組織行為學

一、案例分析（50分）王安電腦企業(yè)

思索題：1、根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？2、假如用M=E*V來表達王安鼓

勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目的、變量和關系。

答：（1）從案例我們可以看出王安目光遠大，辦事堅決，懂得人才開發(fā)的重要，充足重視人的作用。

對于人的使用，自始至終充斥尊重'理解和信賴。王安認為，企業(yè)是人構成的，能不能把每個員工

的積極性發(fā)揮出來，將關系到企業(yè)的成敗。平日里，王安從不插手一種詳細項目的平常管理工作，

只是在他認為非要他管不可的時候，他才露面。并且企業(yè)內部每一種員工的意見他都愛聽。企業(yè)很

少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮企業(yè)里每一種人的積極性。

根據西方人性假設理論，王安的人性觀屬于“自我實現人性的假設”。此假設認為：第一、工作可

以成為滿意的源泉；第二、人們在實現他們所承諾的目的任務時，會進行自我管理和自我控制；第

三、對目的、任務的承諾取決于實現這些目的、任務后能得到的報償的大??；第四、在合適條件下，

一般的人不僅懂得接受，并且噬得去尋求負有職責的工作；第五,在處理組織問題時，大多數人具

有運用相對而言的高度想象力、機智和發(fā)明性的能力。

（2）假如用M=E*V來表達王安鼓勵員工的過程，那么這個模型中目的是自我實現、變量是王安和員

工，關系是尊重、理解和信賴,激發(fā)力量=效價x期望值（M=V.E）M代表激發(fā)力量的高下，是

指動機的強度，即調動一種人積極性，激發(fā)其內在潛力的強度。它表明人們?yōu)榈竭_設置的目的而努

力的程度。V代表效價，是指目的對于滿足個人需要的價值，即一種人對某一成果偏愛的強度。（一

1WV&1）。E代表期望值，是指采用某種行為也許導致的績效和滿足需要的概率。即采用某種行

為對實現目的也許性的大小。（0WEW1）。

一、案例分析（50分）愛通企業(yè)企業(yè)里的員工關系思索題：（1）明娟和阿蘇之間產生矛盾的原因

是什么？（2）威恩作為企業(yè)領導處理矛盾的措施與否可行？（3）從本案例中，你對怎樣處理人際

關系有何啟發(fā)？答：（1）由職權之爭引起沖突，又因信息溝通障礙產生矛盾。（2）威恩處理矛盾

的措施是可行的。他采用了轉移目的的方略，如給他們設置一種共同的沖突者馬德，并增進明娟和

阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。（3）改善人際關系一定要體現平等的原則、互利原則和相容的原則。

讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一

過程啟發(fā)我們應當根據人際交往的原則，運用科學的措施，協(xié)助下屬對的處理好人際關系方面的問

題。

3、群體決策的有哪些措施？答：群體決策的措施有：頭腦風暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；

方案前提分析法；非交往型程序化決策術。4、人際交往應遵照哪些原則？怎樣改善人際交往？

答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關系的途徑：在組織

中，改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手。

二、案例分析（50分）研究所里來了個老費

思索題：1、請用個性理論分析老費'老鮑和季老的個性特性。2、季老對這樣的部下應怎樣管理？3、

根據態(tài)度平衡理論，季老應怎樣協(xié)助鮑爾敦使他到達心理平衡？參照答案：1、老費：從文中可看出

屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、體現自己的獨立行為，工作勤奮；他

知識淵博，工作能力強，有責任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。

老鮑：從文中可看出屬內傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、體現自己的行為，碰

到問題好思索，做事總是三思而后行；他工作責任性強，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，但愿有

所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。

季老：從文中可看出他是個不錯的領導，有事業(yè)心，責任感強，工作勤奮，常常較晚回家；知人善

任，發(fā)明條件調動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機會，喜歡平等的上下級關系，易

于溝通。

2、季老對這樣的部下在管理上應注意：

（1）注意性格順應和互補的原則，老鮑和老費在性格上不一樣樣，在工作中要注意調解他們的人際

關系，以緩和他們的緊張關系；當在權利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩和矛盾時，就應把他們

兩人分開，以利工作開展。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一種適合自己

的崗位，各盡其能。（3）從氣質方面考慮，注意氣質的互補原則，發(fā)揮他們各自的長處，使他們形

成團結的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處愈加融洽，

答：麥克利蘭的成就鼓勵理論認為：在人的生理需要基本得到滿足的條件下，尚有對權力的需要、

對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引起人的快感，增長奮斗精神，對行

為起重要影響作用。北京雪蓮羊絨有限企業(yè)的案例告訴我們，在鼓勵人的過程中可以采用多種措施，

實例中的小苗是一種高成就需要者，企業(yè)為他發(fā)明了高成就的機會，小苗在他為企業(yè)做出成就的同

步，企業(yè)及時予以他必要的物質鼓勵，就是說把內鼓勵和外鼓勵有機地結合起來。當然，在對人的

鼓勵過程中可以采用多種措施，我們對于不一樣的狀況要做詳細分析。

1、本人分析的觀點：

從小苗剛剛畢業(yè)的大學生，在比較短的時間內，成為企業(yè)的重要技術骨干，并為企業(yè)做出了重大奉

獻。我覺得企業(yè)領導在小苗的成長過程中重要是很好地運用了內容鼓勵理論中的需要層次理論，讓

小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現自己的理想。

四、問答題1、什么是組織行為學？研究和學習組織行為學有何重要意義？答：組織行為學是綜合

運用與人有關的多種知識，采用系統(tǒng)分析的措施，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主

管人員對人的行為的預測和引導能力，以便更有效地實現組織目的的一門科學。

加強組織行為學的研究和應用，對于改善管理工作和提高管理水平，對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才,

改善領導作風和提高領導水平，對于提高工作績效，對于改善干群關系，調動廣大職工群眾的積極

性、積極性和發(fā)明性，增強企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會生產力，都具有重要的意義：（1）有助

于加強以人為中心的管理，充足調感人的積極性,積極性和發(fā)明性（2）有助于知人善任，合理地使

用人才（3）有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力，增進社會的友好發(fā)展（4）有

助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系（5）有助于組織變革和組織發(fā)展

2、什么是氣質？氣質差異有何作用？答：氣質，被定義為是一種心理活動的動力性特點。它與我們

平常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內容。對個體的行為類型進行分析的工作，在人

類社會初期就有記載。根據神經類型特點與心理動力性特點的結合，人們確定經典的氣質的類型包

括如下四種：多血質；膽汁質；粘液質；抑郁質。氣質差異的應用的范圍：人機關系；人際關系；

思想教育，此外，要選拔和培訓某些特殊專業(yè)的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。應

用的原則：氣質絕對原則；氣質互補原則；氣質發(fā)展原則。二、案例分析（50分）紅旗輕工設計院

問題：（1）劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特性。（2）

院長為何要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。（3）請用領導素質理

論分析王工的個人素質特點，他為何不僅拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另

謀高就？（4）請用管理方格圖理論分析院長的領導風格特點。（5）這個案例對你有哪些啟示?怎樣

認識領導者權力的來源？

答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權又想防止矛盾，引起沖突；又由于小組

里形成以王工為首的非正式群沐，帶來工作效率的下降，最終劉工放任自流，讓非正式群體占據主

導地位。

（2）劉工的個人素質特點：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。

（3）王工個人素質特點：比較清高自負，群眾基礎不太好。（4）院長領導風格特點：管理風格是

獨裁式的管理，有措施和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應當缺乏溝通，不應

當缺乏程序公平。

（5）紅旗輕工設計院是一種走向市場、知識性員工匯集的企業(yè)，這樣的企業(yè)規(guī)定自身的獨創(chuàng)能力比

較強，規(guī)定獨立意識比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識、人

格和發(fā)明發(fā)明，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境規(guī)定更高，這與其他技術含量低的企業(yè)的管理規(guī)定是不一樣樣

的。我認為要任命設計室負責人，必須跳出設計院公開招聘，原因是：領導風格適應企業(yè)性質，可

以真正做到程序公平；防止非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事構造，可以使企業(yè)內部

互相溝通。

規(guī)定：請你分析為何出現這種狀況，并提出你的提議。

答：紅旗輕工設計院案例1.制度不完善①績效考核制度從這個院的選拔可以發(fā)現，績效考核似乎

只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運用到選拔層面上，但根據馬斯洛需求理論，這個院它

忽視了高層管理者更需要已經不是金錢了，更需要的應當是成就感，認同感，因此就導致了后來高

工和李工的強烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向劉工

下去巴結討好上司而不會去努力提高自己的業(yè)績了。②職工行為規(guī)范制度職工們對職責不明確，

對企業(yè)的制度視而不見，有聊天，看報，念英語，聽錄音機，可就沒人干活；對上司分派的任務也

不配合，主線調動不了員工；而劉工對職工們不負責任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自快

樂自己終于可以報仇了，并沒有采用一定的措施加以管制，即制度對職工沒有管制作用。劉工對組

織自身就不負責任，還怎么能予以高位呢？③選拔制度雖然選了劉工來彌補這個空位，但院長的

選拔根據僅僅是由于劉工“聽話”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長自身對這個空位的職責也

不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。謹慎的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門

的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據組織文化，經營方向，個人能力規(guī)定等原因進行

合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進行面試，情景模擬來考核。2培訓不到位從材料上看，

設計院并沒有對劉工進行必要的管理知識方面的培訓，而事實證明劉工確實不符合這個空缺的規(guī)定，

尤其是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違反組織利益報私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺陷。3.溝通

渠道不流暢信息流通緩慢，透明度不高，五組又領了一項有出國考察機會的設計任務。這回劉工誰

也沒告訴，當仁不讓，悄悄地自己一種人去。這里就能體現溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道

太少了，對職工的工作近況沒有及時理解并對其超過職責范圍的進行合理控制，導致內耗十分嚴重，

乃至無法正常工作。4.組織文化不被認同，組織目的不明確就去美國這件事情來說，在大家都可以

去的狀況下，派高工去的成本是最低的，而實際上是派了李工去，主管主線不考慮成本問題，忽視

組織利益；職工們在工作時間做別的事，也是對組織文化的一種不認同；尚有劉工對李工無法順利

進行工作的態(tài)度也是對組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒有到達一種對組織發(fā)明利潤的共識。企業(yè)文

化沒有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個人提議：1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據,

并讓職工認同自己的主管；2.對主管做好各方面的培訓工作，讓其與組織文化相融合，適應不停變

化的工作環(huán)境；3.讓員工明確自己的職責，制定有效的獎懲職工行為的制度措施，提高員工的工作

效率，提高組織的競爭力；4.擺正員工對組織利益的見解，讓制度占主導地位，，并與人情相結合,

減少內耗成本。

六、案例分析

答：（1）由于唐文為了便于自己對企業(yè)進行集中領導，有助于他實行控制與管理，因此要對此前的

組織構造進行改革。改革后的組織構造是經典的直線職能構造：他包括了直線關系、參謀和委員會，

管理層次分明，且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責分明，有助于提高辦事效率；

秩序井然，使整個組織有教高穩(wěn)定性的長處。原先的組織構造具有多頭領導、權責不明、管理層次

混亂、管理跨度不合理等缺陷，

（2）唐文改革組織構造也許碰到如下問題：①來自企業(yè)上下員工觀念上的阻力；②因地位變化

產生的阻力；③來自人們的生活習慣方面的阻力；

④來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的職責或批評等。

（3）他應當分如下環(huán)節(jié)予以實行：①要開展宣傳教育活動；②要運用群體動力，發(fā)動群眾討論和

參與組織構造改革；③舉行培訓班，號召人們增進與支持改革；④獎懲分明，使用力場分析法，

獎勵先進'教育后進，增強支持改革的原因，減弱反對原因。

怎樣成為一名成功的管理者？在未來競爭劇烈的社會里，對成功的管理者的素質規(guī)定愈來愈高。未

來的成功的管理者既不是單純的技術專家，也不只是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任舊有成

效的管理工作，還要有力地領導自己的團體在同心合力完畢既定目的的同步，時刻準備迎接新的挑

戰(zhàn)。未來成功的管理者應具有的十種關鍵素質是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實踐表明：企業(yè)需要的是能控制局面的領軍人物一可以像裝甲坦克一

般用低沉的語氣鎮(zhèn)住整個會議室、不管有多大困難和障礙都能到達目的的人。做生意就像是打仗，

而作為職業(yè)經理，最佳是戰(zhàn)地指揮家。

2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失，能諒人之短，補人之過。善于傾聽不一樣的意見，集思廣益。

善用一種對員工包容和關懷的管理方式。對集體獲得的業(yè)績看得比個人的榮譽和地位更重要。

3.團體組建、信念的傳播能力，未來的企業(yè)更需要團體組建者和信念的傳播者一即可以與雇員建

立良好關系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言傳身教或已經有的業(yè)績，在領導層和員工中不停增長感染力、凝聚力的

人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權威之上，而是靠自身的感染力來影響

大家，堅定人們的信念。

5.“做大夢”的能力?？梢詫︻I導班子組員提出的眾多議題，提出自己新奇的思想、建設性的意見

或提議，把握好前進的方向，不停培養(yǎng)自己帶領大家超越現實、想得更遠。6.同情心。在組織工作

中，不能只靠行政命令去強制人們的意志，而要努力去理解他人，并學會尊重他人的感情。選擇人

們普遍接受和承認的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。

7.預知能力。技術和全球化規(guī)定人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應對市場的

瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預知能力，

8.醫(yī)治能力。對于一種成功的管理者來說，當企業(yè)出現經濟變革和重大變故時，能像一位成熟的外

科手術主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的企業(yè)是非常了不起的。

9.致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無

形中提高了企業(yè)的內在價值，實現了個人、集體同升共榮價值觀。

10建立網絡能力。只有建立“上掛'橫連、下輻射”的公關營銷網絡，溝通協(xié)調好社會各界關系，

才能不停拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。

5、什么是工作壓力？怎樣對的認識和對的看待工作壓力？答：所謂壓力，是指人在對付那些自己

認為很難對付的狀況時，所產生的情緒上和身體上的異常反應。它是人和環(huán)境的互相作用的成果，

是機體內部狀態(tài)，是焦急、強烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等多種情感和反應。壓力在心理

上產生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的原因構成：一種是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一

種是由個體生理上可測量的變化和個體行為構成的反應。組織行為學家的研究成果表明，個人與否

可以體驗到工作壓力，重要取決于知覺、經歷、壓力與工作績效關系、人際關系等原因。這是由于

每個人所具有這四個原因的狀況不一樣，因此壓力的體驗完全是因人而異的。壓力所引起的情感反

應因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的措施等多種原因的制約。人們體驗到壓

力之后，就會有反應。這種反應可以是畏縮或者奮爭。這種反應影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心

跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵御的準備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令

迅速得到識別，人體便開始分泌腎上腺素。一般來說，壓力來源于環(huán)境原因、組織原因和個人原因

三個方面。壓力產生的后果有積極和消極兩種，但一般更多的是表目前消極方面。在美國研究人員

發(fā)現，每年由于與壓力有關的疾病所導致的勞動生產率下降的殞失高達600億美元。壓力的消極作

用表目前生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲

等。壓力對情緒的影響包括：發(fā)火、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能減少、神通過敏、激

動、對領導的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響包括：工作績效減少'缺勤率高、工傷事

故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經

受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時間過長，都會使員工績效減少。這時就需要管理

人員采用行動通過組織途徑來變化行為方式以減輕和抵消壓力員工個人可以積極參與體育活動，從

而增強抵消壓力本領。五、論述題：試述怎樣評價組織行為有效性？答：現代社會的發(fā)展，正深刻

地影響著多種組織，多種組織只有順應歷史時尚迎接挑戰(zhàn)，不停調整與完善自身的構造和功能，提

高自身的靈活性和適應能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目的就是要實現組織行為的

合理化，組織行為合理化就是組織在適應社會發(fā)展的進程中，怎樣使自身的構造和功能愈加完善和

合理，以提高組織的靈活性和適應性，發(fā)明出更友好的組織環(huán)境和更高的社會經濟效益的過程。組

織行為合理化必須有一定的原則，它是對組織活動全過程的反應，因此其評價準則和尺度不是單一

的，而是一種綜合的、多層次的指標體系。一般一種組織公道正派行為準則包括明確的長遠理念、

開創(chuàng)新事業(yè)、興友好之道、立誠信之本。結合組織對員工行為規(guī)范、員工行為準則、組織對內行為

規(guī)范和對外行為規(guī)范構成一種有機的評價體系。這個體系包括組織的靜態(tài)'動態(tài)和心理要素等方面

的評價準則和尺度。詳細來講它包括組織構造的合理化、組織運行要素的有效性、組織氣氛的友好

性、組織組員行為的績效等方面。

13.人際關系的發(fā)展動力有

A.人的生產B.物質生產C.精神生產D.階級斗爭E.社會活動答案：ABC

14.人際關系的發(fā)展趨勢是A.社會性增強，自然性減弱B.自主性增強，依附性減弱C.平等性塢強，

等級性減弱D.開放性增強，封閉性減弱E.合作性增強，分散性減弱答案：ABCDE

15.人際交往的原則是

A.互利原則B.平等原則C.信用原則D.相容原則E.自主原則