基于DRG的醫(yī)院成本精細(xì)化內(nèi)控策略演講人2025-12-13

引言：DRG支付改革倒逼醫(yī)院成本管理范式轉(zhuǎn)型01實(shí)施保障機(jī)制：確保內(nèi)控策略落地的“四大支柱”02結(jié)論：DRG成本精細(xì)化內(nèi)控的核心價(jià)值與未來展望03目錄

基于DRG的醫(yī)院成本精細(xì)化內(nèi)控策略01ONE引言：DRG支付改革倒逼醫(yī)院成本管理范式轉(zhuǎn)型

引言：DRG支付改革倒逼醫(yī)院成本管理范式轉(zhuǎn)型作為醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者，我親歷了我國(guó)醫(yī)保支付方式從按項(xiàng)目付費(fèi)到按病種付費(fèi)（DRG）的深刻變革。2021年，《DRG/DIP支付方式改革三年行動(dòng)計(jì)劃》明確提出“到2024年底全國(guó)所有統(tǒng)籌地區(qū)全部開展DRG/DIP付費(fèi)方式改革”，這一政策如同一把“雙刃劍”：一方面，它通過“結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”的機(jī)制，激勵(lì)醫(yī)院主動(dòng)控制成本、提升效率；另一方面，它也徹底打破了醫(yī)院“收入增長(zhǎng)依賴業(yè)務(wù)量擴(kuò)張”的傳統(tǒng)路徑，倒逼醫(yī)院從“粗放式經(jīng)營(yíng)”向“精細(xì)化內(nèi)控”轉(zhuǎn)型。在DRG付費(fèi)模式下，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)邏輯發(fā)生了質(zhì)變——過去“多做項(xiàng)目多收入”的盈利模式被“優(yōu)診療、降成本、提效率”的價(jià)值模式取代。我曾參與某三甲醫(yī)院DRG成本管理試點(diǎn)，親眼見證了一個(gè)闌尾炎手術(shù)病種：在按項(xiàng)目付費(fèi)時(shí)，平均住院日9天、藥品耗材占比45%、次均費(fèi)用1.8萬元；實(shí)施DRG成本管控后，

引言：DRG支付改革倒逼醫(yī)院成本管理范式轉(zhuǎn)型通過優(yōu)化臨床路徑、縮短術(shù)前等待時(shí)間，上述指標(biāo)分別降至5天、28%、1.2萬元，CMI值（病例組合指數(shù)）反而提升0.2，實(shí)現(xiàn)“成本降、質(zhì)量升、結(jié)余增”的良性循環(huán)。這一案例印證了：DRG不僅是醫(yī)保支付工具，更是醫(yī)院重構(gòu)成本內(nèi)控體系的“指揮棒”。然而，當(dāng)前許多醫(yī)院仍存在“為控成本而控成本”的誤區(qū)：或簡(jiǎn)單削減必要醫(yī)療投入，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量滑坡；或因成本分?jǐn)偰：?、?zé)任主體不明，使管控措施流于形式；或因信息化滯后，無法實(shí)時(shí)追蹤病種資源消耗。這些問題的根源，在于未能將DRG的“分組-付費(fèi)-監(jiān)管”邏輯轉(zhuǎn)化為醫(yī)院內(nèi)部的全流程成本內(nèi)控語言。因此，構(gòu)建適配DRG的成本精細(xì)化內(nèi)控策略，已成為醫(yī)院實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必答題。

引言：DRG支付改革倒逼醫(yī)院成本管理范式轉(zhuǎn)型二、DRG對(duì)醫(yī)院成本內(nèi)控的核心要求：從“被動(dòng)響應(yīng)”到“主動(dòng)適配”DRG的本質(zhì)是通過“疾病診斷+治療方式+合并癥并發(fā)癥”將病例分組，每組設(shè)定固定支付標(biāo)準(zhǔn)，其核心邏輯是“同病同費(fèi)、合理補(bǔ)償”。這一邏輯對(duì)醫(yī)院成本內(nèi)控提出了顛覆性要求，具體體現(xiàn)在以下三個(gè)維度：

成本核算從“科室級(jí)”向“病種級(jí)”轉(zhuǎn)型：破解“黑箱”難題傳統(tǒng)成本核算多停留在科室層面，如“骨科耗材占比”“內(nèi)科藥品占比”，無法反映具體病種的真實(shí)成本。DRG付費(fèi)要求醫(yī)院必須精準(zhǔn)核算每個(gè)DRG組次的成本，才能判斷“支付標(biāo)準(zhǔn)是否覆蓋實(shí)際成本”“是否存在資源浪費(fèi)”。例如，某醫(yī)院曾發(fā)現(xiàn)“慢性阻塞性肺疾病”DRG組次虧損，通過病種成本拆解，發(fā)現(xiàn)虧損主因是“無創(chuàng)呼吸機(jī)使用率低”（實(shí)際使用率35%，標(biāo)準(zhǔn)路徑要求60%）、“抗菌藥物升級(jí)使用過早”（一聯(lián)使用率僅40%，而二聯(lián)占比達(dá)45%），而非單純“藥品貴”。這種“穿透式”成本核算，是DRG內(nèi)控的基礎(chǔ)。

成本核算從“科室級(jí)”向“病種級(jí)”轉(zhuǎn)型：破解“黑箱”難題（二）資源消耗從“總量控制”向“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”深化：聚焦“價(jià)值醫(yī)療”DRG支付標(biāo)準(zhǔn)包含“醫(yī)療資源消耗”與“醫(yī)療質(zhì)量”雙重權(quán)重。若單純追求“降低次均費(fèi)用”，可能通過減少必要檢查、壓縮住院天數(shù)等方式犧牲質(zhì)量；若忽視成本控制，則可能導(dǎo)致“高耗低值”（如過度使用高值耗材但未改善療效）。因此，內(nèi)控需聚焦“資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化”：一方面，通過臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化減少變異（如規(guī)定“腹腔鏡闌尾切除術(shù)”術(shù)后6小時(shí)下床活動(dòng)、24小時(shí)流質(zhì)飲食），降低無效資源消耗；另一方面，通過技術(shù)創(chuàng)新提升資源效率（如引入日間手術(shù)模式縮短“膽囊切除術(shù)”平均住院日至3天）。我曾調(diào)研一家醫(yī)院，其通過“DRG組次成本-質(zhì)量”二維矩陣分析，將“高成本低質(zhì)量”的12個(gè)組次列為重點(diǎn)管控對(duì)象，通過路徑優(yōu)化使其成本下降18%，同時(shí)術(shù)后并發(fā)癥率降低2.3個(gè)百分點(diǎn)。

管理邏輯從“收入導(dǎo)向”向“價(jià)值導(dǎo)向”重構(gòu)：重塑責(zé)任體系傳統(tǒng)醫(yī)院管理以“科室收入”為核心考核指標(biāo)，易導(dǎo)致“檢查多開、藥品多用”的逐利行為。DRG模式下，醫(yī)院需建立“價(jià)值醫(yī)療”導(dǎo)向的管理邏輯：即“以合理成本獲得最佳健康結(jié)果”。這要求打破科室壁壘，將成本責(zé)任從“財(cái)務(wù)部門”延伸至“臨床科室-診療團(tuán)隊(duì)-主治醫(yī)師”三級(jí)主體。例如，某醫(yī)院推行“DRG病種成本責(zé)任制”，將每個(gè)組次的成本指標(biāo)分解到科室主任、醫(yī)療組長(zhǎng)、經(jīng)治醫(yī)生，與績(jī)效工資直接掛鉤——若某組次成本低于支付標(biāo)準(zhǔn)且質(zhì)量達(dá)標(biāo)，結(jié)余部分的30%用于團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)；若超支且無合理原因，則扣減相應(yīng)績(jī)效。這種“責(zé)權(quán)利統(tǒng)一”的機(jī)制，使臨床科室從“要收入”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙獌r(jià)值”。三、基于DRG的成本精細(xì)化內(nèi)控策略體系構(gòu)建：五位一體的協(xié)同管控面對(duì)DRG的成本內(nèi)控要求，醫(yī)院需構(gòu)建“組織-核算-臨床-績(jī)效-技術(shù)”五位一體的精細(xì)化內(nèi)控體系，實(shí)現(xiàn)全流程、全要素、全員參與的成本管控。

組織保障：構(gòu)建“院-科-組”三級(jí)成本管控網(wǎng)絡(luò)頂層設(shè)計(jì)：成立DRG成本管理委員會(huì)由院長(zhǎng)任主任，分管副院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、醫(yī)保辦、信息科、臨床科室主任為成員，承擔(dān)三項(xiàng)核心職能：一是制定醫(yī)院DRG成本管控總體目標(biāo)（如“三年內(nèi)DRG組次盈虧平衡率提升至90%”）；二是統(tǒng)籌跨部門資源（如協(xié)調(diào)醫(yī)務(wù)科優(yōu)化臨床路徑、信息科搭建成本系統(tǒng)）；三是裁決重大成本管控爭(zhēng)議（如高值耗材引入的成本效益評(píng)估）。該委員會(huì)每月召開例會(huì)，分析DRG成本數(shù)據(jù)，通報(bào)管控進(jìn)展，確保“目標(biāo)-執(zhí)行-監(jiān)督”閉環(huán)。

組織保障：構(gòu)建“院-科-組”三級(jí)成本管控網(wǎng)絡(luò)中層落地：設(shè)立科室成本管控專員每個(gè)臨床科室指定1名副主任或高年資主治醫(yī)師擔(dān)任“成本專員”，負(fù)責(zé)三項(xiàng)工作：一是傳達(dá)醫(yī)院成本管控要求，組織科室學(xué)習(xí)DRG分組規(guī)則與成本標(biāo)準(zhǔn)；二是監(jiān)控本科室DRG組次成本數(shù)據(jù)，每周向科主任提交《科室成本分析簡(jiǎn)報(bào)》（標(biāo)注“超支預(yù)警組次”“資源消耗異常項(xiàng)”）；三是牽頭制定本科室成本管控措施（如“限制非必要CT復(fù)查”“規(guī)范抗生素使用流程”）。例如，某骨科科室通過成本專員發(fā)現(xiàn)“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”DRG組次成本超支15%，主因是“術(shù)后鎮(zhèn)痛泵使用率100%（標(biāo)準(zhǔn)路徑為80%）”，經(jīng)科室討論后調(diào)整為“選擇性使用鎮(zhèn)痛泵”，僅此一項(xiàng)使單病種成本下降2200元。

組織保障：構(gòu)建“院-科-組”三級(jí)成本管控網(wǎng)絡(luò)基層執(zhí)行：組建診療成本控制小組以醫(yī)療組為單位（如“心內(nèi)一科張醫(yī)生醫(yī)療組”），由主治醫(yī)師牽頭，護(hù)士、質(zhì)控員參與，負(fù)責(zé)日常診療過程中的成本控制。具體措施包括：一是執(zhí)行“臨床路徑表單化”，將DRG組次的診療項(xiàng)目、檢查檢驗(yàn)、藥品耗材、住院天數(shù)等標(biāo)準(zhǔn)制成表單，醫(yī)生每日勾選執(zhí)行情況；二是推行“耗材使用雙簽字制度”，高值耗材使用前需經(jīng)主治醫(yī)師審批并說明理由，護(hù)士核對(duì)后簽字；三是開展“晨會(huì)成本交班”，每日早會(huì)通報(bào)前一日患者資源消耗情況（如“3床患者昨日復(fù)查血常規(guī)3次，無指征”），及時(shí)糾正浪費(fèi)行為。

核算精細(xì)：建立以DRG病種為核心的成本核算模型1.成本歸集：按“DRG組次-診療環(huán)節(jié)-資源類型”三級(jí)分?jǐn)?第一級(jí)：科室成本歸集。通過醫(yī)院HIS系統(tǒng)提取各科室直接成本（人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)折舊等），按“人員工作量”“收入占比”等方法分?jǐn)傞g接成本（管理費(fèi)用、水電費(fèi)等），形成科室總成本。-第二級(jí)：DRG組次成本分?jǐn)?。基于病案首頁?shù)據(jù)，將科室成本按“病例數(shù)”“CMI值”“權(quán)重”等參數(shù)分?jǐn)傊撩總€(gè)DRG組次。例如，某科室總成本1000萬元，年度收治DRG病例500例，其中“A組”（權(quán)重1.2）100例，“B組”（權(quán)重0.8）400例，則A組成本=1000萬×(100×1.2)/(100×1.2+400×0.8)=300萬元，單例成本3萬元。

核算精細(xì)：建立以DRG病種為核心的成本核算模型-第三級(jí)：資源明細(xì)拆解。將DRG組次成本拆分為“藥品費(fèi)”“耗材費(fèi)”“檢查檢驗(yàn)費(fèi)”“治療費(fèi)”“床位費(fèi)”“人力成本”等明細(xì)項(xiàng)，與DRG支付標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)對(duì)比，定位超支環(huán)節(jié)。例如，某“急性心肌梗死”組次成本超支，拆解后發(fā)現(xiàn)“抗血小板藥物”占比達(dá)35%（標(biāo)準(zhǔn)為20%），進(jìn)一步追溯發(fā)現(xiàn)“替格瑞洛使用率80%（標(biāo)準(zhǔn)為50%）”，即鎖定藥品結(jié)構(gòu)為優(yōu)化重點(diǎn)。

核算精細(xì)：建立以DRG病種為核心的成本核算模型動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)：構(gòu)建“成本-質(zhì)量-時(shí)間”三維預(yù)警機(jī)制通過DRG成本管理系統(tǒng)，設(shè)定三級(jí)預(yù)警閾值：-黃色預(yù)警：當(dāng)DRG組次成本達(dá)到支付標(biāo)準(zhǔn)的90%時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)向科室主任、成本專員發(fā)送提醒，要求分析原因并制定改進(jìn)措施；-橙色預(yù)警：當(dāng)成本達(dá)到支付標(biāo)準(zhǔn)的95%時(shí)，醫(yī)保辦介入審核，確認(rèn)是否存在不合理診療行為；-紅色預(yù)警：當(dāng)成本超過支付標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，暫停該組次新技術(shù)新項(xiàng)目開展，由醫(yī)務(wù)科牽頭組織“成本管控專題會(huì)”，必要時(shí)調(diào)整臨床路徑。例如，某醫(yī)院通過該機(jī)制發(fā)現(xiàn)“腦梗死”DRG組次連續(xù)3個(gè)月橙色預(yù)警，經(jīng)核查發(fā)現(xiàn)原因是“頭顱MRI檢查率60%（標(biāo)準(zhǔn)為40%）”，但該醫(yī)院MRI設(shè)備利用率僅50%，存在“為了檢查而檢查”的浪費(fèi)行為。經(jīng)調(diào)整路徑（規(guī)定“僅NIHSS評(píng)分≥4分患者行MRI”），檢查率降至35%，單病種成本下降1800元。

臨床協(xié)同：將成本控制融入診療全流程路徑優(yōu)化：基于DRG分組的標(biāo)準(zhǔn)化診療體系-路徑制定：聯(lián)合醫(yī)務(wù)科、臨床科室、醫(yī)保辦，針對(duì)DRG高權(quán)重、高成本、高變異組次，制定《DRG臨床路徑管理規(guī)范》。例如，“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”路徑規(guī)定：術(shù)前檢查僅限“血常規(guī)+生化+腹部超聲+心電圖”（排除CT、MRI等非必要檢查）；術(shù)后鎮(zhèn)痛采用“口服非甾體抗炎藥”（替代高價(jià)鎮(zhèn)痛泵）；住院天數(shù)≤5天（超1天扣減績(jī)效）。-路徑執(zhí)行：通過電子病歷系統(tǒng)嵌入“臨床路徑?jīng)Q策支持模塊”，醫(yī)生開具醫(yī)囑時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提示“該操作是否符合路徑標(biāo)準(zhǔn)”“預(yù)計(jì)成本是否超支”。例如，醫(yī)生為“單純性闌尾炎”患者開具“腹部增強(qiáng)CT”時(shí)，系統(tǒng)彈出提示：“路徑規(guī)定無需增強(qiáng)CT，預(yù)計(jì)增加成本800元，是否繼續(xù)？”若醫(yī)生堅(jiān)持執(zhí)行，需填寫《超路徑申請(qǐng)單》，經(jīng)科室主任審批后方可生成。

臨床協(xié)同：將成本控制融入診療全流程路徑優(yōu)化：基于DRG分組的標(biāo)準(zhǔn)化診療體系-路徑變異管理：建立“變異原因分析與反饋機(jī)制”，對(duì)因病情變化導(dǎo)致的合理變異（如術(shù)后并發(fā)癥），記錄變異原因并調(diào)整成本預(yù)期；對(duì)不合理變異（如無指征延長(zhǎng)住院），納入科室績(jī)效考核。

臨床協(xié)同：將成本控制融入診療全流程技術(shù)賦能：推廣“微創(chuàng)化、日間化、精準(zhǔn)化”診療技術(shù)-微創(chuàng)技術(shù)替代傳統(tǒng)手術(shù)：通過開展“胸腔鏡肺癌根治術(shù)”替代“開胸手術(shù)”，可使平均住院日從12天降至7天，耗材成本下降30%，同時(shí)提升患者滿意度。某醫(yī)院胸外科通過該技術(shù)，使“肺癌”DRG組次成本從4.5萬元降至3.2萬元，結(jié)余部分用于團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，形成“技術(shù)降本-激勵(lì)增效”的正向循環(huán)。-日間手術(shù)模式擴(kuò)容：將“白內(nèi)障”“腹股溝疝”等短平快病種納入日間手術(shù)范圍，實(shí)現(xiàn)“當(dāng)日手術(shù)、24小時(shí)出院”。某醫(yī)院通過建立“日間手術(shù)中心”，優(yōu)化術(shù)前檢查流程、配備專職護(hù)士，使“白內(nèi)障”DRG組次成本從1.8萬元降至0.8萬元，年服務(wù)量增加300例，醫(yī)院結(jié)余增加300萬元。

臨床協(xié)同：將成本控制融入診療全流程技術(shù)賦能：推廣“微創(chuàng)化、日間化、精準(zhǔn)化”診療技術(shù)-精準(zhǔn)用藥減少浪費(fèi)：通過基因檢測(cè)指導(dǎo)腫瘤患者用藥（如“EGFR突變肺癌患者使用靶向藥”），避免“無效治療”導(dǎo)致的成本浪費(fèi)。某腫瘤醫(yī)院引入“藥物基因組學(xué)檢測(cè)”后，“非小細(xì)胞肺癌”DRG組次靶向藥成本下降25%，但治療有效率從60%提升至85%，真正實(shí)現(xiàn)“好鋼用在刀刃上”。

績(jī)效驅(qū)動(dòng)：設(shè)計(jì)“質(zhì)量-成本-效率”三維激勵(lì)體系考核指標(biāo)：從“單一經(jīng)濟(jì)指標(biāo)”轉(zhuǎn)向“綜合價(jià)值指標(biāo)”摒棄傳統(tǒng)“科室收入”“收支結(jié)余”等考核指標(biāo)，構(gòu)建DRG導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，核心指標(biāo)包括：-成本控制指標(biāo)（權(quán)重30%）：DRG組次成本達(dá)標(biāo)率、成本降幅、藥品耗材占比；-醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)（權(quán)重40%）：CMI值、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、術(shù)后并發(fā)癥率、重返率；-運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)（權(quán)重30%）：床位周轉(zhuǎn)率、平均住院日、次均費(fèi)用增幅。例如，某醫(yī)院對(duì)內(nèi)科系統(tǒng)科室的考核公式為：績(jī)效工資=（科室基礎(chǔ)分×1.2）×成本控制系數(shù)×質(zhì)量系數(shù)×效率系數(shù)。其中，成本控制系數(shù)=∑（DRG組次實(shí)際成本/支付標(biāo)準(zhǔn)）×組次權(quán)重，若該系數(shù)＜1（成本達(dá)標(biāo)），則按1.2倍計(jì)算；若＞1，則按0.8倍扣減。

績(jī)效驅(qū)動(dòng)：設(shè)計(jì)“質(zhì)量-成本-效率”三維激勵(lì)體系激勵(lì)方式：從“短期物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)”轉(zhuǎn)向“長(zhǎng)期價(jià)值分配”-即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)：對(duì)DRG成本控制成效顯著的科室，給予當(dāng)月績(jī)效傾斜（如“成本結(jié)余部分的20%用于科室獎(jiǎng)勵(lì)”）；-專項(xiàng)基金：設(shè)立“DRG成本管控創(chuàng)新基金”，鼓勵(lì)科室提交“金點(diǎn)子”（如“優(yōu)化檢查流程減少重復(fù)檢查”），對(duì)采納并產(chǎn)生效益的點(diǎn)子給予5000-2萬元獎(jiǎng)勵(lì)；-晉升掛鉤：將DRG成本管控成效作為科室主任、醫(yī)療組長(zhǎng)晉升職務(wù)、評(píng)優(yōu)評(píng)先的重要依據(jù)。例如，某醫(yī)院規(guī)定“連續(xù)兩年DRG成本超支的科室主任，取消年度評(píng)優(yōu)資格”；“成本控制排名前10%的醫(yī)療組長(zhǎng)，優(yōu)先推薦晉升副主任醫(yī)師”。

技術(shù)賦能：打造DRG成本管理信息化平臺(tái)數(shù)據(jù)整合：打通“HIS-EMR-成本-醫(yī)?！睌?shù)據(jù)孤島通過醫(yī)院信息平臺(tái)，整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、成本核算系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，構(gòu)建DRG成本數(shù)據(jù)中心。具體包括：-患者基礎(chǔ)信息：性別、年齡、診斷、手術(shù)編碼等病案首頁數(shù)據(jù)；-診療過程數(shù)據(jù)：醫(yī)囑、檢查檢驗(yàn)、藥品耗材使用、住院天數(shù)等；-成本數(shù)據(jù)：科室成本、病種成本、資源明細(xì)等；-醫(yī)保數(shù)據(jù)：DRG分組、支付標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際結(jié)算金額等。通過數(shù)據(jù)清洗與標(biāo)準(zhǔn)化，確?！巴换颊?、同一診療行為”在不同系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)一致，為成本核算與分析提供“源頭活水”。

技術(shù)賦能：打造DRG成本管理信息化平臺(tái)智能分析：實(shí)現(xiàn)“成本預(yù)測(cè)-實(shí)時(shí)監(jiān)控-決策支持”閉環(huán)-成本預(yù)測(cè)：基于歷史數(shù)據(jù)與機(jī)器學(xué)習(xí)算法，預(yù)測(cè)新入院患者的DRG分組及預(yù)估成本（如“患者診斷為‘2型糖尿病、糖尿病腎病’，預(yù)計(jì)進(jìn)入‘糖尿病伴并發(fā)癥’DRG組，預(yù)估成本1.5萬元”），輔助醫(yī)生制定診療方案；12-決策支持：生成“DRG成本管控駕駛艙”，以圖表形式展示醫(yī)院、科室、醫(yī)療組的成本結(jié)構(gòu)、盈虧情況、異常指標(biāo)，為管理層提供“哪些組次需重點(diǎn)管控”“哪些資源需優(yōu)化配置”等決策建議。3-實(shí)時(shí)監(jiān)控：通過移動(dòng)端APP（如醫(yī)生工作站、護(hù)士站PAD），實(shí)時(shí)展示患者當(dāng)前資源消耗與預(yù)估成本對(duì)比，當(dāng)某項(xiàng)費(fèi)用超支時(shí)（如“藥品費(fèi)用已達(dá)預(yù)估成本的120%”），系統(tǒng)自動(dòng)推送預(yù)警信息；

技術(shù)賦能：打造DRG成本管理信息化平臺(tái)智能分析：實(shí)現(xiàn)“成本預(yù)測(cè)-實(shí)時(shí)監(jiān)控-決策支持”閉環(huán)例如，某醫(yī)院通過駕駛艙發(fā)現(xiàn)“骨科高值耗材占比達(dá)35%（全院平均20%）”，進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)“人工關(guān)節(jié)進(jìn)口品牌使用率80%（國(guó)產(chǎn)品牌性價(jià)比更高）”，經(jīng)談判將進(jìn)口品牌占比降至50%，單例耗材成本下降8000元，年節(jié)約成本超600萬元。02ONE實(shí)施保障機(jī)制：確保內(nèi)控策略落地的“四大支柱”

實(shí)施保障機(jī)制：確保內(nèi)控策略落地的“四大支柱”DRG成本精細(xì)化內(nèi)控是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需通過制度、人才、文化、協(xié)作四大支柱，確保策略從“紙面”走向“地面”。

制度保障：完善成本內(nèi)控流程與標(biāo)準(zhǔn)1.制定《DRG成本管理辦法》：明確成本核算、分析、考核、獎(jiǎng)懲的全流程規(guī)范，例如“DRG組次成本核算每月1次”“超支組次需在10日內(nèi)提交整改報(bào)告”“成本管控成效與科室績(jī)效直接掛鉤”等；2.建立《高值耗材管理制度》：對(duì)單價(jià)5000元以上的耗材實(shí)行“準(zhǔn)入-采購(gòu)-使用-回收”全流程管控，例如“DRG組次內(nèi)的高值耗材需提前提交申請(qǐng)，經(jīng)醫(yī)保辦審核成本效益后方可采購(gòu)”“建立耗材追溯系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)‘一人一碼’管理”；3.修訂《臨床路徑管理制度》：將DRG成本控制要求納入臨床路徑動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，例如“每季度根據(jù)成本數(shù)據(jù)與醫(yī)保政策更新路徑標(biāo)準(zhǔn)”“對(duì)連續(xù)3個(gè)月成本超標(biāo)的路徑，組織專家論證修訂”。123

人才保障：培養(yǎng)復(fù)合型成本管理團(tuán)隊(duì)1.財(cái)務(wù)人員臨床化：安排成本核算人員輪崗至臨床科室（如3個(gè)月/次），參與晨會(huì)、查房、病例討論，熟悉診療流程與資源消耗規(guī)律，避免“為核算而核算”的脫離實(shí)際；2.臨床人員成本化：對(duì)科室主任、醫(yī)療組長(zhǎng)、成本專員開展DRG成本管理專項(xiàng)培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋“DRG分組規(guī)則”“成本核算方法”“成本控制工具”“數(shù)據(jù)分析技能”等，例如某醫(yī)院與高校合作開設(shè)“DRG成本管理研修班”，已培養(yǎng)200名臨床成本管理骨干；3.引進(jìn)專業(yè)人才：招聘衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)、醫(yī)院管理、數(shù)據(jù)分析等專業(yè)人才，組建“成本管理-臨床醫(yī)療-信息技術(shù)”跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)，為內(nèi)控策略提供智力支持。

文化保障：培育全員成本節(jié)約意識(shí)1.開展“DRG成本管控月”活動(dòng)：通過案例分享、知識(shí)競(jìng)賽、征文比賽等形式，宣傳成本管控的重要性。例如，舉辦“我的成本金點(diǎn)子”征集活動(dòng)，收集“優(yōu)化備皮流程減少耗材浪費(fèi)”“推行電子病歷打印雙面節(jié)約紙張”等實(shí)用建議，對(duì)優(yōu)秀建議給予表彰；2.建立“成本管控先鋒崗”評(píng)選機(jī)制：每月在臨床科室評(píng)選“成本管控之星”（如“藥品使用最規(guī)范醫(yī)生”“耗材管理最優(yōu)護(hù)士”），通過院內(nèi)宣傳欄、公眾號(hào)宣傳其事跡，發(fā)揮榜樣示范作用；3.將成本文化融入新員工培訓(xùn)：對(duì)規(guī)培醫(yī)生、新入職護(hù)士開展DRG成本管控專題培訓(xùn)，從職業(yè)生涯起步樹立“合理診療、節(jié)約成本”的意識(shí)。

外部協(xié)同：構(gòu)建多方聯(lián)動(dòng)成本共治格局No.31.與醫(yī)保部門協(xié)同：主動(dòng)對(duì)接醫(yī)保局，了解DRG分組規(guī)則、支付標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)調(diào)整政策，參與“DRG付費(fèi)試點(diǎn)醫(yī)院聯(lián)盟”，分享成本管控經(jīng)驗(yàn)，爭(zhēng)取政策支持（如“成本控制突出醫(yī)院的結(jié)余留用比例上浮10%”）；2.與供應(yīng)商協(xié)同：與藥品耗材供應(yīng)商開展“議價(jià)談判”，以“DRG組次打包采購(gòu)”模式降低采購(gòu)成本。例如，某醫(yī)院與胰島素供應(yīng)商談判，約定“若‘糖尿病’DRG組次采購(gòu)量增加20%，則胰島素單價(jià)下降1