知名企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程大綱一、課程背景與設(shè)計(jì)理念在數(shù)字化浪潮、全球化競爭加劇與ESG（環(huán)境、社會(huì)、治理）要求升級的時(shí)代背景下，企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境復(fù)雜度指數(shù)級攀升。從技術(shù)顛覆到組織文化迭代，從供應(yīng)鏈重構(gòu)到消費(fèi)需求變遷，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力早已超越“管理執(zhí)行”的范疇，成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)穿越周期、實(shí)現(xiàn)價(jià)值躍遷的核心引擎。本課程基于“戰(zhàn)略-組織-變革-可持續(xù)”的四維領(lǐng)導(dǎo)力模型，融合全球頂尖商學(xué)院理論框架與中國頭部企業(yè)實(shí)踐案例，旨在幫助企業(yè)家突破認(rèn)知邊界，構(gòu)建適配新時(shí)代商業(yè)生態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)力體系，實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長與組織發(fā)展的同頻共振。二、課程核心目標(biāo)1.戰(zhàn)略維度：掌握商業(yè)生態(tài)動(dòng)態(tài)分析工具，具備從“機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)”到“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)”的決策能力，能在不確定性中錨定長期價(jià)值方向。2.組織維度：破解“規(guī)模陷阱”，學(xué)會(huì)激活組織活力的機(jī)制設(shè)計(jì)，打造“戰(zhàn)略-人才-文化”三位一體的高績效團(tuán)隊(duì)。3.變革維度：建立危機(jī)預(yù)判與敏捷響應(yīng)系統(tǒng)，在黑天鵝事件中化危為機(jī)，同時(shí)推動(dòng)組織從“管理型”向“學(xué)習(xí)型”進(jìn)化。4.全球維度：理解全球商業(yè)格局演變邏輯，將ESG理念融入企業(yè)戰(zhàn)略，提升跨文化領(lǐng)導(dǎo)力與國際資源整合能力。三、課程模塊與核心內(nèi)容模塊一：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力重構(gòu)——從“業(yè)務(wù)管理者”到“生態(tài)領(lǐng)航者”1.商業(yè)生態(tài)動(dòng)態(tài)洞察工具方法：數(shù)字化時(shí)代的波特五力模型升級（加入“平臺(tái)生態(tài)力”“數(shù)據(jù)穿透力”維度）、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)地圖繪制。案例研討：華為“根技術(shù)突破+生態(tài)聯(lián)盟”戰(zhàn)略、字節(jié)跳動(dòng)“組織敏捷性支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張”的底層邏輯。2.戰(zhàn)略解碼與敏捷迭代實(shí)戰(zhàn)方法：BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）本土化應(yīng)用，拆解“戰(zhàn)略意圖-業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)-關(guān)鍵任務(wù)”的閉環(huán)邏輯；OKR與傳統(tǒng)KPI的動(dòng)態(tài)平衡策略。工作坊：學(xué)員企業(yè)戰(zhàn)略診斷與“三年戰(zhàn)略路徑圖”輸出（含資源配置、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案）。3.資本思維與價(jià)值創(chuàng)造認(rèn)知升級：從“利潤導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”的企業(yè)家思維轉(zhuǎn)型，理解資本視角下的企業(yè)估值邏輯。案例教學(xué)：特斯拉“技術(shù)-資本-生態(tài)”共振、茅臺(tái)“文化IP+金融屬性”的價(jià)值放大路徑。模塊二：組織與團(tuán)隊(duì)賦能——激活“人”的底層創(chuàng)造力1.組織進(jìn)化與人才激活理論框架：敏捷組織的“雙軸管理”模型（業(yè)務(wù)軸：客戶價(jià)值交付；文化軸：使命驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新）、“無邊界組織”的實(shí)踐邊界。標(biāo)桿實(shí)踐：阿里“政委體系”的文化賦能邏輯、海爾“人單合一”的自組織進(jìn)化。2.高績效團(tuán)隊(duì)打造實(shí)戰(zhàn)工具：團(tuán)隊(duì)協(xié)作的“5D模型”（目標(biāo)、角色、流程、人際關(guān)系、文化）、非職權(quán)影響力的構(gòu)建方法（信任建立、沖突管理）。行動(dòng)學(xué)習(xí)：學(xué)員企業(yè)“高績效團(tuán)隊(duì)診斷”工作坊，輸出《團(tuán)隊(duì)賦能行動(dòng)計(jì)劃》。3.文化領(lǐng)導(dǎo)力：從“制度約束”到“使命感召”文化塑造：創(chuàng)始人IP與企業(yè)價(jià)值觀的共生邏輯，“故事化傳播”在文化落地中的應(yīng)用。案例解析：海底撈“服務(wù)文化”的員工認(rèn)同機(jī)制、胖東來“幸福企業(yè)”的組織凝聚力密碼。模塊三：變革與危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力——在不確定性中把握主動(dòng)1.變革管理體系搭建方法論：變革的“冰山模型”（顯性：流程/結(jié)構(gòu)優(yōu)化；隱性：心智模式/組織慣性突破）、“變革九宮格”（stakeholders、阻力識(shí)別、關(guān)鍵杠桿）。實(shí)踐案例：美的“二次轉(zhuǎn)型”中的組織變革、蔚來“用戶企業(yè)”轉(zhuǎn)型的認(rèn)知突破。2.危機(jī)預(yù)判與應(yīng)急決策工具訓(xùn)練：危機(jī)的“蝴蝶效應(yīng)”推演法（識(shí)別弱信號(hào)、構(gòu)建預(yù)警指標(biāo)）、“壓力決策”的心理調(diào)適與理性框架。模擬演練：黑天鵝事件（如供應(yīng)鏈斷裂、輿情危機(jī)）的48小時(shí)應(yīng)急響應(yīng)沙盤。3.聲譽(yù)與品牌管理：從“危機(jī)公關(guān)”到“價(jià)值經(jīng)營”認(rèn)知升級：品牌是“企業(yè)價(jià)值觀的具象化”，聲譽(yù)管理的“攻防一體”策略（預(yù)防性溝通、事件響應(yīng)、信任修復(fù)）。案例復(fù)盤：某新消費(fèi)品牌“成分爭議”的危機(jī)化解、某科技企業(yè)“ESG爭議”的輿論反轉(zhuǎn)。模塊四：全球視野與可持續(xù)發(fā)展——從“本土競爭”到“全球共生”1.全球商業(yè)格局與本土化創(chuàng)新趨勢研判：RCEP、“一帶一路”等政策下的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與合作機(jī)遇，“全球技術(shù)+本土場景”的創(chuàng)新范式。案例研究：Shein的“小單快反+全球供應(yīng)鏈”、比亞迪“技術(shù)出海+本土化生態(tài)”的戰(zhàn)略路徑。2.ESG戰(zhàn)略與長期價(jià)值實(shí)踐框架：ESG的“三階模型”（合規(guī)型→價(jià)值型→引領(lǐng)型），企業(yè)ESG戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)增長的協(xié)同路徑。標(biāo)桿實(shí)踐：蘋果“碳中和供應(yīng)鏈”的商業(yè)邏輯、寧德時(shí)代“綠色制造+回收網(wǎng)絡(luò)”的價(jià)值閉環(huán)。3.跨文化領(lǐng)導(dǎo)力：打破“文化濾鏡”能力構(gòu)建：霍夫斯泰德文化維度的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用，“文化敏感性”在國際合作中的關(guān)鍵作用。工作坊：學(xué)員企業(yè)“國際化戰(zhàn)略”的文化適配性診斷，輸出《跨文化協(xié)作指南》。四、教學(xué)方式與學(xué)習(xí)體驗(yàn)設(shè)計(jì)1.案例教學(xué)：“標(biāo)桿拆解+痛點(diǎn)共鳴”深度解析20+國內(nèi)外頭部企業(yè)案例（如華為、特斯拉、豐田、星巴克），聚焦“戰(zhàn)略決策-組織執(zhí)行-結(jié)果驗(yàn)證”的全鏈路邏輯。學(xué)員企業(yè)案例共創(chuàng)：每期選取3-5家學(xué)員企業(yè)，由導(dǎo)師團(tuán)深度診斷，輸出《企業(yè)增長破局方案》。2.行動(dòng)學(xué)習(xí)：“課題驅(qū)動(dòng)+實(shí)戰(zhàn)落地”每個(gè)模塊設(shè)置“企業(yè)真實(shí)課題工作坊”，學(xué)員以“項(xiàng)目組”形式，結(jié)合課程工具輸出可落地的解決方案（如《戰(zhàn)略升級路徑圖》《團(tuán)隊(duì)賦能計(jì)劃》）。3.私董會(huì)研討：“PeerLearning+認(rèn)知碰撞”采用“私董會(huì)”模式，學(xué)員圍繞企業(yè)真實(shí)痛點(diǎn)（如“二代傳承中的戰(zhàn)略沖突”“數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織阻力”）展開深度研討，導(dǎo)師引導(dǎo)突破認(rèn)知盲區(qū)。4.大師課：“行業(yè)領(lǐng)袖+前沿洞見”邀請全球頂尖商學(xué)院教授（如哈佛、INSEAD）、頭部企業(yè)創(chuàng)始人/CEO（如華為前高管、字節(jié)跳動(dòng)戰(zhàn)略顧問）進(jìn)行閉門分享，傳遞第一性原理與實(shí)戰(zhàn)智慧。走訪國內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)（如阿里、華為、寧德時(shí)代）與國際創(chuàng)新生態(tài)（如硅谷科技公司、以色列初創(chuàng)企業(yè)），沉浸式學(xué)習(xí)組織進(jìn)化與創(chuàng)新邏輯。五、學(xué)習(xí)成果與評估體系1.成果輸出個(gè)人層面：《領(lǐng)導(dǎo)力成長手冊》（含自我認(rèn)知升級、能力短板突破路徑）、《跨文化協(xié)作指南》（可選）。企業(yè)層面：《企業(yè)戰(zhàn)略升級方案》《團(tuán)隊(duì)賦能行動(dòng)計(jì)劃》《危機(jī)管理預(yù)案》（至少輸出1份企業(yè)級成果）。生態(tài)層面：加入“全球企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)盟”，共享資源、持續(xù)交流（如年度峰會(huì)、行業(yè)沙龍）。2.評估體系課前診斷：領(lǐng)導(dǎo)力測評（含戰(zhàn)略思維、組織能力、變革意愿等維度）+企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)研（戰(zhàn)略、組織、文化三維度掃描）。課中反饋：模塊作業(yè)評分（實(shí)戰(zhàn)方案可行性）、小組互評（協(xié)作貢獻(xiàn)度）、導(dǎo)師1v1反饋（認(rèn)知突破點(diǎn)）。課后跟蹤：3個(gè)月落地督導(dǎo)（導(dǎo)師團(tuán)線上/線下輔導(dǎo)，確保方案落地）、年度復(fù)訓(xùn)答疑（持續(xù)解決實(shí)踐中的新問題）。六、師資與資源支持學(xué)術(shù)導(dǎo)師：全球頂尖商學(xué)院教授（如MIT斯隆管理學(xué)院、北大光華），提供理論框架與前沿研究。實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師：頭部企業(yè)前高管（如華為戰(zhàn)略部、阿里組織部、字節(jié)跳動(dòng)人力資源部），分享一手實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。七、適合對象年?duì)I收1億以上的企業(yè)創(chuàng)始人、董事長、CEO；處于戰(zhàn)