引言1.1研究背景知識(shí)經(jīng)濟(jì)促進(jìn)了世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)融合，人才競(jìng)爭(zhēng)成為了無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有利優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)條件。人力資本是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。高端的人才，不僅能讓公司的經(jīng)營(yíng)能力得到提高，還能為企業(yè)帶來(lái)更多的人才。在此背景下，A企業(yè)的案例中，仍存在著許多問(wèn)題。公司之間的競(jìng)爭(zhēng)也從最初的資源競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)。面對(duì)日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，采取多種激勵(lì)手段，以留住和留住人才，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)生存與發(fā)展，并不斷提高自身的活力。這是目前企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者亟待解決的問(wèn)題。1.2研究意義理論意義。在對(duì)A企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，可以借鑒國(guó)外的激勵(lì)理論，針對(duì)A企業(yè)的特殊情況，對(duì)其工作人員的不滿(mǎn)和現(xiàn)實(shí)需求進(jìn)行具體的分析，為A企業(yè)尋找合適的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)其健康發(fā)展。現(xiàn)實(shí)意義。本論文基于A企業(yè)的員工激勵(lì)狀況及人才培養(yǎng)需求，結(jié)合公司人力資源管理的實(shí)際情況，健全激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)員工的自我管理，提高員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一支優(yōu)秀的管理隊(duì)伍。同時(shí)，從員工的內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制出發(fā)，對(duì)建立績(jī)效考核、晉升、薪酬、福利、社會(huì)保障、員工培訓(xùn)等多個(gè)方面具有一定的借鑒意義。在一定程度上，激勵(lì)機(jī)制能夠促進(jìn)公司的工作效率和生產(chǎn)力。2相關(guān)概念與基本理論2.1相關(guān)概念2.1.1激勵(lì)的概念激勵(lì)是在一定程度上滿(mǎn)足雇員的需求，使他們能夠最大限度地發(fā)揮他們的潛力。合理的激勵(lì)方式可以有效地激發(fā)員工的工作熱情；如果不科學(xué)、不合理的運(yùn)用，就會(huì)讓員工變得懶惰，沒(méi)有積極性，長(zhǎng)此以往，不僅會(huì)影響到自己的發(fā)展，還會(huì)對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)造成負(fù)面的影響。在動(dòng)機(jī)上，斯蒂芬·P·羅賓斯是一位杰出的外國(guó)科學(xué)家，他相信，激勵(lì)是一種有效的管理方式，可以達(dá)到公司的目的。通過(guò)科學(xué)、合理的激勵(lì)，充分發(fā)揮員工的潛力，提高他們的工作效率。公司及員工的發(fā)展目標(biāo)均已達(dá)到。2.1.2激勵(lì)機(jī)制的概念激勵(lì)就是用特殊的方法和制度來(lái)激勵(lì)員工為公司或機(jī)構(gòu)盡心竭力。激勵(lì)是在激勵(lì)對(duì)象（單位）與激勵(lì)對(duì)象（個(gè)體）之間相互制約、相互促進(jìn)的過(guò)程。當(dāng)企業(yè)使用激勵(lì)機(jī)制時(shí)，其作用主要有兩個(gè)：一是對(duì)組織的激勵(lì)。由于激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容，員工們?yōu)榱送瓿晒ぷ鞫鴬^斗；企業(yè)可以在一定程度上對(duì)員工進(jìn)行各種激勵(lì)，從而促進(jìn)他們不斷地挑戰(zhàn)自己，從而加速公司的發(fā)展。二是組織被削弱。從激勵(lì)的角度來(lái)看，既有身體上的動(dòng)力，也有精神上的動(dòng)力。然而，如果員工的心理需求不能得到充分的滿(mǎn)足，反而會(huì)起到相反的效果，從而影響到員工的工作熱情，從而影響到公司的長(zhǎng)期發(fā)展。2.2理論基礎(chǔ)2.2.1馬斯洛的需求層次理論只有在滿(mǎn)足了物質(zhì)需求和安全需求后，他們才能獲得更好的需求，例如：社交、尊敬、自我實(shí)現(xiàn)。在公司，員工滿(mǎn)足了自己最根本的需求，他們的目標(biāo)也就越高。在這種情況下，要重視對(duì)高水平的需要的滿(mǎn)足與調(diào)節(jié)。當(dāng)然，這里面還牽扯到不同的工作崗位、不同的職責(zé)、不同的心理需要、不同的個(gè)人因素。當(dāng)人們有各種需要時(shí)，一定會(huì)有一種需要支配?；蛘哒f(shuō)，這五個(gè)等級(jí)并不是相互獨(dú)立的，而是要達(dá)到更高的層次。這是人類(lèi)賴(lài)以生存的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者不僅要重視員工的需要，還要充分考慮內(nèi)部和外部的影響，制定相應(yīng)的管理計(jì)劃。2.2.2赫茨伯格的雙因素理論美國(guó)行為學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出了一個(gè)“健康因素”和“動(dòng)機(jī)因素”。健康因素包括基本的生存條件、公司為員工提供的基本工資、工作環(huán)境等。如果健康因素?zé)o法讓員工滿(mǎn)意，那么他們就一定會(huì)離職。如果上面所說(shuō)的滿(mǎn)足了員工的需求，那么員工就會(huì)期待其他的事情。在這種情況下，激勵(lì)是一種更好的方法來(lái)滿(mǎn)足員工的心理預(yù)期。激勵(lì)因素包括晉升，培訓(xùn)，評(píng)估等。激勵(lì)程度對(duì)員工也有一定的影響，而較高的激勵(lì)水平則是激勵(lì)員工努力工作的動(dòng)力；低層次的激勵(lì)不僅不能滿(mǎn)足員工的需要，還會(huì)給他們帶來(lái)一種“失落感”。3A企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析2.1公司概況2.1.1公司介紹A企業(yè)，成立于2014年，位于上海市，公司主要經(jīng)營(yíng)\o""商\o""業(yè)\o""服務(wù)。公司的\o""注\o""冊(cè)\o""資\o""金為100,000，\o""實(shí)\o""際出\o""資\o""為100,000。經(jīng)營(yíng)范圍：汽車(chē)駕駛、會(huì)展、家政、裝卸、搬運(yùn)；信息咨詢(xún)（非授權(quán)）；經(jīng)營(yíng)管理；網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售（除了須經(jīng)授權(quán)的產(chǎn)品外）。2.1.2員工結(jié)構(gòu)截至2021年12月，A企業(yè)擁有62位員工。目前公司的崗位結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)是：（1）在職人員崗位結(jié)構(gòu)表2-1A企業(yè)員工崗位結(jié)構(gòu)表崗位類(lèi)別管理崗專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗工勤崗人數(shù)61640比例9.67%25.81%64.52%表2-1中的數(shù)據(jù)表明：A企業(yè)有6名員工，占全部人員總數(shù)的9.67%；其中，技術(shù)人員總數(shù)為16名，占全部人員總數(shù)的25.81%；在工作崗位上工作的人員數(shù)量最多為40名，占總數(shù)的64.52%。由于正處在創(chuàng)業(yè)初期，受公司規(guī)模所限，A企業(yè)管理崗位相對(duì)較少。（2）在職人員年齡結(jié)構(gòu)表2-2A企業(yè)員工年齡結(jié)構(gòu)表年齡30歲以下31-35歲36-40歲45歲以上人數(shù)2519126比例40.32%30.65%19.35%9.68%如表2-2所示，A企業(yè)現(xiàn)有員工的年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)，整體呈現(xiàn)出年輕化的發(fā)展態(tài)勢(shì)。大部分員工的年齡都在40歲以下，占總比例的90%以上。年青員工相較于年紀(jì)大的員工，工作中更具活力和熱情，但是在員工激勵(lì)方面，除了薪資福利，他們更看重職業(yè)發(fā)展情況，并且需要一定的精神激勵(lì)。（3）在職人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)表2-3A企業(yè)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表年齡中專(zhuān)及以下大學(xué)專(zhuān)科及本科碩士研究生人數(shù)18404比例29.03%65.52%6.45%如表2-3所示，A企業(yè)擁有大專(zhuān)以上學(xué)歷，占60%以上。而且，從目前的情況來(lái)看，擁有碩士學(xué)位的人還在不斷增加，而且這些人都不到30歲，如何吸引更多的優(yōu)秀技術(shù)人員，是一個(gè)需要深入研究的問(wèn)題。2.2A企業(yè)的員工激勵(lì)現(xiàn)狀研究案例公司的方法，本文采用了問(wèn)卷調(diào)查的研究方法。針對(duì)公司現(xiàn)有的62名員工，包括管理、技術(shù)、銷(xiāo)售等等。通過(guò)對(duì)問(wèn)卷的分析，共得到56份問(wèn)卷，回收率為90.32%，但總體有效率為100%。以下是對(duì)調(diào)查結(jié)果的具體分析：2.2.1薪酬福利現(xiàn)狀福利應(yīng)該是企業(yè)員工最關(guān)注的部分了，此次在A企業(yè)，在薪酬與福利上，有48.21%的人不滿(mǎn)足于目前的工資與福利；有26.78%的人對(duì)工作的滿(mǎn)意度較高；僅有25%的人對(duì)當(dāng)前的工資和福利感到滿(mǎn)意。從結(jié)果來(lái)看，大多數(shù)人都不滿(mǎn)意。這里面肯定存在問(wèn)題問(wèn)題，需要客觀認(rèn)真的分析和對(duì)待。圖2-1A企業(yè)員工對(duì)薪酬制度滿(mǎn)意度圖2-2A企業(yè)員工工資與本地同行業(yè)同職位工資比較情況2.2.2績(jī)效考核現(xiàn)狀績(jī)效考核與員工的薪資福利以及晉升都是掛鉤的，因此十分重要。對(duì)A企業(yè)的績(jī)效進(jìn)行了調(diào)研，結(jié)果顯示，33.93%的員工對(duì)自己公司的績(jī)效考核制度表示滿(mǎn)意；其中28.57%的大學(xué)生對(duì)其只是基本滿(mǎn)意；37.50%的受訪者對(duì)公司績(jī)效考核制度表示了不滿(mǎn)。很明顯，兩者之間的差別并不大。這表明企業(yè)在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，存在著不公正的地方，有待于進(jìn)一步的調(diào)整。圖2-3A企業(yè)員工對(duì)公司績(jī)效考核制度的滿(mǎn)意度2.2.3員工培訓(xùn)現(xiàn)狀員工培訓(xùn)關(guān)乎到企業(yè)發(fā)展和個(gè)人職業(yè)發(fā)展。A企業(yè)此次員工培訓(xùn)調(diào)查結(jié)果表明：32.14%的職工對(duì)員工培訓(xùn)感到滿(mǎn)意；28.57%表示基本滿(mǎn)意；有39.28%的人對(duì)目前的培訓(xùn)狀況感到不滿(mǎn)意。從這里我們可以看到，由于大部分的雇員對(duì)公司的工作人員感到不滿(mǎn)而不能達(dá)到自己的需求，所以有很多人不滿(mǎn)意。圖2-4A企業(yè)員工對(duì)培訓(xùn)制度滿(mǎn)意度的調(diào)查2.2.4職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀事業(yè)上有發(fā)展，將來(lái)晉升有可能，對(duì)于有更大抱負(fù)的人，他們肯定會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生更多的歸屬感。在此次A企業(yè)的工作情況調(diào)查中，23.21%的人說(shuō)工作晉升渠道很通暢；39.29%的人認(rèn)為只是比較通暢；37.5%的員工說(shuō)他們的晉升通道不夠通暢。很顯然，只有少部分人覺(jué)得有晉升的可能，而更多的人則覺(jué)得晉升的道路并不順暢。圖2-5A企業(yè)員工對(duì)晉升制度滿(mǎn)意度的調(diào)查2.2.5企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有企業(yè)文化，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的發(fā)展。A企業(yè)的企業(yè)文化調(diào)查顯示，對(duì)企業(yè)文化的滿(mǎn)意度為28.57%；30.36%的員工對(duì)企業(yè)文化基本滿(mǎn)意的；調(diào)查對(duì)象中有42.17%的人對(duì)企業(yè)文化的不滿(mǎn)?？梢?jiàn)，多數(shù)員工對(duì)此并不滿(mǎn)意，主要是由于公司過(guò)于重視管理而忽視了企業(yè)文化。圖3.6A企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)滿(mǎn)意度的調(diào)查4A企業(yè)員工激勵(lì)存在的問(wèn)題3.1薪酬分配制度問(wèn)題結(jié)果發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)有48.21%的企業(yè)對(duì)目前的薪資體系感到不滿(mǎn)；46.43%的員工表示，他們的薪資水平比本地市場(chǎng)的平均水平要低，說(shuō)明目前的薪資分配系統(tǒng)還不夠完善。A企業(yè)員工工資包括固定工資、津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金等。當(dāng)你的工作年齡增長(zhǎng)時(shí)，你的薪水會(huì)逐年提高。根據(jù)其在公司的業(yè)績(jī)，每年會(huì)增加10%；這些補(bǔ)貼包括食物補(bǔ)貼，住房補(bǔ)貼，電話(huà)補(bǔ)貼，以及交通補(bǔ)貼，大多數(shù)都是固定的。績(jī)效獎(jiǎng)金是薪酬差異的重要組成部分，與員工的工作表現(xiàn)密切相關(guān)。根據(jù)公司規(guī)定，每月工資提成的一半將在本月支付，其余的在年底前支付，也就是年終獎(jiǎng)金是根據(jù)公司年度業(yè)績(jī)的平均年終獎(jiǎng)金計(jì)算得出的。實(shí)際上，A企業(yè)在工資分配中存在以下問(wèn)題：（1）企業(yè)總體工資水平較低，處于行業(yè)中游水平；（2）公司固定工資增長(zhǎng)和年終獎(jiǎng)金分配制度過(guò)于統(tǒng)一。年終獎(jiǎng)金也是一樣，不管一個(gè)員工的工作有多辛苦，每年的加薪幅度無(wú)論好壞都是一樣的。這使得業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工感到不公平，工作熱情也會(huì)在一定程度上受到挫折。3.2績(jī)效考核體系問(wèn)題根據(jù)調(diào)查，有37.5%的人不滿(mǎn)足于績(jī)效評(píng)估制度，認(rèn)為其不合理、不公正。關(guān)于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成果，A企業(yè)會(huì)在全體會(huì)議后直接披露考核結(jié)果。有些員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果不滿(mǎn)意，但不能提出有效的方法。管理者忽視業(yè)績(jī)反饋，也沒(méi)有改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的方式。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，績(jī)效考評(píng)制度是一種約束和激勵(lì)相結(jié)合的制度。企業(yè)若能合理運(yùn)用，便可規(guī)范其日常工作，指導(dǎo)其提升業(yè)績(jī)。但目前公司的績(jī)效評(píng)價(jià)無(wú)法反映出員工的表現(xiàn)，而且員工們也沒(méi)有獲得他們應(yīng)得的薪酬。不僅是這樣，企業(yè)也許還會(huì)開(kāi)發(fā)一些獎(jiǎng)勵(lì)，這些獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬或者不合理的工作負(fù)荷沒(méi)有關(guān)系。此外，公司的處罰相對(duì)簡(jiǎn)單。員工出現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行的處罰，沒(méi)有起到警示的作用。3.3員工晉升機(jī)制問(wèn)題通過(guò)對(duì)企業(yè)職工職業(yè)發(fā)展機(jī)制的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，37.5%的企業(yè)員工認(rèn)為企業(yè)的晉升渠道不暢；晉升機(jī)制是指按照制度規(guī)定的條件、方法和程序?qū)T工進(jìn)行晉升。晉升指把一個(gè)員工從一個(gè)小的位置提拔到一個(gè)更高的位置。員工的晉升也是員工自我價(jià)值的一個(gè)過(guò)程，也是激勵(lì)他們對(duì)公司忠誠(chéng)和工作熱情的一個(gè)重要途徑。A企業(yè)晉升機(jī)制不是通暢的，員工主觀決策能力的提高高度依賴(lài)于公司的管理水平。就像普通員工一樣，他們不知道如何提高自己的職業(yè)技能。沒(méi)有前途以及晉升途徑的工作，無(wú)論多么努力，都無(wú)法得到晉升，或者很難晉升，那么這樣就失去了激勵(lì)員工的作用。3.4員工培訓(xùn)機(jī)制問(wèn)題據(jù)調(diào)查，39.28%的企業(yè)職工對(duì)公司的培訓(xùn)制度存在著不滿(mǎn)意。A企業(yè)的工作人員非常注重自身素質(zhì)的提高，并且渴望通過(guò)公司的培訓(xùn)來(lái)提高自己的專(zhuān)業(yè)水平。但是，A企業(yè)的管理人員卻沒(méi)有意識(shí)到這一問(wèn)題。A企業(yè)因其自身的特點(diǎn)，產(chǎn)品不斷更新，新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，對(duì)高質(zhì)量的汽車(chē)維修人員提出了更高的要求。為了掌握新的技術(shù)并適應(yīng)新的工作需要，必須進(jìn)行經(jīng)常性的訓(xùn)練和實(shí)地的實(shí)踐。在新產(chǎn)品和新技術(shù)面前，員工常常要花很長(zhǎng)的時(shí)間去學(xué)習(xí)新的技術(shù)，而不是經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的訓(xùn)練。這樣做不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，還會(huì)影響使用者的使用體驗(yàn)，對(duì)公司的形象沒(méi)有任何幫助。對(duì)公司的員工進(jìn)行培訓(xùn)，其好處不僅僅是提升他們的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，而且長(zhǎng)期而言，一個(gè)公司的發(fā)展并不意味著有一群強(qiáng)大的業(yè)務(wù)能力和高水平的員工支撐，而高水平的專(zhuān)業(yè)技能對(duì)員工本身是有益的。3.5企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題公司文化是公司的靈魂，是公司持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。但是，42.17%的員工對(duì)A企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)表示不滿(mǎn)。A企業(yè)的創(chuàng)立和公司文化的建立都是在很短的時(shí)間內(nèi)完成的，大部分的員工都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自己的公司文化，更不要說(shuō)積極地理解并實(shí)施企業(yè)文化，或者利用企業(yè)文化激勵(lì)員工。公司秉承“區(qū)域最佳環(huán)保公司”的企業(yè)文化，大部分員工都不明白它的深刻內(nèi)涵。其主張，公司的文化建設(shè)與人無(wú)關(guān)，而是公司自身的問(wèn)題。這也說(shuō)明了公司的文化并不重要，它并不能與公司的工作相結(jié)合，也不能影響到員工的工作。5解決A企業(yè)員工激勵(lì)存在問(wèn)題的對(duì)策5.1合理構(gòu)建薪酬體系要構(gòu)建一個(gè)合理的薪酬體系，必須依據(jù)員工的不同階層，科學(xué)地制定出一套合理的工資分配制度，并運(yùn)用動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)活動(dòng)來(lái)使其更好地適應(yīng)企業(yè)的需要。同時(shí)，對(duì)員工的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。從程序上講，必須避免評(píng)價(jià)過(guò)程中對(duì)情況和人性本性的評(píng)價(jià)失真。通過(guò)提升員工的公正意識(shí)，員工可以更好地對(duì)待A企業(yè)的管理者和管理人員。公司在決定補(bǔ)償機(jī)制時(shí)，必須將程序公正的原則和最主要的決定因素理解為公平。企業(yè)的薪酬制度是一種長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制。所以，薪酬體系的核心問(wèn)題就是如何確定薪酬結(jié)構(gòu)。A企業(yè)在建立一個(gè)合理的工資體系時(shí)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：1.根據(jù)工作負(fù)荷。對(duì)不同職位、不同工作負(fù)荷的員工實(shí)行一人一薪制，并明確了工資結(jié)構(gòu)。2.根據(jù)責(zé)任、權(quán)利和利益。根據(jù)員工的工作能力和所負(fù)的責(zé)任，對(duì)其薪酬進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。職責(zé)越大，報(bào)酬也就越高。3.按工作年限計(jì)算。如果員工長(zhǎng)期在公司工作，那么他們對(duì)公司的技術(shù)和設(shè)備也會(huì)更加了解。根據(jù)工作年限來(lái)決定員工的工齡，可以提高員工對(duì)公司的歸屬感、留住優(yōu)秀人才、確保員工的穩(wěn)定、降低對(duì)公司經(jīng)營(yíng)不利的影響。4.參照工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在制定公司的工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要對(duì)地區(qū)、工業(yè)公司的市場(chǎng)報(bào)酬進(jìn)行研究，要充分考慮到地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和價(jià)格，以保證職工的工資能夠滿(mǎn)足人們的生活需求。只有如此，才能激發(fā)學(xué)生的參與熱情。5.2健全績(jī)效考評(píng)制度績(jī)效考評(píng)是一種控制過(guò)程，以達(dá)到組織的目的，是其主要步驟。建立績(jī)效考核體系，A企業(yè)必須執(zhí)行以下程序：第一，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是必要的。評(píng)價(jià)執(zhí)行程序執(zhí)行的依據(jù)是建立的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，目的是監(jiān)督執(zhí)行的執(zhí)行。標(biāo)準(zhǔn)的制訂與公司的發(fā)展目標(biāo)密切相關(guān)。第二個(gè)是對(duì)工作表現(xiàn)的有效度量。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。在此階段，應(yīng)制定一套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)。采用指數(shù)體系，個(gè)體必須代表整個(gè)群體的測(cè)量，這樣可以保證測(cè)量的可靠性。第三，檢測(cè)績(jī)效。應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)實(shí)狀況與建立業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否有適當(dāng)?shù)牟町愡M(jìn)行比較，并提供糾正和控制建議來(lái)完成。第四，糾正和控制偏差。前面的步驟只能看作是控制管理的探索階段，所有控制的關(guān)鍵是正確的偏差值。如果發(fā)現(xiàn)偏差但不糾正，組織將失去控制。在A企業(yè)的激勵(lì)與業(yè)績(jī)之間的關(guān)系中，這就表明，單純的對(duì)業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)賞和對(duì)表現(xiàn)欠佳的處罰是無(wú)法達(dá)到理想的結(jié)果。公司領(lǐng)袖必須轉(zhuǎn)變工作方式，加強(qiáng)與員工的交流。這是公司發(fā)展的唯一途徑。A企業(yè)要做的是：1、推動(dòng)員工不斷成長(zhǎng)。比如，在一線工作的人不應(yīng)該被局限在工作上，而是應(yīng)該鼓勵(lì)他們?nèi)?chuàng)造更有挑戰(zhàn)性的工作。2.制定合理的工作準(zhǔn)則。要想改善工作的品質(zhì)，企業(yè)在與員工商談之前，必須清楚地了解工作準(zhǔn)則，并以客觀的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)員工。3.為員工設(shè)定權(quán)限。平等必須改變對(duì)全體勞動(dòng)者的共同職責(zé)的界定。4.協(xié)助員工提高工作水準(zhǔn)。大部分人都想從事更有挑戰(zhàn)性的工作。公司只有在給員工更高的要求時(shí)，他們才能達(dá)到工作的標(biāo)準(zhǔn)。5.理解和跟蹤員工。公司還應(yīng)對(duì)員工給予更多的關(guān)注，盡早實(shí)行管理，而不是等待工作驗(yàn)收。6.采用透明的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。讓公司的薪資透明，讓員工了解他們的報(bào)酬是為了達(dá)到目的，他們可以得到多少報(bào)酬。5.3拓寬職業(yè)發(fā)展空間A企業(yè)的人才招聘，一般都是根據(jù)公司的發(fā)展情況，或者是公司的發(fā)展需要進(jìn)行招聘，再加上A企業(yè)在上海的特殊行業(yè)，每個(gè)行業(yè)都要求員工具備一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，所以，在做了某方面工作之后，就很難再有從事其他方面工作的機(jī)會(huì)，這就造成了企業(yè)的橫向人才流動(dòng)受到阻礙。不管員工是否喜歡或善于做他們所做的工作，要想改變他們的工作是非常困難的。所以，A企業(yè)提出了一個(gè)橫向的人才流動(dòng)機(jī)制，在合適的時(shí)候，可以讓員工進(jìn)行橫向的換崗，這是一個(gè)很好的辦法，一是讓新來(lái)的員工去做一個(gè)新的工作，讓他們對(duì)自己的工作有一個(gè)更好的了解，然后找一個(gè)適合自己的工作。第二，要加強(qiáng)對(duì)員工的中期培訓(xùn)，使他們成為一名全能型人才，每個(gè)人都可以熟練掌握多種工作所需的工作技術(shù)。這樣才能最大程度地保證他們能夠在自己最擅長(zhǎng)的地方發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。而一旦公司發(fā)生了變化，或者出現(xiàn)了人員變動(dòng)，那么就會(huì)有一個(gè)備用的人來(lái)接替原來(lái)的位置。A企業(yè)的企業(yè)規(guī)模有限，公司性質(zhì)有限，無(wú)法為基層員工提供更多的晉升崗位，造成員工在長(zhǎng)期的工作中依然是一名普通員工，事業(yè)發(fā)展幾乎停滯，讓他們的工作熱情受到了極大的影響。因此，作者認(rèn)為，A企業(yè)不僅要構(gòu)建人才提升體系，還要構(gòu)建“雙通道”的提升機(jī)制。A企業(yè)的基層員工總數(shù)超過(guò)70%，然而從基層轉(zhuǎn)移到管理崗位非常的困難，不利于員工職業(yè)發(fā)展和工作的積極性。A企業(yè)除了常規(guī)的管理制度之外，還有一條特殊的晉升渠道，例如技術(shù)管理崗位，公司內(nèi)部技術(shù)職務(wù)，以此來(lái)提高員工的薪酬。這種暢通的升遷渠道，既能提升員工的榮譽(yù)感，又能提升員工的士氣，樹(shù)立奮斗目標(biāo)，提升工作積極性。5.4健全公司培訓(xùn)制度A企業(yè)在制訂員工培訓(xùn)體系時(shí)，要轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)的訓(xùn)練理念，讓所有的員工都要樹(shù)立正確的訓(xùn)練理念，培養(yǎng)和培養(yǎng)員工的素質(zhì)。首先，要加強(qiáng)對(duì)管理者的培訓(xùn)。員工培訓(xùn)是公司保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必需投資。因此，企業(yè)管理者必須明確兩個(gè)方面：1、培訓(xùn)是一項(xiàng)投資，不能只是一次投資。2、對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行的訓(xùn)練比聘用外國(guó)員工要多。3、要激發(fā)員工的積極性。在思想教育、制度建設(shè)、文化建設(shè)等多個(gè)層面上，激發(fā)了廣大職工的學(xué)習(xí)積極性。從組織到個(gè)人、從管理到員工的提升，使員工充分認(rèn)識(shí)到參加公司培訓(xùn)的重要意義。4、要有系統(tǒng)化的訓(xùn)練體系，保證職工按規(guī)定進(jìn)行培訓(xùn)。首先，要合理地安排培訓(xùn)內(nèi)容。無(wú)意義的培訓(xùn)只會(huì)讓員工覺(jué)得時(shí)間被浪費(fèi)，而且會(huì)讓他們對(duì)整個(gè)公司產(chǎn)生一種印象。因此，企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容必須立足于公司發(fā)展、部門(mén)發(fā)展以及員工的實(shí)際需要。在組織培訓(xùn)之前，要做好對(duì)培訓(xùn)需求的調(diào)查。主要的信息來(lái)源有兩個(gè)：一是基于績(jī)效考核和綜合績(jī)效考核的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)；二是員工在職業(yè)認(rèn)知和職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合自己的職業(yè)。經(jīng)過(guò)上述信息的收集，人力資源部的訓(xùn)練人員要制定合理的計(jì)劃，了解訓(xùn)練的難度和緊迫性，并及時(shí)向員工報(bào)告需求，并在必要時(shí)進(jìn)行新的培訓(xùn)。其次，評(píng)價(jià)訓(xùn)練效果。在每一次培訓(xùn)之后，HR都會(huì)對(duì)參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，包括認(rèn)知、技能、情感、業(yè)績(jī)和投資回報(bào)。在對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)之后，人力資源部將協(xié)助組織者對(duì)評(píng)價(jià)工作的成功和未來(lái)的改進(jìn)措施進(jìn)行分析，從而使培訓(xùn)活動(dòng)更加有效。5.5加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)根據(jù)A企業(yè)的實(shí)際情況，制定符合企業(yè)發(fā)展要求的價(jià)值取向、管理理念和標(biāo)準(zhǔn)，使全體員工能夠真正融入企業(yè)理念，并能在日常工作中起到引導(dǎo)作用。解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題。同時(shí)，要把教育促進(jìn)、支持機(jī)制等內(nèi)容納入到建設(shè)計(jì)劃之中，這是構(gòu)建企業(yè)文化的重要依據(jù)。同時(shí)，加強(qiáng)員工的情感、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作與歸屬感是團(tuán)體活動(dòng)的重要手段。企業(yè)可以通過(guò)組織培訓(xùn)和技術(shù)比賽，這樣不但可以增加員工與其他員工之間的交流，也可以促進(jìn)他們將來(lái)的協(xié)作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。結(jié)論文章根據(jù)對(duì)A企業(yè)進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查，結(jié)合整理的數(shù)據(jù)分析目前A企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的工作現(xiàn)狀，從物質(zhì)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)和企業(yè)文化激勵(lì)等五個(gè)層面對(duì)A企業(yè)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了優(yōu)化：（1）物質(zhì)激勵(lì)方面，清晰的工資結(jié)構(gòu)能有效地激發(fā)職工的工作積極性，保證職工的基本需要；（2）在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中，公正、合理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠促使員工為達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)而奮斗；（3）