題目：A公司中層管理人員績效管理研究目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 71緒論 91.1研究背景 91.2研究意義 91.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 102中層管理人員績效管理概述 102.1績效管理的概念 102.2中層管理人員的定義 122.3中層管理人員績效管理的內(nèi)容 123A公司中層管理人員績效管理現(xiàn)狀 133.1A公司概況 133.2A公司的組織結(jié)構(gòu) 143.3A公司中層管理人員結(jié)構(gòu)分析 143.4A公司中層管理人員績效管理方式 153.5A公司中層管理人員的績效表現(xiàn) 154A公司中層管理人員績效管理問題調(diào)查 154.1A公司中層管理人員績效管理問題調(diào)研與結(jié)果分析 154.2A公司中層管理人員績效管理存在的問題 234.3A公司中層管理人員績效管理存在問題的原因 255A公司中層管理人員績效管理的優(yōu)化方案 275.1績效管理優(yōu)化的指導(dǎo)原則 275.2績效管理優(yōu)化的流程 275.3關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定 285.4績效評估結(jié)果的運(yùn)用 325.5A公司中層管理人員績效管理方案保障措施 336總結(jié) 36參考文獻(xiàn) 37致謝 39摘要之所以要開展績效管理工作，主要目的為充分的開發(fā)出人力資源的潛能，整個(gè)績效管理工作實(shí)質(zhì)上為一項(xiàng)系統(tǒng)的工程。各個(gè)企業(yè)越來越重視績效管理工作，原因不僅僅在于績效管理能夠激勵(lì)員工進(jìn)步，還在于能夠引導(dǎo)員工的發(fā)展方向，最終提升整個(gè)企業(yè)的核心競爭力水平。本文主要研究了中層管理人員績效管理，并以A企業(yè)為例進(jìn)行了更加深入的分析。文章重點(diǎn)分析了A公司中層管理者績效現(xiàn)狀及問題，采用了問卷調(diào)查的方式，針對A公司的中層管理人員做了細(xì)致的調(diào)查，通過對調(diào)查數(shù)據(jù)的整理發(fā)現(xiàn)了A公司中層管理人員績效管理存在的一系列問題：第一，對績效考核的滿意度較低。第二，績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。第三，績效考核的相關(guān)配套制度與管理措施不完善。第四，考核方法太過簡單。文章的最后針對于問卷調(diào)查的內(nèi)容，設(shè)計(jì)出了A公司中層管理人員績效管理的方案，并在此基礎(chǔ)之上指出了績效管理的過程控制與評估結(jié)果的運(yùn)用。希望能夠提升A公司中層管理人員績效管理水平，也能夠?yàn)橥惼髽I(yè)績效管理提供參考。關(guān)鍵詞：A公司；中層管理人員；績效管理；問卷調(diào)查1緒論1.1研究背景現(xiàn)如今，經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐步走向了全球化，國內(nèi)市場以及國外市場的競爭也愈發(fā)激烈，在此情況之下，企業(yè)若想擁有立足之地，不僅僅需要保持自身的競爭優(yōu)勢，在此基礎(chǔ)之上還要提升企業(yè)的整體績效。企業(yè)的發(fā)展不能只依靠于運(yùn)營，科學(xué)的績效管理工作也是十分關(guān)鍵的，所以，企業(yè)應(yīng)該重視績效管理工作，找到適合于企業(yè)發(fā)展的績效管理的工具以及方法。在實(shí)施績效管理之后，對于所得出的結(jié)果加以評估，還要根據(jù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)以及人員調(diào)整及時(shí)的優(yōu)化管理過程，真正的做到管理的精細(xì)化，最終幫助企業(yè)獲得最大利益。每一個(gè)企業(yè)之中均包含中層管理人員，將高級管理人員與基層員工緊密的聯(lián)系在了一起，起到了承上啟下的作用。企業(yè)若想制定優(yōu)秀的經(jīng)營戰(zhàn)略，且各個(gè)階段的目標(biāo)都能夠順利的完成，主要依靠的即為優(yōu)秀的中層管理人員。所以，企業(yè)也該十分關(guān)注這一特殊群體，最大限度的挖掘其工作潛能，使其能夠積極的投入到工作之中。綜上所述，對企業(yè)中層管理人員績效管理的研究顯得十分必要。因此，本文將以績效管理的相關(guān)知識(shí)為理論依據(jù)，運(yùn)用問卷調(diào)查和深度訪談等方法，深入挖掘A公司中層管理人員績效管理上存在的問題，進(jìn)而提出能夠有效改善A公司中層管理人員的績效管理方案。1.2研究意義對A公司中層管理人員績效管理研究的意義如下：（1）有利于A公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。進(jìn)行資源的合理分配，使所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠順利實(shí)施。采取科學(xué)的方式對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，不僅僅能夠提升A公司整體的運(yùn)營效率，還有利于A公司組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）有利于提升A公司人力資源管理水平。績效管理之所以能夠較大程度的提升人力資源管理水平科學(xué)的績效管理系統(tǒng)不僅僅能夠吸引更多的高水平人才，還能夠使整個(gè)中層管理隊(duì)伍更加的穩(wěn)定，在此基礎(chǔ)之上發(fā)揮出最大的作用，創(chuàng)造出巨大的價(jià)值。所以，績效管理的科學(xué)化以及完整性的研究十分必要。（3）有利于提升A公司整體績效?？茖W(xué)的績效管理方法能夠得到有助于企業(yè)發(fā)展的結(jié)果，將產(chǎn)出與投入的比值增加到最高水平，一旦中層管理人員的績效與其付出成正比，那么就會(huì)使中層管理人員更加積極、主動(dòng)的參與到工作之中，最終實(shí)現(xiàn)組織效能的提升。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀績效管理概念的歷史發(fā)展道路非常長，最早于上世紀(jì)70年這一概念就被提出，并且開始在美國開始流行開來。以案例分析的方式對大量公司績效管理問題進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析研究。FletcherClive(2017)以針對企業(yè)經(jīng)營管理的外部及內(nèi)部環(huán)境中的各個(gè)影響因素對員工績效的影響作用進(jìn)行了全面深入的剖析，并且也設(shè)計(jì)出一套十分具有實(shí)用意義的措施，主要包括績效管理制度，以及如何進(jìn)行實(shí)施保障。Federico(2018)得益于在企業(yè)績效管理方面得出的研究結(jié)果，發(fā)現(xiàn)了如何實(shí)行準(zhǔn)確的績效考核評估手段，此外還發(fā)明了比較有意義的考核評價(jià)指標(biāo)體系。王瓊（2018）指出，通常情況下，企業(yè)的成長速度會(huì)隨著中層管理人員績效水平的提升而不斷加快，因此企業(yè)必須要針對中層管理人員制定出科學(xué)合理的績效考核方案以激勵(lì)他們改善提升績效，從而加速企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)速度。余威（2017）在就中層管理人員的實(shí)驗(yàn)研究中，在新的績效考核這一方面，發(fā)現(xiàn)了如何將定性與定量分析進(jìn)行有條理整合的方式，在選出了更為合理的考核指標(biāo)，同時(shí)還把企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)進(jìn)行了統(tǒng)一，具體到考核方法，則除了線下考核以外，還同時(shí)進(jìn)行了線上考核。2中層管理人員績效管理概述2.1績效管理的概念1970年以后，在不斷深入完善績效相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，研究學(xué)者們提出了績效管理的概念。在20世紀(jì)80年代和90年代，又逐步對績效管理的內(nèi)涵進(jìn)行豐富和延伸，概括起來，有三種主要觀點(diǎn)：第一，績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)。該觀點(diǎn)將績效管理認(rèn)為是組織績效，通過制定計(jì)劃、考核評價(jià)、監(jiān)督指導(dǎo)等過程對組織績效進(jìn)行全面管理，注重對組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)工藝等方面的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。①第二，績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)。該觀點(diǎn)以員工管理為核心主體，將績效管理作為組織對員工工作成績考核和工作潛能評估的載體工具。②第三，績效管理是管理組織績效和員工績效的綜合系統(tǒng)。①周明.M公司中層管理者績效指標(biāo)體系研究[D].陜西師范大學(xué),2016.②劉曉霞.HS集團(tuán)中層管理人員績效考核體系改進(jìn)研究[D].西北大學(xué),2017.艾莉.KPI在中層管理人員績效管理中的應(yīng)用[J].管理觀察,2016(08):67-69.績效管理是企業(yè)開展戰(zhàn)略評價(jià)與戰(zhàn)略監(jiān)控最重要方式之一，對推動(dòng)企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理具有關(guān)鍵作用?？冃Ч芾碓趯?shí)施過程中包含四個(gè)環(huán)節(jié)，它們之間相互串聯(lián)、相互影響，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的績效管理循環(huán)體系（如圖2-1所示）。④分解組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)明確各工作單元職責(zé)績效實(shí)施與管理績效計(jì)劃考核結(jié)果的運(yùn)用績效反饋績效考核圖2-1績效管理過程圖2.2中層管理人員的定義根據(jù)管理學(xué)理論，管理人員指在組織環(huán)境中從事管理行為的人員，即從事計(jì)劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)等工作，從而實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的人員。因?yàn)樗幍慕M織類別和所承擔(dān)的工作分工不同，管理人員又處于不同的層次和級別，分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。⑤中層管理人員是指按照組織結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系進(jìn)行劃分，位于高層管理人員和基層管理人員之間的中間層次的管理者，是貫徹執(zhí)行或協(xié)助高層管理人員的指示、命令或計(jì)劃，對基層人員進(jìn)行安排布置工作任務(wù)的管理人員。在我國，企業(yè)組織中的中層管理人員主要包括部門經(jīng)理、分廠廠長、業(yè)務(wù)經(jīng)理等。⑥④趙鵬.中層管理干部績效管理體系的優(yōu)化[J].新西部(理論版),2017(16):110.⑤劉臻瑋.風(fēng)電企業(yè)中層管理者績效考核體系研究[D].南京工業(yè)大學(xué),2014.⑥鄭琳.上旅集團(tuán)中層管理者績效管理研究[D].江西財(cái)經(jīng)大學(xué),2015.2.3中層管理人員績效管理的內(nèi)容中層管理人員績效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的核心，貫穿在企業(yè)管理的全過程。主要由4個(gè)主要環(huán)節(jié)組成：制定績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效管理、績效反饋，在這個(gè)工作流程中，中層管理人員績效管理不斷的循環(huán)反復(fù)，⑦如圖2-2所示。圖2-2中層管理人員績效管理實(shí)施循環(huán)圖3A公司中層管理人員績效管理現(xiàn)狀3.1A公司概況A公司成立于2006年,注冊資金1000萬元人民幣。是一家有限責(zé)任公司自然人投資或控股,主營手機(jī)電腦批發(fā)零售及運(yùn)營商增值業(yè)務(wù)。7年間，發(fā)展到擁有13家直營門店，并成立微信商城，將公司多年積累的口碑轉(zhuǎn)變?yōu)殇N量，客戶群體迅速擴(kuò)大，同時(shí)進(jìn)一步鞏固和提高了公司聲譽(yù)。⑧網(wǎng)上商城上線當(dāng)月實(shí)現(xiàn)銷量100余臺(tái)，高峰達(dá)到400多臺(tái)。獲得Applemono授權(quán)零售店資格，發(fā)展代理合作商3家，覆蓋運(yùn)城、臨汾、晉中、呂梁4個(gè)地市、13個(gè)縣。創(chuàng)始員工從3人發(fā)展到189人，成為三大電信運(yùn)營商的晉南主要分銷商，進(jìn)入政府、大型企業(yè)采購名單。公司的在發(fā)展的過程之中一直堅(jiān)持“質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”的宗旨，加上較高的技⑦中層管理者績效管理體系優(yōu)化研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2015(01):83.⑧劉少舉.A公司中層管理人員績效管理問題[J].商業(yè)會(huì)計(jì),2016(11):81-82.術(shù)水平以及先進(jìn)的管理手段，使得A公司的體制得到了改善，現(xiàn)在所運(yùn)用的發(fā)展機(jī)制能夠很好的適應(yīng)市場的需求，最終實(shí)現(xiàn)公司的全面發(fā)展。3.2A公司的組織結(jié)構(gòu)圖3-1A公司組織結(jié)構(gòu)圖上圖3-1為A公司組織結(jié)構(gòu)圖，我們可以清晰的看到，A公司下設(shè)三大部門：第一大部門為，銷售部；第二大部門為，運(yùn)營部；第三大部門為，財(cái)務(wù)部。銷售部又下設(shè)綜合零售部、Apple授權(quán)部、網(wǎng)銷部、市場部以及采購部；運(yùn)營部又下設(shè)人事部以及后勤部；財(cái)務(wù)部之中包含會(huì)計(jì)以及出納人員；其中，銷售部之中的綜合零售部包含以下幾大部分：旗艦店、至尊店、河津新耿廳、永濟(jì)廣場移動(dòng)廳、百大店；Apple授權(quán)部又包含Mono零售店以及授權(quán)售后；Mono零售店又下設(shè)河津蘋果店以及遠(yuǎn)嘉店?？傮w來看，A公司采取的是直線式組織模式，權(quán)力集中在總經(jīng)理身上，對A公司有著直接控制的權(quán)力。3.3A公司中層管理人員結(jié)構(gòu)分析具最新的報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，A公司現(xiàn)有中層管理人員40人，具體分布如下：銷售部26人，占中層管理人員總數(shù)的65%；運(yùn)營部9人，占中層管理人員總數(shù)的22.5%；財(cái)務(wù)部5人，占中層管理人員的12.5%（詳見下圖3-2）。圖3-2中層管理人員績效管理實(shí)施循環(huán)圖3.4A公司中層管理人員績效管理方式A公司的績效管理比較簡陋，針對不同的業(yè)務(wù)，考核內(nèi)容卻基本相同，主要以銷售銷量和毛利指標(biāo)為主；不同規(guī)模的門店管理辦法也基本相同；對考核前期的目標(biāo)設(shè)定、考核中控制及考核后評價(jià)都沒有系統(tǒng)管理。3.5A公司中層管理人員的績效表現(xiàn)A公司中層管理人員在同樣的績效政策下，門店業(yè)績卻呈現(xiàn)出差異較大的經(jīng)營結(jié)果。主要表現(xiàn)門店下屬員工組織效率低下；中層管理者成本很高；各門店的定性和定量指標(biāo)完成率低；A公司整體經(jīng)營業(yè)績差。4A公司中層管理人員績效管理問題調(diào)查4.1A公司中層管理人員績效管理問題調(diào)研與結(jié)果分析1.調(diào)查對象確定本文主要采取的研究方式即為問卷調(diào)查，調(diào)查的對象為A公司銷售部、運(yùn)營部以及財(cái)務(wù)部的中層管理人員，調(diào)查的主要內(nèi)容為A公司中層人員績效管理滿意度，了解被調(diào)查人員的一系列情況，并進(jìn)行總結(jié)和分析。本次調(diào)查的總?cè)藬?shù)為40人，首先調(diào)查的是A公司中層管理人員的基本情況，包含性別、年齡、學(xué)歷、入職年限、職稱、月收入，為下文A公司中層人員對績效管理工作評價(jià)打下基礎(chǔ)。2.調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)和發(fā)放在研究組成人員績效管理的過程之中，針對于A公司的現(xiàn)狀，主要運(yùn)用了問卷調(diào)查的方式。A公司中層人員績效管理滿意度問卷的設(shè)計(jì)包含兩個(gè)部分：第一部分為，個(gè)人信息；另一部分為，與績效管理滿意度相關(guān)的問題。問卷設(shè)計(jì)完成之后，以書面以及電子版本的形式分發(fā)到A公司中層管理人員手中，本次問卷調(diào)查總份數(shù)為40，成功收回問卷39份，在經(jīng)過一系列分析之后得到37份有效問卷，有效問卷率為92.5%。3.調(diào)查問卷的回收和統(tǒng)計(jì)（1）調(diào)查問卷基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析表4-1調(diào)查問卷基本信息匯總表項(xiàng)目調(diào)查調(diào)查類別人數(shù)（人）百分比（%）性別男1745.9%女2054.1%年齡30歲以下1951.4%30-40歲1540.5%40-50歲25.4%50歲以上12.7%學(xué)歷專科以下1437.8%?？?745.9%本科616.3%碩士及以上00入職年限1年以下821.6%1-5年2156.8%6-10年821.6%10年以上00職稱助理級1232.4%初級1643.2%中級821.7%高級12.7%月收入2000元以下2054.1%2000-4000元1129.7%4000-6000元513.5%6000元以上12.7%通過37名被調(diào)查人員的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)：本次參與調(diào)查的女性工作者占54.1%，A公司中層管理人員年齡在30歲以下的人數(shù)多達(dá)19人，占到了總調(diào)查人數(shù)的一半以上，為51.4%，整個(gè)隊(duì)伍呈現(xiàn)出年輕化的趨勢；從學(xué)歷方面來看，A公司的中層管理人員的學(xué)歷普遍偏低，?？埔韵聦W(xué)歷的為14人，占總調(diào)查人數(shù)的37.8%，?？茖W(xué)歷的為17人，占總調(diào)查人數(shù)的45.9%，本科學(xué)歷的為6人，占總調(diào)查人數(shù)的16.3%，碩士及以上學(xué)歷的中層管理人員為0。從入職年限方面分析，由于A公司成立于2006年，至今已經(jīng)有12年，因此，員工的工作年限一般較短，其中工作年限在1-5年的占大多數(shù)，為21人，占總調(diào)查人數(shù)的56.8%。從職稱方面進(jìn)行分析，初級職稱的管理人員較多，為16人，占總調(diào)查人數(shù)的43.2%，其中具備高級職稱的只有1人，由此可見，A公司之中的中層管理人員應(yīng)該注重自身綜合水平的提升。從月收入水平方面來看，月收入在2000元以下的占到了54.1%，共計(jì)20人，之所以會(huì)出現(xiàn)薪資水平較低的情況，關(guān)鍵在于A公司中層管理人員的學(xué)歷水平較低，再加上其職稱較低。（2）調(diào)查結(jié)果分析第一，A公司中層管理人員績效管理內(nèi)容設(shè)定滿意度分析圖4-1A公司中層管理人員績效管理內(nèi)容設(shè)定滿意度（%）在37份有效問卷之中，有10.9%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理內(nèi)容表示“非常滿意”，有43.2%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的績效管理內(nèi)容表示“滿意”，由此看來，總體滿意程度較高。有21.6%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理內(nèi)容表示“不滿意”，有2.7%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理內(nèi)容表示“非常不滿意”，有21.6%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理內(nèi)容表示“一般”。根據(jù)問卷整理出的結(jié)果可知，對于A公司來講，在對中層管理人員的績效考核內(nèi)容方面還不是十分系統(tǒng)，需要加大完善力度，使績效考核內(nèi)容更加的科學(xué)、合理，最終的目的在于提升A公司中層管理人員對現(xiàn)行的績效考核內(nèi)容滿意度。第二，A公司中層管理人員績效管理的公平性滿意度分析圖4-2A公司中層管理人員績效管理的公平性滿意度（%）有13.6%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理公平性表示“非常滿意”，有40.5%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理公平性表示“滿意”，有27%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理公平性表示“不滿意”，有8.1%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理公平性表示“非常不滿意”，有10.8%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理公平性表示“一般”。第三，A公司中層管理人員績效管理實(shí)施過程的滿意度分析圖4-3A公司中層管理人員績效管理實(shí)施過程的滿意度（%）有13.6%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理實(shí)施過程表示“非常滿意”，有27%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理實(shí)施過程表示“滿意”，有16.2%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理實(shí)施過程表示“不滿意”，有2.7%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理實(shí)施過程表示“非常不滿意”，有37.8%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理實(shí)施過程表示“一般”。第四，A公司中層管理人員績效管理周期設(shè)定的滿意度分析圖4-4A公司中層管理人員績效管理周期設(shè)定的滿意度（%）有16.3%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理周期設(shè)定表示“非常滿意”，有40.5%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理周期設(shè)定表示“滿意”，有24.2%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理周期設(shè)定表示“不滿意”，有5.4%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理周期設(shè)定表示“非常不滿意”，有13.4%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理周期設(shè)定表示“一般”。由上述數(shù)據(jù)結(jié)果的整理可知，對于A公司中層管理人員績效管理周期設(shè)定總體來講滿意度較高，但還存在部分人對此周期的設(shè)定不是十分滿意，A公司在之后的實(shí)施過程之中應(yīng)該注重細(xì)節(jié)的完善。A公司中層管理人員績效管理效果滿意度分析圖4-5A公司中層管理人員績效管理效果滿意度（%）有16.3%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理效果表示“非常滿意”，有45.9%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理效果表示“滿意”，有8.1%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理效果表示“不滿意”，有2.7%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理效果表示“非常不滿意”，有27%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理效果表示“一般”。由上述整理的調(diào)查結(jié)果可知，在A公司之中有62.2%的中層管理人員對現(xiàn)行的中層管理人員績效管理效果表示滿意，但是，仍然有37.8%的中層管理人員對現(xiàn)行的績效管理效果表示一般甚至是十分不滿意。第六，A公司中層管理人員績效管理方法設(shè)定的滿意度分析圖4-6A公司中層管理人員績效管理方法設(shè)定的滿意度（%）有13.6%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理方法設(shè)定表示“非常滿意”，有37.8%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理方法設(shè)定表示“滿意”，由此可見，對于A公司的中層管理人員來講，有一半以上的人員對于A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理方法設(shè)定還是比較滿意的，但是仍有18.9%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理方法設(shè)定表示“不滿意”，有8.1%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理方法設(shè)定表示“非常不滿意”；有21.6%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理方法設(shè)定表示“一般”。第七，A公司中層管理人員績效管理目標(biāo)設(shè)定的滿意度分析圖4-7A公司中層管理人員績效管理目標(biāo)設(shè)定的滿意度（%）有10.9%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理目標(biāo)設(shè)定表示“非常滿意”，有51.4%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理目標(biāo)設(shè)定表示“滿意”，有2.7%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理目標(biāo)設(shè)定表示“不滿意”，有5.4%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理目標(biāo)設(shè)定表示“非常不滿意”，有29.6%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理目標(biāo)設(shè)定表示“一般”。第八，A公司中層管理人員績效管理的總體情況滿意度分析圖4-8A公司中層管理人員績效管理的總體情況滿意度（%）有16.3%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理總體情況表示“非常滿意”，有24.3%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理總體情況表示“滿意”，有18.9%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理總體情況表示“不滿意”，有10.9%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理總體情況表示“非常不滿意”，有29.6%的被調(diào)查人員對A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理總體情況表示“一般”。4.2A公司中層管理人員績效管理存在的問題根據(jù)調(diào)研結(jié)果分析,A公司中層管理人員的績效管理目前存在以下問題:1.對績效管理的滿意度較低第一，中層管理人員不認(rèn)可績效考核。由問卷調(diào)查的結(jié)果顯示可知，有59.4%的中層管理人員對現(xiàn)行的績效管理的總體情況不是十分滿意，甚至有的人員表示十分不滿意，不僅僅對績效管理體系存在疑義，還對績效管理目標(biāo)不是十分認(rèn)同。第二，A公司之中的中層管理人員沒有充分的認(rèn)識(shí)到公司實(shí)施績效管理的重要性，并且認(rèn)為公司實(shí)施績效管理只是走形式而已，因此，在執(zhí)行的過程之中往往會(huì)抱著敷衍的心態(tài)。第三，A公司之中的中層管理人員對自己在績效管理中的定位認(rèn)識(shí)不清。據(jù)本人在A公司的實(shí)地考察結(jié)果情況可知，A公司的中層管理人員沒有明確自己在整個(gè)績效管理過程之中的角色定位，更不清楚整個(gè)過程自己需要盡到怎樣的責(zé)任。甚至有的人還認(rèn)為，公司之中的績效管理工作與自己無關(guān)，是人事部門負(fù)責(zé)的，對于自己來講，只需要按照績效管理所規(guī)定的內(nèi)容實(shí)施就好，在此過程之中完成公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)，其他例如績效考核問題不在自己的工作范圍之內(nèi)。2.績效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理第一，績效管理指標(biāo)與實(shí)際工作內(nèi)容不相吻合。現(xiàn)如今，公司處于快速發(fā)展階段，與之相關(guān)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及社會(huì)環(huán)境也在不斷變化之中，在此情況之下，A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也隨之發(fā)生了變化。但是，A公司沒有充分的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，也沒有及時(shí)的調(diào)整崗位職責(zé)，更沒有轉(zhuǎn)變績效考核的依據(jù)，這些原因均是導(dǎo)致績效管理指標(biāo)與實(shí)際工作內(nèi)容出現(xiàn)偏差的主要原因。第二，就目前A公司的績效管理情況來看，沒有對全體中層管理人員進(jìn)行合理的分類，在績效管理的過程之中也只考慮到了以下兩個(gè)指標(biāo)：第一個(gè)指標(biāo)為，業(yè)績指標(biāo)；另一個(gè)指標(biāo)為，管理指標(biāo)。沒有十分關(guān)注中層管理人員的工作能力以及工作態(tài)度，這樣一來，就會(huì)導(dǎo)致部分中層管理人員的不滿，進(jìn)而影響其工作積極性。3.績效管理方法太過簡單對于A公司來講，在績效管理的過程之中，沒有將績效管理的目標(biāo)與績效管理考核充分的結(jié)合到一起，認(rèn)為目標(biāo)與考核是獨(dú)立的兩個(gè)部分，這樣一來就不能夠?qū)⒍呔o密的結(jié)合到一起，更不能利用考核來促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也沒有辦法依據(jù)考核的結(jié)果來判斷目標(biāo)完成的程度以及質(zhì)量。另外，在目標(biāo)評估的過程之中，沒有形成系統(tǒng)的體系，實(shí)施的過程也缺少連續(xù)性，操作起來也是斷斷續(xù)續(xù)。A公司現(xiàn)行的中層管理人員績效管理是以年終評估的方式，除此之外的時(shí)間很少進(jìn)行考核以及評估，由于公司始終處于不斷變化發(fā)展之中，在這種情況之下，績效管理的結(jié)果不能夠及時(shí)的反映出中層管理人員的日常實(shí)際工作狀況。與此同時(shí)，對于A公司中層管理人員的績效管理來講，負(fù)責(zé)人不相同，其結(jié)果又受到主觀意識(shí)的影響，就會(huì)出現(xiàn)較大的差距，還有一些時(shí)候，所得出的績效考核結(jié)果沒有得到相關(guān)管理人員的反饋，這就堵塞了考核人員與被考核人員之間的交流渠道，也沒有建立完善的反饋制度。4.績效管理的相關(guān)配套制度與管理措施不完善第一，績效管理工作流程不暢。對于A公司來講，各個(gè)部門的職責(zé)規(guī)定的十分明確，但是各個(gè)部門所負(fù)責(zé)的工作范圍劃分還比較模糊，好多部門的工作出現(xiàn)了重復(fù)的部分，這樣一來員工就不知道應(yīng)該聽從誰的指揮，遇到問題時(shí)也不知道應(yīng)該追究誰的責(zé)任，導(dǎo)致各個(gè)部門之間相互推諉，沒有部門愿意承擔(dān)問題的后果，這也是阻礙績效管理工作實(shí)施的關(guān)鍵。第二，管理機(jī)制不健全。A公司實(shí)施績效管理的后期，沒有進(jìn)一步完善其反饋機(jī)制，更沒有建立申訴機(jī)制，這種情況之下所得出的績效管理結(jié)果就失去了公平性，對于被考核的A公司中層管理人員來講，無法通過績效管理找出自身工作的不足之處，不僅僅會(huì)阻礙中層管理人員技能的提升，還會(huì)影響到中層管理人員水平。⑨第三，績效考核結(jié)果運(yùn)用單一。就目前A公司的發(fā)展情況來看，在設(shè)置績效管理指標(biāo)的時(shí)候，只是將其與年終獎(jiǎng)聯(lián)系在了一起，并沒有充分的考慮到中層管理人員的晉升、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯，這樣一來就很難達(dá)到激勵(lì)的作用，不能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理工作的真正目的。4.3A公司中層管理人員績效管理存在問題的原因1.缺乏對績效管理的全面認(rèn)識(shí)企業(yè)之所以要開展績效管理工作，主要目的在于提高自身的生產(chǎn)力以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。就目前A公司的績效管理過程來看，還沒有十分清晰的與績效考核區(qū)分開，沒有將績效管理工作上升到該有的高度?？冃Ч芾聿粌H僅包含對于員工行為的管理，還包含對于員工產(chǎn)出的管理，主要基于人力資源管理的基礎(chǔ)之上，始終堅(jiān)持人本思想，還要定期的對員工進(jìn)行有效考核，對員工的一系列行為進(jìn)行有效評價(jià)，以便能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，A公司目前并沒有做到上述幾點(diǎn)，過于重視考核結(jié)果，沒有十分重視員工的感受，這些都會(huì)造成績效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。2.缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)分析現(xiàn)階段A公司績效管理的情況來看，對于各個(gè)級別的工作人員實(shí)施的績效管理方法沒有太大的差別，績效考核指標(biāo)體系也沒有較強(qiáng)的針對性，這樣一來，在實(shí)施績效管理的過程之中就會(huì)流于形式，不能夠?qū)⒖冃Ч芾淼男в冒l(fā)揮到最大，進(jìn)而阻礙A公司的進(jìn)一步發(fā)展。⑩3.企業(yè)管理水平還有待進(jìn)一步提升A公司開始實(shí)施績效管理時(shí)間相對較晚，因此，若想使該理念植根于員工的心中還需要較長時(shí)間。另外，在進(jìn)行中層管理人員績效管理的過程之中，運(yùn)用最多的即為領(lǐng)導(dǎo)測評，缺乏公正性。近年來，A公司開始重視中層管理人員的績效管理工作，但由于A公司還沒有完全實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事向人力資源的過度，沒有形成堅(jiān)實(shí)⑨曲佳敏.中小企業(yè)降低產(chǎn)品成本的途徑探究[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù),2018(10):39-40.⑩李堯.降低加工制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品成本的途徑[J].現(xiàn)代營銷(下旬刊),2017(10):224-225.的人力資源基礎(chǔ)，大部分的管理者沒有很好的區(qū)分績效管理與績效考核之間的關(guān)系，而只是將其歸結(jié)為人力資源部門的工作。由此可見，A公司的整體績效管理水平還有待于進(jìn)一步提升。4.注重考核，忽略溝通完整的績效管理不僅僅具備考核功能，還要具備溝通環(huán)節(jié)，要將有效溝通貫穿于整個(gè)績效考核過程之中。若想保障績效管理順利實(shí)施，，需要保證考核者與被考核者之間的信息溝通順暢，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理工作的最終目標(biāo)。然而，就目前A公司中層管理人員的績效管理過程來講，過于重視考核，而忽略了溝通，這不僅僅不能及時(shí)排除管理中的問題，也會(huì)阻礙企業(yè)整體績效的提高。同時(shí)也會(huì)打消被考核者的參與積極性，增加考核過程中的阻力。5A公司中層管理人員績效管理的優(yōu)化方案5.1績效管理優(yōu)化的指導(dǎo)原則第一，在建立績效考核指標(biāo)的時(shí)候要與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，這樣才能夠有利于將績效考核目標(biāo)層分解，將具體的公司戰(zhàn)略落實(shí)到各個(gè)部門的績效上，形成一套完整的績效管理體系。第二，要選準(zhǔn)指標(biāo)，選擇關(guān)鍵性的指標(biāo)；第三，要將各個(gè)部門的績效考核指標(biāo)與公司的其他績效考核目標(biāo)結(jié)合起來；第四，選取指標(biāo)的時(shí)候不但要注意成果性指標(biāo)，還需要重視過程類指標(biāo)；第五，在制定指標(biāo)的時(shí)候應(yīng)該將各個(gè)部門的績效管理、個(gè)人的考核、個(gè)人的成長以及個(gè)人的福利水平相聯(lián)系起來。雖然在績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候應(yīng)該將績效考核與職工的物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合起來，但是應(yīng)該明白績效考核不僅僅是為了個(gè)人的工資，這樣容易讓職工產(chǎn)生績效管理就是為了漲工資或降工資，容易助長員工個(gè)人的短期利益追求。很顯然，對于A公司中層管理人員績效的考核不僅僅是為了決定福利水平，其福利水平也不僅僅通過績效考核來決定。對于績效考核成績比較高的部門或員工對于其獎(jiǎng)勵(lì)不僅應(yīng)該局限在物質(zhì)方面，還要考慮其精神需求。5.2績效管理優(yōu)化的流程首先，明晰A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并對公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解，確定主要部門的工作目標(biāo)。其次，根據(jù)崗位職責(zé)和工作分析，確定個(gè)人的工作目標(biāo)。再次，緊密結(jié)合A公司戰(zhàn)略目標(biāo)，將部門指標(biāo)和崗位職責(zé)相結(jié)合，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)方法，形成中層管理人員績效考核指標(biāo)。在績效考核方案實(shí)施過程中，要確定合理的績效考核周期和績效反饋制度，使績效考核的結(jié)果能夠準(zhǔn)確反饋給考核對象，并通過雙向溝通，制定績效改進(jìn)計(jì)劃。并且考核的結(jié)果與職位晉升調(diào)整、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃與業(yè)務(wù)培訓(xùn)相掛鉤，從而對中層管理人員進(jìn)行全方位、系統(tǒng)全面的激勵(lì)考核。5.3關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定1.提取中層管理人員的KPIA公司結(jié)合自身的發(fā)展情況、人員構(gòu)成以及中層管理人員結(jié)構(gòu)狀況，經(jīng)過對40名中層管理人員的問卷調(diào)查分析之后，最終確定了中層管理人員的KPI。在確定績效考核方案之前，要讓A公司之中的中層管理人員以小組討論的形式提出一系列的意見或者建議，找出方案之中遺漏的內(nèi)容，并結(jié)合實(shí)際情況加以補(bǔ)充。這樣一來，就會(huì)大幅提升中層管理人員對于KPI設(shè)置的認(rèn)同度，也會(huì)最大程度的挖掘中層管理人員的工作潛力。上述各點(diǎn)完成之后，就要對A公司中層管理人員的KPI遵從維度進(jìn)行確定，確定的過程中要結(jié)合各個(gè)崗位的不同情況?！褙?cái)務(wù)維度：A公司之中各中層管理人員權(quán)限范圍內(nèi)影響到的財(cái)務(wù)指標(biāo)，具體數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部提供；●客戶維度：與A公司中層管理人員有業(yè)務(wù)往來的各個(gè)群體對中層管理人員的反應(yīng)指標(biāo)，各個(gè)群體包括本部門員工、其他部門同事、上級領(lǐng)導(dǎo)、外部供應(yīng)商、客戶等，具體數(shù)據(jù)由相關(guān)部門提供?！駱I(yè)務(wù)流程維度：在A公司之中，反應(yīng)完善本部門相關(guān)制度或業(yè)務(wù)操作流程的指標(biāo)，具體數(shù)據(jù)由本部門提供，并需要得到上級部門的認(rèn)可?！駥W(xué)習(xí)與成長維度：主要包含以下兩大部分，第一大部分為，反應(yīng)自身能力以及素質(zhì)提高的指標(biāo)，第二大部分為，反應(yīng)下屬自身能力或素質(zhì)提高的指標(biāo)，具體數(shù)據(jù)由運(yùn)營部提供；●部門職責(zé)維度：從本部門工作職責(zé)中提取的指標(biāo)，具體數(shù)據(jù)由本部門和相關(guān)部門提供。●員工績效維度：體現(xiàn)下屬工作業(yè)績的指標(biāo)，具體數(shù)據(jù)由運(yùn)營部提供。以上為針對于A公司的具體情況，確定了一系列維度，在經(jīng)過分析以及整理之后，得出了A公司各個(gè)部門中層管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)，詳見下表5-1。表5-1A公司各個(gè)部門中層管理人員關(guān)鍵績效指標(biāo)維度銷售部中層管理人員運(yùn)營部中層管理人員財(cái)務(wù)部中層管理人員財(cái)務(wù)部門費(fèi)用部門費(fèi)用、人工成本部門費(fèi)用、財(cái)物損失客戶投訴次數(shù)投訴次數(shù)投訴次數(shù)業(yè)務(wù)流程制度及流程改進(jìn)度制度及流程改進(jìn)度制度及流程改進(jìn)度學(xué)習(xí)成長職稱或職業(yè)資格考取進(jìn)度職稱或職業(yè)資格考取進(jìn)度職稱或職業(yè)資格考取進(jìn)度工作職責(zé)調(diào)研提報(bào)及時(shí)率、成交客戶數(shù)工作及時(shí)率、文件完整度報(bào)表提報(bào)及時(shí)率下屬員工績效員工績效員工績效2.確立中層管理人員KPI權(quán)重和績效標(biāo)準(zhǔn)我們將A公司的KPI權(quán)重設(shè)置最高值為100%，再結(jié)合上文所確定的六個(gè)維度，根據(jù)A公司各個(gè)部門的業(yè)績確定出權(quán)重。再確定權(quán)重的過程之中，我們采用較多的方法為“經(jīng)驗(yàn)法”，目的在于能夠使整個(gè)操作更加的簡便。在此基礎(chǔ)之上還要結(jié)合A公司近幾年的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，與中層管理人員做好溝通工作，最終得出中層管理人員對應(yīng)崗位的指標(biāo)權(quán)重，并根據(jù)確定的六個(gè)維度按照重要性從大到小進(jìn)行排序，按照100%進(jìn)行分配。接下來要進(jìn)行的就是績效標(biāo)準(zhǔn)的量化設(shè)計(jì)，針對于A公司的發(fā)展現(xiàn)狀，我們采取“用效果量化”的方式，也就是說，在充分分析關(guān)鍵數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上，對A公司的中層管理人員進(jìn)行“質(zhì)”和“量”的評價(jià)，并保證整個(gè)評價(jià)過程的客觀性以及公正性。對于A公司來講，在制定中層管理人員KPI權(quán)重的過程之中，應(yīng)該遵守以下原則：第一，指標(biāo)要多于3個(gè)，少于7個(gè)，不能夠出現(xiàn)重復(fù)的現(xiàn)象，還要將考核成本控制在一定范圍之內(nèi)。第二，所確定的每個(gè)KPI權(quán)重均要大于等于5%，最高值不能大于40%，目的在于避免“抓大放小”的情況。第三，各個(gè)權(quán)重?cái)?shù)值的設(shè)置均為5的倍數(shù)，目的在于使運(yùn)算過程更加的簡便。在上述原則之下，確定A公司中層管理人員的KPI權(quán)重和績效標(biāo)準(zhǔn)，具體見表5-2、表5-3以及表5-4。表5-2A公司銷售部中層管理人員KPI權(quán)重和績效標(biāo)準(zhǔn)維度指標(biāo)權(quán)重（%）績效標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)部門費(fèi)用25按照年初預(yù)算，部門費(fèi)用每超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的1%，扣1分；部門費(fèi)用每節(jié)約預(yù)算的1%，加1分；若部門失職，每造成公司損失增加1000元，扣1分客戶投訴次數(shù)15每接到投訴次數(shù)1次，扣0.5分業(yè)務(wù)流程制度完善度流程改進(jìn)度15按照年初約定的進(jìn)度，視完成情況扣0.5分學(xué)習(xí)與成長職稱或職業(yè)資格考取進(jìn)度5取得工程師或經(jīng)濟(jì)師證書當(dāng)月，加5分工作職責(zé)調(diào)研提報(bào)及時(shí)率成交客戶數(shù)30調(diào)研報(bào)告提報(bào)日期每晚1天，扣0.5分；成交客戶當(dāng)月，加20分下屬員工績效10下屬員工每扣1分，扣0.5分；下屬員工每加1分，加0.5分表5-3A公司運(yùn)營部中層管理人員KPI權(quán)重和績效標(biāo)準(zhǔn)維度指標(biāo)權(quán)重（%）績效標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)部門費(fèi)用人工成本25按照年初預(yù)算，部門費(fèi)用每超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的1%，扣1分；部門費(fèi)用每節(jié)約預(yù)算的1%，加1分；若發(fā)生人工成本突然上增1%以上，而沒有合理解釋的話，發(fā)現(xiàn)一次扣1分客戶投訴次數(shù)15每接到投訴次數(shù)1次，扣0.5分業(yè)務(wù)流程制度完善度流程改進(jìn)度15按照年初約定的進(jìn)度，視完成情況扣0.5分學(xué)習(xí)與成長職稱或職業(yè)資格考取進(jìn)度5取得經(jīng)濟(jì)師或政工師證書當(dāng)月，加5分工作職責(zé)工作及時(shí)率文件完整數(shù)30若發(fā)生招聘人員不到位、工資沒有按時(shí)發(fā)放等工作不及時(shí)情況，發(fā)現(xiàn)一次扣0.5分；若發(fā)生勞動(dòng)檔案沒有保存完整等文件不完整情況，發(fā)現(xiàn)一次扣1分下屬員工績效10下屬員工每扣1分，扣0.5分；下屬員工每加1分，加0.5分表5-4A公司財(cái)務(wù)部中層管理人員KPI權(quán)重和績效標(biāo)準(zhǔn)維度指標(biāo)權(quán)重（%）績效標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)部門費(fèi)用財(cái)物損失25按照年初預(yù)算，部門費(fèi)用每超出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的1%，扣1分；部門費(fèi)用每節(jié)約預(yù)算的1%，加1分；若部門失職，每造成公司損失增加1000元，扣1分客戶投訴次數(shù)15每接到投訴次數(shù)1次，扣0.5分業(yè)務(wù)流程制度完善度流程改進(jìn)度15按照年初約定的進(jìn)度，視完成情況扣0.5分學(xué)習(xí)與成長職稱或職業(yè)資格考取進(jìn)度5取得會(huì)計(jì)師或?qū)徲?jì)師證書當(dāng)月，加5分；取得注冊會(huì)計(jì)師證書當(dāng)月，加10分工作職責(zé)報(bào)表提報(bào)及時(shí)率30報(bào)表提報(bào)日期每晚1天，扣0.5分下屬員工績效10下屬員工每扣1分，扣0.5分；下屬員工每加1分，加0.5分5.4績效評估結(jié)果的運(yùn)用績效考核的目的不僅在于得出一個(gè)考核結(jié)果，重要的是對其如何利用，進(jìn)而持續(xù)改進(jìn)員工與組織的績效?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中的核心地位，及與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的密切關(guān)系，也表現(xiàn)在考核結(jié)果的應(yīng)用上。目前A公司的中層管理人員績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于以下方面:第一，用于績效薪酬和獎(jiǎng)金發(fā)放?？冃Э己私Y(jié)果將中層管理人員表現(xiàn)分為幾個(gè)等級。中層管理人員每季考核得分與季度獎(jiǎng)掛鉤，年度考核得分與年終獎(jiǎng)掛鉤。同時(shí)根據(jù)中層管理人員本年度內(nèi)綜合考核成績，確定調(diào)薪幅度。通過績效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金發(fā)放和調(diào)薪掛鉤的方式，使中層管理人員投入與回報(bào)成正比，從而激勵(lì)優(yōu)秀中層管理人員繼續(xù)保持工作的熱情與干勁。第二，用于中層管理人員培訓(xùn)計(jì)劃擬定。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)中層管理人員個(gè)人知識(shí)能力與崗位更求的差距，從而有的放矢地制定培訓(xùn)計(jì)劃及實(shí)施安排。另外，對于后備人才，A公司將分析其知識(shí)能力與未來崗位的匹配度，并針對其中欠缺項(xiàng)目擬定培訓(xùn)方案。第三，用于中層管理人員個(gè)人成長與發(fā)展。通過績效考核和績效反饋，中層管理人員對個(gè)人的優(yōu)勢、劣勢有了更加客觀的認(rèn)識(shí)?？冃Ц纳朴?jì)劃制定，將有的放矢的幫助中層管理人員確認(rèn)提升途徑，從而促進(jìn)個(gè)人成長。另外通過績效反饋，也有利于中層管理人員分析了解自己的發(fā)展目標(biāo)，并及時(shí)規(guī)劃職涯方向。第四，用于職位調(diào)整與公司人才儲(chǔ)備?？冃Э己说慕Y(jié)果，可以甄別出優(yōu)秀及有潛質(zhì)的中層管理人員，納入公司后備人才梯隊(duì)的候選。待適合職位空缺時(shí)，適時(shí)進(jìn)行替補(bǔ)。而對于績效結(jié)果不佳的中層管理人員，若產(chǎn)生的原因是個(gè)人能力或態(tài)度問題，公司將對其調(diào)崗、降級、甚至辭退。利用考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)人事調(diào)整，使人盡其才，達(dá)到員工與公司的雙贏。第五，用于精神獎(jiǎng)勵(lì)。每季度績效考核成績列為優(yōu)秀者，可被部門推選為優(yōu)秀員工，公司將予公開表彰。每年度績效考核成績列為優(yōu)秀者，可被部門推選為“總裁獎(jiǎng)”候選人，經(jīng)公示若無異議，由總裁直接頒發(fā)獎(jiǎng)?wù)隆?.5A公司中層管理人員績效管理方案保障措施（1）組織保障眾所周知，績效管理工作貫穿公司整個(gè)管理系統(tǒng)，對人力資源規(guī)劃、薪酬方案制定、培訓(xùn)組織、勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)等都有著非常重要的影響，它的有效實(shí)施既離不開企業(yè)高層管理人員的重視和推動(dòng)，也離不開員工的支持和認(rèn)同。在開展績效管理前，要建立必要的工作機(jī)制，強(qiáng)化組織和領(lǐng)導(dǎo)職能，基于此，在實(shí)施績效考核前，Ａ公司應(yīng)該成立績效考核委員會(huì)。之所以設(shè)置該部門，目的在于全面負(fù)責(zé)績效管理工作，還要制定績效考核的周期。對于所設(shè)立的績效委員會(huì)來講，經(jīng)理應(yīng)該是A公司的總經(jīng)理，在此基礎(chǔ)之上還要設(shè)立委員會(huì)秘書，此職位可以由運(yùn)營部負(fù)責(zé)人擔(dān)任。整個(gè)委員會(huì)之中，不僅僅包含公司的高級管理人員，除此之外還包含中層管理人員，最后要對績效管理委員會(huì)的職責(zé)進(jìn)行明確?？冃Э己宋瘑T會(huì)辦公室設(shè)在運(yùn)營部，承擔(dān)對績效考核具體工作的組織實(shí)施以及對相關(guān)政策制度的解釋說明工作，同時(shí)負(fù)責(zé)起草與績效管理有關(guān)的各類制度、文件等，并根據(jù)實(shí)際情況的變化定期進(jìn)行修改完善。（2）制度保障第一，建立健全績效管理相關(guān)配套制度。為了確?？冃Э己巳^程都有章可循，我們建立健全了與考核有關(guān)的各類制度文件，包括《公司考勤制度》、《公司績效考核實(shí)施細(xì)則》、《公司薪酬管理辦法》、《員工繼續(xù)教育獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定》、《公司招聘培訓(xùn)制度》等一系列配套制度，從而使績效管理工作更加規(guī)范、有效的實(shí)施。第二，完善薪酬管理制度。根據(jù)Ａ公司實(shí)際，我們通過分析績效考核結(jié)果，建立起了以工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、崗位薪資為主線的績效工資體系，優(yōu)化了薪資結(jié)構(gòu)，暢通了工資提升通道，有效激發(fā)了員工的工作積極性。同時(shí)為適應(yīng)未來發(fā)展需要，増強(qiáng)薪資調(diào)整的靈活性，充分釋放經(jīng)營管理活力，引導(dǎo)員工朝著實(shí)現(xiàn)良好經(jīng)營業(yè)績的目標(biāo)不斷努為，公司還積極支持內(nèi)部管理較規(guī)范、業(yè)績水平較好的部門根據(jù)部門工作性質(zhì)研究實(shí)施個(gè)性化的績效獎(jiǎng)金分配方案，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)績效結(jié)果的價(jià)值貢獻(xiàn)，并在保證薪資結(jié)構(gòu)合理的前提下盡量向一線業(yè)務(wù)類崗位和技術(shù)類崗位傾斜。在薪酬體系中除了突出工資獎(jiǎng)金外，公司還創(chuàng)新了靈活多樣的福利發(fā)放形式，進(jìn)一步增強(qiáng)了對職工的福利保障。（3）文化保障為績效管理提供文化保障，一是要把企業(yè)文化與公司經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行匹配，使員工在樹立個(gè)人職業(yè)目標(biāo)時(shí)，能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；二是要打造公開、公平、公正的績效考核文化，績效考核必須透明化、公開化，不能暗箱操作，搞小團(tuán)體，同時(shí)要公平、公正，使考核過程真正令人信服；三是構(gòu)建人本理念的企業(yè)文化，指導(dǎo)員工開展職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，鼓勵(lì)員工參加繼續(xù)教育，提高自身素質(zhì)和能力，推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，努力營造團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、活潑的文化氛圍；四是要鼓勵(lì)管理機(jī)制變革和制度創(chuàng)新，制度建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，不可能一步到位，也不可能始終維持不變，企業(yè)需要根據(jù)市場競爭環(huán)境和自身發(fā)展情況的變化，企業(yè)對包括績效管理體系在內(nèi)的各類制度進(jìn)行適時(shí)的修改和完善，只有這樣，才能適應(yīng)發(fā)展變化，為企業(yè)管理提供持續(xù)有效的制度支撐。Ａ公司在建設(shè)以績效和能力為核心思想的企業(yè)文化時(shí)，要充分將績效管理思想與企業(yè)經(jīng)營理念緊密結(jié)合，創(chuàng)新宣傳手段，借助內(nèi)部培訓(xùn)資源和宣傳渠道，開展廣泛的、形式多樣的培訓(xùn)和宣講，使公司上下都能認(rèn)可實(shí)施績效管理、倡導(dǎo)績效及能力文化的重要意義，以更加自覺、自律的姿態(tài)參與到績效管理各項(xiàng)工作中來。（4）培訓(xùn)保障第一，績效管理配套制度的培訓(xùn)。培訓(xùn)對象為全體員工。通過制度培訓(xùn)，一方面使全員掌握績效管理的思想、了解績效管理在企業(yè)管理中的地位以及所能起到的作用；另一方面提高全員對績效管理的認(rèn)識(shí)，特別是績效對于促進(jìn)自身發(fā)展的重要性，以便全員在今后的工作中自覺將意識(shí)統(tǒng)一到績效管理工作中來。第二，具體操作方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)對象