(duì)公司薪酬水平能有效吸引外部人才的說(shuō)法持一般態(tài)度，并且近三成員工不認(rèn)同該看法。圖3-8薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性如圖3-9所示，該集團(tuán)員工普遍表示有標(biāo)準(zhǔn)水平的福利待遇，一成多員工認(rèn)為福利豐厚且相對(duì)其他公司更好，三成員工對(duì)福利制度比較滿意；然而仍有大部分員工對(duì)此滿意度一般，其中四成員工認(rèn)為僅是基本福利可以保障，但是種類(lèi)較少且實(shí)際需求不大。圖3-9福利待遇滿意度6.員工關(guān)系管理在人力資源管理部中，員工關(guān)系管理就是其中一項(xiàng)非常重要的任務(wù)，良好的員工關(guān)系，有助于保持企業(yè)內(nèi)部環(huán)境穩(wěn)定，確保企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。集團(tuán)目前員工關(guān)系管理主要有勞動(dòng)關(guān)系管理、職工信息管理，沖突管理、內(nèi)部溝通管理等等。其中，傳統(tǒng)員工管理相對(duì)完善，勞動(dòng)關(guān)系方面簽訂勞動(dòng)合同與解決勞動(dòng)糾紛等事項(xiàng)都有固定的流程，員工信息方面也都有相對(duì)細(xì)致的建檔立案。問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果如表3-2顯示，該集團(tuán)員工認(rèn)為同事間的日常相處沒(méi)有太大問(wèn)題，超過(guò)六成員工認(rèn)為人際關(guān)系較為和睦，但仍有小部分員工認(rèn)為員工間關(guān)系一般，缺乏黏性，并且約四分之一的員工認(rèn)為與管理者之間的關(guān)系一般，溝通與交流較少。表3-2員工關(guān)系情況員工關(guān)系人數(shù)比例員工和管理者以及員工間關(guān)系都很融洽3226.7%員工和管理者以及員工間關(guān)系都比較融洽4739.2%員工和管理者關(guān)系比較融洽員工間關(guān)系一般86.6%%員工間關(guān)系比較融洽員工和管理者關(guān)系一般2016.7%%員工和管理者以及員工間關(guān)系都一般1310.8%

四、禮賓府投資集團(tuán)人力資源管理問(wèn)題與原因分析（一）缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，然而該集團(tuán)在現(xiàn)階段發(fā)展過(guò)程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃還存在以下幾個(gè)的問(wèn)題：（1）集團(tuán)職工對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃認(rèn)知普遍較少。中基層員工普遍不了解該集團(tuán)人力資源的長(zhǎng)期戰(zhàn)略性規(guī)劃，只關(guān)注個(gè)體眼前事務(wù)，為完成任務(wù)而工作，而忽視長(zhǎng)期的組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，也帶來(lái)了職業(yè)生涯規(guī)劃不清晰的問(wèn)題。（2）沒(méi)有與該集團(tuán)自身實(shí)際情況相結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提出制定人力資源長(zhǎng)期規(guī)劃的想法，但是由于人力物力等條件的限制一直無(wú)法實(shí)行，比如沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行人力資源方面的研究，也缺少與該集團(tuán)情況類(lèi)似的人力資源管理案例可以直接借鑒，制定切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃方案難度較大。（3）與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相割裂。該企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)調(diào)人作為服務(wù)型企業(yè)重要資源的作用，然而該集團(tuán)人力資源部缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，仍然側(cè)重傳統(tǒng)人事管理，企業(yè)整體發(fā)展策略和人力資源發(fā)展策略之間產(chǎn)生了脫節(jié)。以上問(wèn)題的出現(xiàn)，是多方面原因作用的結(jié)果。首先最根本的是企業(yè)的人力資源發(fā)展模式尚未轉(zhuǎn)變，相關(guān)管理者甚至員工自身都沒(méi)有轉(zhuǎn)化觀念，仍然將人作為企業(yè)的成本，采取各種行動(dòng)去控制成本，而不是主動(dòng)去挖掘人作為資本的潛力，扼殺了個(gè)體員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性；其次是人力資源管理在企業(yè)各種運(yùn)營(yíng)管理中地位較低，人力資源部大部分工作都是執(zhí)行性的，根據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)思想，被動(dòng)配合其他業(yè)務(wù)部門(mén)，未發(fā)揮人力資源部在現(xiàn)代戰(zhàn)略性企業(yè)管理中的決策作用；同時(shí)客觀方面人力資源部缺乏進(jìn)行決策規(guī)劃的素質(zhì)，更多重視業(yè)務(wù)人才隊(duì)伍的建設(shè)，而且人力資源中的人才相對(duì)匱乏，已有員工無(wú)論從專(zhuān)業(yè)知識(shí)還是實(shí)踐能力上還不能很好地與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要求相匹配。（二）人才引進(jìn)方式單一，招聘計(jì)劃與職位需求不明確招聘和配置給企業(yè)提供了足夠的人才資源，改善了人力資源結(jié)構(gòu)，提升了企業(yè)運(yùn)行效率，然而該集團(tuán)在現(xiàn)階段發(fā)展過(guò)程中，人力資源招聘與配置方面仍然存在部分問(wèn)題，具體表現(xiàn)在：招聘渠道存在局限性。該集團(tuán)仍停留在傳統(tǒng)招聘階段，主要方式局限在社會(huì)招聘與校園招聘，其他新興的高效的人才引進(jìn)方式運(yùn)用不足；并且大部分時(shí)間都花費(fèi)在篩選合適應(yīng)征者方面，缺少主動(dòng)尋訪候選人的過(guò)程。缺乏系統(tǒng)的招聘計(jì)劃。該集團(tuán)大部分招聘都是在工作負(fù)荷過(guò)大或職位出現(xiàn)空缺時(shí)臨時(shí)進(jìn)行，而這類(lèi)緊急情況下引進(jìn)的員工素質(zhì)難以保證，極易浪費(fèi)大量時(shí)間成本與資金成本。職位需求不明確。該集團(tuán)目前各職位描述尚未規(guī)范，招聘過(guò)程中不同崗位說(shuō)明都較為寬泛且同質(zhì)性較高，人力資源配置難度大，員工只能模糊把握職責(zé)范圍和工作內(nèi)容。以上問(wèn)題由多方面原因所導(dǎo)致。首先是人才引進(jìn)機(jī)制的不完善，該集團(tuán)通過(guò)社會(huì)或校園引進(jìn)人才，未更新企業(yè)人才引進(jìn)渠道，同時(shí)也忽視了企業(yè)內(nèi)部招聘，未充分考慮外部招聘需要新員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化并適應(yīng)工作環(huán)境，增大非必要的時(shí)間成本；其次是人力資源部未制定戰(zhàn)略性的招聘計(jì)劃，沒(méi)有按照該集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人才需求進(jìn)行分析，也沒(méi)有根據(jù)外部就業(yè)環(huán)境對(duì)人才供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，不了解人力資源供求狀況而導(dǎo)致被動(dòng)選擇相對(duì)較低匹配度的人才；并且沒(méi)有嚴(yán)格遵照人崗匹配原則，未落實(shí)各職位差異化的工作內(nèi)容，在人力資源配置時(shí)難以提高精準(zhǔn)度，降低員工的能動(dòng)性與工作滿意度。（三）培訓(xùn)內(nèi)容與手段單一，人才開(kāi)發(fā)體系不完善人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)有助于企業(yè)員工業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)的提升，促進(jìn)企業(yè)整體工作效率的提高，然而現(xiàn)階段該集團(tuán)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方面仍存在部分問(wèn)題，具體表現(xiàn)如下：（1）培訓(xùn)內(nèi)容覆蓋面較窄。該集團(tuán)培訓(xùn)內(nèi)容絕大部分都是與業(yè)務(wù)有關(guān)，針對(duì)不同行業(yè)的業(yè)務(wù)需求開(kāi)展其專(zhuān)業(yè)知識(shí)及工作技能培訓(xùn)，其他方面精神層面培訓(xùn)涉及很少；同時(shí)培訓(xùn)更多集中在業(yè)務(wù)性部門(mén)，職能性部門(mén)團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)內(nèi)容較少。（2）培訓(xùn)手段較為局限。該集團(tuán)培訓(xùn)普遍采取短期集中課程的方式，由外部專(zhuān)業(yè)講師授課或企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)人士分享，側(cè)重單方面輸出，極易導(dǎo)致培訓(xùn)浮于表面、流于形式的現(xiàn)象產(chǎn)生，缺乏互動(dòng)性更強(qiáng)、更易被培訓(xùn)者消化吸收的培訓(xùn)手段。（3）缺少對(duì)培訓(xùn)效果的有效評(píng)估和評(píng)價(jià)。集團(tuán)在每一次培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，所采用的評(píng)價(jià)方式通常只是線上完成小測(cè)試即可，強(qiáng)制性較弱且難以判斷培訓(xùn)的實(shí)際效果，同時(shí)也未對(duì)測(cè)試結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲處理，因此難以推動(dòng)員工重視培訓(xùn)。多種原因?qū)е铝艘陨蠋讉€(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)。首先是未指定戰(zhàn)略性的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)的開(kāi)展缺乏前瞻性，該集團(tuán)培訓(xùn)主要著重于當(dāng)前業(yè)務(wù)方面，忽視了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中對(duì)人才綜合素質(zhì)的需求。其次也是因?yàn)榕嘤?xùn)觀念尚未改變，管理者將培訓(xùn)視作成本，希望提高員工業(yè)務(wù)能力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，因此采用最直接的業(yè)務(wù)培訓(xùn)的方法，以期盡快獲取收益；而被管理者因培訓(xùn)的形式化，無(wú)法有效提升自己且浪費(fèi)時(shí)間，也將其作為一種負(fù)擔(dān)而不愿意接受培訓(xùn)。同時(shí)培訓(xùn)效果反饋體系尚未完善，目前考核只是針對(duì)培訓(xùn)時(shí)效性的檢測(cè)，無(wú)法反映培訓(xùn)成果到實(shí)際工作中的轉(zhuǎn)化程度，產(chǎn)生培訓(xùn)與運(yùn)用脫節(jié)的現(xiàn)象；并且該集團(tuán)也沒(méi)有進(jìn)行培訓(xùn)后的跟蹤調(diào)查及效果分析，培訓(xùn)的有效性極大削弱。（四）績(jī)效考核方法與指標(biāo)不完善，績(jī)效管理流程與結(jié)果有效性弱績(jī)效管理有助于激發(fā)員工工作熱情，確保按時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成任務(wù)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，集團(tuán)現(xiàn)階段的發(fā)展還存在績(jī)效管理方面的問(wèn)題，具體體現(xiàn)在如下四個(gè)方面：（1）績(jī)效考核方法落后。雖然該集團(tuán)引入了平衡計(jì)分卡的多角度考核方法，但在實(shí)際工作中仍大多采用傳統(tǒng)的相對(duì)比較方法，即通過(guò)員工績(jī)效結(jié)果比較確定標(biāo)準(zhǔn)，而該類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)大多為量化指標(biāo)，因此其它方面無(wú)法完整反映；部分部門(mén)甚至依舊采取強(qiáng)制比例的考核方法，無(wú)論團(tuán)隊(duì)的實(shí)際績(jī)效如何，都會(huì)評(píng)定固定人數(shù)的優(yōu)秀與不及格等級(jí)，降低員工的工作積極性?？?jī)效考核指標(biāo)簡(jiǎn)單?？v觀績(jī)效考核的指標(biāo)體系，集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)性指標(biāo)比重偏高，各個(gè)部門(mén)都在謀求財(cái)務(wù)利益的最大化，但作為金融機(jī)構(gòu)未充分考慮風(fēng)險(xiǎn)控制等方面指標(biāo)，極易產(chǎn)生爛賬發(fā)展隱患。績(jī)效管理流程滯后。與大多傳統(tǒng)企業(yè)類(lèi)似，該集團(tuán)的年度發(fā)展總結(jié)一般形成在年度績(jī)效考核之前，績(jī)效結(jié)果處理時(shí)間緊且任務(wù)重，極易出現(xiàn)草率了事的現(xiàn)象，同時(shí)績(jī)效考核評(píng)價(jià)的意義也被相應(yīng)削弱?？?jī)效管理缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃。該集團(tuán)績(jī)效管理過(guò)度強(qiáng)調(diào)當(dāng)前可量化的經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)，忽視了長(zhǎng)期的發(fā)展性因素，例如資產(chǎn)質(zhì)量與外部風(fēng)險(xiǎn)等等；而員工也僅僅將績(jī)效視作約束自身工作行為的工具或者獲取獎(jiǎng)勵(lì)的途徑，而無(wú)法從更高角度明確績(jī)效管理對(duì)自身與企業(yè)的價(jià)值。上述問(wèn)題可大致歸因于以下兩個(gè)方面。首先是績(jī)效管理的觀念落后，員工個(gè)體片面關(guān)注績(jī)效結(jié)果與薪酬福利的掛鉤情況，而未意識(shí)到企業(yè)希望通過(guò)績(jī)效考核達(dá)成的發(fā)展目標(biāo)；并且部門(mén)管理者也側(cè)重完成近期可視化的績(jī)效成果，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)效益。其次是績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃的缺位，績(jī)效考核與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)，績(jī)效考核無(wú)法根據(jù)企業(yè)對(duì)各部門(mén)的長(zhǎng)期要求進(jìn)行預(yù)測(cè)性的指標(biāo)設(shè)置，與實(shí)際需求割裂。（五）薪酬水平缺乏合理性，福利待遇個(gè)性化較弱高水平的薪酬福利有利于保障員工的生活水平，提高職工對(duì)企業(yè)滿意度、減少人才流失率、維護(hù)企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。現(xiàn)階段該集團(tuán)薪酬管理問(wèn)題不大，但仍有部分不足有待改進(jìn)，具體表現(xiàn)如下：薪酬水平缺乏公平性與競(jìng)爭(zhēng)性。該集團(tuán)不同職位與職級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)雖按要求劃分，但同一職級(jí)不同業(yè)務(wù)線的員工工資存在區(qū)別對(duì)待的現(xiàn)象，例如客戶經(jīng)理線與后臺(tái)運(yùn)營(yíng)部門(mén)同一職級(jí)的員工每月工資相差上千元，薪酬公平性嚴(yán)重缺失。同時(shí)該集團(tuán)的薪酬水平相較于其他同類(lèi)型企業(yè)沒(méi)有突出性?xún)?yōu)勢(shì)，因此員工會(huì)更偏向于知名度更高、規(guī)模更大的企業(yè)。福利待遇難以滿足員工需求。該集團(tuán)的福利待遇較為傳統(tǒng)，包括五險(xiǎn)一金以及住房公積金等，但此類(lèi)福利的可視化與時(shí)效性都較弱，對(duì)于不同性別與年齡員工的個(gè)性化需求回應(yīng)度較低。薪酬福利的激勵(lì)性較弱。該集團(tuán)激勵(lì)體系尚待完善，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的員工沒(méi)有固定的可量化的激勵(lì)政策，職工工作積極性很難提高；同時(shí)群體注重經(jīng)濟(jì)激勵(lì)而未充分考慮員工精神層面的需要，例如優(yōu)秀表彰與崗位晉升等。以上三方面問(wèn)題都是由于該集團(tuán)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境判斷不足而導(dǎo)致。從外部來(lái)看，該集團(tuán)的薪酬委員會(huì)沒(méi)有充分了解業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的薪酬水平與構(gòu)成，沒(méi)有結(jié)合該集團(tuán)的自身?xiàng)l件制定出相對(duì)有優(yōu)勢(shì)的薪酬方案；從內(nèi)部來(lái)看，該集團(tuán)的人力資源部沒(méi)有充分把握員工的多樣化訴求，沒(méi)有針對(duì)不同人群與部門(mén)的福利發(fā)放；并且該集團(tuán)的管理層相對(duì)忽視了非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)的重要地位，無(wú)法達(dá)成持續(xù)性的刺激作用。（六）員工溝通管理欠缺高效的員工關(guān)系管理有利于協(xié)調(diào)員工之間以及員工與管理者之間的關(guān)系，引導(dǎo)形成團(tuán)結(jié)和睦的工作氛圍，支持企業(yè)其它管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然現(xiàn)今該集團(tuán)的傳統(tǒng)管理較為規(guī)范，但是現(xiàn)代員工溝通管理方面仍在一定程度上有不足之處，主要表現(xiàn)在如下兩方面：?jiǎn)T工的溝通意愿性較弱。該集團(tuán)員工更多關(guān)注個(gè)體工作任務(wù)的完成，而相對(duì)忽視企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)，然而企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要各部門(mén)各員工統(tǒng)籌協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)，員工缺乏共同目標(biāo)導(dǎo)致內(nèi)部溝通不足，進(jìn)而影響企業(yè)的整體發(fā)展態(tài)勢(shì)。正式溝通渠道不完善。該集團(tuán)人力資源部的正式溝通主要是與部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行，與個(gè)體員工溝通較少，并且一般只會(huì)在入離職等特殊情況下進(jìn)行；同時(shí)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的正式溝通也較少，大多時(shí)候僅就工作任務(wù)開(kāi)展會(huì)議。日常交流少使企業(yè)難以了解員工各方面情況，人際關(guān)系較割裂而阻礙工作開(kāi)展。以上問(wèn)題主要由以下兩個(gè)因素引發(fā)。首先是企業(yè)文化的實(shí)際影響不足，尚未有效轉(zhuǎn)變?cè)摷瘓F(tuán)員工的工作觀念，并且未有效引導(dǎo)員工將眼光放在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展上，形成共同的理想與愿景；其次是溝通體系的不完善，該集團(tuán)沒(méi)有制定明確的各級(jí)人員溝通要求，包括方式、手段以及頻次等，因此在日常工作中人際關(guān)系方面的溝通很容易就被工作交流所替代。五、禮賓府投資集團(tuán)人力資源管理優(yōu)化建議（一）制定具體可行的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃在宏觀上，建立高效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，有助于確保集團(tuán)組織戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，明確集團(tuán)中、長(zhǎng)期人才需求，達(dá)到供求平衡，優(yōu)化人力資源管理過(guò)程中具體活動(dòng)的運(yùn)行；從微觀角度來(lái)看，有利于明確員工個(gè)體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，調(diào)動(dòng)人才成為企業(yè)的重要資源。所以，有必要綜合考慮集團(tuán)人力資源管理的現(xiàn)狀與當(dāng)前存在的具體問(wèn)題，制定人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃具體可以分為以下三個(gè)方面：（1）提高人力資源管理部的決策地位。將該部門(mén)定位為企業(yè)核心部門(mén)之一，作為企業(yè)戰(zhàn)略高度的決策者，從全局角度出發(fā)，統(tǒng)籌安排各業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源發(fā)展；同時(shí)緊密聯(lián)系企業(yè)未來(lái)整體規(guī)劃，兩者相互作用相互影響，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。（2）轉(zhuǎn)變員工傳統(tǒng)觀念。宣傳普及戰(zhàn)略性人力資源管理的概念，強(qiáng)調(diào)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，將自身視為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞫ぷ鞯乃枷耄P(guān)注組織長(zhǎng)期目標(biāo)與個(gè)人職業(yè)發(fā)展，發(fā)揮個(gè)體潛力與價(jià)值。（3）提高人力資源管理者素質(zhì)。重視對(duì)行內(nèi)人力資源團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)培養(yǎng)，比如采取學(xué)習(xí)現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)與外派到優(yōu)秀實(shí)驗(yàn)單位實(shí)地調(diào)研等方式，提升人力資源團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)能力與綜合素質(zhì)，從而為根據(jù)本企業(yè)的具體情況進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃打下基礎(chǔ)。同時(shí)也可考慮設(shè)立專(zhuān)門(mén)面向人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的崗位或成立相應(yīng)團(tuán)隊(duì)，采取對(duì)外招聘專(zhuān)業(yè)人士或企業(yè)內(nèi)部由公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃部轉(zhuǎn)調(diào)與人力資源部合作的辦法，專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)真正落實(shí)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。（二）優(yōu)化人才引進(jìn)機(jī)制，完善招聘計(jì)劃與職位需求對(duì)企業(yè)整體而言，招聘與配置可以推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張與發(fā)展；同時(shí)外部也有利于塑造良好形象，彰顯卓越企業(yè)文化。對(duì)于員工個(gè)體來(lái)說(shuō)，招聘能促進(jìn)員工不斷學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)，合理的配置有助于提高職工工作積極性和滿意度。所以結(jié)合本集團(tuán)招聘和配置現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，優(yōu)化策略可具體劃分為如下三個(gè)方面：擴(kuò)展人才引進(jìn)渠道。多個(gè)渠道推進(jìn)對(duì)符合該集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需求的專(zhuān)業(yè)型人才以及符合日常運(yùn)營(yíng)需求的管理型人才的引進(jìn)，例如與第三方獵頭公司合作，建立人才“蓄水池”；同時(shí)推動(dòng)落實(shí)管理培訓(xùn)生項(xiàng)目，保障中高層人才儲(chǔ)備；除此之外該集團(tuán)招聘時(shí)還應(yīng)優(yōu)先關(guān)注內(nèi)部人才，節(jié)約時(shí)間成本，提高工作效率。制定戰(zhàn)略性招聘計(jì)劃。以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，合理預(yù)測(cè)滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人才，制定長(zhǎng)期人才需求計(jì)劃；同時(shí)對(duì)市場(chǎng)外部環(huán)境進(jìn)行客觀分析，明確人才供給狀況，確定招聘時(shí)間節(jié)點(diǎn)提前準(zhǔn)備，把握招聘主動(dòng)性。明確職位需求。該集團(tuán)應(yīng)充分利用崗位勝任力模型，對(duì)每個(gè)職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行了界定，并對(duì)不同職位個(gè)性化工作內(nèi)容、職責(zé)范圍和匯報(bào)關(guān)系等作了界定；同時(shí)人才配置也應(yīng)保持動(dòng)態(tài)化管理，根據(jù)員工自身素質(zhì)與職位匹配度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。（三）豐富培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)手段，建立培訓(xùn)效果評(píng)估與反饋機(jī)制對(duì)整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)有利于營(yíng)造持續(xù)學(xué)習(xí)的工作環(huán)境，形成主動(dòng)學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)氛圍；也有助于培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化，提高職工的認(rèn)同感和歸屬感，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展。其實(shí)，對(duì)于員工而言，培訓(xùn)有利于激發(fā)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，挖掘更多可能性，不斷優(yōu)化職業(yè)生涯路徑與規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值。因此結(jié)合該集團(tuán)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)方面的現(xiàn)有問(wèn)題，提出以下三點(diǎn)優(yōu)化策略：增加多方面的培訓(xùn)內(nèi)容。除業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)之外，該集團(tuán)首先應(yīng)考慮增加綜合能力培訓(xùn)，例如信息處理能力、時(shí)間規(guī)劃能力、人際交往能力等等，提高員工全方面素質(zhì)，日常工作效率也會(huì)相應(yīng)提高；同時(shí)也應(yīng)考慮增加適量的企業(yè)文化培訓(xùn)，幫助員工深入了解企業(yè)的核心價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理念，在潛移默化中增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的文化認(rèn)同，并據(jù)此來(lái)規(guī)范要求自己，形成良好的工作氛圍，為企業(yè)良性發(fā)展提供思想保障。擴(kuò)充培訓(xùn)手段。除短期集中課程以外，該集團(tuán)應(yīng)考慮加入有效性更強(qiáng)的培訓(xùn)手段，例如案例分析，通過(guò)實(shí)際案例具體情況具體分析，而不再只是停留理論方法層面；或者進(jìn)行角色扮演活動(dòng)，互換角度考慮問(wèn)題，并且通過(guò)人際互動(dòng)強(qiáng)化印象；同時(shí)也可開(kāi)展輪崗培訓(xùn)，采取崗位負(fù)責(zé)人一對(duì)一帶教的方式，在個(gè)性化實(shí)踐過(guò)程中提出并及時(shí)解決問(wèn)題。制定培訓(xùn)效果考核與評(píng)價(jià)制度。該集團(tuán)應(yīng)轉(zhuǎn)化培訓(xùn)考核方式，不僅需要對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)單測(cè)試，還需重點(diǎn)關(guān)注培訓(xùn)在后續(xù)工作中對(duì)員工產(chǎn)生的具體影響，以及員工對(duì)培訓(xùn)成果的實(shí)際運(yùn)用情況；同時(shí)也可考慮將培訓(xùn)結(jié)果評(píng)價(jià)與年度評(píng)優(yōu)、職級(jí)晉升等相結(jié)合，從而促進(jìn)員工培訓(xùn)積極性的提高。（四）優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)與方法選定，提高績(jī)效管理體系運(yùn)行效率從宏觀角度來(lái)講，績(jī)效管理有利于企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行合理預(yù)測(cè)，明確今后工作重心，制定詳細(xì)的長(zhǎng)期計(jì)劃，掌握企業(yè)的整體發(fā)展方向；從微觀角度來(lái)講，績(jī)效管理有利于強(qiáng)化內(nèi)部積極進(jìn)取的文化氛圍，督促員工規(guī)范工作行為，提高員工的整體素質(zhì)?？紤]到前文提及的績(jī)效管理方面現(xiàn)存問(wèn)題，提出以下四點(diǎn)具體的優(yōu)化建議：（1）改良績(jī)效考核方法。該集團(tuán)應(yīng)推動(dòng)對(duì)平衡計(jì)分卡方式的落實(shí)，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的入手，滿足企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求；同時(shí)也可并行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)計(jì)算方法等，把企業(yè)的總體目標(biāo)層層分解，最后落實(shí)在具體每一位職工工作內(nèi)容上，確保職工工作目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致。（2）完善績(jī)效考核指標(biāo)。該企業(yè)的主要業(yè)務(wù)都在風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)范圍，因此對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別就顯得尤為重要，因此該集團(tuán)應(yīng)考慮在績(jī)效中增加風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)指標(biāo)的設(shè)置與考核；同時(shí)也應(yīng)將員工綜合素質(zhì)納入績(jī)效考核體系，例如工作態(tài)度與工作能力等，對(duì)數(shù)字化的業(yè)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生隱形影響。（3）優(yōu)化績(jī)效管理流程。轉(zhuǎn)變將年度考核作為主要評(píng)判依據(jù)的考核體系，將績(jī)效考核貫穿于日常工作中，包括但不限于月度考核與季度考核，綜合多階段的考核成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。（4）制定績(jī)效管理長(zhǎng)期計(jì)劃。轉(zhuǎn)變員工與管理者對(duì)績(jī)效考核的片面認(rèn)知與實(shí)際行為，強(qiáng)化績(jī)效管理對(duì)該集團(tuán)運(yùn)營(yíng)開(kāi)發(fā)的導(dǎo)向性作用；同時(shí)把績(jī)效管理和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，編制了績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼長(zhǎng)期發(fā)展路徑。（五）合理化薪酬水平，豐富福利與激勵(lì)方式合理的薪酬管理對(duì)外可以吸收優(yōu)秀人才，提升人力資源素質(zhì)，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)內(nèi)指導(dǎo)職工的工作行為，激發(fā)職工的工作積極性，穩(wěn)固企業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展。針對(duì)上文提到的薪酬管理方面相關(guān)不足，提出以下三點(diǎn)改進(jìn)辦法：適當(dāng)提高薪酬水平。該集團(tuán)屬于地方性商業(yè)企業(yè)，與其他大型期貨業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r存在一定的差距，為吸引高質(zhì)量人才，該企業(yè)應(yīng)考慮提高薪酬水平，對(duì)于全體員工可以適當(dāng)提高基本工資標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于業(yè)務(wù)部門(mén)可以增大員工個(gè)體業(yè)績(jī)的提成比例，對(duì)于職能部門(mén)可以增大年終獎(jiǎng)金的額度，借此增強(qiáng)企業(yè)在薪酬方面的外部競(jìng)爭(zhēng)性。同時(shí)也應(yīng)該保障薪酬的內(nèi)部公平性，對(duì)于同一職級(jí)而不同工資標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象進(jìn)行整改，公示各職級(jí)員工的基本工資標(biāo)準(zhǔn)。多樣化福利待遇。在物質(zhì)方面該集團(tuán)可考慮適當(dāng)增加對(duì)餐飲和交通等員工日常工作必需開(kāi)銷(xiāo)的福利補(bǔ)貼，特定時(shí)間的節(jié)日福利與生日福利，特殊情況的帶薪休假等，增強(qiáng)企業(yè)人情味，提高員工的認(rèn)同感與歸屬