A公司員工招聘中存在的問題及完善對策研究摘要：企業(yè)的競爭從原來的資源競爭已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?，企業(yè)人力資源管理越來越受到社會的重視，員工招聘中，存在著的不足，也逐漸暴露出來。招聘作為企業(yè)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，不僅可以提高企業(yè)競爭力，也為企業(yè)人力資源發(fā)展與經(jīng)營提供強有力的依據(jù)。本論文重點圍繞A公司目前人員招聘與管理的落實成效進行剖析和探討。同時，對于此次研究中涉及到的一些相關(guān)理論方面，A公司原有的招聘管理系統(tǒng)已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。因此，通過對A公司的大量人力資源信息的收集運用人力資本理論和人崗匹配理論，了解本企業(yè)的發(fā)展歷程及當前所面臨的問題，并且深入探討了其中的原因，最后提出制定科學的招聘需求分析、采取多種甄選方式、制定全面的錄用決策、建立有效的招聘評估機制的建議。本文將A公司的員工招聘工作作為案例，使用員工招聘的有關(guān)理論和方法，經(jīng)過對A公司員工招聘工作現(xiàn)狀的解析，去探索和發(fā)現(xiàn)其中存在的問題及其原因，提出切實可行的優(yōu)化方案，從而提高其員工招聘的有效性，而且也能為同類型的企業(yè)在進行員工招聘工作時提供參考。關(guān)鍵詞：人力資源；A公司；存在問題；對策目錄TOC\o"1-3"\h\u13651引言 184491.1研究背景 1311131.2研究意義 154991.2.1理論層面 162591.2.2實踐意義 1299031.3研究內(nèi)容及方法 2130241.3.1研究內(nèi)容 2139361.3.2研究方法 233021.4國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 2222131.4.1國外研究現(xiàn)狀 2325921.4.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀 3269842相關(guān)概念與基礎(chǔ)理論 4239112.1相關(guān)概念 446792.1.1員工招聘 425592.1.2招聘管理 4176632.2基礎(chǔ)理論 5158592.2.1人崗匹配理論 5255812.2.2人力資本理論 5213613A公司員工招聘現(xiàn)狀 5257863.1企業(yè)簡介 5176133.2企業(yè)人力資源現(xiàn)狀 637073.3A公司員工招聘管理現(xiàn)狀 7170683.3.1員工招募管理 7178173.3.2員工選拔管理 894143.3.3員工錄用管理 9153803.3.4員工評估管理 9208903.4員工招聘調(diào)查分析 9207153.4.1調(diào)查對象 9237403.4.2調(diào)查設(shè)計 9326823.4.3調(diào)查實施 10227023.4.4調(diào)查結(jié)果分析 1024064A公司員工招聘存在的問題 11974.1招聘需求分析單一 1127454.2招聘選拔方式存在一定的局限性 12158184.3招聘錄用決策不全面 1237034.4招聘效果評估機制缺失 13323175A公司員工招聘問題產(chǎn)生的原因分析 14274455.1人力資源管理觀念落后 1426575.2招聘資源規(guī)劃不科學 14270955.3招聘工作隊伍建設(shè)不足 1517835.4招聘工作內(nèi)部溝通不暢 15260496提升A公司員工招聘的優(yōu)化對策 16114816.1制定科學的招聘需求分析 16233916.2采取多種甄選方式 16311846.3制定全面的錄用決策 17164176.4建立有效的招聘評估機制 1726931結(jié)論 195917參考文獻 201引言1.1研究背景21世紀已經(jīng)進入知識經(jīng)濟時代，以知識經(jīng)濟和世界經(jīng)濟一體化為背景，知識載體與經(jīng)濟主體——人力資源，已經(jīng)成為第一資源。不論是在經(jīng)濟池塘里，還是在大海里，企業(yè)間的競爭，歸根到底是人才競爭，人才始終是一個企業(yè)成長的核心競爭力。而招聘作為企業(yè)人力資源投入的首要渠道，其成敗，直接關(guān)系著企業(yè)是否能“崗得其人”。因此，作為企業(yè)進行人力資源管理之源，招聘就是塑造企業(yè)人力資本優(yōu)勢的過程，能夠為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組升級提供支持，打造卓越業(yè)績，具體表現(xiàn)為“人招對了，業(yè)績表現(xiàn)就對了”。因此，招聘工作應(yīng)該成為企業(yè)應(yīng)該著重考慮的問題，而且招聘本身并不只是“選對人”的問題，而是對企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)布局進行迅速、高效地人力資源支持，并和業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏保持一致。企業(yè)在其發(fā)展過程中，所處的階段各不相同，有些已經(jīng)度過了積累期，步入了快速發(fā)展期，在這一階段，企業(yè)本身就充滿了發(fā)展的迫切要求，常常不進則退，如果失去了時機，則功虧一簣。這時，就要行駛在加速快車道上，招聘要事先給企業(yè)提供加快發(fā)展的人才支撐，至此，招聘效能便成為了企業(yè)跨越發(fā)展最為關(guān)鍵的要素。在企業(yè)的實際經(jīng)營和管理過程中，因其發(fā)展階段、行業(yè)特征、人才市場的變革、經(jīng)濟環(huán)境的改變以及其他方面的原因，都可能造成人才招聘工作存在一些問題，無法及時把適合的人送到用人部門，可見連招聘環(huán)節(jié)都沒做好“用人”準備，因而使得整個人力資源工作大大地降低，難免會成為眾矢之的。員工招聘管理不但是企業(yè)人力資源工作內(nèi)容中最核心的部分，也是企業(yè)人力資源管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。只有招到合適的人才，才能促進企業(yè)的發(fā)展。本文希望探尋A公司在人力資源管理招聘管理方面出現(xiàn)的一些問題，對問題產(chǎn)生的原因進行了分析以及提出了優(yōu)化方案和執(zhí)行情況，持續(xù)改進人才招聘管理體系，不僅能幫助企業(yè)克服吸納和保持人才的難題，更有利于提高企業(yè)的市場競爭力，為后續(xù)發(fā)展和壯大打下了最為扎實的根基。1.2研究意義1.2.1理論層面本論文選取了A公司作為研究的典型案例，并對企業(yè)的招聘管理落實成效及潛在問題進行剖析，運用人崗匹配理論和人力資本理論剖析科學招聘之于企業(yè)長遠發(fā)展的影響。通過此次研究，為以后其他企業(yè)深化這方面理論和實踐研究，提供了一些幫助。1.2.2實踐意義本文從A公司招聘的實踐出發(fā)，從員工招募管理、員工甄選管理、員工錄用管理、員工招聘評估等四方面探討了當前該公司招聘管理中呈現(xiàn)出的不足并深挖問題根源，立足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實際擬定了科學化的需求分析，采取多種甄選分析，制定全面錄用決策，建立有效的評估機制等對策解決。從該公司實際情況入手，對存在問題進行了剖析，并提出了具體的解決對策。本次研究的核心在于引導A公司理性的看待招聘管理中的一些潛在不足，找準未來的發(fā)展定位，創(chuàng)新招聘模式，以此來實現(xiàn)資源的合理利用及人才質(zhì)量的提升，進而帶動企業(yè)整體績效及核心競爭力的同步上升。也為其他類似企業(yè)深化這方面的創(chuàng)新性研究提供了一定借鑒。1.3研究內(nèi)容及方法1.3.1研究內(nèi)容本文簡述了A公司員工當前招聘管理的落實成效及此次研究的重要性，閱讀國內(nèi)外相關(guān)文獻，搜集并整理出本研究的相關(guān)內(nèi)容及材料，然后為本研究的方向進行一個初步的了解。本文以A公司為研究典型來深化招聘管理方面的研究，剖析問題并查找根源。針對需求分析單一進行分析提出對應(yīng)的對策A公司的人力資源管理部門作出相關(guān)的調(diào)整，根據(jù)招聘需求精細化招聘甄選渠道用更少的人力物力選取最優(yōu)人才。在選取候選員工后進行三位一體的評估人事部門、隸屬部門、上級主管部門進行綜合面試綜合評估。1.3.2研究方法第一，文獻資料法。閱讀國內(nèi)外相關(guān)文獻，搜集整理出與本研究相關(guān)的部分，從其中抽取出A公司招聘管理相關(guān)信息，分類總結(jié)，進一步明確本研究的方法或途徑。通過搜集網(wǎng)絡(luò)信息，閱讀了大量書籍與文獻，取得了國內(nèi)外有關(guān)研究成果與崗位配置優(yōu)化策略，為本文的編寫提供了理論依據(jù)。第二，案例分析法。本次研究選擇了較具代表性的A公司為目標對象，在進行理論闡述的同時探討了該公司現(xiàn)在的員工招聘管理現(xiàn)狀，深挖問題根源并分析成因，立足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實際提出了優(yōu)化策略，以保障此次的研究結(jié)果更具實效性和針對性。第三，問卷調(diào)查法。針對A公司春季招聘高峰期樣本的采集，設(shè)計2套問卷，一套針對來面試的應(yīng)聘者，一套面對公司的在職員工，針對目前公司存在的招聘流程安排、渠道安排、有效性安排等數(shù)據(jù)采集及分析，再對應(yīng)問題去做改善，優(yōu)化招聘流程和細節(jié)。1.4國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.4.1國外研究現(xiàn)狀國外對招聘管理進行了大量研究，其研究方向多集中在招聘管理現(xiàn)狀，并將其作為著力點，從人力資本入手進行具體研究。經(jīng)過長期的研究后，國外一部分研究學者提出，人才在經(jīng)濟發(fā)展中的作用，不僅表現(xiàn)在勞動力的數(shù)量上，也表現(xiàn)為企業(yè)知識與能力，以及很多有關(guān)人力資本的理論層面。Moore（2020）在對員工招聘、滿意度及敬業(yè)的研究中，指出員工招聘應(yīng)該根據(jù)崗位需求進行招聘，通過不同的渠道尋找適合的員工，讓員工可以勝任該崗位。EdwardWilliam（22020）通過對員工招聘篩選進行探究，提出人才在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中扮演著越來越重要的角色，人力資源是一個企業(yè)最重要的資源，對人才進行良好的培養(yǎng)和利用會不斷提升一個企業(yè)的軟實力和競爭力。Prabhu等人（2020）指出，甄選是對特定工作的候選人進行評估和面試的過程，并為合適的職位選擇合適的人。甄選是為工作崗位雇用到能夠成功完成工作的合適人員的過程。Anwar&Abdullah（2021）表示，外部招聘是指從企業(yè)外部吸引有能力的競爭者來競爭工作職位。外部招聘在某些情況下是有益的，比如帶來新的候選人，為公司帶來新的技能和新的想法，但在某些情況下，它的缺點是新員工經(jīng)驗不足，新員工需要花太多的時間來適應(yīng)工作規(guī)則以及熟悉工作內(nèi)容。McWhirter（2021）在對新冠疫情防控醫(yī)院基層員工承擔職責的研究中，指出在面對感染風險時，基層員工需要面臨更大的風險，不得不承擔這些風險。這也是基層員工在一線工作中面臨的風險。1.4.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀當前，我國經(jīng)濟增長國際領(lǐng)先，經(jīng)濟實力顯著增強，各類企業(yè)取得了長足的發(fā)展。特別是近些年來，國內(nèi)企業(yè)的管理者對于員工招聘的關(guān)注度越來越高。因此，目前對員工招聘的研究也更加重視，開展了很多針對性研究，取得了新成效。覃大嘉（2020）在基層技能員工感知的職業(yè)可持續(xù)性對其創(chuàng)新行為的作用機制研究中，指出基層員工在制造業(yè)企業(yè)中往往有一定的技能，其發(fā)展的可持續(xù)性是其職業(yè)中的創(chuàng)新行為。陳義媛（2020）在勞動力密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移及內(nèi)遷工廠的嵌入性勞動管理研究中，指出勞動力密集型的企業(yè)需要有一定的勞動力市場作為基礎(chǔ)，特別是基層員工的招聘的規(guī)模及數(shù)量，是否滿足生產(chǎn)企業(yè)的需求。劉毓蕓（2020）在重點產(chǎn)業(yè)政策與人才需求的研究中，指出重點產(chǎn)業(yè)政策的人才需求是通過員工招聘實現(xiàn)，是否滿足重點產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基層員工招聘是關(guān)鍵。郭春鎮(zhèn)（2021）在制造業(yè)靈活用工“返費”問題中的博弈及其治理研究中，指出制造業(yè)企業(yè)招聘員工過程中會通過中介人員進行招聘，其中出現(xiàn)“返費”的問題，實際上增加了企業(yè)的招聘成本及減少對員工的成本，甚至出現(xiàn)中介與基層員工合作騙取制造業(yè)企業(yè)“返費”的現(xiàn)象。許敏（2021）提出，企業(yè)要實現(xiàn)高效招聘，應(yīng)堅持長遠規(guī)劃、人崗匹配、效率優(yōu)先等基本原則，做好細化崗位說明、選擇合理的招聘渠道、優(yōu)化招聘流程、完善內(nèi)部管理等工作。因此，實現(xiàn)有效招聘的前提是要將招聘管理涉及的各個環(huán)節(jié)進行不斷的優(yōu)化和調(diào)整，充分整合企業(yè)內(nèi)外部資源，保障企業(yè)招聘有效性的實施?？傊瑖庖哉衅腹芾頌檠芯繉ο笏归_的相關(guān)研究較為深入，并在不斷的摸索中逐漸總結(jié)出一套相對完善的招聘理論。國內(nèi)傾向于學習和借鑒其他國家的理論與優(yōu)秀做法，立足國家戰(zhàn)略發(fā)展實際來進行實踐論證，查找自身不足的同時構(gòu)建了一套相對系統(tǒng)完善的理論框架。本文針對招聘管理的研究主要是學習和借鑒前人的優(yōu)秀做法，以A公司為典型來深化招聘管理方面的理論與實證研究，剖析問題根源并擬定優(yōu)化方案，切實為企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展奠定根基。2相關(guān)概念與基礎(chǔ)理論2.1相關(guān)概念2.1.1員工招聘趙曙明（2017）在《人力資源管理研究》中提出，所謂招聘，就是企業(yè)用科學的手段進行招聘，吸引并挑選滿足崗位要求的人，填補機構(gòu)空缺職位。其中，人才的招聘屬于人力資源規(guī)劃與設(shè)計的范疇，而選拔則是人才錄用、培養(yǎng)及使用等一系列工作的總稱。招聘環(huán)節(jié)以企業(yè)自身需要擬定招聘計劃，內(nèi)容涉及崗位性質(zhì)、內(nèi)容、人數(shù)及薪金福利等，吸引符合要求的人才來進行應(yīng)聘，旨在甄別合適的企業(yè)職工，而甄選則主要指人選的選擇，按一定程序進行，在合適的技術(shù)與考核方法輔助下，以時間、成本為約束條件，實現(xiàn)人與崗位的匹配。2.1.2招聘管理招聘管理為企業(yè)獲得戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展提供保障的一個重要環(huán)節(jié)，它是企業(yè)基于業(yè)務(wù)拓展及人崗匹配需要，借助一定的手段或方法來進行專業(yè)人才的甄選，以確保后期所需人才的持續(xù)供應(yīng)。哈羅德·孔茨的《管理學》中提出，孔茨和奧唐奈在總結(jié)以往研究成果的基礎(chǔ)上，明確將管理職能劃分為幾大模塊，即計劃、組織、人事、指揮及控制，指出招聘管理的有效落實必須立足這五個方面來展開。孔茨以此為根基深化相關(guān)理論的研究，進而創(chuàng)建了管理過程學派。他認為招聘管理的核心在于壯大人才隊伍，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定人力根基?；诖?，招聘管理的科學與合理與否，直接關(guān)系著企業(yè)后期運營能否順利進行。招聘過程中可能發(fā)生的問題主要涵括以下四種：第一，當企業(yè)人才總數(shù)不能維持企業(yè)的正常經(jīng)營時，則對于人才的需求量勢必會增加；第二，因各種因素導致人崗匹配不均；第三，企業(yè)現(xiàn)有的人力資源無法實現(xiàn)與業(yè)務(wù)拓展的同步；第四，進行新領(lǐng)域的開發(fā)。2.2基礎(chǔ)理論2.2.1人崗匹配理論由約翰·霍蘭得1971年出版的《職業(yè)興趣測驗》針對每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃人們通常所說的人崗匹配不僅指某人選擇了某個崗位，而且還指某人與其所在崗位相契合。個體生長環(huán)境和受教育程度存在差異，適合的崗位也各有差異，立足員工性格特點及能力進行科學分配是發(fā)揮其潛在價值的必要手段。于企業(yè)自身而言，集體與個人的利益是緊密相關(guān)的，企業(yè)是員工展現(xiàn)自我價值的重要平臺，人崗匹配是否科學合理直接影響到員工價值的實現(xiàn)及企業(yè)運營效率的提升，進而打造員工與企業(yè)互利共贏的大好發(fā)展前途。A公司招聘存在的招聘需求分析單一的問題主要表現(xiàn)為職位要求不明確，崗位畫像不清晰在解決公司問題時可參照人崗匹配理論。2.2.2人力資本理論美國經(jīng)濟學家舒爾茨、貝克爾等人的研究都曾提及人力資本理論，并對其概念進行定義，為人類后續(xù)研究的順利開展打開了一扇新的大門。1906年，費雪在其學術(shù)論文《資本性質(zhì)與收入》中著重圍繞人力資本的相關(guān)理論進行了深入剖析，認為該理論是經(jīng)濟分析的一部分。其他具有代表性的人物主要有貝克爾、明賽爾、丹尼森等，立足于多個維度來對人力資本進行了深入探討。在對這些文獻或資料進行梳理的過程中發(fā)現(xiàn)，學者們針對人力資源規(guī)劃方面的研究可概述為：第一，立足于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面及人崗匹配需求，從多個層面來剖析可能影響人力資源規(guī)劃的因素及作用程度，并提出有效的優(yōu)化策略；第二，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，有效應(yīng)對各種突發(fā)情形的變化并提出相對措施，分析不同環(huán)境下，個體單方面的行為作用于企業(yè)發(fā)展的影響程度；第三，主要是針對與企業(yè)日常經(jīng)營有關(guān)的各類人力管理活動，內(nèi)容涉及招聘、選拔、錄用及考核等，并基于管理需要擬定規(guī)范化的制度規(guī)章；第四，為了確保企業(yè)戰(zhàn)略計劃有效實施和戰(zhàn)略目標盡早實現(xiàn)，綜合考慮內(nèi)部人力結(jié)構(gòu)及未來發(fā)展方向，通過進行人力評估來實施的一系列人員招聘行為。3A公司員工招聘現(xiàn)狀3.1企業(yè)簡介光源世家（MasterLightSource）簡稱A公司，是一家在享譽全球的LED照明專業(yè)高端品牌。公司于1997年正式成立并投入試運營，主營業(yè)務(wù)是發(fā)光二極管的研發(fā)與制造；人員構(gòu)成主要由五個部門，共計1500多人，大部分為年輕員工。在學歷方面一千人為?？粕?，三百人為本科生，一百人為博士和研究生。技術(shù)類人才偏多。近些年公司經(jīng)營狀況良好，在2017年至2021年公司的營業(yè)額呈穩(wěn)步上升趨勢，公司的銷售額，總利潤，在燈管市場已經(jīng)位居第一位。A公司奉行綠色可持續(xù)發(fā)展理念，對新研發(fā)的產(chǎn)品都加以綠色節(jié)能的功能，A公司的經(jīng)營理念是希望公司保持節(jié)能綠色的初心不斷前行。圖3-1A公司近5年營業(yè)額（億元）3.2企業(yè)人力資源現(xiàn)狀截至目前，A公司在招聘計劃中仍缺乏長遠規(guī)劃。在確定每個部門的人員過?；蚨倘睍r，總是根據(jù)該部門的工作量來確定。公司人力資源部并不實際參與，而是盲目負責接收勞動指標和招聘任務(wù)。在確定公司是否缺乏人力資源時，僅根據(jù)當前情況進行確定，沒有人力資源的長期規(guī)劃意識。A公司人力資源部的員工對人力資源戰(zhàn)略沒有興趣，因此企業(yè)所制訂的人力資源戰(zhàn)略也很簡陋。企業(yè)管理者對評估人力資源計劃及長期計劃發(fā)展受到的重視程度不夠，因此評估人力資源計劃在實際運用中的作用成效不顯。公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)主要為產(chǎn)品研發(fā)中心、市場部、行政部、質(zhì)檢部、財務(wù)部5個部門，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，人員規(guī)模已達1500多人，見下圖。圖3-2組織架構(gòu)圖在這些有一定職級的員工中，初、中、高級職稱的員工人數(shù)分別為667、577及90人。根據(jù)員工的年齡分布看，20-30歲、31-40歲、41-50歲、51-60歲員工在總?cè)藬?shù)中的占比分別為59%、22%、15%及4%。A公司員工的學歷差距大，擁有博士24人；碩士124人；本科學歷364人；大專學歷1088人。按照崗位性質(zhì)不同，A公司可以劃分為技術(shù)類、銷售類、職能類和干部類。而在這之中，技術(shù)類占總數(shù)的70%；銷售類占總數(shù)的11%；職能類占總數(shù)的12%；管理干部在總數(shù)中所占比例較低，為7%，可見A公司技術(shù)類人才較多，公司對年輕員工寄予厚望。3.3A公司員工招聘管理現(xiàn)狀3.3.1員工招募管理A公司的現(xiàn)行員工招聘管理體系主要包括兩個模塊兒：計劃的制定及落實。首先，計劃的制定，立足于公司發(fā)展實際確定有無招聘必要，立足崗位性質(zhì)及人員匹配需要劃定具體名額，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟實力和業(yè)務(wù)拓展需要選擇科學合理的招聘渠道，根據(jù)招聘方向擬定一套系統(tǒng)完善的招聘計劃；其次，計劃的落實，其主要是指在第一階段工作結(jié)束后進行一系列招聘行為，借助一定的方式或手段來對專業(yè)型人才進行篩選、考察并錄用的過程。對于任何一家企業(yè)而言，招聘工作開展的前提是進行需求審批，領(lǐng)導經(jīng)分析認為確有招聘必要的交由有關(guān)部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展切實開展計劃制定，使用內(nèi)部招聘和外部招聘工作同步進行的形式，來進行專業(yè)人才的篩選、考察，根據(jù)員工在日常工作中的表現(xiàn)來進行人崗匹配，具體見圖3：圖3-3A公司員工招聘流程表3-1A公司日招聘數(shù)據(jù)匯總渠道數(shù)據(jù)溝通人數(shù)/日到面人數(shù)/日入職率/日留存率/日網(wǎng)絡(luò)招聘300+40+20%45%獵頭渠道10+6+60%70%人才市場30+30+10%30%3.3.2員工選拔管理在A公司，員工的選拔工作是由相關(guān)部門根據(jù)招聘需要進行初步信息篩選，之后通過與應(yīng)聘人員進行面對面溝通來了解其薪資期望以及對候選人員進行背景調(diào)查，之后交由特定的崗位負責人進行專業(yè)內(nèi)容的考核，結(jié)合雙方的綜合意見來對其匹配程度進行評估。一般面試組的成員是從招聘專員、部門經(jīng)理及技術(shù)人員中隨機抽選?；诋斍肮旧形磾M定一套系統(tǒng)的培訓計劃，所以很多面試都缺乏針對性，招聘模式過于單一，過分重視對員工專業(yè)技能及資歷的考核，忽視了應(yīng)聘者的文化素質(zhì)、人格特質(zhì)、團隊精神等等重要資質(zhì)，這就會造成錯位的招聘和不適合的員工任用的結(jié)果。A公司的人力資源團隊缺乏專業(yè)性對人才挑選缺乏積極性，在選拔人才時候進行的考核缺乏專業(yè)性選拔到的人才有些并不是公司真正需要的。這在無形中浪費了公司的資源并沒有達到預(yù)期效果，在面試過程中A公司的人力資源管理部門依舊采取的是三年前的面試流程和形式并沒有隨著時代進步而改變，導致很多合適的人才未能被發(fā)現(xiàn)。3.3.3員工錄用管理在員工錄用方面，人員錄用是對通過所選人員予以招聘和安置。關(guān)鍵在于錄用決策的好壞。要堅持少而精的原則不能為了達到招聘計劃而降低條件錄用員工。A公司在錄用員工時以事業(yè)需要、職位空缺點作為切入點，依據(jù)職位任職者資質(zhì)要求進行選聘利用人崗匹配理論，實現(xiàn)一人一崗?fù)昝榔鹾?。把事業(yè)放在首位，實現(xiàn)大賢大用、小賢小用、任人唯賢。在試用期間A公司對試用期人員定期進行考核，以此來對其綜合能力及崗位匹配度進行綜合評價，同時也是對試用期員工的生活進行關(guān)愛，在法律上保證員工享有應(yīng)有的權(quán)利，根據(jù)考核情況進行正式錄用，簽訂合同給予相對應(yīng)薪酬進行培訓上崗。人員錄用的方式一般有三種第一種多重淘汰式，第二種補償式，第三種結(jié)合式。一般A公司采用第三種因為結(jié)合方式比較全面可以減少做出錄用決策的人員，也要注意不能求全責備，不能為了公司錄用計劃去錄用不符合標準的人才。錄用的流程也分為四部分錄用準備、錄用甄選、錄用實施、錄用評估。在錄用之前應(yīng)該進行充足的準備對通過選拔的進行嚴謹?shù)恼邕x。最后再對錄用的員工進行綜合評估并對此次錄用做出總結(jié)為下次錄用提供經(jīng)驗教訓，才會使A公司的人力資源管理做的更好。3.3.4員工評估管理為了對招聘方案的可行性及人才質(zhì)量進行驗證，公司擬定了一套針對性、科學性的評估制度。通過設(shè)立專項評估小組，從各個部門的負責人中抽選代表組成臨時團隊，評估方向主要立足于時間、投入成本、入職比例等層面，由招聘管理專員負責對此次考核結(jié)果進行整理和分類，以報表的形式進行報送，以便于各部門負責人對此次招聘的人才質(zhì)量有一個科學的評估，進而對月度、年度招聘工作的落實成效有一個大致的了解。當前A公司針對招聘管理的評估缺乏應(yīng)有的重視，評估流程不夠規(guī)范具體，對于報表的呈送也大多是集中在招聘數(shù)據(jù)上，評估結(jié)果與實際存在偏差。A公司的員工評估做的不夠精細，好的績效評估可以彌補錄用決策的失誤，對新員工入職后的表現(xiàn)進行綜合評估是否具有上進心，價值觀理念是否符合公司發(fā)展理念，是否具備自我管理，自我學習的技能。能否勝任所在崗位實現(xiàn)人崗匹配。3.4員工招聘調(diào)查分析3.4.1調(diào)查對象為了更客觀、真實地掌握A公司員工招聘的工作情況，筆者對A公司在崗職工、求職者和管理者分別采用問卷調(diào)查和訪談的辦法進行了調(diào)查研究，為探究A公司在員工招聘工作中存在的問題和原因提供了可靠的第一手材料。3.4.2調(diào)查設(shè)計筆者在設(shè)計A公司員工招聘調(diào)查問卷時，將現(xiàn)有關(guān)于員工招聘的研究成果與A公司的實際情況相結(jié)合，依據(jù)員工招聘程序設(shè)計此問卷。問卷中的問題采取封閉式與開放式問題相結(jié)合，內(nèi)容也較為全面，包括：被調(diào)查者的個人基本信息、對A公司員工招聘工作的感受與建議等。3.4.3調(diào)查實施本次準備采用問卷調(diào)查法和訪談法兩種辦法，針對公司老板以及5名高管進行訪談，以及對50名員工和100名應(yīng)聘者采取問卷調(diào)查的方式進行調(diào)查，最終采用統(tǒng)計法分析招聘過程中出現(xiàn)的問題并進行匯總，推斷出招聘問題以及痛點，找到改善的方式方法。3.4.4調(diào)查結(jié)果分析本次問卷調(diào)查對象確定為招聘人員和入職員工兩大類：前一類為參與招聘工作的人員，包括行政人事部工作人員、用人部門、參與面試成員，這類人員多次參與招聘工作，對招聘工作各方面較為熟悉，應(yīng)該對招聘管理體系有深入認知，能夠做出有效評價；第二類為近3年進入公司的員工，這類人員是招聘工作實施對象，應(yīng)當對于A公司招聘管理工作有自己的評判。表3-2A公司崗位類別構(gòu)成表崗位類別參與招聘年限人數(shù)人力資源工作人員2年及以下12至5年35年及以上5其他職能部門2年及以下02至5年05年及以上6表3-3A公司年齡構(gòu)成表年齡段劃分入職年限人數(shù)行政管理崗入職1年及以下4入職1至2年3入職2至3年2財務(wù)管理崗入職1年及以下1入職1至2年2入職2至3年1營銷策劃崗入職1年及以下1入職1至2年3入職2至3年2從A公司崗位類別調(diào)研數(shù)據(jù)可以看出：針對招聘工作人員，73%的調(diào)查對象對A公司人力資源規(guī)劃評價為一般或不太合理。66%的調(diào)查對象對招聘需求管理評價為一般或者不太規(guī)范；60%的調(diào)查對象對招聘渠道評價為比較多樣化或一般；超過半數(shù)的調(diào)查對象對招聘流程和招聘選拔標準評價為一般或不太規(guī)范合理；46%的調(diào)查對象對面試小組成員結(jié)構(gòu)、分工評價為合理且專業(yè)；只有20%的調(diào)查對象對招聘評估工作評價為比較合理或合理。27%的調(diào)查對象對公司招聘整體工作評價為比較滿意或者滿意。具體如表3-4所示。表3-4A公司崗位類別調(diào)研數(shù)據(jù)評價非常滿意比較滿意一般不太滿意非常不滿意人力資源規(guī)劃合理性0%20%40%33%7%招聘需求管理規(guī)范性0%20%33%33%13%招聘公告規(guī)范性13%27%33%20%7%招聘渠道13%27%33%20%7%招聘流程13%27%33%20%7%面試小組分工及權(quán)限13%33%33%13%7%招聘評估工作7%13%20%47%13%招聘管理工作整體評價7%20%33%27%13%從A公司年齡問卷調(diào)研數(shù)據(jù)可以看出：調(diào)查對象應(yīng)聘時68%從招聘網(wǎng)站以及校園招聘兩個渠道獲知招聘信息；58%的調(diào)查對象對公司發(fā)布的招聘信息評價為一般或比較不準確；在面試方面，多數(shù)調(diào)查對象經(jīng)過1-2輪面試，但超半數(shù)調(diào)查對象對面試安排評價為一般或較不合理，63%的調(diào)查對象對面試官評價為一般或比較不專業(yè)。84%的調(diào)查對象對招聘甄選方法評價為一般或比較單一。58%的調(diào)查對象對招聘流程評價為一般或比較不合理。此外，多數(shù)調(diào)查對象對公司錄用工作和招聘管理工作一般或比較滿意，但是74%的調(diào)查對象對錄用跟蹤工作評價為一般或者比較不密切。具體如表3-5所示。表3-5A公司年齡調(diào)研數(shù)據(jù)評價非常滿意比較滿意一般不太滿意非常不滿意招聘信息準確度11%26%26%32%5%面試安排16%42%26%11%5%面試官專業(yè)度11%26%42%21%0%甄選方法11%42%42%5%0%招聘流程11%26%32%26%5%入職跟蹤5%5%32%42%16%4A公司員工招聘存在的問題4.1招聘需求分析單一根據(jù)表3-4可以看出，A公司招聘職位的要求不明確，崗位畫像不清晰。A公司不進行工作分析，對各部門的崗位職責沒有明確的人物畫像。迄今為止，A公司的招聘計劃還缺少長遠規(guī)劃。在確定每個部門的人員過?；蚨倘睍r，總是根據(jù)該部門的工作量來確定，而沒有對崗位具體的工作內(nèi)容進行分析，從而在招聘過程中參考量單一。該公司人力資源部并不實際參與，而是盲目負責接收勞動指標和工作任務(wù)，直接導致后期工作流于形式。一方面，上級領(lǐng)導的不重視導致上行下效，部門負責人對于崗位內(nèi)容及人才需求描述不清晰；另一方面，招聘專員無法根據(jù)崗位內(nèi)容來進行人才的有效匹配，僅僅是為了招聘而招聘。此外，個人能力及分工的差異使得對特定崗位的認識也各有不同，因而有關(guān)負責人在實施招聘計劃前必須對崗位內(nèi)容的有效性進行反復(fù)確認，以此來對招聘方向進行精準定位。在新型數(shù)據(jù)招聘的時代，刻畫準確的工作崗位畫像是招聘的基本要求，畫像的鮮明，崗位職責的清晰，大大提高人崗匹配度。同時公司人力資源部門缺乏部門參與，對實際的招聘存在理解誤差。4.2招聘選拔方式存在一定的局限性目前，我國大多數(shù)企業(yè)幾乎都存在招聘渠道單一、渠道資源匱乏的現(xiàn)狀。A公司在這方面又尤為突出，人力資源部門的獨立性，不能沉淀到具體的業(yè)務(wù)部門，對招聘需求的理解不充分，僅以工作量衡量招聘需求是不全面的。根據(jù)圖3-3可以看出，A公司的現(xiàn)狀分析幾種常見招聘渠道的優(yōu)缺點。（1）獵頭公司。專業(yè)化程度和效率都很高，能夠征聘高素質(zhì)的員工，但是成本太高，這就有企業(yè)自身人才儲備不足的缺點（2）傳統(tǒng)媒體。覆蓋面廣，可獲取大量人才信息，選擇余地大；可以為企業(yè)起到宣傳作用，但招聘成本相對較大；大量簡歷會在短時間內(nèi)帶來大量工作量。（3）招聘會。候選人和單位之間可以進行直接對話和溝通，更加真實可靠；有很多應(yīng)聘者聚集，更有利于找到符合公司要求的應(yīng)聘者，但花費成本較高；對招聘人員要求比較高，如果判斷失誤，就會流失人才；由于時間緊迫，我們無法對候選人進行全面評估。我們還要進行后續(xù)的面試、筆試和其他鏈接。（4）人員推薦。成本較低，對候選人有更好地了解，但別無選擇；容易形成裙帶關(guān)系，不利于管理。A公司的招聘渠道的單一性需要根據(jù)業(yè)務(wù)需求具體分析，這一要求需要結(jié)合崗位具體分析，同時是對于該公司人力資源部門的專業(yè)能力的挑戰(zhàn)。4.3招聘錄用決策不全面招聘流程主要是企業(yè)領(lǐng)導人基于對專業(yè)人才的篩選而為招聘人員設(shè)定的規(guī)章或制度，以此來對招聘人員的行為予以約束，盡可能的降低因個人主觀因素而導致招聘結(jié)果的不公，影響最終的人才招聘質(zhì)量。根據(jù)表3-5可以看出，A公司招聘流程在落實過程中存在諸多不足，體現(xiàn)在：簡歷篩選是員工招聘中重要的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，簡歷中包含的人員的基本信息，崗位要求匹配等，關(guān)乎參加企業(yè)面試人員的質(zhì)量問題。A公司在進行人員招聘時，針對專業(yè)人才的篩選過分的重視員工的受教育程度，忽視了個人能力之于企業(yè)發(fā)展的重要性，導致很多文化程度較低但工作經(jīng)驗十分豐富員工被排除在外。A公司在進行人員招聘時，對于內(nèi)容的設(shè)置更加傾向于對科研人員的考核，以此來吸引更多的科研人才到A公司中進行工作。然而，在完整的招聘理論中，筆試環(huán)節(jié)不僅應(yīng)該存在于專業(yè)人才的招聘中，同樣需要筆試環(huán)節(jié)的還有一些文職職位和銷售職位，以便對其進行綜合判斷。A公司應(yīng)完善其書面招聘規(guī)定。面試是員工招聘過程中篩選求職者最常用的方式，也是員工招聘中最重要的環(huán)節(jié)。A公司在對應(yīng)聘人員的能力進行考核之前會設(shè)定面試環(huán)節(jié)，由部門負責人根據(jù)其自身經(jīng)驗及崗位內(nèi)容進行專業(yè)考察，帶有很強的個人主觀色彩，結(jié)果不盡如人意。此外，絕大多數(shù)部門負責人在面試環(huán)節(jié)都過分的重視對員工資歷及離職原因的考察，真正涉領(lǐng)域的知識考核少之又少。A公司面試的人員組成也存在問題，僅僅是人力資源部門的參與是對面試考察不足夠充分的，人力資源部門可能關(guān)注的是個人曾經(jīng)的發(fā)展，而不是個人專業(yè)本身。4.4招聘效果評估機制缺失滿足企業(yè)人力需求，實現(xiàn)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，增強了企業(yè)競爭力，是有效的招聘。建立招聘有效性評價方法是企業(yè)積累招聘經(jīng)驗、提高招聘成功率和效率的有力措施。目前，A公司尚未建立與員工招聘管理有效性評價機制等，致使它意識不到自己的問題所在，不能從原招聘管理問題出發(fā)，改善不合理過程。所以招聘管理效果不好，但是不能繼續(xù)提高。根據(jù)表3-5可以看出，有如下兩方面：A公司不斷增加人力資源招聘投資，但是并未改善企業(yè)當前招聘的效率與效果。在企業(yè)發(fā)展過程中，由于缺乏有效的管理和激勵措施，員工往往會表現(xiàn)出工作積極性不高，主動性不夠強等特點。這個問題一般表現(xiàn)為不能及時錄用企業(yè)所需的人員，或者招聘人員的數(shù)量、質(zhì)量、水平以及結(jié)構(gòu)與企業(yè)不符等。部分新入職員工不穩(wěn)定，一些中高級技術(shù)人員和管理人員的短期離職也造成了大量獵頭費用的損失?？梢钥闯觯衅赋杀九c招聘效率不是正比的。耗時費力的招聘，并未能提高招聘效率，卻導致被動低效。那么，怎樣才能走出招聘誤區(qū)呢，把控招聘成本，提高招聘效率，已經(jīng)成為公司人力資源管理中的一項重要任務(wù)。在對A公司員工招聘管理時，招聘工作銜接不夠緊密，部門間的配合不夠密切，造成工作效率低，優(yōu)秀人才流失。此外，在一些招聘人員看來，有一種單純的“是”字，也就是說，優(yōu)秀的學習是一個“是”字。不管有沒有應(yīng)用，對高等教育、名校的追求，已經(jīng)成了招聘員工最為容易的事情、最樸素的思考與實踐。公司人力資源部負責人及高級管理人員不關(guān)注招聘效率原因，缺乏招聘結(jié)果、招聘成本、招聘方式等方面的考核。在實際工作中，這些招聘評估工作是企業(yè)對招聘結(jié)果與方法有效性的一種考驗，對節(jié)省招聘成本、提升招聘質(zhì)量、不斷完善與健全招聘體系均顯得尤為重要。所以如何將招聘評估落實到招聘系統(tǒng)當中，是企業(yè)人力資源管理工作中最重要的一部分。每一個企業(yè)都有人才缺口，但能不能招到一個完美符合公司需要的人，決定了一個企業(yè)人力資源的開發(fā)。上文提到招聘評估在人員招聘中占有重要地位。若忽略了招聘評估的意義，我們將無法確定在招聘過程中應(yīng)該支付和不應(yīng)該支付的費用，造成招工增多，一發(fā)不可收拾。另外，高效的招聘評估還應(yīng)該搜集新入職員工績效數(shù)據(jù)，分析他們的綜合能力，并以此為依據(jù)，對招聘方法以及招聘工作及時性進行了評價，旨在改進方法，完善招聘策略，或者對招聘資源進行重新組合等優(yōu)點。由此可見，對于招聘評估沒有給予應(yīng)有的重視與關(guān)注，這也是造成A公司當前招聘管理中出現(xiàn)問題的眾多因素之一。5A公司員工招聘問題產(chǎn)生的原因分析5.1人力資源管理觀念落后A公司的招聘工作存在招聘變動頻繁、招聘效果評價有效性不足等問題，導致后續(xù)招聘管理很難做出相應(yīng)調(diào)整和優(yōu)化。具體來說，主要是A公司領(lǐng)導層從觀念上對于人力資源管理缺乏足夠重視，仍停留在傳統(tǒng)的招聘管理層面。不難發(fā)現(xiàn)，A公司對于人資規(guī)劃投入的精力遠遠不夠，很少干預(yù)這方面的決策。當然，這一情況與企業(yè)處于持續(xù)擴張階段有一定關(guān)系，企業(yè)將工作中心向市場爭奪方面傾斜過多，導致人資戰(zhàn)略規(guī)劃很難受到重視。對于企業(yè)管理者而言，加大馬力生產(chǎn)更多產(chǎn)品、占據(jù)更多市場是首要的，自然對內(nèi)部團隊建設(shè)有所欠缺。調(diào)研結(jié)果表明，A公司在人、財、物方面對人資行政部給予的支持都遠遠不夠，企業(yè)高層也很少干預(yù)這方面的決策。正是A公司的這種傳統(tǒng)招聘管理觀念沒有得到轉(zhuǎn)變，使得公司的招聘管理很難有所突破。對企業(yè)來說，招聘管理只是為了找到人才填補職位空缺，卻忽略了長遠規(guī)劃企業(yè)管理的重要性。5.2招聘資源規(guī)劃不科學由于A公司各部門隨意向人資行政部提出各類招聘要求，缺少招聘規(guī)劃，導致企業(yè)的人力資源規(guī)劃極不合理。實際上，招聘管理涉及到前期策劃、中間選拔與錄用、最終的錄用評價等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，但具體內(nèi)容又有所側(cè)重。對于A公司的人資部門來說，首先要認清企業(yè)的當下現(xiàn)狀與今后發(fā)展趨勢，結(jié)合外部市場環(huán)境，明確企業(yè)在今后一段時間內(nèi)的人員需求，才能更好地為企業(yè)招攬最契合的人才，確保企業(yè)的人才儲備充足，增強企業(yè)對外部市場的風險抵抗能力，保障企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展。調(diào)研結(jié)果表明，近四成受訪者表示A公司在人資規(guī)劃上并不合理，二成受訪者表示該公司甚至沒有做出合理規(guī)劃。從企業(yè)長遠發(fā)展的角度考慮，招聘管理絕不是臨時起意，哪里出現(xiàn)職位空缺才想到招聘人才補充。反之，如果企業(yè)能夠事先做好規(guī)劃，不僅能夠保障企業(yè)不受缺人困擾，還能有效降低企業(yè)的招聘成本和培養(yǎng)員工的成本，也能降低企業(yè)的員工流失率。很顯然，A公司在招聘管理規(guī)劃方面表現(xiàn)并不出色，很難事先預(yù)測企業(yè)今后發(fā)展可能需要的專業(yè)人才，未能事先做好應(yīng)對措施，對于企業(yè)內(nèi)部用工需求和外部市場變化的了解情況遠遠不夠，導致企業(yè)內(nèi)部的人資計劃形同虛設(shè)。主要原因在于A公司領(lǐng)導層從觀念上對于人力資源管理缺乏足夠重視，人資規(guī)劃在方法、程序等方面尚不科學，對于實際生產(chǎn)工作不具指導作用，甚至脫離實際。另一方面，企業(yè)將工作中心向市場爭奪方面傾斜過多，導致人資戰(zhàn)略規(guī)劃很難受到重視，部分面試官甚至出現(xiàn)專業(yè)素養(yǎng)偏低等情況。5.3招聘工作隊伍建設(shè)不足A公司招聘過程中也暴露出崗位需求不明確、招聘環(huán)節(jié)專業(yè)度低等弊端，導致企業(yè)很難保質(zhì)保量的完成招聘任務(wù)。首先，A公司的人資行政部門員工較少，團隊力量較為薄弱，亟需后續(xù)補強。其次，人資行政部門在專業(yè)素養(yǎng)上表現(xiàn)得參差不齊，缺乏全面、系統(tǒng)的培訓。據(jù)實際了解，該公司目前僅有1人是專門對接招聘事務(wù)的。一旦涉及到大規(guī)模招聘，就需要動用其他部門員工，臨時充當面試官。該招聘專員也表示苦不堪言，招聘工作存在時間緊、任務(wù)重等特點，臨時讓其他部門員工充當面試官，又存在經(jīng)驗匱乏、專業(yè)素養(yǎng)低等問題，經(jīng)常出現(xiàn)力有不逮的情況，招聘壓力極大。另一方面，受資源和成本的局限，A企業(yè)面試人員專業(yè)培訓不到位，面試官缺乏專業(yè)能力以及甄選人才等也面臨一定的局限。對于招聘環(huán)節(jié)，如果面試官自身專業(yè)素養(yǎng)不達標，提問敷衍，很容易讓應(yīng)聘者對企業(yè)產(chǎn)生反感，自然難以招聘優(yōu)秀人才。另一方面，如果企業(yè)招聘管理缺乏必要的評價標準，僅憑面試官主觀臆斷去決定應(yīng)聘者能力，可能對企業(yè)與員工的適配度造成誤判，不僅會錯失優(yōu)秀人才，還可能讓企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失，甚至對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生消極影響。5.4招聘工作內(nèi)部溝通不暢A公司的招聘流程相對簡單，相關(guān)制度建設(shè)尚不健全，各部門溝通協(xié)調(diào)不暢通。常常是各個部門的崗位空缺時才向人資行政部門提出用人需求，后者臨時發(fā)布招聘公告，篩選合適人才。由于招聘工作缺乏預(yù)見性，往往存在時間緊、任務(wù)重等特點，最終招錄的員工很難契合空缺崗位。正是其他部門與人資行政部門的內(nèi)部溝通不暢，導致招聘管理工作很難實現(xiàn)系統(tǒng)化、規(guī)范化。一方面，該企業(yè)雖然在招聘簡介中清楚地指出崗位要求和任職條件，但是這些招聘條件通常都太單一了，還是太粗糙，招聘廣告難以清楚了解崗位對于人才的特定需求。其原因是A企業(yè)招聘準備階段的科學性不強、詳細工作崗位分析，多數(shù)情況下是用人部門的需要，人力資源部分在招聘廣告上直接刊登用人部門要求。另一方面，多數(shù)中小民營企業(yè)招工采用現(xiàn)招形式，招工時間緊、準備不足，相應(yīng)的招聘流程并不健全，可能出現(xiàn)新員工難以適配空缺崗位的情況，直接導致企業(yè)內(nèi)部的招聘成本白白浪費。實際上，當下已經(jīng)涌現(xiàn)出各種先進的測評方法與技術(shù)，能夠很好地幫助企業(yè)鑒別應(yīng)聘者的工作能力和性格特征等，一些測評方法與技術(shù)還是值得A公司引進和靈活運用。6提升A公司員工招聘的優(yōu)化對策6.1制定科學的招聘需求分析工作崗位分析就是對工作崗位信息進行搜集、整理與加工，它是人力資源管理的一項日常事務(wù)——工作崗位分析應(yīng)依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化進行動態(tài)調(diào)整，如方向、過程、戰(zhàn)略等。通常，工作分析收集關(guān)于：做什么、為什么做、由誰來做、何時做、何地做、為誰而做、怎樣做等信息；在這個過程中，A公司人力資源部門應(yīng)該下沉到各個具體部門，開展日常的工作分析、確定崗位職責及崗位需求。通過崗位描述將實際經(jīng)驗整理總結(jié)成管理文件，稱為崗位說明書。崗位說明書作為人力資源管理，也是員工招聘、培訓、績效管理等工作的依據(jù)。一般而言，職位描述的內(nèi)容主要包括職務(wù)情況（例如職位名稱、職位編號、部門、職級等）、職務(wù)描述（例如職位描述、職位范圍、職位目標、職位要求、工作環(huán)境等）、職位資格（年齡、知識要求、技能要求、性格特征等）等；這一具體要求A公司的人力資源部門提高自身業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)水平，用職業(yè)能力充實職位畫像，提升業(yè)務(wù)水平的前提是該公司人力資源部門的整合與提升。6.2采取多種甄選方式A公司當前的人員篩選工作主要分為篩選簡歷、非結(jié)構(gòu)化面試。所謂簡歷甄選即是指根據(jù)擬聘職位要求，根據(jù)求職者履歷中的個人素養(yǎng)，粗略甄選出合適職位的人才。它的有二個方面弊端，一是如果存在求職者數(shù)量較多的狀況，個人信息篩選的操作量也會相當大，二是如果求職者簡歷的具體內(nèi)容真假難辨，個人信息核查也會加大管理工作困難。非結(jié)構(gòu)化面試，因為面試問題不必須遵從具體的原則與框架，而面談?wù)咭部呻S意地和求職者談?wù)摬煌h題，并針對不同的求職者提問不同的提問。它的好處是，面談過程自然，更易于應(yīng)聘者打開心扉。它的主要弊端是表現(xiàn)形式較為多元，難以確定具體的評判標準，也無法衡量面談成果，嚴重影響面談效率。所以，建議A公司需要在簡歷甄選與非結(jié)構(gòu)化面試二個方面進一步優(yōu)化人員篩選方式。（1）提高簡歷篩選準確率。對公司人資行政部而言，甄選簡歷的工作相當復(fù)雜且困難。不少求職者希望獲得面談的機會，會加入不少有助于順利應(yīng)聘的錯誤信息，降低招聘專員甄別簡歷的效率。因此，在簡歷篩選上，建議可以從兩方面加以完善：一是加大對招聘技巧的，提高招聘專員簡歷篩選的能力，以掌握辨別簡歷真?zhèn)蔚囊恍┙?jīng)驗技巧；二是增加查閱檔案環(huán)節(jié)，通過查閱申請文書中的經(jīng)歷，能夠辨別部分實際經(jīng)歷，以此增加對應(yīng)聘者的認識。（2）完善面試環(huán)節(jié)：一是面試隊伍必須由企業(yè)人資行政部門、已提出職位招聘要求的業(yè)務(wù)部門等聯(lián)合組成，并開展系統(tǒng)的崗前技術(shù)培訓，以保證面試工作規(guī)范合理；二是，針對技術(shù)性較強的職位，應(yīng)在初試環(huán)節(jié)增加專門技術(shù)考核。要想完全改變傳統(tǒng)的非結(jié)構(gòu)化面試的隨意性，就需要針對各個職位的實際情況選用不同的面試形式面談。建議A公司針對各個階段的擬聘職位來選取不同的面談方法，例如普通員工、技術(shù)員工等職位，也可選擇結(jié)構(gòu)化面談、視頻面試、電話面談等方法；管理層職位，可以通過情景模擬、隨機考試和無領(lǐng)導小組討論的方式進行。同時，改進復(fù)試環(huán)節(jié)：復(fù)審環(huán)節(jié)的主力軍應(yīng)該是用人的職能部門，具體上應(yīng)該注重二個方面，一是重視應(yīng)聘者專業(yè)知識的評價，確定應(yīng)聘者符合職位所需要的專業(yè)知識，著重考核被試者是否符合擬聘職位所規(guī)定的職位資格和工作要求；二是由人資行政部門在復(fù)試環(huán)節(jié)介紹公司理念、發(fā)展概況，之后再與應(yīng)聘者介紹職位發(fā)展前景、薪資待遇等內(nèi)容。6.3制定全面的錄用決策開展人力資源管理及招聘規(guī)劃是企業(yè)后續(xù)經(jīng)營得以持續(xù)穩(wěn)定的重要保障，于企業(yè)長遠發(fā)展的重要性不言而喻。招聘規(guī)劃是確保企業(yè)不會因人員不斷變動或流動而缺乏人才的一項措施。以人力資源規(guī)劃與工作分析為依據(jù)。招聘政策的本質(zhì)是使企業(yè)能夠明確地確定填補中長期內(nèi)可能出現(xiàn)的空缺所需人員的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。制定招聘規(guī)劃時應(yīng)注意以下幾方面。人力資源部門要對組織招聘歷史資料及其影響因素進行細致分析，依據(jù)A公司的發(fā)展計劃、A公司的現(xiàn)實情況和招聘的特點，制定招聘方案和招聘戰(zhàn)略。需要人才的類型、現(xiàn)有人才市場能夠給予的數(shù)量、競爭對手、招供平衡都是公司應(yīng)該去進行考慮到的。招募計劃不能一成不變。A公司應(yīng)適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變，思考如何完善招聘及創(chuàng)新招聘方式。人力資源規(guī)劃及企業(yè)未來發(fā)展息息相關(guān)，只有領(lǐng)導重視這項工作，招聘工作才能更好地落實。在A公司的發(fā)展戰(zhàn)略中，首要在于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定需要的是什么樣的人才，最深切地感受到留住人才的最關(guān)鍵。即使A公司人才缺乏，但不能沒有原則地去追求人才。6.4建立有效的招聘評估機制招聘評估工作能有效提升企業(yè)招聘績效，還能節(jié)約招聘成本。建議A公司成立專門的招聘測評小組，對所有的招聘活動進行全程測評，并通過循環(huán)往復(fù)的評價和改善，逐步提高企業(yè)招聘工作效果。（1）確定評價內(nèi)容，一是確定評價目標。A公司的招聘評價，需要包括了人資行政部、業(yè)務(wù)部門、管理人員三個大部分人群，并分別設(shè)定了不同的評價目標。對人資行政部的重點評價目標是，該部門有沒有編制了符合企業(yè)發(fā)展策略的人力資源規(guī)劃，是否按時組織招聘工作有，招聘計劃是否完成，工作人員細節(jié)設(shè)置有沒有科學合理；對用人部門的重點評價目標是，該部門向人資行政部報告的職位需求量報表有沒有按時準確，員工有無積極主動地協(xié)助人資行政部的工作安排；對管理層的重點評價目標是，員工在決定職責方向時，是否思考過企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，以及有無所犯的方向性決策錯誤。二是具體評價范圍。針對A公司的招聘管理的評價，既需要涵蓋招聘過程、渠道、招聘團隊、招聘成本等幾個方面，還需要涵蓋制定招聘規(guī)劃、組織執(zhí)行、篩選、錄取等幾個環(huán)節(jié)。在設(shè)定招聘體系評價范圍時，要注重規(guī)范科學、全面詳盡。三是明確評估方式。建議A公司以查閱評分表、招聘記錄、業(yè)績評價表等資料，并輔以面談的方式。招聘評估可貫穿在整個招聘過程中，也可在招聘工作完成后加以跟進反饋。四是設(shè)定評估周期。建議A公司在設(shè)定評估周期時，注意根據(jù)招聘工作的頻次來設(shè)定，當招聘工作較為頻繁時，則評估周期就應(yīng)該縮短一點，例如每一個季度一次，如果用人狀況趨于穩(wěn)定、招聘工作頻次也較少時，則評估周期應(yīng)該適度